El método Lean Startup
desarrollo de producto sobrestiman la cantidad de elementos que requiere un PMV. Cuando se dude, hay que simplificar. Por ejemplo, considere un servicio que se vende con un mes de prueba gratis. Antes de que el consumidor pueda usar el servicio, tiene que apuntarse para la prueba. Entonces, una asunción obvia del modelo de negocio es que los consumidores se apuntarán para la prueba gratis cuando tengan cierta cantidad de información sobre el servicio. Una pregunta fundamental que hay que considerar es si los consumidores se apuntarán para la prueba gratis dado un cierto número de elementos que ofrece el producto (hipótesis del valor). En algún lugar del modelo de negocio, probablemente enterrado en alguna casilla de una hoja de cálculo, se especifica el «porcentaje de consumidores que verán la oferta de prueba gratis y se apuntarán». Quizá en nuestras proyecciones digamos que este porcentaje debería ser del 10 %. Si lo piensa, es una pregunta de acto de fe. Debería estar escrito en letras gigantes, en negrita y en color rojo, en algún sitio visible: ASUMIMOS QUE UN 10 % DE LOS CONSUMIDORES SE APUNTARÁN. La mayoría de los emprendedores se plantean una pregunta como ésta al crear el producto y después comprueban cómo reaccionan los consumidores. Yo considero que este planteamiento se está haciendo al revés, puesto que puede provocar un gran despilfarro. En primer lugar, si se está creando algo que nadie quiere, todo el ejercicio sería un gasto de tiempo y dinero que se podría haber evitado. Si los consumidores no se apuntan para hacer la prueba gratis, jamás podrán probar las asombrosas características del producto que les está esperando. Incluso si se apuntan, hay muchas oportunidades para el despilfarro. Por ejemplo, ¿cuántos elementos son necesarios para atraer a los primeros usuarios? Cada elemento extra es una forma de despilfarro y, si se retrasa la prueba por estos elementos extras, se genera un enorme coste potencial en términos de aprendizaje y ciclo de tiempo. La lección del PMV es que cualquier trabajo adicional más allá del que se requiere para empezar a aprender es un despilfarro, independientemente de lo importante que pareciera en ese momento. Para demostrarlo, compartiré diversas técnicas de PMV de Lean Startups reales. En cada caso, verá cómo los emprendedores evitan la tentación de sobrecrear y sobreprometer. El producto mínimo viable en vídeo Drew Houson es el director ejecutivo de Dropbox, una empresa de Silicon Valley que desarrolla una herramienta para compartir archivos de una forma extremadamente fácil de usar. Instale su aplicación, y en el escritorio de su ordenador le aparecerá una carpeta de Dropbox . Cualquier cosa que arrastre hasta esa carpeta automáticamente se descarga en el servidor de Dropbox e inmediatamente es replicada en todos sus ordenadores y dispositivos. El equipo fundador estaba formado por ingenieros, puesto que el producto requería una importante habilidad técnica para ser creado. Requería, por ejemplo, la integración con una variedad de plataformas de ordenadores y sistemas operativos: Windows, Macintosh, iPhone, Android, etc. Cada una de estas implementaciones se produce a un nivel profundo del sistema y requiere know-how especializado para que la experiencia del usuario
sea excepcional. De hecho, una de las mayores ventajas competitivas de Dropbox es que el producto funciona de forma tan perfecta que la competencia se esfuerza por emularlo. Éste no es el tipo de gente en que uno piensa cuando se imagina a un genio del marketing. De hecho, ninguno había tenido antes un trabajo relacionado con el marketing. Les respaldaban capitalistas de riesgo importantes y se podría haber esperado de ellos que aplicaran las ideas estándares de ingeniería en la construcción de su negocio: constrúyalo y vendrán. Pero Dropbox hizo algo diferente. Además de sus esfuerzos de desarrollo de producto, los fundadores querían feedback de sus clientes sobre qué es lo que realmente les preocupaba. En particular, Dropbox necesitaba probar su pregunta de acto de fe: si podemos proporcionar una experiencia superior a los consumidores, ¿la gente le dará una oportunidad a nuestro producto? Creían de forma correcta —tal como se demostró— que la sincronización de archivos era un problema que la mayoría de gente no sabía que tenía. Cuando experimentas la solución, piensas cómo podías vivir antes sin ella. Éste no es el tipo de pregunta que se puede formular o esperar que se responda en un grupo focal. Los consumidores suelen no saber lo que quieren, y a menudo tenían dificultades para entender Dropbox cuando les explicaban el concepto. Houson aprendió esto de la forma más dura cuando intentaba recaudar fondos de capital riesgo. Reunión tras reunión, los inversores explicaban que este espacio del mercado ya estaba lleno de otros productos, que ninguno parecía haber ganado demasiado dinero y que el problema no era muy importante. Drew les preguntaba: «¿Ha probado personalmente los demás productos?». Cuando decían que sí, él les preguntaba: «¿Le pareció que funcionaban perfectamente?». La respuesta era casi siempre que no. Aun así, reunión tras reunión, los capitalistas de riesgo no podían imaginarse un mundo acorde con la visión de Drew. Éste, en cambio, creía que si el software «funcionaba como si fuera magia», los consumidores acudirían en masa a comprarlo. El reto era su imposibilidad de mostrar el funcionamiento del software con un prototipo. El producto requería que se superaran obstáculos técnicos significativos; también tenía un componente de servicio online que requería alta confianza y disponibilidad. Para evitar el riesgo de levantarse después de años de desarrollo con un producto que nadie quería, Drew hizo algo inesperadamente fácil: presentó un vídeo. El vídeo es banal, una simple demostración de tres minutos de cómo se suponía que iba a funcionar la tecnología, pero estaba enfocado a la comunidad de primeros usuarios tecnológicos. Drew narra el vídeo personalmente y, a medida que habla, el espectador ve su pantalla. Mientras él describe los tipos de ficheros que querría sincronizar, el espectador puede ver su ratón manipulando su ordenador. Por supuesto, si se presta atención, uno se da cuenta de que los ficheros que él está moviendo están llenos de bromas y referencias humorísticas que hacen gracia a esta comunidad de primeros usuarios. Drew contaba: «Llevó a centenares de miles de personas a nuestra web. Nuestra lista de espera fue de 5.000 a 75.000 personas en una noche. Nos lanzó totalmente». Hoy, Dropbox es una de las empresas más populares de Silicon Valley y se rumorea que está valorada en más de mil millones de dólares.[17] En este caso, el vídeo era un producto mínimo viable. El PMV validó la asunción de acto de fe de Drew de que los consumidores querían el producto que estaba desarrollando no porque ellos se lo dijeran en un grupo focal o porque habían hecho una analogía esperanzadora con otra empresa, sino porque se registraron. El producto mínimo viable «conserje»
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sea excepcional. De hecho, una de las mayores ventajas competitivas de Dropbox es que el producto funciona<br />
de forma tan perfecta que la competencia se esfuerza por emularlo.<br />
Éste no es el tipo de gente en que uno piensa cuando se imagina a un genio del marketing. De hecho, ninguno<br />
había tenido antes un trabajo relacionado con el marketing. Les respaldaban capitalistas de riesgo importantes<br />
y se podría haber esperado de ellos que aplicaran las ideas estándares de ingeniería en la construcción de su<br />
negocio: constrúyalo y vendrán. Pero Dropbox hizo algo diferente.<br />
Además de sus esfuerzos de desarrollo de producto, los fundadores querían feedback de sus clientes sobre qué<br />
es lo que realmente les preocupaba. En particular, Dropbox necesitaba probar su pregunta de acto de fe: si<br />
podemos proporcionar una experiencia superior a los consumidores, ¿la gente le dará una oportunidad a<br />
nuestro producto? Creían de forma correcta —tal como se demostró— que la sincronización de archivos era un<br />
problema que la mayoría de gente no sabía que tenía. Cuando experimentas la solución, piensas cómo podías<br />
vivir antes sin ella.<br />
Éste no es el tipo de pregunta que se puede formular o esperar que se responda en un grupo focal. Los<br />
consumidores suelen no saber lo que quieren, y a menudo tenían dificultades para entender Dropbox cuando<br />
les explicaban el concepto. Houson aprendió esto de la forma más dura cuando intentaba recaudar fondos de<br />
capital riesgo. Reunión tras reunión, los inversores explicaban que este espacio del mercado ya estaba lleno de<br />
otros productos, que ninguno parecía haber ganado demasiado dinero y que el problema no era muy<br />
importante. Drew les preguntaba: «¿Ha probado personalmente los demás productos?». Cuando decían que sí,<br />
él les preguntaba: «¿Le pareció que funcionaban perfectamente?». La respuesta era casi siempre que no. Aun<br />
así, reunión tras reunión, los capitalistas de riesgo no podían imaginarse un mundo acorde con la visión de<br />
Drew. Éste, en cambio, creía que si el software «funcionaba como si fuera magia», los consumidores acudirían<br />
en masa a comprarlo.<br />
<strong>El</strong> reto era su imposibilidad de mostrar el funcionamiento del software con un prototipo. <strong>El</strong> producto requería<br />
que se superaran obstáculos técnicos significativos; también tenía un componente de servicio online que<br />
requería alta confianza y disponibilidad. Para evitar el riesgo de levantarse después de años de desarrollo con<br />
un producto que nadie quería, Drew hizo algo inesperadamente fácil: presentó un vídeo.<br />
<strong>El</strong> vídeo es banal, una simple demostración de tres minutos de cómo se suponía que iba a funcionar la<br />
tecnología, pero estaba enfocado a la comunidad de primeros usuarios tecnológicos. Drew narra el vídeo<br />
personalmente y, a medida que habla, el espectador ve su pantalla. Mientras él describe los tipos de ficheros<br />
que querría sincronizar, el espectador puede ver su ratón manipulando su ordenador. Por supuesto, si se<br />
presta atención, uno se da cuenta de que los ficheros que él está moviendo están llenos de bromas y<br />
referencias humorísticas que hacen gracia a esta comunidad de primeros usuarios. Drew contaba: «Llevó a<br />
centenares de miles de personas a nuestra web. Nuestra lista de espera fue de 5.000 a 75.000 personas en una<br />
noche. Nos lanzó totalmente». Hoy, Dropbox es una de las empresas más populares de Silicon Valley y se<br />
rumorea que está valorada en más de mil millones de dólares.[17]<br />
En este caso, el vídeo era un producto mínimo viable. <strong>El</strong> PMV validó la asunción de acto de fe de Drew de que<br />
los consumidores querían el producto que estaba desarrollando no porque ellos se lo dijeran en un grupo focal<br />
o porque habían hecho una analogía esperanzadora con otra empresa, sino porque se registraron.<br />
<strong>El</strong> producto mínimo viable «conserje»