La Velocidad de la Confianza (2)
los demás depositan en nuestra capacidad de producir resultados en el futuro. En una ocasión, estuve trabajando con una persona que era honesta, tenía intenciones encomiables y contaba con magníficos talentos, pero por más que lo intentaba, no lograba que ocurriera nada. Formábamos parte de un equipo que trabajaba con arreglo a un sistema rotativo de liderazgo. Cuando se presentó una gran oportunidad y llegó el turno de que esta persona la aprovechara, me surgieron dudas —de hecho, les surgieron a todos los miembros del equipo— sobre si debía cedérsela a esa persona, porque no había logrado resultados. Al proyectar su trayectoria pasada en la estimación de su rendimiento futuro, no consideramos que pudiéramos confiar en que se recuperara para el equipo. Con el tiempo, a pesar de su talento, fue perdiendo cada vez más peso y acabó marchándose de la empresa. No obstante, cuando tienes a una persona o una empresa que se forja la reputación de obtener siempre resultados, la historia es bien distinta. Pensemos, simplemente, en el sector de la mensajería rápida hace muchos años, cuando la fiabilidad era buena, pero no al cien por cien. Entonces, llegó FedEx con la frase publicitaria: «¡Cuando de verdad tiene que estar ahí al día siguiente!». No sólo tenían la frase publicitaria, tenían el servicio que la respaldaba. Rindieron y, de forma sistemática, produjeron los resultados. Como afirmó el fundador de la empresa, Frederick Smith: «Pensamos que estábamos vendiendo el transporte de bienes; en realidad, estábamos vendiendo tranquilidad».3Como consecuencia de su rendimiento, ganaron credibilidad... y confianza... y negocio. Hoy en día, la gente prevé que FedEx realizará las entregas a tiempo porque ya han realizado entregas a tiempo, una y otra vez. Muchas empresas, como The Hartford, se sirven de su trayectoria para infundir confianza y tratar de conseguir nuevas cuotas de negocio. Incluso referencias publicitarias como «a su servicio desde hace más de cincuenta años» o «desde 1925» están pensadas para transmitir una trayectoria que inspire confianza. Sin embargo, una de las novedades más emocionantes de esta nueva economía global es el hecho de que una empresa relativamente nueva como JetBlue pueda forjarse
ápidamente un historial de éxito. JetBlue, que inició las operaciones en 2000, fue una de las pocas líneas aéreas estadounidenses que obtuvo beneficios durante el brusco descenso posterior a los atentados del 11 de septiembre y es reconocida por su servicio al cliente. De manera similar, la encuesta de reputación que realizó en 2006 el Wall Street journal consideró a Google, creada en 1999, la tercera marca más sólida de Estados Unidos.4 Ejemplos como éstos confirman el hecho de que, con resultados, es posible infundir confianza con mayor velocidad de lo que se cree. La experiencia de uno de los competidores de JetBlue, Continental Airlines, confirma otra cuestión: que, con resultados, también es posible recuperar la confianza más rápido de lo que se cree. Tras declararse en quiebra en 1991, Continental mejoró notablemente su rendimiento y logró ganar reconocimiento al obtener el mayor porcentaje de puntualidad en los vuelos y el menor porcentaje de maletas deterioradas.5Igualmente, también ganaron más premios J. D. Power por servicios al cliente que cualquier otra línea aérea. En 2005, la revista Fortune designó a Continental la línea aérea más admirada del mundo. En definitiva, ya se trate de recuperar confianza o infundirla primero, los resultados son lo que acaba convirtiendo a los cínicos. El impacto de los resultados en la confianza se deja ver en todos los ámbitos de la vida. Tengo un amigo que se iba de viaje unos días y tenía intención de dejar la casa a cargo de su hija adolescente y su amiga. Dijo que se sentía muy cómodo haciéndolo, pero confesó que nunca se le habría ocurrido hacer algo así cuando su hijo era adolescente. ¿Por qué? Tanto su hija como su hijo eran «buenos» chicos. Sin embargo, la hija tenía una trayectoria de madurez y responsabilidad; el hijo no. El grado de confianza que depositaba ese hombre en cada uno de sus hijos —y, por lo tanto, el grado de confianza que estaba dispuesto a ampliar— era una proyección del rendimiento pasado en los resultados íuturos.
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que, con resultados, es posible infundir confianza con mayor velocidad<br />
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<strong>La</strong> experiencia <strong>de</strong> uno <strong>de</strong> los competidores <strong>de</strong> JetBlue, Continental<br />
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En <strong>de</strong>finitiva, ya se trate <strong>de</strong> recuperar confianza o infundir<strong>la</strong> primero,<br />
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El impacto <strong>de</strong> los resultados en <strong>la</strong> confianza se <strong>de</strong>ja ver en todos<br />
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Dijo que se sentía muy cómodo haciéndolo, pero confesó que nunca<br />
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¿Por qué? Tanto su hija como su hijo eran «buenos» chicos. Sin embargo,<br />
<strong>la</strong> hija tenía una trayectoria <strong>de</strong> madurez y responsabilidad; el<br />
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