El método Lean Startup

Arrancar los motores
La mayoría de las decisiones a las que se enfrentan las startups no son claras. ¿Con qué frecuencia se debería
lanzar un producto? ¿Hay alguna razón para lanzarlo de forma semanal en vez de hacerlo diaria, trimestral o
anualmente? El lanzamiento de productos tiene efectos indirectos y, desde el punto de vista de la eficiencia, el
lanzamiento suele conllevar que se disponga de menos tiempo para dedicarlo a la creación del producto. Sin
embargo, esperar demasiado para el lanzamiento puede conducir al peor despilfarro posible: crear algo que
nadie quiere.
¿Cuánto tiempo y energía deberían invertir las empresas en infraestructura y en planear de forma temprana su
anticipación al éxito? Gastar demasiado puede hacernos despilfarrar un tiempo precioso que se podría haber
dedicado a aprender. Gastar poco puede llevar a la incapacidad para aprovechar un éxito temprano y a ceder el
liderazgo del mercado a un seguidor más rápido.
¿Qué deberían hacer los empleados durante sus jornadas laborales? ¿Cómo se evalúa el aprendizaje de la
gente a nivel organizativo? Los departamentos tradicionales crean estructuras de incentivos que mantienen a
la gente centrada en la excelencia de sus especialidades: marketing, ventas, desarrollo de producto. Pero ¿qué
pasa si los intereses de la empresa se alcanzan mejor trabajando de forma multidisciplinar? Las startups
necesitan estructuras organizativas que puedan combatir la incertidumbre extrema, su principal enemigo.
El movimiento del método Lean manufacturing se enfrentaba a preguntas parecidas a nivel de fábrica. Sus
respuestas también son relevantes para las startups, aunque con algunas modificaciones.
La primera pregunta crucial para cualquier transformación Lean es: «¿Qué actividades crean valor y cuáles son
una forma de despilfarro?». Cuando se entiende esta distinción, se puede empezar a usar las técnicas Lean
para eliminar el riesgo e incrementar la eficiencia de las actividades creadoras de valor. Para que estas técnicas
se puedan usar en una startup, deben adaptarse a las circunstancias únicas del espíritu emprendedor.
Recordemos del capítulo 3 que el valor de una startup no es la creación de cosas, sino el aprendizaje validado
sobre cómo crear un negocio sostenible. ¿Qué productos quieren los consumidores? ¿Cómo crecerá nuestro
negocio? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿A qué clientes deberíamos escuchar y a cuáles deberíamos ignorar?
Éstas son preguntas que necesitamos responder tan rápido como sea posible para maximizar las oportunidades
de éxito de la startup. Esto es lo que crea valor para una startup.
En la parte III desarrollaremos técnicas que permiten a las Lean Startups crecer sin sacrificar la velocidad ni la
agilidad, los elementos vitales de todas las startups. En contra de lo que se cree habitualmente, el letargo y la
burocracia no son el destino inevitable de las empresas a medida que van alcanzando madurez. Creo que, con
la base apropiada, las Lean Startups pueden crecer para convertirse en empresas Lean que mantengan su
agilidad, la orientación hacia el aprendizaje y la cultura de la innovación a medida que se van ampliando.
En el capítulo 9, veremos cómo las Lean Startups se benefician del poder de los pequeños lotes, a pesar de que
esta idea parezca contraria a lo que nos dice la intuición. Igual que el Lean manufacturing ha seguido un
enfoque de just-in-time para la elaboración de sus productos, reduciendo así la necesidad del proceso de
inventario, el método Lean Startup practica la ampliación del negocio just-in-time, realizando experimentos de
producto sin hacer inversiones masivas anticipadas en planificación y diseño.
El capítulo 10 explorará los indicadores que deberían usar las startups para entender su crecimiento a medida
que consiguen nuevos clientes y descubren nuevos mercados. El crecimiento sostenible sigue uno de estos tres