El método Lean Startup

Desgraciadamente, la insistencia de Taylor en que el management científico no se opone a encontrar y
promocionar a los mejores individuos fue olvidada rápidamente. De hecho, las ganancias de productividad que
se habían previsto a través de las primeras tácticas científicas de management, tales como el estudio del
tiempo y los movimientos, las bonificaciones por las tareas y, especialmente, las jefaturas funcionales
(precursoras de los actuales departamentos funcionales) fueron tan significativas que las siguientes
generaciones de directivos perdieron de vista la importancia de la gente que las estaban implementando.
Esto condujo a dos problemas: primero, los sistemas de negocios se volvieron demasiado rígidos y no pudieron
beneficiarse de la adaptabilidad, creatividad y sabiduría de los trabajadores individuales, y segundo, se ha
enfatizado de forma excesiva la importancia de la planificación, la prevención y el procedimiento, que permiten
a las organizaciones alcanzar resultados consistentes en un mundo fundamentalmente estático. En una fábrica,
estos problemas se han abordado con el movimiento del Lean manufacturing, y esas lecciones se han
expandido a muchas empresas modernas. No obstante, en el desarrollo de nuevos productos, el espíritu
emprendedor y el trabajo innovador, todavía siguen usando un esquema conceptual pasado de moda.
Mi esperanza es que el movimiento del método Lean Startup no caerá en la misma trampa reduccionista.
Estamos empezando a destapar las reglas que gobiernan el espíritu emprendedor, un método que puede
mejorar las probabilidades de éxito de una startup y un enfoque sistemático para crear nuevos productos
innovadores. Esto no desmerece las virtudes empresariales tradicionales: la primacía de la visión, el deseo de
asumir grandes riesgos y el coraje necesario para enfrentarse a las abrumadoras probabilidades. Nuestra
sociedad necesita más que nunca la creatividad y la visión de los emprendedores. De hecho, como estos
recursos son muy valiosos, no nos podemos permitir despilfarrarlos.
LA SEUDOCIENCIA DEL DESARROLLO DE PRODUCTO
Creo que si Taylor todavía estuviese vivo, se reiría ante lo que constituye el management de los
emprendedores e innovadores. A pesar de que aprovechamos la tarea de los científicos e ingenieros que habría
deslumbrado a una persona de principios del siglo XX con sus hazañas técnicas mágicas, las prácticas de
management que usamos para organizarlas generalmente carecen de rigor científico. De hecho, iré más lejos y
las llamaré seudociencia.
De forma rutinaria, damos luz verde a los nuevos proyectos más a partir de la intuición que de los hechos.
Como hemos visto a lo largo de este libro, esto no es la causa del problema. Toda la innovación empieza con la
visión. La parte crucial se produce a continuación. Como hemos visto, demasiados equipos de innovación se
entregan al teatro del éxito, buscando de forma selectiva datos que apoyen su visión en lugar de exponer los
elementos de la visión a experimentos. O todavía peor, permanecen en «modo silencioso» creando una zona
sin datos para la experimentación ilimitada que está desprovista del feedback de los consumidores o de
evaluaciones externas de cualquier tipo. Cuando un equipo intenta demostrar relaciones de causa-efecto
basándose en un gráfico con indicadores generales, está haciendo seudociencia. ¿Cómo sabemos que la
relación de causa-efecto que se propone es cierta? Cuando un equipo intenta justificar su fracaso recurriendo
al aprendizaje como excusa, está haciendo seudociencia.
Si el aprendizaje se ha producido en el ciclo de una iteración, intentemos demostrarlo convirtiéndolo en
aprendizaje validado en el siguiente ciclo. Sólo construyendo un modelo sobre el comportamiento del
consumidor y demostrando nuestra capacidad para usar nuestro producto o servicio para cambiarlo a lo largo
del tiempo podemos establecer hechos reales sobre la validez de nuestra visión.