El método Lean Startup

como, por ejemplo, las menciones de Grockit en la prensa? Cuando conocí al equipo, les hice esta simple
pregunta: «¿Cómo sabéis que las decisiones de priorización que está haciendo Farbood tienen sentido?».
Su respuesta: «Esto no es responsabilidad de nuestro departamento. Farbood toma las decisiones; nosotros
las ejecutamos».
En esa época, Grockit sólo se centraba en un segmento de clientes: los futuros estudiantes de facultades de
administración de empresas que se estaban preparando para el GMAT. El producto permitía a los estudiantes
participar en sesiones de estudio online con otros estudiantes que estaban preparando el mismo examen. El
producto funcionaba: los estudiantes que estudiaban a través de Grockit obtenían notas significativamente
más altas que antes. Pero el equipo de Grockit se enfrentaba a los mismos problemas que las startups más
antiguas: ¿cómo sabemos qué elementos priorizar? ¿Cómo podemos conseguir que se registren y paguen más
clientes? ¿Cómo podemos correr la voz sobre nuestro producto?
Le hice esta pregunta a Farbood: «¿Cuánta confianza tienes en que estás tomando las decisiones correctas en
términos del establecimiento de prioridades?». Como la mayoría de fundadores de startups, estaba analizando
los datos disponibles y extrayendo conclusiones a partir de ellos. Pero había mucho espacio para la
ambigüedad y la duda.
Farbood creía total y completamente en su visión, pero empezaba a preguntarse si su empresa iba por buen
camino para realizarla. El producto mejoraba cada día, pero Farbood quería asegurarse de que estas mejoras
eran importantes para los consumidores. Creo que tiene mucho mérito darse cuenta de esto. A diferencia de
muchos visionarios, que se aferran a toda costa a su visión original, Farbood deseaba poner a prueba su visión.
Farbood trabajó duro para mantener la creencia entre su equipo de que Grockit iba a triunfar. Estaba
preocupado por si la moral del equipo se debilitaría si alguien pensaba que la persona que dirigía el barco
dudaba sobre la dirección que había que seguir. El propio Farbood no estaba seguro de que su equipo adoptase
una verdadera cultura del aprendizaje. Al fin y al cabo, esto era parte de la gran lucha del desarrollo ágil: los
ingenieros acceden a adaptar el producto constantemente a los cambiantes requerimientos de los directivos,
pero no se responsabilizan de la calidad de estas decisiones.
El sistema ágil es un sistema de desarrollo eficiente desde el punto de vista de quienes desarrollan el producto.
Les permite centrarse en crear elementos y en el diseño técnico. Un intento de introducir la necesidad de
aprender en este proceso puede dañar la productividad.
(El Lean manufacturing tuvo problemas similares cuando se introdujo en las fábricas. Los directivos estaban
acostumbrados a centrarse en la tasa de utilización de cada máquina. Las fábricas estaban diseñadas para
mantener las máquinas trabajando al máximo todo el tiempo que fuera posible. Desde la perspectiva de la
máquina, esto es eficiente, pero desde el punto de vista de la productividad global de la fábrica a veces es muy
ineficiente. Como dicen en la teoría de sistemas, lo que optimiza una parte del sistema necesariamente debilita
el sistema en su conjunto.)
De lo que Farbood y su equipo no se daban cuenta era de que el progreso de Grockit se estaba midiendo con
indicadores vanidosos: el número total de clientes y el número total de preguntas respondidas. Esto era lo que
hacía que giraran las ruedas del equipo; estos indicadores daban al equipo la sensación de moverse hacia
adelante a pesar de que la empresa estaba haciendo pocos progresos. Lo interesante es lo cerca que estaba el
método que Farbood siguió de los aspectos superficiales de los hitos de aprendizaje del método Lean Startup:
lanzaron un producto inicial y establecieron algunos indicadores para el punto de partida. Llevaron a cabo
iteraciones relativamente cortas, cada una juzgada por su capacidad de mejorar los indicadores sobre los
consumidores.