El método Lean Startup

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Hace dos meses Hace un mes 4,5 % 5,0 % 9,7 % 10,0 % Incluso sin más información de estas dos empresas, las cifras brutas nos dicen que la empresa A está haciendo un progreso real mientras que la empresa B está atascada en el barro. Esto es cierto incluso a pesar de que la empresa B crezca más rápido que la empresa A en ese momento. Cuando se apaga el motor Poner a punto y hacer funcionar el motor de crecimiento de una startup es bastante duro, pero la verdad es que al final todos los motores de crecimiento se quedan sin gasolina. Cada motor está atado a un determinado conjunto de consumidores y, por lo tanto, a sus hábitos, preferencias, canales publicitarios e interconexiones. En algún momento, este conjunto de consumidores se agotará. Esto puede tardar mucho tiempo o poco, dependiendo de la industria y del momento. El capítulo 6 enfatizaba la importancia de crear el producto mínimo viable de manera que no contuviese ningún elemento adicional a aquellos que requerían los primeros usuarios. Siguiendo esta estrategia con éxito, se desbloquea el motor de crecimiento que puede alcanzar el público objetivo. Sin embargo, hacer la transición a los clientes mayoritarios requerirá una enorme cantidad de trabajo adicional.[20] Una vez que tenemos un producto que está creciendo entre los primeros usuarios, podemos, en teoría, detener totalmente el proceso de desarrollo de producto. El producto seguirá creciendo hasta que llegue al límite de este primer mercado. Entonces, el crecimiento se estabilizará o se detendrá completamente. El reto proviene del hecho de que esta ralentización puede tardar meses o años en producirse. Recuerde del capítulo 8 que, al principio, IMVU suspendió ese examen precisamente por este motivo. Sin darse cuenta, algunas empresas desafortunadas se pierden siguiendo esta estrategia. Como usan indicadores vanidosos y la contabilidad tradicional, creen que progresan cuando ven crecer sus números. Creen erróneamente que están mejorando su producto cuando en realidad esto no tiene impacto alguno en el comportamiento de los consumidores. Todo el crecimiento proviene del funcionamiento del motor de crecimiento, que funciona eficientemente para atraer a más consumidores, no proviene de las mejoras realizadas por el equipo de desarrollo de productos. Así, cuando el crecimiento se ralentiza de repente, esto provoca una crisis. Es el mismo problema que experimentan las empresas consolidadas. Su éxito pasado estaba construido sobre la base de un motor de crecimiento que giraba con precisión. Si este motor termina su recorrido y el crecimiento se ralentiza o se detiene, puede haber una crisis si la empresa no tiene nuevas startups incubándose que puedan proporcionar nuevas fuentes de crecimiento. Las empresas de cualquier tamaño pueden sufrir este problema de forma perpetua. Necesitan gestionar una cartera de actividades, poniendo a punto sus motores de crecimiento de forma simultánea y desarrollando nuevas fuentes de crecimiento para cuando llegue el momento en que, inevitablemente, su motor se detenga.
Cómo hacerlo es el tema del capítulo 12. No obstante, antes de gestionar esta cartera, necesitamos la estructura organizativa, la cultura y la disciplina que permitan manejar estos cambios rápidos e inesperados. Yo llamo a esto organización adaptativa, y es el tema del capítulo 11.
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