El método Lean Startup

sondeo para saber su opinión, pero esto no sería demasiado preciso porque la mayoría de la gente tiene
dificultades para valorar objetivamente sus sentimientos.
Los experimentos proporcionan una evaluación más precisa. ¿Qué podríamos ver en directo que pudiera
servirnos como una aproximación del valor que obtienen los participantes con el voluntariado? Podríamos
crear oportunidades para que un pequeño número de trabajadores llevaran a cabo alguna actividad voluntaria
y mirar la tasa de retención[14] de estos trabajadores. ¿Cuántos vuelven a apuntarse como voluntarios?
Cuando un trabajador invierte su tiempo y dedicación a este programa voluntariamente, nos indica que lo
encuentra valioso.
Para la hipótesis del crecimiento, que prueba cómo los nuevos clientes descubren un producto o servicio, se
puede hacer un análisis similar. Cuando ya se ha creado el programa y está funcionando, ¿cómo se expande
entre los trabajadores, desde los primeros participantes hasta la adopción masiva por parte de toda la
empresa? Probablemente, este programa se expandiría mediante un crecimiento viral. Si es así, el indicador
más importante que hay que medir es el comportamiento:
¿los primeros participantes difundirán activamente el programa a los otros empleados?
En este caso, un experimento simple consistiría en tomar un número muy pequeño, una docena, de los
empleados más antiguos y darles la excepcional oportunidad de convertirse en voluntarios. Como la hipótesis
de Caroline es que los empleados estarían motivados por su deseo de vivir la experiencia del compromiso
histórico de HP con los servicios a la comunidad, el experimento tendría como objetivo empleados que
sintieran una mayor sensación de desconexión entre su rutina diaria y los valores de la empresa. La cuestión no
es encontrar al consumidor medio sino encontrar a los primeros usuarios: los consumidores que sienten una
mayor necesidad de usar el producto. Estos consumidores tienden a perdonar los errores y están dispuestos a
proporcionar feedback.
A continuación, usando una técnica que yo llamo el producto mínimo viable «conserje» (descrito en el capítulo
6), Caroline podría asegurarse de que los primeros participantes tuvieran una experiencia tan buena como
fuera posible, completamente fiel a su percepción. Por el contrario, con un grupo focal, su objetivo sería medir
lo que, de hecho, ya hicieron sus consumidores. Por ejemplo, ¿cuántos de los primeros voluntarios terminaron
sus asignaciones de trabajos voluntarios? ¿Cuántos hicieron de voluntarios una segunda vez? ¿Cuántos quieren
reclutar a un compañero para participar en la siguiente actividad voluntaria?
Experimentos adicionales pueden ampliar este primer feedback y aprendizaje. Por ejemplo, si el modelo de
crecimiento requiere que un determinado porcentaje de participantes compartan sus experiencias con
compañeros y fomenten su participación, el grado en que esto se produce se puede probar con una pequeña
muestra de gente. Si diez personas terminan el primer experimento, ¿cuántos esperamos que repitan la
experiencia? Si se les pide que recluten a un colega, ¿cuántos esperamos que lo hagan? Recuerde que se
supone que, como son los primeros en participar, forman parte del tipo de consumidor que esperamos que
gane más con el programa (los primeros usuarios).
En otras palabras, ¿qué pasa si los primeros que participan no quieren repetir la experiencia? Sería un
resultado significativo muy negativo. Si las cifras de estos primeros experimentos no son prometedoras, hay un
problema con la estrategia. Esto no significa que sea el momento de abandonar; al contrario, quiere decir que
debe obtener un feedback cualitativo sobre cómo mejorar el programa. Aquí es donde este tipo de
experimentación tiene una ventaja sobre la investigación de mercado tradicional. No debemos encargar un
informe ni encontrar a otra gente a la que entrevistar. Ya tenemos mucha gente con quien hablar, y sabemos
cuál va a ser su comportamiento: los participantes en el experimento inicial.