El método Lean Startup

Hay también una cuarta fase dominada por los costes operativos y los productos antiguos. Es el ámbito de la
externalización, automatización y reducción de costes. No obstante, la infraestructura sigue siendo una misión
crucial. El mal resultado de las instalaciones, de las infraestructuras importantes o el abandono por parte de los
clientes leales desbarataría toda la empresa. Sin embargo, a diferencia de la fase de crecimiento y
optimización, las inversiones en esta área no ayudarán a la empresa a incrementar los ingresos brutos. Los
directivos de este tipo de organizaciones sufren el destino de los árbitros de béisbol: se les critica cuando algo
va mal y no se les aprecia cuando las cosas van bien.
Tendemos a hablar de estas cuatro fases del negocio desde la perspectiva de las grandes empresas, en las
cuales pueden representar departamentos enteros y centenares o miles de personas. Esto es lógico, puesto
que la evolución de los negocios en estos casos extremos es más fácil de observar. Sin embargo, todas las
empresas están llevando a cabo estas cuatro fases del trabajo a la vez. Cuando un producto llega al mercado,
los equipos trabajan para avanzar a la siguiente fase.
Todos los productos o las características de éxito empiezan en la etapa de investigación y desarrollo (I+D), y
acaban formando parte de la estrategia de la empresa.
Por eso, pasan a estar sujetos a optimización y, con el tiempo, se convierten en algo antiguo.
El problema tanto para las startups como para las grandes empresas es que los empleados suelen seguir los
productos que desarrollan mientras van pasando de una fase a otra. Una práctica habitual es que el inventor de
un nuevo producto o característica gestione los recursos, el equipo o el siguiente departamento que, en última
instancia, comercializan la innovación. Como resultado, los directivos creativos terminan atascándose con el
trabajo vinculado al crecimiento y la optimización de los productos en lugar de crear nuevos.
Esta tendencia es una de las razones por las cuales empresas consolidadas intentan encontrar directivos
creativos para impulsar la innovación en primer lugar. Cada nueva innovación compite por los recursos con los
proyectos consolidados, y uno de los recursos más escasos es el talento.
EMPRENDEDOR COMO NOMBRE DE UN OFICIO
La forma de salir de este dilema es gestionar de forma diferenciada los cuatro tipos de trabajo, permitiendo
que en cada etapa se desarrollen equipos fuertes y multifuncionales. Cuando los productos pasan de una etapa
a otra, se entregan de un equipo a otro. Los empleados pueden elegir si van a moverse con el producto como
parte de la entrega o quedarse atrás y empezar a trabajar en algo nuevo. Ninguna de las dos opciones es
necesariamente correcta o incorrecta; depende del temperamento y de las cualidades de la persona en
cuestión.
Hay quienes son inventores naturales que prefieren trabajar sin la presión y las expectativas de las fases de
negocios más avanzadas. Otros son ambiciosos y ven la innovación como un camino para llegar al nivel de los
directivos sénior. Otros tienen habilidades particulares de management de negocios consolidados,
externalización, afianzamiento de la eficiencia y reducción de costes. Debería permitirse que cada uno
encontrase el tipo de trabajo que mejor se adapta a sus capacidades.
De hecho, ser emprendedor debería considerarse una carrera viable para los innovadores dentro de las
grandes empresas. Los directores que pueden dirigir equipos usando el método Lean Startup no deberían tener
que dejar que la empresa cosechara los beneficios de sus habilidades o tener que fingir que encajan en las
rígidas jerarquías de los departamentos funcionales consolidados. En su lugar, deberían tener una tarjeta de la
empresa en la que simplemente pusiera «Emprendedor» debajo del nombre. Deberían evaluarse a través del
sistema de contabilidad de la innovación y ser promocionados y recompensados en función de este sistema.