El método Lean Startup

venderse a sí mismos a millones se vendían a uno. Y lo peor de todo, sus esfuerzos no parecían llevar a nada.
No tenían producto, ingresos significativos, bases de datos de recetas, ni siquiera una organización duradera.
Sin embargo, visto a través de las lentes del método Lean Startup, estaban haciendo progresos monumentales.
Cada semana aprendían más y más sobre lo necesario para hacer de su producto un éxito. Tras algunas
semanas estaban listos para otro cliente. Cada cliente que conseguían hacía más fácil obtener al siguiente,
porque FotT se centraba en la misma tienda, de manera que conocían sus productos y el tipo de personas que
compraban allí. Cada nuevo consumidor tenía el tratamiento de «conserje»: visitas personales a domicilio,
todo. Pero después de unos cuantos clientes más, la estructura para atenderles uno a uno empezó a aumentar.
Cuando los fundadores estaban demasiado ocupados para conseguir clientes adicionales, Manuel y su equipo
empezaron a invertir en la automatización en forma de desarrollo de producto. Cada iteración de su producto
mínimo viable les permitía ahorrar un poco más de tiempo y atender a algunos clientes más: la entrega de las
recetas y la lista de la compra vía e-mail en lugar de a domicilio, el análisis automático de lo que está de oferta
a través de un software en vez de hacerlo a mano y, finalmente, aceptar pagos online con tarjeta de crédito en
lugar de recibir cheques escritos a mano.
Al cabo de poco tiempo habían creado un servicio sustancial, primero para el área de Austin y finalmente para
todo el país. Pero durante el proceso, su equipo de desarrollo de producto siempre se centró en ampliar algo
que ya estaba funcionando en lugar de inventar algo que podría funcionar en el futuro. Como resultado, sus
esfuerzos de desarrollo supusieron mucho menos despilfarro de lo que es típico para una empresa de este tipo.
Es importante contrastar esto con el caso de un pequeño negocio en que la rutina es ver al director ejecutivo,
el fundador, el presidente y el propietario atendiendo a los clientes directamente, uno a uno. En el PMV
«conserje», este servicio personalizado no es el producto sino una actividad de aprendizaje diseñada para
probar las asunciones de acto de fe del modelo de crecimiento de la empresa. De hecho, un resultado común
de un PMV «conserje» es la invalidación del modelo de crecimiento propuesto por la empresa, dejando claro
que se necesita otro enfoque. Esto puede pasar incluso si el PMV es rentable para la empresa. Sin un modelo
de crecimiento formal, muchas empresas caen en la trampa de satisfacerse con un pequeño negocio rentable
cuando un pivote (un cambio en la estrategia) podría llevar a un crecimiento significativo. La única manera de
saberlo es haber probado sistemáticamente el modelo de crecimiento con clientes reales.
No prestar atención a las ocho personas que hay detrás de la
cortina
Max Ventilla y Damon Horowith son dos expertos en programación que tenían la visión de construir un nuevo
software de búsqueda diseñado para responder al tipo de preguntas que ofuscan a las empresas de vanguardia
como Google. ¿Google ofuscado? Piense en ello. Google y empresas parecidas sobresalen para responder a
preguntas factuales: «¿Cuál es la montaña más alta del mundo?», «¿Quién fue el presidente número 23 de
Estados Unidos?». Pero para preguntas más subjetivas, Google tiene dificultades. Pregunte: «¿Cuál es un buen
sitio en mi ciudad para ir a tomar algo después del partido?» y la tecnología fallará. Lo interesante de estas
dudas es que son relativamente fáciles de responder para una persona. Imagine que está en una fiesta rodeado
de amigos. ¿Cuál sería la probabilidad de obtener una muy buena respuesta a su pregunta subjetiva? Casi
seguro que la obtendría. A diferencia de las preguntas factuales, puesto que estas preguntas subjetivas no
tienen una única respuesta correcta, la tecnología actual no consigue responderlas. Este tipo de preguntas
necesitan que una persona las responda; lo que se busca es su experiencia personal, su gusto y valoración.