El método Lean Startup

proceso en cascada, el equipo tardó nueve meses en arreglarlo. Éste es un caso clásico de «alcanzar el
fracaso»: ejecutar con éxito un plan defectuoso.
Intuit usa una encuesta de seguimiento llamada Net Promoter Score (NPS)[26] para evaluar la satisfacción del
consumidor con relación a sus muchos productos. Ésta es una gran fuente de indicadores accionables sobre
qué piensan realmente los consumidores sobre el producto. De hecho, yo también la usé en IMVU. Algo bueno
de NPS es que es muy estable a lo largo del tiempo. Como mide la satisfacción básica del consumidor, no está
sujeta a fluctuaciones menores; sólo registra cambios importantes en el sentimiento del consumidor. Ese año,
la puntuación de QuickBooks cayó 20 puntos, y era la primera vez que el nivel de satisfacción se había movido
en el sistema del Net Promoter Score. Esta caída de 20 puntos tuvo como resultado unas pérdidas significativas
para Intuit y fue vergonzosa para la empresa, ya que el feedback de los consumidores llegaba demasiado tarde,
sin que hubiera tiempo para insistir.
Los directores sénior de Intuit, incluyendo al director general del departamento de pymes y el jefe de
contabilidad de pymes, reconocieron la necesidad de cambiar.
Hay que reconocerles el mérito de haber encargado a Greg que dirigiese ese cambio. Su misión: conseguir
velocidad de startup para el desarrollo y el despliegue de QuickBooks.
AÑO DOS: LA MEMORIA MUSCULAR
El siguiente capítulo de esta historia ilustra lo difícil que es crear organizaciones adaptativas. Greg organizó el
cambio en el proceso de desarrollo de QuickBooks usando cuatro principios:
1. Equipos más pequeños. Pasar de grandes equipos con roles funcionales uniformes a equipos más
pequeños, totalmente comprometidos cuyos miembrosdesarrollen diferentes roles.
2. Lograr ciclos de tiempo más cortos.
3. Feedback de los consumidores más rápido, probando tanto si estropea los ordenadores de los
consumidores como el resultado de la experiencia con el nuevo elemento.
4. Capacitar y dar poder a los equipos para tomar decisiones más rápidas y valientes.
En apariencia, estos objetivos parecen responder a los métodos y principios descritos en los capítulos previos,
pero el segundo año de Greg en QuickBooks no estuvo marcado por el éxito. Por ejemplo, decretó que el
equipo pasaría a un objetivo de lanzamiento de medio año, reduciendo el ciclo de tiempo y el tamaño del lote a
la mitad. Sin embargo, no tuvo éxito. A pesar de una total determinación, el equipo intentó conseguir un
lanzamiento de prueba en enero. No obstante, los problemas que afectan al desarrollo de grandes lotes
todavía estaban presentes y, al final, el equipo no consiguió completar esta primera versión del producto hasta
abril. Esto representó una mejora respecto al sistema anterior, porque los elementos pudieron sacarse a la
superficie dos meses antes que bajo el sistema antiguo, pero no generó los resultados que Greg estaba
buscando.
De hecho, durante un año, el proceso del equipo siguió pareciéndose bastante al de los años anteriores. Tal
como Greg lo explicó: «Las organizaciones tienen memoria muscular» y es difícil para la gente desprenderse de
antiguos hábitos. Greg iba contra un sistema y hacía cambios individuales, como variar arbitrariamente la fecha
de lanzamiento, que no se adaptaban a este sistema.