El método Lean Startup

Nuestro concepto erróneo era creer que los consumidores desearían usar IMVU como un complemento a las
redes de mensajería instantánea existentes. Creíamos que el producto se expandiría de forma viral a través de
estas redes, pasando de consumidor a consumidor. El problema de esta teoría era que algunos tipos de
productos no son compatibles con el crecimiento viral.
Los clientes de IMVU no quisieron usar el producto con sus amigos previos. Querían usarlo para hacer nuevos
amigos. Desgraciadamente, esto significaba que no tenían incentivos para atraer a nuevos consumidores a usar
el producto; creían que esto era nuestro trabajo. Por suerte, IMVU fue capaz de crecer usando publicidad de
pago, puesto que nuestros clientes estaban dispuestos a pagar más por nuestro producto de lo que nos
costaba llegar a ellos a través de la publicidad.
Igual que con otros motores, el motor de crecimiento remunerado está impulsado por un circuito de feedback.
Cada consumidor paga una determinada cantidad de dinero por el producto durante su «tiempo de vida» como
consumidor. Una vez se deducen los costes variables, esto normalmente se llama valor del tiempo de vida del
consumidor (LTV, por sus siglas en inglés). Este ingreso puede invertirse para crecer a través de la compra de
publicidad.
Suponga que un anuncio cuesta 100 dólares y provoca que cincuenta nuevos clientes se registren en el servicio.
Este anuncio tiene un «coste por adquisición» (CPA, por sus siglas en inglés) de 2 dólares. En este ejemplo, si el
producto tiene un LTV superior a 2 dólares, el producto crecerá. El margen entre el LTV y el CPA determina con
qué rapidez girará el motor de crecimiento remunerado (esto se llama beneficio marginal). A la inversa, si el
CPA permanece en 2 dólares pero el LTV cae por debajo de los 2 dólares, el crecimiento de la empresa se
ralentizará. Puede compensarse la diferencia con tácticas de «una sola vez» como la inversión de capital o los
trucos publicitarios, pero estas tácticas no son sostenibles. Éste fue el destino de muchas empresas fracasadas,
incluidos fracasos notables de empresas puntocom que creyeron erróneamente que podían perder dinero con
cada consumidor pero que podían compensarlo con el volumen.
A pesar de que he explicado el motor de crecimiento remunerado en términos de publicidad, es mucho más
amplio que esto. Las startups que usan la actividad de los vendedores como fuerza de salida también usan este
motor, como las empresas de distribución minorista que confían en las ganancias por el tránsito de clientes.
Todos estos costes deberían tenerse en cuenta para calcular el coste por adquisición.
Por ejemplo, una startup con la que trabajé había creado herramientas de colaboración para los equipos y los
grupos. Realizaron un pivote radical, pasando de una herramienta que inicialmente era usada por aficionados y
pequeños clubes a otra que se vendía principalmente a empresas, organizaciones no gubernamentales (ONG) y
otras instituciones muy grandes. Sin embargo, hicieron este pivote de segmento de consumidor sin cambiar su
motor de crecimiento. Previamente habían conseguido a los clientes online usando técnicas de marketing
directo en la web. Recuerdo una situación inicial en que la empresa recibió una petición de una gran ONG que
quería comprar su producto y aplicarlo en sus muchas sucursales. La startup tenía un plan de fijación de precios
«ilimitado», que era su producto más caro pero sólo costaba unos cuantos centenares de dólares al mes. La
ONG no pudo realizar la compra porque no tenía instalado un proceso para comprar algo tan barato. Además,
la ONG necesitaba una ayuda sustancial para gestionar la instalación del producto, formar a su personal para
que usase la nueva herramienta y hacer un seguimiento del impacto del cambio; la empresa no estaba
preparada para ofrecer todos estos servicios. Cambiar de segmento de consumidor requería también que
pasasen a contratar un volumen considerable de personal de ventas que dedicara tiempo a realizar
conferencias, formar a ejecutivos y autorizar libros blancos. Estos costes más elevados tenían el premio
correspondiente: la empresa pasaba de ganar unos cuantos dólares por consumidor a ganar decenas y después