El método Lean Startup

Antes de dejar el tema de crear organizaciones adaptativas, quiero explicar otra historia. Tiene que ver con un
producto que probablemente haya usado si alguna vez ha dirigido su propio negocio. Se llama QuickBooks y es
uno de los principales productos de Intuit.
Quickbooks ha sido el producto líder de su categoría durante muchos años. Como resultado, tiene una base de
consumidores grande y entregada, y contribuye de forma significativa al resultado final de Intuit. Como la
mayoría del software para ordenadores personales (PC) de las dos últimas décadas, QuickBooks se ha lanzado
con un ciclo anual, en un lote gigante. Así funcionaba hace tres años, momento en que Greg Wright, el director
de marketing de producto de QuickBooks, se unió al equipo. Como puede imaginar, hay una gran cantidad de
procesos internos existentes para asegurar que un producto consistente se lanza a tiempo y en un único
lanzamiento. El típico enfoque de lanzamiento era destinar por adelantado una cantidad significativa de tiempo
para identificar las necesidades de los consumidores.
Normalmente, los tres o cuatro primeros meses de cada ciclo anual se dedicaban a crear la estrategia y a
planificar, sin crear nuevos elementos. Cuando se habían establecido el plan y los hitos, el equipo dedicaba los
seis meses siguientes a la elaboración del producto. Esto culminaba en un gran lanzamiento y entonces, al final
del proceso, el equipo recibía su primer feedback sobre si había satisfecho las necesidades de los consumidores.
Por lo tanto, ésta era la línea temporal: el proceso empezaba en septiembre, el primer lanzamiento de prueba
era en junio y, el segundo, en julio. La prueba era esencial para garantizar que no estropeaba el ordenador de
la gente o provocaba que perdieran sus datos; en ese punto del proceso sólo se podían arreglar los errores de
programación más importantes. El diseño del producto estaba totalmente cerrado.
Ésta es la metodología estándar de desarrollo en cascada que los equipos de desarrollo de producto han usado
durante años. Es un sistema lineal de grandes lotes que confía en el éxito de la previsión y la planificación. En
otras palabras, está mal adaptada al cambiante entorno de los negocios de hoy en día.
AÑO UNO: ALCANZAR EL FRACASO
Greg fue testigo de una crisis en 2009, su primer año en el equipo de QuickBooks. Ese año la empresa lanzó en
QuickBooks un nuevo sistema de banca online, uno de sus elementos más importantes. El equipo realizó
diferentes rondas de pruebas de uso utilizando maquetas y prototipos no funcionales, seguido de un conjunto
de pruebas significativas a partir muestras de datos de consumidores. En el momento del lanzamiento, todo
parecía correcto.
El primer lanzamiento de prueba tuvo lugar en junio, y el feedback de los consumidores empezó a ser negativo.
A pesar de que los clientes se quejaban, no pareció causa suficiente para detener el lanzamiento, puesto que
era técnicamente impecable, no rompía los ordenadores. En este punto, Greg estaba en un aprieto. No tenía
forma de saber cómo el feedback se trasladaría al comportamiento de los consumidores en el mercado. ¿Eran
quejas aisladas o parte de un problema más amplio? Sin embargo, estaba seguro de algo: su equipo no podía
permitirse retrasarse en el plazo.
Cuando se lanzó el producto, los resultados fueron terribles. A los consumidores les costó cuatro o cinco veces
más realizar sus transacciones bancarias que lo que les costaba con la antigua versión. Al final, el equipo de
Greg había fracasado en satisfacer las necesidades de los consumidores que pretendía atender (a pesar de
haber creado el producto específicamente para ello) y, como el siguiente lanzamiento debía seguir el mismo