El método Lean Startup

AUTORIDAD INDEPENDIENTE EN EL DESARROLLO
Los equipos de las startups necesitan autonomía total para desarrollar y comercializar sus nuevos productos
durante un mandato limitado. Deben ser capaces de concebir y ejecutar experimentos sin obtener un número
excesivo de permisos para hacerlos.
Recomiendo firmemente que los equipos de una startup sean multifuncionales, es decir, que estén
representados en todos los departamentos funcionales de la empresa involucrados en la creación o en el
lanzamiento de sus primeros productos. Deben ser capaces de crear y lanzar productos y servicios funcionales,
no simples prototipos. Las autorizaciones y las aprobaciones ralentizan el circuito de feedback de Crear-Medir-
Aprender e inhiben tanto el aprendizaje como la evaluación. Las startups requieren que aquéllas se mantengan
en un mínimo absoluto.
Evidentemente, este nivel de autonomía en el desarrollo puede provocar temores en la empresa matriz. Aliviar
estos miedos es el objetivo principal del método que recomiendo a continuación.
UNA PARTICIPACIÓN PERSONAL EN EL RESULTADO
En tercer lugar, los emprendedores necesitan una participación personal en el resultado de sus creaciones. En
las nuevas empresas autónomas, esto suele conseguirse a través de opciones sobre acciones u otras formas de
participación en la propiedad. Cuando se debe usar en su lugar un sistema de bonificaciones, los mejores
incentivos son los vinculados a los resultados a largo plazo de la nueva innovación.
Sin embargo, no creo que una participación personal tenga que ser de carácter financiero. Esto es
especialmente importante en organizaciones como las instituciones sin ánimo de lucro o gubernamentales, en
las cuales la innovación no está ligada a objetivos financieros. En estos casos, sigue siendo posible que los
equipos tengan una participación personal. La sede de la organización debe tener claro quién es el innovador y
asegurarse de que recibe el mérito de haber traído a la vida el nuevo producto si tiene éxito. Tal como me dijo
una emprendedora que dirigía su propia sucursal de una gran empresa de comunicaciones, «Dejando de lado
los incentivos financieros, siempre sentí eso porque mi nombre estaba en la puerta; tenía más que perder y
más que demostrar que cualquier otro. Este sentimiento de propiedad no es insignificante».
Esta fórmula también es efectiva en las instituciones sin ánimo de lucro. En Toyota, el director encargado de
desarrollar un nuevo vehículo de principio a fin se llama shusa o ingeniero jefe:
Los shusa suelen llamarse director de proyectos pesados en la literatura norteamericana, pero este nombre subestima su rol real
como jefes de diseño. Los empleados de Toyota traducen el término como ingeniero jefe y se refieren al vehículo que se está
desarrollando como el coche del shusa. Nos aseguraron que el shusa tenía autoridad absoluta sobre todos los aspectos del desarrollo
del vehículo.[29]
Por otro lado, conozco empresas de tecnología punta con la reputación de tener una cultura innovadora, a
pesar de que el registro de producción de nuevos productos es desalentador. La empresa presume de un
sistema interno de bonificaciones para los equipos que obtienen resultados extraordinarios, pero estas
bonificaciones son repartidas por los directores sénior según criterios no conocidos. No hay un criterio objetivo
a través del cual el equipo pueda saber si va a ganar o no esta codiciada lotería. Los equipos tienen poca