El método Lean Startup

confianza en recibir a largo plazo una participación en la propiedad de sus innovaciones. Por lo tanto, los
equipos no suelen estar motivados para asumir riesgos reales y, en su lugar, centran sus energías en proyectos
que se espera que reciban la aprobación del director sénior.
Crear una plataforma para la experimentación
A continuación, es importante centrarse en crear las reglas básicas bajo las cuales operan los equipos de las
startups autónomas: ¿cómo proteger la organización matriz?, ¿cómo evaluar a los directivos de la empresa?,
¿cómo reintegrar de nuevo la innovación a la sede de la organización si tiene éxito? Recuerde la «isla de
libertad» que permitió al equipo de SnapTax, en el capítulo 2, crear con éxito una startup dentro de Intuit. Esto
es lo que puede hacer una plataforma para la experimentación.
PROTEGER LA ORGANIZACIÓN MATRIZ
Convencionalmente, los consejos sobre la innovación interna se centran en proteger a la startup de la empresa
matriz. Creo que es necesario darle la vuelta a este modelo.
Déjeme que empiece describiendo una reunión bastante típica para uno de los clientes que me han
consultado, una gran empresa. Los directores sénior se habían reunido para tomar decisiones sobre qué incluir
en la nueva versión de su producto. Como parte del compromiso de la empresa en basarse en los datos, habían
intentado llevar a cabo un experimento de precios. La primera parte de la reunión se dedicaba a interpretar los
datos del experimento.
Un problema era que nadie se ponía de acuerdo sobre qué significaban los datos. Muchos informes de
consumidores habían sido específicamente creados para la reunión; el equipo de gestión de datos también
estaba allí. Cuanto más les pedían que explicaran los detalles de cada línea de la hoja de cálculo, más evidente
era que nadie entendía de dónde habían salido esas cifras. Lo que estaban viendo a la izquierda era el número
global de ventas del producto para diferentes precios, desglosados por trimestres y segmentos de
consumidores. Había muchos datos que entender.
Incluso peor, nadie estaba seguro de qué consumidores habían sido expuestos al experimento. Se había
encargado la tarea de implementar el experimento a diferentes equipos, de tal manera que diferentes partes
del producto se habían actualizado en diversos momentos. El proceso global había tardado muchos meses y, en
ese punto, la gente que había concebido el experimento había sido trasladada a otro departamento ajeno a
quienes finalmente habían ejecutado el experimento.
Usted debería ser capaz de identificar los problemas de esta situación: el uso de indicadores vanidosos en lugar
de indicadores accionables, un ciclo de tiempo demasiado largo, el uso de lotes grandes, una hipótesis de
crecimiento que no está clara, un diseño del experimento débil, la falta de participación del equipo en los
resultados y, por lo tanto, muy poco aprendizaje.
Escuchándolo, asumí que éste sería el final de la reunión. Sin acuerdo sobre los hechos que debían ayudar a
tomar decisiones, pensé que nadie tendría base alguna para proponer acciones concretas. Estaba equivocado.
Cada departamento simplemente hizo la interpretación de los datos que apoyaba mejor su posición y empezó
a defender su opinión. Los otros departamentos metían cucharada con interpretaciones alternativas que