El método Lean Startup

Y entonces, ¡no pasó nada! Resultó que nuestros miedos eran infundados, porque nadie probó nuestro
producto. Al principio me sentí aliviado, porque al menos nadie había descubierto lo malo que era, pero pronto
esto nos produjo una gran frustración. Después de las horas que habíamos invertido en discutir sobre qué
elementos incluir y qué errores arreglar, nuestra propuesta estaba tan desencaminada que los clientes ni
siquiera lo probaban y, por lo tanto, no llegaban a descubrir lo malas que eran nuestras elecciones sobre el
diseño. Los consumidores no se descargaban nuestro producto.
A lo largo de las siguientes semanas y meses, trabajamos en mejorar nuestro producto. Conseguimos un flujo
constante de clientes a través del registro online y el proceso de descarga. Tratamos a cada cliente diario como
un boletín de notas de la nueva marca que nos permitía saber qué tal lo estábamos haciendo. Finalmente
descubrimos cómo cambiar el posicionamiento del producto para que los consumidores, como mínimo, se lo
descargasen. Constantemente estábamos haciendo mejoras en la versión esencial del producto, arreglando los
errores de programación e introduciendo nuevos cambios. Sin embargo, a pesar de nuestros esfuerzos, sólo
pudimos convencer a un número penosamente pequeño de gente para comprar el producto.
Visto en retrospectiva, una buena decisión que tomamos fue establecer objetivos claros sobre ingresos para
esa primera época. En el primer mes pretendíamos obtener unos ingresos totales de 300 dólares y casi lo
conseguimos. Pedimos (bien, rogamos) a muchos amigos y familiares que compraran el producto. Cada mes se
iba incrementando nuestro objetivo de ingresos, al principio hasta 350 y después hasta 400 dólares. A medida
que subía nuestro objetivo, las discusiones fueron en aumento. Pronto nos quedamos sin amigos ni familiares a
quienes convencer; nuestra frustración se incrementó. Estábamos mejorando el producto día a día, pero el
comportamiento de los consumidores no cambió: todavía no querían probarlo.
Nuestro fracaso en los números nos empujó a acelerar los esfuerzos para llevar a los clientes a nuestra oficina
con el objetivo de realizar entrevistas personales y pruebas de facilidad de uso. Los objetivos cuantitativos nos
dieron la motivación necesaria para hacer indagaciones cualitativas y nos mostraron qué preguntas debíamos
formular. Es una pauta que veremos a lo largo de este libro.
Desearía poder decir que yo fui uno de los que se dio cuenta de nuestro error y sugirió la solución, pero no es
verdad: yo fui el último en admitir nuestro problema. En resumen, todo nuestro análisis estratégico del
mercado era erróneo. Nos dimos cuenta de ello empíricamente, a través de la experimentación, más que a
través de grupos focales o investigación de mercado. Los consumidores no nos podían decir qué querían; la
mayoría, al fin y al cabo, jamás había oído hablar de avatares en 3D. En cambio, podían darnos la respuesta a
través de sus acciones o inacciones a medida que intentábamos mejorar el producto.
HABLANDO CON LOS CLIENTES
Desesperados, decidimos hablar con algunos clientes potenciales. Los llevamos a nuestra oficina y les dijimos:
«Pruebe este nuevo producto, se llama IMVU». Si era un adolescente, un usuario de mensajería instantánea o
un usuario de las nuevas tecnologías, él o ella se sentía atraído por nuestra propuesta. En cambio, si era una
persona tecnológicamente conservadora la respuesta era: «Bien, ¿qué quiere que haga?». No llegábamos a
ninguna parte con el grupo de gente conservadora; pensaban que IMVU era demasiado raro.
Imagínese a una chica de diecisiete años sentada con nosotros mirando este producto. Escoge su avatar y dice:
«Esto es realmente divertido». Modifica su avatar, decidiendo qué aspecto va a tener. Entonces le decimos: