El método Lean Startup

La fuerza y la debilidad del sistema simplificado es que conduce a preguntas como ¿qué cuenta como el mismo
problema?, ¿en qué errores deberíamos centrarnos? y ¿deberíamos solucionar este problema individual o
evitar toda una categoría de problemas relacionados? Para un equipo que está empezando, estas preguntas
invitan a la reflexión y pueden sentar el trabajo base para la implementación de métodos más elaborados. No
obstante, finalmente hay que responderlas. Se necesita un proceso adaptativo completo como el de las cinco
preguntas.
ENFRENTÁNDOSE A VERDADES DESAGRADABLES
Deberá estar preparado para el hecho de que la técnica de los cinco porqués le lleve a descubrir hechos
desagradables sobre su organización, especialmente al principio. Le reclamará inversiones en prevención que
tendrán que realizarse a expensas de tiempo y dinero que podrían invertirse en nuevos productos o
características. Bajo presión, los equipos pueden sentir que no tienen tiempo para malgastar en analizar las
causas de fondo, incluso si esto les da más tiempo a largo plazo. Este proceso a veces puede degenerar en las
cinco culpas. En estas situaciones, es esencial que alguien con la suficiente autoridad insista en seguir con el
proceso, en que se implementen sus recomendaciones y actúe como árbitro si estallan los desacuerdos. En
otras palabras, crear una organización adaptativa requiere liderazgo por parte de los ejecutivos para
promocionar y apoyar el proceso.
A menudo, trabajadores de startups vienen a mis seminarios de forma personal, impacientes por empezar con
los cinco porqués. Yo les advierto del peligro de intentar hacerlo sin el consentimiento previo del director o el
jefe del equipo. Puede que no sea posible conseguir el acuerdo de todo un equipo para llevar a cabo la
investigación de los cinco porqués, pero siempre se puede seguir la versión simple de las dos reglas de forma
individual. Cuando algo vaya mal, pregúntese: «¿Cómo puedo evitar encontrarme en esta situación en el
futuro?».
EMPIECE POR ALGO PEQUEÑO, SEA ESPECÍFICO
Cuando esté listo para empezar, yo recomiendo hacerlo con un conjunto de síntomas objetivo concreto. Por
ejemplo, la primera vez que usé con éxito los cinco porqués fue para diagnosticar los problemas con una de
nuestras herramientas internas de pruebas que no afectaba directamente a los consumidores. Puede ser
tentador empezar con algo grande e importante, porque es donde se malgasta la mayoría del tiempo como
resultado de un proceso defectuoso, pero es también donde la presión será mayor. Cuando las apuestas son
altas, los cinco porqués pueden degenerar rápidamente en las cinco culpas. Es mejor dar a los equipos la
oportunidad de aprender cómo hacer el proceso y después expandirlo a áreas más decisivas.
Cuanto más específicos sean los síntomas, más fácil será para todo el mundo reconocer cuándo es el momento
de programar una reunión de los cinco porqués. Supongamos que quiere usar los cinco porqués para
solucionar los problemas de la facturación de los clientes. En este caso, escoja una fecha a partir de la cual
todas las quejas sobre facturación originarán automáticamente una reunión de los cinco porqués. Dese cuenta
de que esto requiere tener un volumen suficientemente pequeño de quejas que haga que sea práctico tener
esta reunión cada vez que una se produzca. Si hay demasiadas quejas, elija un subconjunto en el que quiera
centrarse. Asegúrese de que la regla que determina qué tipo de quejas conlleva la realización de una reunión