El método Lean Startup

motores de crecimiento: remunerado, viral o pegajoso. Identificando el motor de crecimiento que usa la
startup, se pueden dirigir las energías allí donde son más efectivas para el crecimiento del negocio. Cada motor
requiere centrarse en indicadores específicos para evaluar el éxito de los nuevos productos y priorizar nuevos
experimentos. Cuando se usa el método de la contabilidad de la innovación descrito en la parte II, estos
indicadores permiten a las startups descubrir cuándo su crecimiento está en riesgo de agotarse y, por
consiguiente, cuándo deben pivotar.
El capítulo 11 muestra cómo crear una «organización adaptativa» invirtiendo la cantidad correcta en el proceso
de mantener ágiles a los equipos a medida que crecen. Veremos cómo algunas técnicas del conjunto de
herramientas del Lean manufacturing, tales como los «cinco porqués», ayudan a los equipos de las startups a
crecer sin ser burocráticos o disfuncionales. También veremos cómo las disciplinas Lean sientan las bases para
que la startup pueda realizar la transición hacia una compañía consolidada dirigida por la excelencia
operacional.
En el capítulo 12 volveremos al punto de partida. A medida que las startups se convierten en empresas
consolidadas, se enfrentan a las mismas presiones que hacen necesario que las empresas de hoy en día
encuentren nuevas formas para invertir en innovación disruptiva. De hecho, veremos que la ventaja del rápido
crecimiento de una startup es que la empresa puede mantener su ADN empresarial a medida que madura. Hoy
en día, las empresas deben aprender a dirigir una cartera de innovación sostenible e innovación disruptiva. La
visión que ve las startups como un proceso a través del cual se va pasando por fases diferenciadas que dejan
atrás determinados tipos de trabajo —como la innovación— está obsoleta. En lugar de esto, las empresas
modernas deben destacar por ser capaces de llevar a cabo múltiples tipos de trabajo al mismo tiempo. Para
hacerlo, exploraremos técnicas para mantener equipos e innovación dentro de una empresa consolidada.
He incluido un epílogo titulado «No despilfarrar» en el cual considero algunas de las implicaciones más amplias
del éxito del movimiento del método Lean Startup, ubicado en un contexto histórico (incluyendo algunas
lecciones de movimientos del pasado) y doy algunas sugerencias para su evolución futura.
9
Formar lotes
En el libro Lean Thinking, James Womack y Daniel Jones explican una historia sobre llenar sobres con boletines
informativos con la ayuda de las dos hijas pequeñas de uno de los autores. En cada sobre debía escribirse la
dirección del destinatario, poner el sello, introducir un boletín y cerrarlo. Las hijas, de seis y nueve años, sabían
cómo debían completar el proyecto: «Papá, primero deberías doblar todos los boletines. Después deberías
cerrar los sobres. Entonces pones los sellos». Su padre quería hacerlo de forma contraria a la intuición:
completar cada sobre uno a uno. Ellas, como la mayoría de nosotros, pensaron que de esa forma iba más lento,
y le dijeron: «¡No es eficiente!». Él y sus hijas se repartieron los sobres e hicieron una competición para ver
quién terminaba antes.
El padre ganó la carrera, y no sólo porque fuera un adulto. Lo hizo porque el enfoque de ir uno a uno es la
manera más rápida de terminar el trabajo, a pesar de que parezca ineficiente. Esto ha sido confirmado por
muchos estudios, incluyendo uno que fue grabado en vídeo.[1]
El enfoque de un sobre cada vez, en Lean manufacturing, se llama flujo de una sola pieza. Funciona debido al
sorprendente poder de los lotes pequeños. Cuando realizamos un trabajo que avanza por etapas, el «tamaño
del lote» se refiere al volumen de trabajo que se mueve de una fase a otra cada vez. Por ejemplo, si estamos