El método Lean Startup

El enfoque de los cinco porqués actúa como un regulador de la velocidad natural. Cuantos más problemas
tienes, más inviertes en solucionarlos. A medida que las inversiones en infraestructuras o procesos obtienen
resultados, la gravedad y el número de crisis se reducen y el equipo se vuelve a acelerar. Con las startups en
particular, existe el peligro de que los equipos trabajen demasiado rápido, renunciando a la calidad a cambio
de tiempo de una forma que genera errores por descuidos. Los cinco porqués evitan esto, permitiendo a los
equipos encontrar su camino óptimo.
Los cinco porqués vinculan la tasa de progreso al aprendizaje, no sólo a la ejecución. Los equipos de las startups
deberían aplicar los cinco porqués en cualquier situación en que se encontraran con cualquier tipo de fallo,
incluyendo errores tecnológicos, incapacidad para alcanzar resultados empresariales o cambios inesperados en
el comportamiento de los consumidores.
Los cinco porqués es una técnica organizativa poderosa. Algunos de los ingenieros a los que he formado en esta
técnica creen que, a partir de los cinco porqués, se pueden derivar las otras técnicas del método Lean Startup.
Junto con el trabajo en lotes pequeños, proporcionan la base que la empresa necesita para responder
rápidamente a los problemas a medida que van apareciendo, sin sobreinvertir ni sobrediseñar.
La maldición de las cinco culpas
Cuando los equipos adoptan por primera vez los cinco porqués como herramienta para solucionar problemas,
encuentran algunas dificultades. Necesitamos sistemas como éste para superar nuestras limitaciones
psicológicas porque tendemos a sobrerreaccionar ante lo que está sucediendo en ese momento. También
tendemos a frustrarnos si las cosas no pasan tal como habíamos anticipado.
Cuando el enfoque de los cinco porqués sale mal, yo llamo a esto las cinco culpas. En lugar de preguntar por
qué repetidamente intentando entender qué fue mal, los compañeros de equipo frustrados empiezan a
señalarse con el dedo, intentando decidir de quién es la culpa. En lugar de usar los cinco porqués para
encontrar y solucionar los problemas, los directivos y los empleados pueden caer en la trampa de usar las cinco
culpas como forma de dar rienda suelta a sus frustraciones y gritar a sus colegas por los errores sistemáticos. A
pesar de que es humano asumir que cuando vemos un error es culpa de los otros departamentos, de la falta de
conocimiento de los demás o de su carácter, el objetivo de los cinco porqués es ayudarnos a ver la verdad
objetiva de que los problemas crónicos están causados por malos procesos, no por malas personas, y
remediarlos en consecuencia.
Recomiendo diversas tácticas para huir de las cinco culpas. La primera es asegurarse de que todos los afectados
por el problema están en la sala cuando se analiza la causa de fondo. La reunión debería incluir a cualquiera
que haya descubierto o diagnosticado el problema, incluyendo a los representantes del servicio de atención al
consumidor que hayan recibido las reclamaciones, si es posible. Debería incluir también a los que hayan
intentado arreglar el síntoma, así como a todos los que hayan trabajado en los subsistemas o elementos
involucrados. Si el problema se ha expandido hasta el nivel del directivo sénior, las personas que hayan tomado
decisiones relacionadas con esta expansión también deberían estar presentes.
Esto puede hacer que la sala esté muy llena, pero es esencial. Según mi experiencia, cualquiera que se deje
fuera de la discusión termina siendo el objetivo que culpabilizar. Esto es perjudicial tanto si el chivo expiatorio
es un empleado júnior como si es el director ejecutivo. Cuando es un empleado júnior, es tan fácil como pensar
que esa persona es reemplazable. Si el director ejecutivo no está presente, es tan fácil como asumir que su
comportamiento no se puede cambiar. Las dos presunciones son igualmente incorrectas.