El método Lean Startup

nuevas hipótesis que hay que probar, llevando a un posible pivote. Cada pivote desbloquea nuevas
oportunidades para más experimentación y el ciclo se repite. Cada vez repetimos este simple ritmo: establecer
el punto de partida, poner a punto el motor y tomar la decisión de pivotar o perseverar.
Optimización vs. aprendizaje
Ingenieros, diseñadores y comerciales están entrenados para optimizar. Por ejemplo, los vendedores tienen
experiencia en dividir las propuestas que hay que probar lanzando una oferta diferente a dos grupos de
consumidores similares, para medir las diferencias en las tasas de respuesta en ambos grupos. Los ingenieros,
por supuesto, están preparados para mejorar el rendimiento del producto, igual que los diseñadores son
buenos en facilitar el uso de los productos. Todas estas actividades en una organización tradicional bien
gestionada ofrecen un aumento del beneficio por un aumento en el esfuerzo. Siempre que se ejecute
correctamente el plan, el trabajo duro aporta resultados.
Sin embargo, estas herramientas para mejorar el producto no funcionan de la misma manera en las startups. Si
está construyendo algo equivocado, optimizar el producto o su comercialización no obtendrá resultados
significativos. Una startup debe medir su progreso con un listón más alto: la evidencia de que se puede crear un
negocio sostenible a partir de sus productos o servicios. Éste es un estándar que sólo se puede valorar si una
startup ha hecho predicciones claras y tangibles para el futuro.
En ausencia de estas predicciones, las decisiones sobre producto y estrategia son mucho más difíciles y
requieren mucho más tiempo. A menudo lo veo en mi actividad como consultor. Me han llamado muchas veces
para ayudar a una startup que siente que su equipo de ingenieros «no está trabajando lo suficientemente
duro». Cuando me reúno con estos equipos, siempre hay mejoras que implementar y yo les doy algunas
recomendaciones, pero el problema real no es la falta de talento, energía o esfuerzo. Ciclo tras ciclo, el equipo
trabaja duro, pero la empresa no ve resultados. Los directivos formados bajo el modelo tradicional extraen la
conclusión lógica: nuestro equipo no trabaja duro, no trabaja eficazmente o no trabaja eficientemente.
Así empieza el ciclo descendente: el equipo de desarrollo de producto intenta crear un producto según las
especificaciones que recibe de los creativos o de los directivos. Cuando no se obtienen buenos resultados, los
directivos asumen que la causa es alguna discrepancia entre lo que se planeó y lo que se ha creado e intentan
especificarlo con mayor detalle en la siguiente iteración. A medida que las especificaciones son cada vez más
detalladas, el proceso de planificación se ralentiza, la dimensión de los lotes aumenta y se retrasa el feedback.
Si una junta directiva o de directores financieros son también accionistas, los cambios en el personal no tardan
en producirse.
Años atrás, un equipo que vendía productos a grandes empresas de medios de comunicación me invitó a
ayudarles como consultor. Les preocupaba que los ingenieros no estuvieran trabajando duro. No obstante, la
culpa no era de los ingenieros, sino del proceso que la empresa usaba para tomar decisiones. Tenían clientes
pero no los conocían demasiado. Recibían un aluvión de peticiones de los consumidores, los comerciales y los
directivos. Cada nuevo indicio era una emergencia que había que analizar inmediatamente. Como resultado,
los proyectos a largo plazo se veían obstaculizados por constantes interrupciones. Incluso peor, el equipo no
tenía una idea clara de si los cambios que estaban haciendo eran importantes para los consumidores. A pesar
de los constantes ajustes y correcciones, los resultados del negocio eran mediocres.