El método Lean Startup

centenares de miles de dólares con consumidores mucho mayores. Su nuevo motor de crecimiento llevaba a
un éxito sostenible.
La mayoría de las fuentes de adquisición de consumidores están sujetas a competencia. Por ejemplo, la
primera tienda minorista tiene mucho más tránsito y, por lo tanto, es más cara. De forma parecida, la
publicidad que se destina a los clientes más ricos generalmente cuesta más que la publicidad que llega al
público general. Lo que determina estos precios es el valor medio que la empresa que compite por la atención
de cualquier consumido percibe de forma agregada. Los consumidores ricos cuestan más de alcanzar porque
tienden a ser los más rentables.
A lo largo del tiempo, cualquier fuente de adquisición de consumidores tenderá a que suba el CPA debido a
esta competencia. Si en un sector todos consiguen la misma cantidad de dinero por cada venta, todos acabarán
pagando la mayor parte de su beneficio marginal a la fuente de adquisición. Por consiguiente, la capacidad de
crecer a largo plazo usando el motor de crecimiento remunerado requerirá disponer de una capacidad
diferenciada para monetizar a un cierto grupo de consumidores.
IMVU es un ejemplo de ello. Nuestros consumidores no eran considerados demasiado lucrativos por los otros
servicios online: incluían un montón de adolescentes, adultos de renta baja y clientes internacionales. Los otros
servicios asumían que esta gente no iba a pagar por nada que se ofreciese online. En IMVU desarrollamos
técnicas para cobrar online a gente que no tiene tarjeta de crédito, como por ejemplo cobrar a través de la
factura del móvil o mandarnos el dinero por correo. Así, nos pudimos permitir pagar más para adquirir a estos
consumidores de lo que podían permitirse nuestros competidores.
UNA ADVERTENCIA TÉCNICA
Técnicamente, más de un motor de crecimiento puede operar a la vez en un mismo negocio. Por ejemplo, hay
productos que tienen un crecimiento viral extremadamente rápido, así como tasas muy bajas de deserción de
consumidores. Además, no hay razón alguna para que un producto no pueda tener tanto márgenes elevados
como tasas de retención elevadas. Sin embargo, según mi experiencia, las startups con éxito suelen centrarse
en un único motor de crecimiento, especializándose en todo aquello que se requiere para hacer que funcione.
Las empresas que intentan crear un tablero de mandos que incluya los tres motores tienden a provocar mucha
confusión, porque modelar todos estos efectos de forma simultánea es bastante complicado. Además, yo
recomiendo firmemente que las startups se centren en un solo motor cada vez. La mayoría de los
emprendedores ya tiene una fuerte hipótesis de acto de fe sobre qué motor es más probable que funcione. Si
no la tienen, el tiempo dedicado al contacto directo con los consumidores rápidamente les dará alguna pista
sobre cuál parece más rentable. Cuando la startup haya buscado meticulosamente un motor, puede considerar
pivotar a uno de los otros.
Los motores de crecimiento determinan el producto/encaje en
el mercado
Marc Andreessen, el legendario emprendedor e inversor y uno de los padres del World Wide Web, acuñó el
término producto/encaje en el mercado para describir el momento en que una startup finalmente encuentra un
amplio conjunto de consumidores que adquiere su producto: «En un gran mercado, un mercado con muchos