El método Lean Startup

David sabía que tenía que seguir con el proceso de desarrollo y prueba. Durante los tres meses siguientes
continuó optimizando, realizando split-test y refinando su lanzamiento. Habló con consumidores, realizó grupos
focales e hizo una cantidad incontable de A/B testing. Tal como se explicó en el capítulo 7, en un split-test se
ofrecen diferentes versiones de un producto a diversos consumidores al mismo tiempo. Observando los
cambios en el comportamiento entre los dos grupos, se pueden realizar inferencias sobre el impacto de las
diferentes variaciones. Como se muestra en la tabla siguiente, la tasa de recomendación aumentó hasta un 6 %
y la tasa de retención subió hasta el 8 %. David estaba desilusionado. Había invertido ocho meses y 20.000
dólares en crear un producto que no estaba dando vida al modelo de crecimiento que él deseaba.
Registro
Activación
Retención
Recomendación
Antes de la optimización
17 %
90 %
5 %
4 %
Tras la optimización
17 %
90 %
8 %
6 %
David se enfrentó al difícil reto de decidir si pivotar o perseverar. Ésta es una de las decisiones más duras a las
que se enfrenta un emprendedor. El objetivo de crear hitos de aprendizaje no es hacer las decisiones más
fáciles; es asegurar que hay datos relevantes disponibles cuando llega el momento de decidir.
Recuerde, en este punto David había tenido muchas conversaciones con consumidores. Tenía mucho
aprendizaje que podía usar para racionalizar el fracaso que había experimentado con su producto actual. Esto
es lo que hacen muchos emprendedores. En Silicon Valley, llamamos a esta experiencia quedarse atascado en
la tierra de los muertos vivientes. Sucede cuando una empresa ha alcanzado un éxito modesto, suficiente para
seguir viva, pero que no está a la altura de las expectativas de sus fundadores e inversores. Estas empresas son
una sangría de energía humana. Por lealtad, los empleados y los fundadores de la empresa no quieren
abandonar; sienten que el éxito puede estar a la vuelta de la esquina.
David tenía dos ventajas que le ayudaron a evitar este destino:
1. A pesar de haberse comprometido con una visión, había hecho todo lo posible para lanzar el producto
rápidamente e iterar. Así, se enfrentaba a la decisión depivotar o perseverar al cabo de ocho meses de
haber creado la empresa. Cuanto más dinero, tiempo y energía creativa se ha puesto en una idea, más duro
es pivotar. David lo había hecho bien para evitar esta trampa.
2. Al principio había identificado sus preguntas de acto de fe de forma explícita y, más importante, había
hecho predicciones cuantitativas sobre cada una de ellas.No habría sido difícil para él declarar el éxito de
forma retroactiva a partir de la empresa inicial. Al fin y al cabo, algunos de sus indicadores, como la
activación, estaban obteniendo buenos resultados. En términos de indicadores generales, como el uso
total, la empresa tenía un crecimiento positivo. Se debía a que David se había centrado en los indicadores
accionables para cada una de sus preguntas de acto de fe, por lo que fue capaz de aceptar que su empresa