El método Lean Startup

probablemente harán lo mismo. A lo largo del tiempo, todo el mundo toma la postura más polarizada posible,
lo que hace que buscar el término medio sea cada vez más difícil y tenga cada vez menos éxito. Los directivos
deben tomar la responsabilidad de crear, consciente o inconscientemente, este tipo de incentivos. A pesar de
que no era su intención premiar la polarización extrema, es exactamente lo que estaban haciendo. Salir de esta
trampa requiere un cambio de mentalidad significativo.
Crear una organización adaptativa
¿Debería una startup invertir en un programa de formación para nuevos empleados? Si me lo hubieran
preguntado hace unos años, me habría echado a reír y habría dicho: «Absolutamente no. Los programas de
formación son para grandes empresas que se los pueden permitir». Aun así, en IMVU terminamos creando un
programa de formación que era tan bueno que el nuevo personal que contratábamos era productivo desde el
primer día. En unas semanas, estos empleados estaban contribuyendo a un nivel elevado en los resultados de
la empresa. Esto requería un gran esfuerzo para estandarizar nuestros procesos laborales y preparar un
currículum de los conceptos que los nuevos empleados debían aprender. Cada nuevo ingeniero debía ser
asignado a un mentor, quien ayudaba al nuevo empleado a trabajar con este currículum de sistemas,
conceptos y técnicas que él o ella necesitaba para ser productivo en IMVU. Los rendimientos del mentor y del
alumno estaban relacionados, así que los mentores se tomaban esta educación muy en serio.
Volviendo a este ejemplo, lo interesante es que nunca interrumpimos el trabajo para decidir que
necesitábamos crear un programa de formación. En su lugar, el programa de formación evolucionó de forma
orgánica a nuestro enfoque metodológico para desarrollar nuestro propio proceso. Este proceso de orientación
estaba sujeto a experimentación y revisión constantes, de forma que era cada vez más efectivo, y menos
oneroso, a lo largo del tiempo.
Yo llamo a esto la creación de una organización adaptativa, en la que se puede ajustar automáticamente su
proceso y resultado a las condiciones actuales.
¿SE PUEDE CRECER DEMASIADO RÁPIDO?
Hasta el momento, este libro ha enfatizado la importancia de la velocidad. Las startups están luchando a vida o
muerte para descubrir cómo crear un negocio sostenible antes de que se les agoten los recursos y mueran. Sin
embargo, centrarse sólo en la velocidad puede ser destructivo. Para trabajar, las startups necesitan incorporar
reguladores de la velocidad que les ayuden a encontrar su senda de trabajo óptima.
Podemos ver un ejemplo de regulador de la velocidad en el capítulo 9, con el uso del cable Andon en sistemas
como el despliegue continuo. Está tipificado en el paradójico proverbio de Toyota: «Detén la producción para
que la producción nunca tenga que detenerse». La clave del cable Andon es que detiene el trabajo cuando
aparece un problema de calidad que no se puede solucionar instantáneamente y, por lo tanto, requiere ser
investigado. Éste es uno de los descubrimientos más importantes del movimiento Lean manufacturing; no se
puede cambiar calidad por tiempo. Si se están provocando (o ignorando) problemas de calidad ahora, los
defectos resultantes producirán una ralentización más adelante. Los defectos pueden hacer que se tenga que
repetir mucho trabajo, bajar la moral y hacer que los clientes se quejen, elementos que pueden ralentizar el
progreso y gastar recursos valiosos.