El método Lean Startup

Hoy en día Grockit ofrece muchos productos educativos, pero al principio Farbood siguió un enfoque lean.
Grockit creó un producto mínimo viable, que era simplemente preparar un examen a través de WebEx, una
popular herramienta de conferencias online. No creó software ni nueva tecnología. Simplemente intentó llevar
su nuevo enfoque de enseñanza a los estudiantes a través de internet. La noticia de un nuevo tipo de tutor
privado se expandió rápidamente y, en pocos meses, Farbood estaba llevando a cabo una enseñanza online
decente, con unos ingresos mensuales de entre 10.000 y 15.000 dólares. Pero como muchos emprendedores
con ambición, Farbood no creó este PMV sólo para hacer directos. Tenía una visión de un tipo de enseñanza
más colaborativo y efectivo para estudiantes de todo tipo. Con ese impulso inicial, fue capaz de recaudar
fondos de algunos de los inversores más prestigiosos de Silicon Valley.
Cuando conocí a Farbood, su empresa ya estaba en el rápido camino hacia el éxito. Había recaudado fondos de
capital riesgo de inversores prestigiosos, había construido un equipo formidable y acababa de lograr un
impresionante debut en una de las competiciones de startups más famosas de Silicon Valley.
Estaban orientados a los procesos y eran muy disciplinados. Su desarrollo de producto seguía una versión
rigurosa de la metodología de desarrollo ágil conocida como programación extrema (descrita más abajo),
gracias a su asociación con una empresa de San Francisco llamada Pivotal Labs. Su primer producto fue acogido
por la prensa como un gran avance.
Sólo había un problema: no estaban viendo suficiente crecimiento en el uso del producto por parte de los
clientes. Grockit es un excelente caso de estudio, porque sus problemas no eran una cuestión de fracaso en la
ejecución o de disciplina.
Siguiendo la práctica ágil estándar, el trabajo de Grockit avanzaba a través de una serie de sprints o ciclos de
iteración de un mes. Para cada sprint, Farbood priorizaba el trabajo que había que hacer aquel mes escribiendo
una serie de «historias de usuario», una técnica del desarrollo ágil. En lugar de escribir una especificación para
una nueva característica descrita en términos técnicos, Farbood escribía una historia donde describía la
característica desde el punto de vista del consumidor. Esta historia ayudaba a mantener a los ingenieros
centrados en la perspectiva del cliente a lo largo del proceso de desarrollo.
Cada característica se expresaba en un lenguaje llano usando términos que todo el mundo pudiera entender,
tanto si tenía una formación técnica como si no. Siguiendo la práctica ágil estándar, Farbood era libre de volver
a priorizar estas historias en cualquier momento. A medida que iba descubriendo qué querían los
consumidores, podía modificar «los productos pendientes», la lista de historias que quedaban por crear. El
único límite a la capacidad para cambiar de dirección era que no podía interrumpir las tareas que se estuvieran
llevando a cabo. Afortunadamente, las historias se escribían de tal manera que el tamaño del lote de trabajo
(que se discutirá con más detalle en el capítulo 9) era sólo de un día o dos.
Este sistema se llama desarrollo ágil por una buena razón: los equipos que lo emplean son capaces de cambiar
de dirección rápidamente, ver sus pasos y tener una alta capacidad de respuesta a los cambios en los
requerimientos del propietario del producto (el director del proceso, en este caso Farbood, el responsable de
priorizar las historias).
¿Cómo se sentía el equipo al final de cada sprint? Habían entregado nuevos elementos del producto. Habían
obtenido feedback de sus clientes en forma de anécdotas y entrevistas que indicaban que, como mínimo, a
algunos clientes les habían gustado esos elementos. Siempre había una cierta cantidad de datos que
mostraban mejoras: quizá el número total de clientes estaba aumentando, el número de preguntas
respondidas por estudiante se incrementaba o el número de usuarios que repetían iba en aumento.
Sin embargo, noté que Farbood y su equipo seguían teniendo dudas sobre el progreso general de la empresa.
¿El incremento en sus cifras se debía a sus esfuerzos por desarrollar el producto? ¿O se debía a otros factores