El método Lean Startup

Cuando un emprendedor haya incubado un producto en la caja de arena de la innovación, tiene que ser
reintegrado en la organización matriz. Al final necesitará un equipo más grande para hacerlo crecer,
comercializarlo y extenderlo. Al principio, este equipo necesitará el liderazgo continuo de los innovadores que
han trabajado en la caja de arena. De hecho, es una parte positiva del proceso que da a los innovadores la
oportunidad de formar a nuevos miembros del equipo sobre el nuevo estilo de trabajo que han dirigido en la
caja de arena original.
Lo ideal sería que la caja de arena creciera a lo largo del tiempo; es decir, más que trasladar el equipo fuera de
la caja de arena para llevarlo a las rutinas estándares de la empresa, debería haber oportunidades para
aumentar el alcance de la caja de arena. Por ejemplo, si en la caja de arena sólo estaban sujetos a la
experimentación ciertos aspectos del producto, se pueden añadir nuevos elementos. En el servicio online que
se ha descrito antes, esto podría ponerse en práctica empezando con una caja de arena que englobase la
página de precios del producto. Cuando estos experimentos tuvieran éxito, la empresa podría añadir la página
de inicio de su web a la caja de arena. A continuación, podría añadir la función de búsqueda de todo el diseño
de la web. Si sólo se había marcado como objetivo a un cierto grupo de clientes, el alcance del producto podría
ampliarse. Cuando se observan estos cambios, es importante que los directores sénior consideren si los
equipos que están trabajando en la caja de arena pueden valerse por sí solos a nivel político en la organización
matriz. La caja de arena se diseñó para protegerles a ellos y a la sede de la empresa, y cualquier expansión
necesita tener esto en cuenta.
Trabajar en la caja de arena de la innovación es como desarrollar los músculos de la startup. Al principio, el
equipo sólo será capaz de hacer experimentos modestos. Los primeros experimentos quizá no consigan
producir demasiado aprendizaje y puede que no lleven a un éxito que pueda ampliarse. A lo largo del tiempo,
estos equipos tienen mayores garantías de mejorar, siempre que obtengan el feedback constante del desarrollo
de lotes pequeños y los indicadores accionables, y se evalúen a través de los hitos de aprendizaje.
Por supuesto, finalmente cualquier sistema de innovación es víctima de su propio éxito. A medida que la caja
de arena se expande y los ingresos de la empresa crecen como resultado de las innovaciones de la caja de
arena, el ciclo debe volver a empezar. Los antiguos innovadores se convierten en los guardianes del statu quo.
Cuando el producto compone toda la caja de arena, inevitablemente añadirá reglas adicionales y controles
necesarios para la operación crucial, así que los nuevos innovadores necesitarán una nueva caja de arena con la
que jugar.
CONVERTIRSE EN EL STATU QUO
Esta última transición es especialmente dura de aceptar por parte de los innovadores: su transformación de un
radical fuera del sistema a la personificación del statu quo. Esto ha sido un obstáculo en mi carrera. Como
puede imaginar por las técnicas que defiendo como parte del método Lean Startup, siempre he sido un poco
problemático en las empresas en las que he trabajado, presionando para que se aplicaran las rápidas
iteraciones, la toma de decisiones basada en los datos y la involucración de los primeros consumidores. Cuando
estas ideas no formaban parte de la cultura dominante, era simple (y frustrante) defenderlas. Todo lo que tenía
que hacer era presionar tanto como fuera humanamente posible para que se aplicaran mis ideas. Como la
cultura dominante consideraba que eran heréticas, se comprometían a permitir una cantidad «razonable».
Gracias al fenómeno psicológico del anclaje, esto generaba incentivos perversos: cuanto más radicales eran mis
sugerencias, más probable era que el compromiso razonable se acercase a mi objetivo real.