El método Lean Startup

Para demostrarlo, echemos un vistazo al desarrollo del modelo de minicaravana Sienna de Toyota para el año
2004. En Toyota, al director responsable del diseño y desarrollo de un nuevo modelo se le llama ingeniero jefe.
Es un directivo multifuncional que supervisa todo el proceso, desde la conceptualización hasta la producción. El
Sienna de 2004 fue asignado a Yuji Yokoya, que tenía muy poca experiencia en Norteamérica, el principal
mercado del Sienna. Para descubrir cómo mejorar la minicaravana, propuso una estrategia audaz: un viaje por
carretera por los cincuenta Estados de Estados Unidos, las trece provincias y territorios de Canadá y todo
México. En total hizo más de 85.000 kilómetros. En pueblos pequeños y en grandes ciudades, Yokoya alquilaba
el modelo actual de Sienna, para conducir todavía más y hablar y observar a los consumidores reales. A partir
de estas observaciones de primera mano, Yokoya era capaz de empezar a probar sus asunciones básicas sobre
qué es lo que los consumidores norteamericanos esperaban de una minicaravana.
Es habitual pensar que vender a los consumidores es más fácil que vender a las empresas, puesto que los
consumidores no tienen la complejidad que entrañan los múltiples departamentos y la gran cantidad de gente
diferente con diversos roles en el proceso de compra. Yokoya descubrió que eso no era verdad en el caso de
sus consumidores: «Los padres y los abuelos son los propietarios de la minicaravana. Pero son los niños
quienes la gobiernan. Son los niños quienes ocupan los dos tercios de la parte trasera del vehículo. Y los niños
son los más críticos, y los que más aprecian su entorno. Si aprendí algo en mis viajes, fue que el nuevo Sienna
necesitaría las súplicas de los niños».[7] Identificar estas asunciones contribuyó a dirigir el desarrollo del coche.
Por ejemplo, Yokoya dedicó una cantidad inusual del presupuesto de desarrollo del Sienna a elementos de
confort del interior, cruciales para un viaje familiar por carretera (este tipo de viajes son mucho más habituales
en Estados Unidos que en Japón).
Los resultados fueron impresionantes; la cuota de mercado del Sienna aumentó de forma espectacular. Las
ventas del modelo de 2004 fueron un 60 % mayores que las del modelo de 2003. Por supuesto, un producto
como el Sienna es el clásico ejemplo de innovación sostenible, del tipo en que Toyota, una de las empresas
consolidadas mejor gestionadas del mundo, sobresale. Los emprendedores se enfrentan a un conjunto de retos
porque operan con mayor incertidumbre. Mientras que una empresa que trabaja con la innovación sostenible
sabe quiénes son y dónde están sus clientes para usar el genchi gembutsu para descubrir qué es lo que quieren,
el primer contacto de una startup con sus primeros clientes potenciales revela qué asunciones han de ser
probadas con más urgencia.
Salir del edificio
Los números nos cuentan una historia convincente, pero siempre recuerdo a los emprendedores que los
números también son personas. No importa cuántos intermediarios haya entre una empresa y sus
consumidores; al final, los consumidores son individuos que respiran, piensan y compran. Su comportamiento
es medible y alterable. Incluso cuando uno vende a grandes instituciones, como en el caso del modelo de
negocio a negocio, ayuda recordar que estos negocios están hechos de personas. Todos los modelos de ventas
con éxito dependen de desglosar la visión monolítica de las organizaciones en la disparatada gente que las
compone.
Tal como Steve Blank ha estado enseñando a los emprendedores durante años, los hechos que necesitamos
deducir sobre los consumidores, mercados, suministradores y canales sólo se producen «fuera del edificio». Las
startups necesitan un contacto extensivo con los consumidores potenciales para entenderles y, por lo tanto, es
necesario levantarse de la silla e ir a conocerles.