El método Lean Startup

amenazas existenciales. La solución que sugiero es crear una caja de arena para la innovación: contendrá el
impacto de esta innovación pero no restringirá los métodos del equipo de la startup. Funciona de esta forma:
1. Cualquier equipo puede crear un experimento de split-test que sólo afecte a las partes del producto o
servicio que estén dentro de la caja de arena (un producto que tenga diferentes partes) o sólo para un
determinado segmento de consumidores o área (un nuevo producto).
2. Un equipo debe realizar el experimento completo, de principio a fin.
3. Ningún experimento puede durar más de una cantidad específica de tiempo (normalmente unas semanas
para los experimentos sobre simples elementosconcretos, unos meses para una innovación más
disruptiva).
4. Ningún experimento puede afectar a más de un número de consumidores específico (normalmente
expresado en forma de porcentaje de la base total deconsumidores de la empresa).
5. Todos los experimentos deben evaluarse mediante un informe estándar único que use de cinco a diez (no
más) indicadores accionables.
6. Todos los equipos que trabajen dentro de la caja de arena y todos los productos que se creen deben usar
los mismos indicadores para evaluar el éxito.
7. Cualquier equipo que cree un experimento debe hacer un seguimiento de los indicadores y de las
reacciones de los consumidores (llamadas de apoyo, reacciónen los medios sociales, foros, etc.) mientras
el experimento está en proceso, y abortarlo si ocurre algo catastrófico.
Al principio, la caja de arena debe ser pequeña. En la empresa anterior, al principio su caja de arena sólo
contenía el listado de precios. Dependiendo del tipo de productos que haga la empresa, el tamaño de la caja de
arena puede definirse de diversas formas. Por ejemplo, un servicio online puede restringirse a ciertas páginas o
canales de usuarios. Una operación de distribución minorista puede limitarse a ciertas tiendas o áreas
geográficas. Las empresas que quieren llevar al mercado un producto totalmente nuevo pueden crear la
restricción alrededor de los consumidores de un segmento determinado.
A diferencia de lo que sucede con un test de concepto o de mercado, en la caja de arena los consumidores se
consideran reales y el equipo de innovación puede establecer una relación a largo plazo con ellos. En definitiva,
estarán experimentando con los primeros usuarios durante un tiempo largo antes de alcanzar sus hitos de
aprendizaje.
Siempre que se pueda, el equipo de innovación debería ser multifuncional y tener un jefe de equipo claro,
como el shusa de Toyota. Éste debería ser capaz de crear, comercializar y desarrollar productos o
características en la caja de arena sin autorización previa. Debería requerírsele que informase del éxito o del
fracaso de aquellos esfuerzos a través del uso de indicadores accionables y contabilidad de la innovación.
Este enfoque puede funcionar incluso en equipos que nunca hayan trabajado de forma multifuncional. Los
primeros cambios, como una modificación en el precio, quizá no requieran un gran esfuerzo de ingeniería, pero
necesitan que exista un buen nivel de coordinación entre departamentos: ingeniería, marketing y atención al
cliente. Los equipos que trabajan de esta forma son más productivos, siempre que la productividad se mida a
través de la creación de valor para los consumidores y no sólo por el hecho de mantenerse ocupado.
Los experimentos reales son fáciles de clasificar como éxitos o fracasos en función de si se mueven los
indicadores de alto nivel. En ambos casos, los equipos descubren inmediatamente si son correctas sus
asunciones sobre cómo responderían los consumidores. Usando los mismos indicadores cada vez, el equipo
crea literatura sobre estos indicadores en la empresa. Como el equipo de innovación informa de sus progresos
usando el sistema de contabilidad de la innovación descrito en la parte II, cualquiera que lea esos informes
recibirá una lección implícita sobre el poder de los indicadores accionables. Este efecto es muy poderoso.