El método Lean Startup

El split-testing también ayuda a los equipos a refinar su comprensión de lo que quieren y no quieren los
consumidores. El equipo de Grockit no dejaba de añadir nuevos elementos para que sus clientes interactuaran
entre ellos, con la esperanza de que esas herramientas de comunicación social incrementaran el valor del
producto. De forma inherente a estos esfuerzos estaba la creencia de que los clientes deseaban más
comunicación durante el estudio. Cuando el split-testing reveló que los elementos extras no cambiaban el
comportamiento del consumidor, esto convirtió esa creencia en una pregunta.
La pregunta inspiró al equipo para buscar una comprensión más profunda de lo que realmente querían los
clientes. Pensaron nuevas ideas para realizar experimentos de producto que pudieran tener un mayor impacto.
De hecho, muchas de estas ideas no eran nuevas. Simplemente las habían pasado por alto porque la empresa
se centraba en crear herramientas sociales. Como resultado, Grockit probó un modo de estudio intensivo
individual, completado con diferentes preguntas y juegos para cada nivel, de manera que los estudiantes
pudieran tener la opción de escoger entre estudiar solos o con otra gente. Igual que en la clase original de
Farbood, esto demostró ser extremadamente efectivo. Sin la disciplina del split-testing, quizá la empresa jamás
se hubiera dado cuenta de esto. De hecho, a lo largo del tiempo y de docenas de pruebas, quedó claro que la
clave para atraer a los estudiantes era ofrecerles una combinación de elementos sociales e individuales. Los
estudiantes preferían tener la opción de decidir cómo estudiar.
KANBAN
Siguiendo el principio del Lean manufacturing del kanban, o restricción de capacidad, Grockit cambió el
proceso de priorización de producto. Bajo este nuevo sistema, las historias de usuarios no se consideraban
completas hasta que no habían conducido al aprendizaje validado. Así, las historias podían catalogarse en
cuatro estadios de desarrollo: productos pendientes, productos activamente creados, productos acabados
(elemento completado desde un punto de vista técnico) o productos en proceso de validación. La validación se
definía como «saber si la historia era una buena idea para ser desarrollada en primer lugar». Esta validación
solía venir en forma de un split-test que mostraba un cambio en el comportamiento del consumidor, que
también podría incluirse en las entrevistas con los consumidores o los informes.
La regla del kanban sólo permite un número determinado de historias en cada uno de los cuatro estadios. A
medida que las historias pasan de un estadio a otro, se van rellenando los cubos. Cuando un cubo está lleno no
puede aceptar más historias. Sólo cuando una historia ha sido validada puede ser eliminada del tablero del
kanban. Si la validación fracasa y la historia resulta ser una mala idea, entonces el elemento relevante es
eliminado del producto (véase el cuadro siguiente).
Diagrama kanban de trabajo a medida que se progresa de etapa en etapa
(Cada cubo puede contener un máximo de tres proyectos al mismo tiempo.)
Pendientes
En curso
Acabados
Validados
A
D
F
B
E
C