El método Lean Startup

empresa intentaba poner en práctica alguna de estas soluciones. ¿Por qué? Por miedo a perjudicar al negocio
actual, cada experimento que se proponía se retrasaba, saboteaba o confundía.
Es importante enfatizar que este miedo tiene una importante justificación. El sabotaje es una respuesta
racional de los directivos cuyo territorio se ve amenazado. Esta empresa no es una startup minúscula y
aleatoria que no tiene nada que perder. Es una empresa consolidada que puede perder mucho. Si disminuyen
los ingresos que provienen del negocio central, ruedan cabezas. Y esto no puede tomarse a la ligera.
LOS PELIGROS DE ESCONDER LA INNOVACIÓN DENTRO DE LA CAJA NEGRA
El imperativo de innovar es inexorable. Sin la capacidad para experimentar de la manera más ágil, la empresa
sufrirá el destino descrito en El dilema de los innovadores: beneficios y márgenes crecientes año tras año hasta
que el negocio se colapse de repente.
A menudo enmarcamos los retos de la innovación interna preguntando: «¿Cómo podemos proteger a la startup
interna de la sede de la organización?». Querría remarcarlo y formular la pregunta inversa: «¿Cómo podemos
proteger a la organización matriz de la startup?». Según mi experiencia, la gente se defiende ante lo que cree
que la está amenazando, y no puede aparecer innovación alguna si se da rienda suelta a estas estrategias
defensivas. De hecho, por este motivo la sugerencia habitual de esconder la innovación no está bien orientada.
Hay ejemplos de éxitos esporádicos usando trabajos secretos o un equipo de innovación externo, como la
creación del PC original de IBM en Boca Ratón, Florida, de forma completamente independiente a la línea
principal de IBM. Pero estos ejemplos deberían servir más como cuentos con moraleja, porque pocas veces han
conducido a una innovación sostenible.[30] Hacer las cosas a escondidas de la empresa matriz puede tener
consecuencias negativas a largo plazo.
Considérelo desde el punto de vista de los directores a quienes sorprenden con una innovación.
Probablemente se sentirán traicionados y más de uno se pondrá paranoico. Al fin y al cabo, si le han podido
esconder algo de semejante magnitud, ¿qué más le estará esperando en la sombra? A lo largo del tiempo, a
medida que los directores tienen incentivos para descubrir las amenazas a su poder, influencia o carrera esto
provoca más política. El hecho de que la innovación sea un éxito no justifica el comportamiento deshonesto.
Desde el punto de vista de los directores con una posición consolidada, el mensaje está claro: si no estás
dentro, es posible que te escondan este tipo de secretos.
Es injusto criticar a estos directores por sus respuestas; la crítica debería dirigirse a los ejecutivos sénior,
incapaces de diseñar un equipo de apoyo a partir del cual operar e innovar. Creo que ésta es una de las razones
por las cuales empresas como IBM perdieron su posición de liderazgo en los nuevos mercados, puesto que se
desarrollaron usando un sistema de caja negra como en el caso del negocio de los PC; no fueron capaces de
recrear y sostener la cultura que llevó a la primera innovación.
CREAR UNA CAJA DE ARENA PARA LA INNOVACIÓN
El reto es crear un mecanismo que impulse a los equipos de innovación de forma abierta. Éste es el camino
hacia una cultura sostenible de la innovación a lo largo del tiempo, a medida que las empresas se enfrentan a