El método Lean Startup

VALOR Y CRECIMIENTO
Tal como hemos visto en la historia de Facebook, hay dos actos de fe que están por encima de los demás: la
hipótesis de creación de valor y la hipótesis de crecimiento. El primer paso para entender un producto o
servicio es descubrir si es creador o destructor de valor. Uso el lenguaje económico al hablar de valor en lugar
de beneficio, puesto que también son emprendedores quienes inician empresas sociales sin ánimo de lucro
que entrañan riesgo, las startups del sector público y los agentes de cambio interno que no juzgan su éxito
solamente a través del beneficio. Es incluso más complicado; hay muchas organizaciones que son muy
rentables a corto plazo pero que al final son destructoras de valor, como por ejemplo los organizadores de
esquemas de Ponzi, o las empresas fraudulentas o mal gestionadas (como Enron o Lehman Brothers).
Algo similar ocurre con el crecimiento. Igual que con el valor, es esencial que los emprendedores entiendan las
causas que hay detrás del crecimiento de una startup. Hay muchos tipos de crecimiento que son destructores
de valor que deberían evitarse. Un ejemplo sería una empresa que crece continuamente a través de la
obtención de capital de los inversores y que gasta mucho en publicidad, pero que no desarrolla un producto
creador de valor.
Este tipo de negocios está llevando a cabo lo que yo llamo el teatro del éxito, usando la apariencia de
crecimiento para hacer que parezca que tienen éxito. Uno de los objetivos de la contabilidad de la innovación,
que se discute con profundidad en el capítulo 7, es contribuir a diferenciar estas falsas startups de los
verdaderos innovadores. La contabilidad tradicional juzga las nuevas empresas con los mismos estándares que
usa con las empresas consolidadas, pero estos indicadores no son predicciones fiables de las perspectivas
futuras de una startup. Piense en empresas como Amazon.com, que acumularon grandes pérdidas en su
camino hasta alcanzar un gran éxito.
Igual que su contraparte tradicional, la contabilidad de la innovación requiere que una startup tenga y
mantenga un modelo financiero cuantitativo que pueda usarse para evaluar rigurosamente el progreso. Sin
embargo, en las primeras etapas de una startup, no hay suficientes datos para hacer una conjetura sólida sobre
cómo debe ser este modelo. Los primeros planes estratégicos de una startup probablemente se basan en
corazonadas o intuiciones, y esto es algo bueno. Para traducir estos instintos en datos, los emprendedores
deben, como en la famosa frase de Steve Blank, «salir del edificio» y empezar a aprender.
Genchi gembutsu
La importancia de basar las decisiones estratégicas en el conocimiento de primera mano de los clientes es uno
de los principios básicos subyacentes en el sistema de producción de Toyota. En la empresa nipona, esto se
conoce con el término japonés genchi gembutsu, una de las expresiones más importantes del vocabulario del
Lean manufacturing. En español, suele traducirse como la directiva de «ir al lugar del problema y verlo por
nosotros mismos». Así las decisiones de negocio pueden basarse en un conocimiento de primera mano. Jeffrey
Liker, que ha documentado ampliamente el Toyota Way, lo explica así:
En mis entrevistas en Toyota, cuando preguntaba qué distingue el Toyota Way de los demás enfoques de management, la respuesta
más habitual era genchi gembutsu, tanto si estaba en el departamento de producción, desarrollo de producto, ventas, distribución o
relaciones públicas. No puedes estar seguro de que realmente entiendes cualquier parte del problema del negocio a menos que
vayas y lo veas de primera mano. Es inaceptable dar nada por supuesto o confiar en los informes de otros.[6]