El método Lean Startup

apoyaban sus propias posiciones, etc. Al final, las decisiones no se tomaron en función de los datos. En su lugar,
los ejecutivos que dirigían la reunión se vieron forzados a basar sus decisiones en los argumentos que sonaban
más plausibles.
La parte de la reunión que se había dedicado a debatir los datos me pareció una pérdida de tiempo porque, al
final, los argumentos que se usaron se podían haber mostrado desde el principio. Fue como si cada parte
sintiera que iba a ser víctima de una emboscada; si otro equipo hubiera conseguido aclarar la situación, habría
infravalorado a esta persona, y la respuesta racional era confundir cuanto más mejor. ¡Qué despilfarro!
Irónicamente, reuniones como ésta han dañado la reputación de la toma de decisiones a partir de datos y la
experimentación dentro de la empresa, y ha sido por una buena razón. El equipo de gestión de datos produce
informes que nadie lee ni entiende. Los equipos de proyectos sienten que los experimentos son una pérdida de
tiempo, puesto que implican crear elementos a medias, hecho que hace que nunca haya ninguno bueno.
«Llevar a cabo un experimento» significaba, en lenguaje en clave, posponer una decisión difícil. Y lo peor de
todo, el equipo de ejecutivos vivía las reuniones como dolores de cabeza crónicos. Sus antiguas reuniones de
priorización de productos quizá eran poco más que una batalla de opiniones, pero al menos entendían qué
estaba pasando. Ahora tenían que ejecutar todo un ritual, incluyendo matemáticas complejas, y llegar a un
resultado indefinido, y terminaban con la consabida batalla de opiniones.
MIEDOS RACIONALES
Sin embargo, en el corazón de esta contienda departamental existía un temor muy racional. Esta empresa
servía a dos segmentos de consumidores: un segmento de negocio para los negocios (B2B, por sus siglas en
inglés) y un segmento de consumidores. En el segmento B2B, la empresa dedicaba una parte importante del
personal de ventas a vender grandes volúmenes de producto a otras empresas, mientras que el segmento de
consumidores estaba compuesto fundamentalmente por compras únicas realizadas por consumidores
individuales. La mayor parte de los ingresos de la empresa provenían de las ventas B2B, pero el crecimiento en
este sector se estaba ralentizando. Todos estaban de acuerdo en que había un gran potencial de crecimiento
en el segmento de consumidores, pero sólo se había materializado una pequeña parte.
Parte de la causa de esta falta de crecimiento era la estructura de precios de ese momento. Como muchas
empresas que venden a otras más grandes, esta empresa publicaba una lista de precios elevados y después
daba grandes descuentos para favorecer a las empresas que compraban al por mayor. Naturalmente, se
animaba a todos los comerciales a hacer que sus clientes se sintieran favorecidos. Desgraciadamente, los
precios del listado publicado eran demasiado altos para el segmento de consumidores.
El equipo encargado del crecimiento del segmento de consumidores quería realizar experimentos con una
estructura de precios menor. El grupo encargado de cobrar al segmento empresas estaba nervioso por si esto
pudiera canibalizar o depreciar sus relaciones con los consumidores existentes. ¿Qué pasaría si los
consumidores descubrían que los compradores individuales obtenían un precio inferior al suyo?
Cualquiera que haya estado en un negocio con múltiples segmentos reconocerá que hay muchas posibles
soluciones a este problema, como por ejemplo crear conjuntos de elementos escalonados para que diferentes
consumidores puedan comprar distintos «niveles» del producto (como por ejemplo en el caso de las plazas en
una aerolínea) o incluso mantener diversos productos bajo nombres comerciales diferentes. Entonces, la