El método Lean Startup

vender a los consumidores mayoritarios. Los consumidores mayoritarios tienen requisitos diferentes y son
mucho más exigentes.
El tipo de pivote que necesitábamos se llama pivote de segmento de consumidores. En este pivote, la empresa
se da cuenta de que el producto que está creando soluciona un problema real de los consumidores pero que
estos consumidores no son los que había planeado inicialmente. En otras palabras, la hipótesis del producto
sólo se ha confirmado parcialmente. (En este capítulo se describe un pivote de este tipo en la historia de
Votizen, expuesta anteriormente.)
Un pivote de segmento de consumidores es un pivote especialmente difícil de ejecutar porque, tal y como
aprendimos de la forma más dura en IMVU, las acciones que nos permitieron tener éxito con los primeros
usuarios eran diametralmente opuestas a las acciones que teníamos que dominar para tener éxito con los
consumidores mayoritarios. Nos faltaba una comprensión clara de cómo funcionaría nuestro motor de
crecimiento. Empezamos a creernos nuestros indicadores vanidosos. Dejamos de usar hitos de aprendizaje
para evaluarnos a nosotros mismos. En su lugar, era mucho más conveniente para nosotros centrarnos en
nuestros indicadores cada vez más elevados que nos hacían sentirnos emocionados: nuevos récords en el
registro de clientes de pago y en usuarios activos y el seguimiento de nuestra tasa de retención de
consumidores. Aun así, bajo la superficie, estaba claro que nuestros esfuerzos para poner a punto el motor
estaban alcanzando rendimientos decrecientes, el clásico signo de la necesidad de pivotar.
Por ejemplo, dedicamos meses a intentar mejorar la tasa de activación del producto (la tasa que valora cuántos
nuevos consumidores se convierten en consumidores activos del producto), que se mantenía sistemáticamente
baja. Hicimos una incontable cantidad de experimentos: mejoras en el uso, nuevas técnicas de persuasión,
programas de incentivos, búsquedas de clientes y otros elementos parecidos. Individualmente, muchos de
estos nuevos elementos y nuevas herramientas de marketing tenían éxito. Las medimos rigurosamente,
usando A/B testing. Pero, en conjunto, a lo largo de diversos meses, obteníamos cambios insignificantes en
nuestro motor de crecimiento. Nuestra tasa de activación, que había sido el centro de nuestra estrategia, sólo
se incrementó algunos puntos porcentuales.
Ignoramos estos signos porque la empresa todavía estaba creciendo, proporcionando cada mes unos
resultados que estaban «más arriba y más a la derecha». Pero rápidamente agotamos nuestro mercado de
primeros usuarios. Cada vez era más y más difícil encontrar clientes que quisieran adquirir nuestro producto al
precio que habíamos fijado. A medida que nuestro equipo de marketing intentaba encontrar nuevos
consumidores, se veía obligado a intentar captar clientes mayoritarios, pero los clientes mayoritarios son
menos tolerantes con un producto que todavía está en un estadio inicial. Las tasas de activación y seguimiento
de los nuevos consumidores empezaron a decrecer, debido al coste de captar nuevos consumidores. Pronto,
nuestro crecimiento murió, y nuestro motor empezó a petardear y finalmente se caló.
Nos llevó demasiado tiempo hacer los cambios necesarios para arreglar esta situación. Como con todos los
pivotes, tuvimos que volver a la esencia y empezar de nuevo todo el ciclo de contabilidad de la innovación.
Parecía que estábamos creando la empresa por segunda vez. Nos habíamos convertido en expertos en
optimizar, poner a punto el motor del crecimiento e iterar, pero durante el proceso habíamos perdido de vista
el objetivo de estas actividades: probar una hipótesis clara al servicio de la visión de la empresa. En cambio,
estábamos persiguiendo el crecimiento, los ingresos y los beneficios donde los pudiésemos encontrar.
Necesitábamos volver a informarnos de nuestros nuevos clientes mayoritarios. Nuestros diseñadores de
interacción lideraron el camino para diseñar un arquetipo de consumidor basándose en la observación
extensiva y las conversaciones personales. A continuación, necesitamos invertir de forma importante en una
revisión general del producto que tuviera como objetivo hacerlo mucho más fácil de usar. A causa de nuestra