El método Lean Startup

Hasta ahora he usado el lenguaje de los productos físicos para describir estos problemas, pero es una cuestión
de conveniencia. El ámbito de los servicios tienen los mismos retos. Pregúntele al director de una empresa de
formación, de contratación de personal u hospitalaria que le muestre el libro de formación donde se explique
cómo los empleados deben proporcionar el servicio bajo condiciones diversas. Lo que probablemente empezó
como una simple guía tiende a crecer a lo largo del tiempo. Pronto, la orientación es increíblemente compleja y
los empleados invierten una gran cantidad de tiempo y energía en aprenderse las normas. Ahora considere un
directivo emprendedor en este tipo de empresa intentando experimentar con nuevas reglas o procedimientos.
Cuanto mayor sea la calidad del libro de formación existente, más fácilmente evolucionará a lo largo del
tiempo. En cambio, un libro de baja calidad estará lleno de contradicciones y de reglas ambiguas que pueden
crear confusión cuando se cambie cualquier cosa.
Cuando enseño el enfoque del método Lean Startup a emprendedores ingenieros, éste es uno de los conceptos
más difíciles de entender. Por un lado, la lógica del aprendizaje validado y el producto mínimo viable dice que
deberíamos poner un producto en las manos de los consumidores tan pronto como sea posible y que cualquier
trabajo extra más allá del que se requiera para aprender lo que necesitamos saber de los consumidores es un
despilfarro. Por otro lado, el circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender es un proceso continuo. No nos
detenemos cuando ya se ha lanzado un producto mínimo viable, sino que usamos el aprendizaje que hemos
obtenido para trabajar inmediatamente en la siguiente iteración.
Por lo tanto, los atajos tomados hoy en cuanto a calidad del producto, el diseño o la infraestructura pueden
llevar a una empresa que se ralentiza en el futuro. Verá esta paradoja en acción en IMVU. El capítulo 3 explica
cómo terminamos lanzando un producto que estaba lleno de errores de programación, le faltaban elementos y
tenía un mal diseño. Los consumidores nunca probarían este producto, y la mayoría de este trabajo tuvo que
ser rechazado. Fue algo positivo que no perdiéramos tiempo arreglando estos errores y perfeccionando esa
versión inicial.
Sin embargo, a medida que nuestro aprendizaje nos permite crear productos que los consumidores quieren,
nos enfrentamos a ralentizaciones. Tener un producto de baja calidad nos impide aprender cuando los defectos
hacen que los consumidores no utilicen los beneficios del producto (y, por consiguiente, no nos den feedback).
En el caso de IMVU, ofrecimos el producto a los consumidores mayoritarios, y ellos eran mucho menos
comprensivos de lo que lo habían sido los primeros usuarios. De forma parecida, cuantos más elementos
añadíamos al producto, más difícil era añadir un elemento adicional, puesto que existía el riesgo de que este
nuevo elemento interfiriera con algún elemento existente. La misma dinámica se produce con un negocio del
sector servicios, puesto que una nueva regla puede estar en conflicto con las reglas existentes, y cuantas más
reglas, más posibilidades de conflicto.
En IMVU usamos las técnicas de este capítulo para alcanzar la escala y la calidad de forma just-in-time.
La sabiduría de los cinco porqués
Para acelerar, las Lean Startups necesitan un proceso que proporcione un circuito de feedback natural. Cuando
vas demasiado de prisa puedes causar problemas. Los procesos adaptativos te fuerzan a desacelerar e invertir
para evitar los problemas que están malgastando tiempo en ese momento. A medida que estos esfuerzos
preventivos generan resultados, se acelera de forma natural.
Volvamos a la cuestión de tener un programa de formación para nuevos empleados. Sin un programa, los
nuevos empleados cometerán errores mientras estén en su curva de aprendizaje y esto requerirá asistencia e