El método Lean Startup

estaba fracasando. Además, como David no había malgastado energía en relaciones públicas prematuras,
fue capaz de llevar a cabo su resolución sin vergüenza ni distracción.
El fracaso es un prerrequisito del aprendizaje. El problema con la noción de lanzar un producto y entonces ver
qué pasa es que el éxito está garantizado en ver qué pasa. Pero entonces, ¿qué? Cuando tienes un puñado de
consumidores obtienes cinco opciones sobre qué hacer a continuación. ¿A cuál deberías escuchar?
Los resultados de Votizen estaban bien, pero no eran lo bastante buenos. David sentía que, a pesar de que su
optimización estaba mejorando el comportamiento de los indicadores, no tendían hacia un modelo que
pudiera sostener el negocio. Pero como todos los buenos emprendedores no se rindió rápidamente. David
decidió pivotar y probar una nueva hipótesis. Un pivote requiere que se mantenga un pie anclado en lo que se
ha aprendido hasta el momento, mientras se hace un cambio fundamental en la estrategia para buscar un
mayor aprendizaje validado. En este caso, el contacto directo de David con los consumidores demostró ser
esencial. Había oído tres comentarios recurrentes en sus pruebas:
1. «Siempre he querido involucrarme más; esto lo hace mucho más fácil.»
2. «El hecho de que demuestres que soy un votante es importante.»
3. «No hay nadie aquí. ¿Qué sentido tiene volver?»[34]
David decidió llevar a cabo lo que yo llamo pivote de acercamiento, reenfocando el producto en algo que
previamente se consideraba un elemento de un todo global mayor. Piense en los comentarios de clientes
anteriores: a los consumidores les gustaba el concepto, les gustaba la tecnología del registro de votantes, pero
no estaban obteniendo valor de la parte de la red social del producto.
David decidió transformar Votizen en un producto llamado @2gov, una «plataforma de lobbying social». Más
que integrar a los consumidores en una red social cívica, @2gov les permitía contactar con sus representantes
electos rápida y fácilmente a través de las redes sociales existentes, como Twitter. El consumidor se atrae de
forma digital, pero @2gov traslada el contacto digital en forma de papel. Los miembros del Congreso reciben
como resultado las peticiones en una anticuada carta impresa. En otras palabras, @2gov traslada el mundo de
alta tecnología de sus consumidores al mundo de baja tecnología de los políticos.
@2gov tenía un conjunto ligeramente diferente de preguntas de acto de fe para responder. Aún dependía de
que los consumidores se registraran, de la verificación de su estatus de votante y de que hablasen del producto
a sus amigos, pero el modelo de crecimiento cambió. En lugar de confiar en un negocio dirigido por la atracción
de clientes («crecimiento pegajoso»), @2gov era más transaccional. La hipótesis de David era que los activistas
apasionados desearían pagar dinero para que @2gov facilitase el contacto en nombre de los votantes que se
preocupaban de estos asuntos.
El nuevo PMV de David requirió cuatro meses y otros 30.000 dólares. Ahora ya había gastado un total de
50.000 dólares y había trabajado durante doce meses. Pero los resultados de su siguiente ronda de pruebas
fueron espectaculares: tasa de registro del 42 %, activación del 83, retención del 21 y, en recomendación, un
aplastante 54 %. Sin embargo, el número de activistas que estaban dispuestos a pagar era menos del 1 %. El
valor de cada transacción distaba mucho de un negocio rentable sostenible, incluso después de que David lo
hubiera intentado todo para optimizarlo.
Antes de llegar al siguiente pivote de David, dese cuenta de cómo era capaz de demostrar el aprendizaje
validado de forma convincente. Esperaba que con este nuevo producto fuera capaz de mejorar sus indicadores
de acto de fe de forma espectacular, y lo hizo (véase la tabla de la página siguiente)