El método Lean Startup
AÑO TRES: EXPLOSIÓN Frustrado por el limitado progreso del año anterior, Greg se unió con el jefe de desarrollo de producto, Himanshu Baxi. Juntos, suprimieron los viejos procesos. Hicieron una declaración pública de que sus equipos combinados crearían nuevos procesos y que no volverían al antiguo sistema. En lugar de centrarse en nuevos plazos límite, Greg y Himanshu invirtieron en cambios de proceso, producto y tecnología que les permitieran trabajar con lotes más pequeños. Estas innovaciones técnicas les ayudaron a conseguir que el producto estuviera antes a disposición de los consumidores y obtener un feedback más rápido. En lugar de crear un mapa global al principio del año, Greg empezó el año con lo que él llamaba los atascos idea/código/solución que reunían a ingenieros, mánager de producto y clientes para crear un canal de ideas. Como director de producto, a Greg le aterraba empezar el año sin una lista definida de lo que estaría en el lanzamiento del producto, pero confiaba en su equipo y en su nuevo proceso. Ese año hubo tres diferencias. 1. Los equipos se involucraban en la creación de nuevas tecnologías, procesos y sistemas. 2. Los equipos multifuncionales se creaban alrededor de nuevas grandes ideas. 3. Los clientes se involucraban desde el inicio con cada concepto de nueva característica. Es importante entender que al anterior enfoque no le faltaba el feedback de los consumidores o su participación en el proceso de planificación. Según el espíritu del genchi gembutsu, los directores de producto de Intuit debían implementar el proceso de «Sígueme hasta casa»[24] con los consumidores para identificar qué problemas había que solucionar para el siguiente lanzamiento. Sin embargo, los directores de producto eran los únicos responsables de toda la investigación sobre los clientes. Debían volver con su equipo y decir: «Éste es el problema que queremos solucionar, y aquí hay ideas sobre cómo deberíamos hacerlo». Pasar a una forma de trabajar multifuncional no fue sencillo. Algunos miembros de los equipos eran escépticos. Por ejemplo, algunos directores de producto sentían que era una pérdida de tiempo que los ingenieros dedicaran tiempo a los consumidores. Los directores de producto pensaban que su trabajo era descubrir el problema del cliente y definir qué debían crear. Por lo tanto, la reacción al cambio de algunos directores de producto fue: «¿Cuál es mi trabajo? ¿Qué se supone que estoy haciendo?». De forma similar, algunos ingenieros simplemente querían que les dijeran qué tenían que hacer; no querían hablar con los consumidores. Como es típico en el caso del desarrollo de lotes grandes, ambos grupos deseaban sacrificar la capacidad de aprender del equipo para trabajar de forma más «eficiente». La comunicación fue crucial para que este proceso de cambio tuviera éxito. Todos los jefes de equipo se mostraron abiertos respecto al cambio que estaban liderando y a por qué lo estaban llevando a cabo. Gran parte del escepticismo al que se enfrentaban se basaba en que no habían concretado ejemplos de dónde había funcionado esto en el pasado; era un proceso nuevo para Intuit. Habían tenido que explicar por qué no funcionaba el antiguo proceso y por qué el «tren» del lanzamiento anual no los estaba llevando al éxito. A lo largo del cambio lograron los resultados del proceso que tenían en el punto de mira: feedback de los primeros consumidores y un ciclo de desarrollo de producto más rápido que no estuviera acoplado a la línea temporal
del lanzamiento anual. Repetidamente, enfatizaron que el nuevo enfoque seguía los procesos de trabajo de las startups competidoras. Tenían que seguir el ejemplo o arriesgarse a ser irrelevantes. Históricamente, QuickBooks ha estado formado por grandes equipos y largos ciclos de tiempo. Por ejemplo, en los primeros años el equipo de la malograda banca online estuvo formado por quince ingenieros, siete especialistas en control de calidad, un director de producto y, a veces, más de un diseñador. Ahora, no tienen equipo de más de cinco personas. El objetivo de cada equipo es iterar con los consumidores tan rápido como sea posible, llevar a cabo experimentos y usar el aprendizaje validado para tomar decisiones de inversión en tiempo real sobre el tema en el que se debe trabajar. Como resultado, mientras antes solía haber cuatro ramas principales de QuickBooks que fusionaban elementos en el momento del lanzamiento, ahora hay entre veinte y veinticinco. Esto permite un conjunto de experimentos mucho mayor. Cada equipo trabaja en un nuevo elemento durante unas seis semanas y lo prueba con los consumidores reales. A pesar de que los cambios básicos que se requieren en una organización adaptativa están en la mentalidad de sus empleados, cambiar la cultura no es suficiente. Como vimos en el capítulo 9, el Lean management requiere tratar el trabajo como un sistema y gestionar el tamaño de los lotes y el ciclo de tiempo de todo el proceso. Por lo tanto, para alcanzar un cambio duradero, el equipo de QuickBooks tuvo que invertir en herramientas y cambios en la plataforma que permitieran una nueva y más rápida forma de trabajar. Por ejemplo, uno de los puntos principales de estrés en el intento de lanzar una versión inicial el año anterior era que QuickBooks era un producto que desarrollaba una función esencial. Muchos pequeños negocios lo usaban como almacén de datos financieros. El equipo era especialmente cauteloso a la hora de lanzar un producto mínimo viable que tuviera cualquier riesgo de corromper los datos de los consumidores. Por consiguiente, incluso si trabajaban en equipos más pequeños con un objetivo más pequeño, la responsabilidad de este riesgo habría hecho difícil trabajar con lotes más pequeños. Para reducir el tamaño de los lotes, el equipo de QuickBooks tuvo que invertir en nueva tecnología. Crearon un sistema de virtualización que les permitía hacer funcionar múltiples versiones de QuickBooks en el ordenador de un cliente. La segunda versión podía acceder a todos los datos del consumidor pero no podía hacer cambios permanentes. Por lo tanto, no había riesgo de que la nueva versión corrompiera por accidente los datos del consumidor. Esto les permitió aislar los nuevos lanzamientos para permitir que algunos consumidores reales lo probaran y les dieran feedback. Los resultados en ese tercer año fueron prometedores. La versión de QuickBooks que se lanzó ese año obtuvo calificaciones de satisfacción de los consumidores significativamente altas y vendió más unidades. Si usa QuickBooks, hay muchas probabilidades de que esté usando una versión que se produjo en un lote pequeño. Mientras Greg empieza su cuarto año en el equipo de QuickBooks, sigue explorando más formas de reducir el tamaño del lote y el ciclo de tiempo. Como es habitual, hay posibilidades que van más allá de las soluciones técnicas. Por ejemplo, el ciclo de ventas anual del software empaquetado es una barrera significativa para un aprendizaje rápido y verdadero, y, por consiguiente, el equipo ha empezado a experimentar con los productos basados en suscripción para los consumidores más activos. Si los consumidores se descargan las actualizaciones online, Intuit puede lanzar software de modo más frecuente. Pronto este programa verá al equipo de QuickBooks lanzar productos al mercado de forma trimestral.[28]
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Frustrado por el limitado progreso del año anterior, Greg se unió con el jefe de desarrollo de producto,<br />
Himanshu Baxi. Juntos, suprimieron los viejos procesos.<br />
Hicieron una declaración pública de que sus equipos combinados crearían nuevos procesos y que no volverían<br />
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En lugar de centrarse en nuevos plazos límite, Greg y Himanshu invirtieron en cambios de proceso, producto y<br />
tecnología que les permitieran trabajar con lotes más pequeños. Estas innovaciones técnicas les ayudaron a<br />
conseguir que el producto estuviera antes a disposición de los consumidores y obtener un feedback más rápido.<br />
En lugar de crear un mapa global al principio del año, Greg empezó el año con lo que él llamaba los atascos<br />
idea/código/solución que reunían a ingenieros, mánager de producto y clientes para crear un canal de ideas.<br />
Como director de producto, a Greg le aterraba empezar el año sin una lista definida de lo que estaría en el<br />
lanzamiento del producto, pero confiaba en su equipo y en su nuevo proceso.<br />
Ese año hubo tres diferencias.<br />
1. Los equipos se involucraban en la creación de nuevas tecnologías, procesos y sistemas.<br />
2. Los equipos multifuncionales se creaban alrededor de nuevas grandes ideas.<br />
3. Los clientes se involucraban desde el inicio con cada concepto de nueva característica.<br />
Es importante entender que al anterior enfoque no le faltaba el feedback de los consumidores o su<br />
participación en el proceso de planificación. Según el espíritu del genchi gembutsu, los directores de producto<br />
de Intuit debían implementar el proceso de «Sígueme hasta casa»[24] con los consumidores para identificar<br />
qué problemas había que solucionar para el siguiente lanzamiento. Sin embargo, los directores de producto<br />
eran los únicos responsables de toda la investigación sobre los clientes. Debían volver con su equipo y decir:<br />
«Éste es el problema que queremos solucionar, y aquí hay ideas sobre cómo deberíamos hacerlo».<br />
Pasar a una forma de trabajar multifuncional no fue sencillo. Algunos miembros de los equipos eran escépticos.<br />
Por ejemplo, algunos directores de producto sentían que era una pérdida de tiempo que los ingenieros<br />
dedicaran tiempo a los consumidores. Los directores de producto pensaban que su trabajo era descubrir el<br />
problema del cliente y definir qué debían crear. Por lo tanto, la reacción al cambio de algunos directores de<br />
producto fue: «¿Cuál es mi trabajo? ¿Qué se supone que estoy haciendo?». De forma similar, algunos<br />
ingenieros simplemente querían que les dijeran qué tenían que hacer; no querían hablar con los consumidores.<br />
Como es típico en el caso del desarrollo de lotes grandes, ambos grupos deseaban sacrificar la capacidad de<br />
aprender del equipo para trabajar de forma más «eficiente».<br />
La comunicación fue crucial para que este proceso de cambio tuviera éxito. Todos los jefes de equipo se<br />
mostraron abiertos respecto al cambio que estaban liderando y a por qué lo estaban llevando a cabo. Gran<br />
parte del escepticismo al que se enfrentaban se basaba en que no habían concretado ejemplos de dónde había<br />
funcionado esto en el pasado; era un proceso nuevo para Intuit. Habían tenido que explicar por qué no<br />
funcionaba el antiguo proceso y por qué el «tren» del lanzamiento anual no los estaba llevando al éxito. A lo<br />
largo del cambio lograron los resultados del proceso que tenían en el punto de mira: feedback de los primeros<br />
consumidores y un ciclo de desarrollo de producto más rápido que no estuviera acoplado a la línea temporal