El método Lean Startup

GRE,[32] así como cursos online de matemáticas e inglés para estudiantes entre séptimo y duodécimo
curso.[33]
Grockit sigue avanzando en este proceso, buscando mejoras continuas en cada cambio. Con más de veinte
empleados en su oficina de San Francisco, Grockit sigue operando con el mismo enfoque reflexivo y
disciplinado que ha sido su distintivo durante todo este tiempo. Han ayudado a casi un millón de estudiantes y
están seguros de que van a ayudar a algunos millones más.
El valor de las tres A
Estos ejemplos de Grockit demuestran cada una de las tres A de los indicadores: accionable, accesible y
auditable.
ACCIONABLE
Para que un informe se considere accionable, debe demostrar una clara relación de causa-efecto. De lo
contrario, es un indicador vanidoso. El informe que empezó a usar el equipo de Grockit para evaluar sus hitos
de aprendizaje dejó claro qué acciones eran necesarias para replicar los resultados.
En cambio, los indicadores vanidosos no consiguen cumplir este criterio. Tome el número de visitas a la web de
la empresa. Digamos que tuvo 40.000 visitas ese mes, un nuevo récord. ¿Qué necesitamos para recibir más
visitas? Bien, depende. ¿De dónde vienen estas visitas? ¿Se trata de 40.000 nuevos clientes o de un único
usuario con un navegador extremadamente activo? ¿Las visitas son el resultado de una nueva campaña de
marketing o de las relaciones públicas? ¿Qué es una visita, en cualquier caso? ¿Cuenta cada página del
navegador como una visita o todas las imágenes y multimedia cuentan también? Aquellos que han estado
sentados en una reunión debatiendo las unidades de medida de un informe reconocerán este problema.
Los indicadores vanidosos siembran el caos porque se ensañan con la debilidad de la mente humana. Según mi
experiencia, cuando las cifras aumentan, la gente cree que las mejoras provienen de sus acciones, de cualquier
cosa en la que estuvieran trabajando en ese momento. Por eso es tan frecuente tener una reunión en la que
los responsables de marketing creen que los números han mejorado gracias a un nuevo relaciones públicas o
un esfuerzo de marketing mientras que los ingenieros creen que las mejores cifras son el resultado de los
nuevos elementos que han añadido al producto. Encontrar qué pasa realmente es muy costoso, y por eso la
mayoría de directivos se limitan a seguir adelante y hacen todo lo que pueden a partir de su propia valoración,
partiendo de la base de su experiencia y de la inteligencia colectiva que hay en la sala.
Desgraciadamente, cuando las cifras caen, provocan una reacción muy diferente: es culpa de cualquier otro.
Así, la mayoría de los miembros de los equipos o de los departamentos viven en un mundo en el que su
departamento siempre hace mejor las cosas, pero su trabajo se ve saboteado por otros departamentos que no
se enteran. ¿Es de extrañar que estos departamentos desarrollen su propio lenguaje distintivo, jerga, cultura y
mecanismos de defensa en contra de los payasos que trabajan al otro lado del pasillo?
Los indicadores accionables son el antídoto a este problema. Cuando se entiende la relación causa-efecto, la
gente es capaz de aprender de sus propias acciones. Los humanos tienen un talento innato para aprender
cuando reciben una evaluación clara y objetiva.