La Velocidad de la Confianza (2)

NÚCLEO 4: RESULTADOS
¿Cuál es su trayectoria?
No se puede crear una cultura con un elevado
nivel de confianza a no ser que la gente rinda.
C r a ig W e a t h e r u p ,
exdirector general de PepsiCo1
En diciembre de 1994 me pidieron que asumiera la presidencia y la
dirección general de Covey Leadership Center. En la primera semana,
mantuve una reunión difícil con el banco. La buena noticia era que la
empresa había creado valor para los clientes bastante bien, como demostraban
las cifras de crecimiento. La mala era que todavía no habíamos
resuelto el problema del modelo de negocio, como demostraba la
ausencia de beneficios y efectivo.
A pesar de un capital intelectual excelente, algunas personas fantásticas
y un crecimiento increíble, la empresa estaba en serios aprietos.
Llevábamos once años seguidos con un flujo de caja negativo. No
contábamos con capital externo, ni teníamos márgenes, ni tampoco
nada en el banco. Habíamos diferido al máximo las cuentas por pagar
y habíamos agotado por completo las líneas de crédito. La «ratio entre
deuda y valor neto inmovilizado» era de 223 a 1. Básicamente, nos estábamos
quedando fuera del negocio y la seguridad y confianza que
suscitábamos al banco era prácticamente nula. Nos pidieron que cumpliéramos
las garantías personales y estaban decidiendo si cerraban el
grifo o no.
Por suerte para nosotros, y para nuestros clientes, no lo hicieron.
Dos años y medio después de aquella reunión, implantamos un modelo
de negocio sostenible que nos permitió incrementar el valor de la
empresa de 2,4 a 160 millones de dólares. Aumentamos los beneficios
1.200%. Redujimos los días de las cuentas por cobrar de 87 a 48. Redu-