El método Lean Startup

del lanzamiento anual. Repetidamente, enfatizaron que el nuevo enfoque seguía los procesos de trabajo de las
startups competidoras. Tenían que seguir el ejemplo o arriesgarse a ser irrelevantes.
Históricamente, QuickBooks ha estado formado por grandes equipos y largos ciclos de tiempo. Por ejemplo, en
los primeros años el equipo de la malograda banca online estuvo formado por quince ingenieros, siete
especialistas en control de calidad, un director de producto y, a veces, más de un diseñador. Ahora, no tienen
equipo de más de cinco personas. El objetivo de cada equipo es iterar con los consumidores tan rápido como
sea posible, llevar a cabo experimentos y usar el aprendizaje validado para tomar decisiones de inversión en
tiempo real sobre el tema en el que se debe trabajar. Como resultado, mientras antes solía haber cuatro ramas
principales de QuickBooks que fusionaban elementos en el momento del lanzamiento, ahora hay entre veinte y
veinticinco. Esto permite un conjunto de experimentos mucho mayor. Cada equipo trabaja en un nuevo
elemento durante unas seis semanas y lo prueba con los consumidores reales.
A pesar de que los cambios básicos que se requieren en una organización adaptativa están en la mentalidad
de sus empleados, cambiar la cultura no es suficiente.
Como vimos en el capítulo 9, el Lean management requiere tratar el trabajo como un sistema y gestionar el
tamaño de los lotes y el ciclo de tiempo de todo el proceso. Por lo tanto, para alcanzar un cambio duradero, el
equipo de QuickBooks tuvo que invertir en herramientas y cambios en la plataforma que permitieran una
nueva y más rápida forma de trabajar.
Por ejemplo, uno de los puntos principales de estrés en el intento de lanzar una versión inicial el año anterior
era que QuickBooks era un producto que desarrollaba una función esencial. Muchos pequeños negocios lo
usaban como almacén de datos financieros. El equipo era especialmente cauteloso a la hora de lanzar un
producto mínimo viable que tuviera cualquier riesgo de corromper los datos de los consumidores. Por
consiguiente, incluso si trabajaban en equipos más pequeños con un objetivo más pequeño, la responsabilidad
de este riesgo habría hecho difícil trabajar con lotes más pequeños.
Para reducir el tamaño de los lotes, el equipo de QuickBooks tuvo que invertir en nueva tecnología. Crearon un
sistema de virtualización que les permitía hacer funcionar múltiples versiones de QuickBooks en el ordenador
de un cliente. La segunda versión podía acceder a todos los datos del consumidor pero no podía hacer cambios
permanentes. Por lo tanto, no había riesgo de que la nueva versión corrompiera por accidente los datos del
consumidor. Esto les permitió aislar los nuevos lanzamientos para permitir que algunos consumidores reales lo
probaran y les dieran feedback.
Los resultados en ese tercer año fueron prometedores. La versión de QuickBooks que se lanzó ese año obtuvo
calificaciones de satisfacción de los consumidores significativamente altas y vendió más unidades. Si usa
QuickBooks, hay muchas probabilidades de que esté usando una versión que se produjo en un lote pequeño.
Mientras Greg empieza su cuarto año en el equipo de QuickBooks, sigue explorando más formas de reducir el
tamaño del lote y el ciclo de tiempo. Como es habitual, hay posibilidades que van más allá de las soluciones
técnicas. Por ejemplo, el ciclo de ventas anual del software empaquetado es una barrera significativa para un
aprendizaje rápido y verdadero, y, por consiguiente, el equipo ha empezado a experimentar con los productos
basados en suscripción para los consumidores más activos. Si los consumidores se descargan las actualizaciones
online, Intuit puede lanzar software de modo más frecuente. Pronto este programa verá al equipo de
QuickBooks lanzar productos al mercado de forma trimestral.[28]