ZONA PYME 9A EDICION

PACTO POR LA INNOVACION
Diciembre
2021
9a Edicion
1

ÍNDICE
1. ________________________________Proyecto SENA
2. _________________________PYMES una fuerza viva
3. __________La Innovación como eje de la reactivación
economica en Colombia
4. _________Articulacion del Estado y la academia como
potencializadores de la innovación
6. ______Ministro de hacienda - Nuestra apuesta por las
MiPymes
8. ______EL BARISTA una experiencia de mercado ético
10. _______________________________VITA SALATA
11. ______________________________GUAS Y AGUAS
12. _____________La institucionalidad y sus nuevos retos
14. _____________________Nueva dirección en el SENA
16. ____________Entidades de soporte al ecosistema de
innovación de Dosquebradas
18. __________Innovación en el ADN de la Organización
20. ___________La autonómia economica de las mujeres
22. __________Economía proyectizada y su aplicatividad
en el sector público
24. _____________________________Estudiar el futuro
26. ____ ¿ Que tal si pensamos una innovacíon social 4.0
en nuestro territorio ?
28. __________________Una historia con mucho futuro
30. ______ La innovacíon un camino al exito empresarial
32. _________Armenia, una ciudad con corazon Cuyabro
34. _______________Oportunidades hoy mas que nunca
36. __________________________ Las Indrustris del Eje
37._______________________ Etudia en AREANDINA
Juan Diego Cifuentes Arbeláez
Presidente de junta
Iván Alexander Muñoz Chávez
Director ejecutivo
JUNTA DIRECTIVA
Juan Diego Cifuentes Arbeláez (SOEXCO S.A.S)
Diego Fernando Duque Alvarán
(Alcides Arévalo S.A)
Luz Estela Sánchez Monsalve
(Ingeniar Inoxidables LTDA)
Hector Castaño Tobón
(Asociación de empresas de la cadena de valor del
transporte Asemtur)
William Becerra Angel (Audicont LTDA)
Luis Gabriel Duque Restrepo
(Corporación Acción por Risaralda Actuar
Famiempresas)
Brian Ramírez Henao (Expopanel Colombia S.A.S)
Jorge Iván Ducuara Sánchez (Smile Fruits S.A.S)
Adrián Gil Duque (Hospitec S.I S.A.S)
SUPLENTES
Gustavo Trujillo Ochoa
(Previsión LTDA)
Lina María Martínez Buitrago
(Estatal de seguridad LTDA)
Diana Patricia Ramírez Ceballos
(Vidriera Otún S.A)
Carlos Andres Conde Ríos (Condes Pizza)
Carlos Alberto Rodriguez Giraldo
(Pare Publicidad E.U.)
Luisa Fernanda Brito Castaño (Grupo Brito S.A.S)
Juliana Mora Jaramillo (FVN Group S.A.S)
María del Rosario Correa Martínez
(Colectivo de profesionales
especializados S.A.S)
Oscar Alberto Ramírez Vallejo
(GPS Grupo Profesional de Servicios
en Consultoría Logística y Eventos S.A.S)
COMITÉ EDITORIAL
Adriana Rivera Arboleda, Iván Muñoz Chávez
Jhonier Rojas Castaño
EDICIÓN Y CORRECCIÓN DE ESTILO
Adriana Rivera Arboleda y Jhonier Rojas Castaño
DISEÑO DE PORTADA
Jhonier Rojas Castaño
ACOPI CENTRO OCCIDENTE
QUINDÍO - RISARALDA - CHOCÓ
Carrera 31#15-87 Barrio San Luis - Pereira,
Colombia
2 1

Iván Muñoz Chávez
Director Ejecutivo Acopi Centro Occidente
PYMES UNA FUERZA VIVA
En esta oportunidad Zona Pyme Llega en un mes
cargado de mensajes de alegría, esperanza y buenos
propósitos, pero lo más importante, cargado
de leccionesluego del paso por una pandemia que
supera ya el año y medio, un estallido social lleno de retos
y mensajes para la sociedad en general, hechos que provocaron
cambios dramáticos en todo el mundo, gracias a un
entorno globalizado e interconectado. Son grandísimos los
retos, especialmente para el sector empresarial MIPYME,
debido a su incidencia en temas como el empleo y el PIB.
En este contexto consideramos oportuno abordar conceptos
que estimamos representan los retos más importantes
al enfrentar las circunstancias antes mencionadas.
En primer lugar, la necesaria participación y
fortalecimiento de la institucionalidad, como elemento
indispensable para el actuar del sector productivo en
circunstancias sociales cambiantes que requieren, al menos,
de instituciones sólidas frente a los cambiantes entornos.
En segundo lugar, la confianza vista desde otra perspectiva
como requisito indispensable a la hora de enfrentar bajos
niveles de confianza en la institucionalidad de acuerdo
con las recientes encuestas que dejan al desnudo una tarea
pendiente en el entendido de alcanzar un país mucho más
equitativo e inclusivo. Este concepto
es de doble vía por
lo que manifestamos
nuestra confianza en
las ca-
pacidades de los empresarios y en particular de las
pymes, su fortaleza ante los retos y el continuo deseo
de avanzar en propósitos comunes. En tercer lugar, otro
elemento de gran relevancia, éste si de total responsabilidad
para el sector MIPYME, como lo es la Innovación,
dimensión de trascendental importancia e impacto cuando
de crecer y permanecer se trata. Los hechos antes descritos
dejaron en evidencia la constante del cambio y la necesaria
adaptabilidad que exigen los nuevos entornos, dejando
al descubierto un futuro lleno de retos e incógnitas, una
sociedad llena de insatisfacciones y costumbres modificadas
por las nuevas realidades. Ante este panorama, la
INNOVACIÓN, la exigencia de reinventarse cada
día y la capacidad de adaptación, son el camino.
La buena noticia radica en los indicadores en donde la
evidencia nos muestra un tejido empresarial MIPYME
resiliente, pero además comprometido con el país y la sociedad,
capaz de superar los retos que el entorno propone.
Lo anterior se refleja en los índices macroeconómicos, de
creación de empresas, generación de empleos, crecimiento
y recuperación de los indicadores de productividad.
En consecuencia y ante las consideraciones referidas, consideramos
importante mostrar casos de éxito con cuatro
empresas del sector, asociados a ACOPI CENTRO OC-
CIDENTE y cuyos ejemplos de tenacidad, capacidad de
adaptación e innovación les ha permitido no solo mantenerse,
sino crecer en circunstancia adversas, mostrando
su capacidad de oír, entender y adaptar sus negocios
a los mercados y la nueva realidad. Son ellas, El Barista,
Vitta Salatta, Industrias del Eje y Actuar Famiempresas,
empresas acopistas que nos llenan de orgullo y nos permiten
mostrar a las nuevas empresas y empresarios el camino
necesario al fortalecimiento de las empresas nacientes.
Finalmente, debemos proponer y reconocer un justo balance
de lo adelantado en el presente año y la identificación de
las lecciones aprendidas de cara el nuevo año, lo cual comporta
otros retos no menos complejos como lo son elecciones
en ambas Cámaras y las Presidenciales, que vislumbran
un primer semestre de menor dinámica para el aparato
productivo, gracias a una ley no necesariamente útil para
enfrentar la corrupción, si tenemos en cuenta que la carencia
de valores y principios son realmente el asunto a tratar.
No podemos cerrar sin desear a todos los empresarios, los
lectores de nuestra Zona Pyme y al país en general, felices
festividades y muchas bendiciones, así como manifestarles
los mejores deseos para el año que llega. Igualmente,
dar las gracias a todos los asociados,
por la confianza depositada en nuestro
gremio, el cual nos inspira, reconforta y
llena de entusiasmo para continuar en la
exigente tarea de estos nuevos
y retadores tiempos.
LA INNOVACIÓN
COMO EJE DE LA
REACTIVACIÓN
ECONOMICA EN
COLOMBIA
El modelo de innovación propuesto en los últimos
meses en América Latina, a fin de abordar
la crisis causada por el COVID-19, es clave para
la reactivación económica de las regiones en las
que, se hace necesario, un pacto con la ciudadanía para salir
adelante. Por cuenta de lo anterior, la manera en la que
Colombia enfrente este revés y sus consecuencias sociales
y económicas, proyectará grandes dinamizadores, pues, se
trata de un mecanismo reacción que marcará la ruta de la
innovación y el emprendimiento en el país, con base en
mejorar los escenarios para fomentar la ciencia y la tecnología,
especialmente en lo que a la conectividad se refiere.
Vale la pena indicar, entonces, que los países que vienen inmersos
en una dinámica de adopción de herramientas tecnológicas,
como Argentina, implementaron sistemas de innovación
abierta y utilizaron salidas tecnológicas para enfrentar
la pandemia mediante la innovación y el emprendimiento.
Según el análisis más reciente del Índice de Condiciones
Sistémicas para el Emprendimiento Dinámico (ICSEd),
en el contexto latinoamericano, el top cinco de países
lo integran Chile, Argentina, México, Costa Rica y Colombia,
En el escalafón mundial de ICSEd, estos mismos
países ocupan el puesto 33 en el caso de Chile, 35
Argentina, 40 México, 41 Costa Rica y 43 Colombia, En
mayor medida, se debe a que hay Gobiernos de la región
que estimulan los emprendimientos, puesto que
esa actividad es una alternativa para generar ingresos.
LA LUCHA CONTRA EL DESEMPLEO
Juan Diego Cifuentes Arbeláez
Presidente Junta Directiva Acopi Centro Occidente
Lo dicho anteriormente cobra más relevancia, cuando en
Latinoamérica y el Caribe, tenemos cerca de 41 millones de
desempleados por causa de la pandemia, según la Organización
Internacional del Trabajo (OIT); por eso, es vital que
los emprendimientos se conviertan en empresas financieramente
sostenibles a mediano y largo plazo y, a su vez, que
el enfoque no sea únicamente la creación empresarial sino
también la consolidación y la madurez, ya que esto conduce
a los países a experimentar mejoras en su productividad.
Casos como el de Argentina, que hoy cuenta con
más de 120 estudios para el desarrollo de videojuegos,
es un sector que viene en aumento, a un costo
competitivo y una demanda que dio un salto inesperado
a causa del confinamiento por la pandemia.
DESARROLLOS CON BASE
TECNOLÓGICA
Nadie en el mundo estaba preparado para
la pandemia y el confinamiento al que nos
vimos obligados, pero, de alguna manera,
la gente se ingenió una cantidad de formas
creativas para seguir adelante con su vida, de este
modo, por ejemplo, los Gobiernos de
Argentina, Chile y Colombia generaron
mecanismos de monitoreo
y acompañamiento para que
los habitantes supieran sobre
el avance del COVID-19.
En Colombia se creó la aplicación CoronApp, que ya
cuenta con una cifra cercana a los 20 millones de descargas,
donde se encuentra información muy valiosa para
ver el comportamiento del virus a nivel nacional y local.
En Chile, un grupo de científicos, creó un test para la
detección del virus, a bajo costo y libre de patente, para
que cualquier país que tenga problemas para hacer pruebas,
pueda usarlo y fortalecer el rastreo de los casos.
En Perú, una prueba molecular revolucionaria y sobre
todo rápida y un respirador artificial económico, fueron
las primeras soluciones innovadoras de la ciencia y
la ingeniería del país, para hacerle frente a la pandemia.
CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS
Desde antes de la llegada del coronavirus al país, algunos
estudiosos del tema habían identificado que, en particular,
el emprendedor tiene una capacidad de adaptación mucho
mejor que el empresario tradicional. Por esta razón, el
término “resiliencia” hizo posible que los colombianos
desarrollaran distintas competencias y habilidades sociales,
de comunicación y de cercanía con sus pares,
como mecanismo de adaptación a la nueva realidad.
¿Pero entonces, será válido mencionar que, la innovación
ha sido el eje de la nueva normalidad y que, en un futuro
cercano, se abrirán paso sectores de la economía como
salud, agronegocios y comercio electrónico, que, con
emprendimientos de gran impacto en la generación de
empleo ¿harán la diferencia mediante la adopción de la
tecnología?.
A lo largo de la historia, las pandemias modificaron varias
costumbres sociales, pero también, abrieron la puerta
para grandes cambios económicos, por lo que, actualmente,
podemos decir, que el coronavirus ha ocasionado pérdidas,
pero también ha dejado muchas ganancias, como
las posibilidades de que los colombianos, nos hayamos
convertido en personas más recursivas e innovadoras.
2 3

ARTICULACIÓN DEL
ESTADO Y LA
ACADEMIA COMO
POTENCIALIZADORES
DE LA
INNOVACIÓN
La innovación es pieza clave en el desarrollo y la
competitividad de las MiPymes al permitir ser un
instrumento que contribuye a su inserción en las
cadenas globales de valor. Sin embargo, actualmente
las MiPymes colombianas se encuentran operando
en niveles bajos de competencia en mercados internacionales,
esto se evidenció en la Encuesta de Desempeño Empresarial
del segundo trimestre de 2021, donde solo el 6,83%
de las MiPymes encuestadas realizaron exportaciones.
De igual manera, innovar es un proceso que además de
ser fundamental para la internacionalización de las Mi-
Pymes, impacta de manera directa en su desempeño a
través de las mejoras o cambios en los productos y procesos
productivos. Según el estudio “Impacto de la crisis
del COVID-19 sobre la MiPyme” realizado por ACOPI
junto con FAEDPYME, se dimensiona un comparativo
de los resultados a nivel de innovación entre Colombia y
el resto de Iberoamérica. Como observa en el gráfico 1.
Gráfico 1. Actividad innovadora: Colombia
frente el resto de Iberoamérica
Cambios o mejoras en productos o servicios
Comercialización nuevos productos o
servicios
Cambios o mejoras en los procesos de
producción
Adquisicion de nuevos bienes y equipos
Iberoamérica
Colombia
Rosmery Quintero Castro
Presidenta ACOPI NACIONAL
en términos de cambios o mejoras en los productos o
servicios, el 68,2% de las Mipymes colombianas encuestadas
manifestaron haber realizado algún tipo de innovación
en este aspecto, porcentaje menor en 4.2 p. p
respecto del resto de Iberoamérica (72.4%). Asimismo,
en cuanto a los procesos productivos y la adquisición de
nuevos bienes y equipos, el 54,8% de las MiPymes colombianas
afirmaron haber realizado este tipo de innovación,
frente al 62% del resto de MiPymes Iberoame
ricanas, porcentaje 7.2 p. p más bajo.
Las cifras reflejan que, Colombia no se encuentra distante
de los niveles de participación en innovación
frente al resto de países Iberoamericanos. No obstante,
según la Encuesta de Desempeño Empresarial, en
los últimos cuatro años, en promedio, el 46,73% de Mi-
Pymes no realizan procesos de innovación ni exportan,
principalmente por la falta de recursos financieros,
por lo cual su inversión en innovación se hace limitada.
Por lo anterior, es necesario
establecer incentivos
0,62
0,548
0,724
0,682
0,678
0,696
0,737
0,773
financieros que permitan
al segmento MiPyme potencializar
su innovación.
Ante esta necesidad se han
desarrollado experiencias
a nivel regional como es
el caso ICONOS, caracterizada
por ser la bolsa de
recursos más grande en
toda Colombia que un departamento
ha dispuesto
para la cofinanciación de
iniciativas de I+D+I, alcanzando
diez mil millones de
pesos y permitiendo que
a su cierre fueran beneficiarias
50 empresas, recibiendo
hasta 200 millones
de pesos cada una para
el desarrollo de sus proyectos.
Esta estrategia no solo estimula la innovación, sino que, impacta
de manera directa en uno de los retos actuales, por no
decir el más importante, en materia de política económica:
la generación de empleo, logrando crear más de 245 nuevos
puestos laborales. Por otro lado, para el desarrollo de
las iniciativas de I+D+I se establecieron cerca de 37 alianzas
estratégicas entre empresarios y grupos de investigación
de universidades locales, aportando de manera significativa
en ideas de infraestructura, financieras, ecológicas
y empresariales, posibilitando que empresas agremiadas a
ACOPI como Certa Internacional, Technisupport, CIME-
DICAL, Dc Systems, entre otras, pudieran hacer parte de
esta iniciativa, estableciendo sus ideas y materializándolas.
Sin embargo, las MiPymes colombianas siguen
presentando grandes rezagos a nivel de innovación
como se observa en el gráfico 2.
0,35
Gráfico 2. Inversión en innovación en el segmento MiPyme
0,54
0,23
0,2 0,19
0,31
la inversión de las MiPymes en procesos innovadores ha
fluctuado en gran manera, demostrando que este segmento
no cuenta con garantías constantes para mantener
de manera permanente este tipo de procesos.
Un factor que es importante para esta permanencia es la
investigación, aun así, el Estado colombiano realiza una
baja inversión en investigación y desarrollo, la cual solo
representa un 0,3% del PIB, porcentaje alejado de países
desarrollados como Corea, donde se concentra en un
4,6% del PIB, y de ese porcentaje, más del 15% se dedica
a MiPymes. Además de esto, un estudio reciente del
Programa de Intercambio de Conocimientos de Corea
(KSP por sus siglas en inglés) donde comparten sugerencias
para el diseño e implementación de políticas de
innovación para pequeñas y medianas empresas en Colombia,
establece que, la fuerza laboral en cuanto a investigación
es muy baja y está mayormente concentrada en
universidades, lo que resulta en bajos niveles de investigación
y desarrollo enfocados en el sector empresarial.
Este mismo estudio afirma que, Colombia carece de soportes
directos a la innovación como es el caso de las subvenciones
y que la situación se agrava al tener un vínculo muy distante
entre universidades y MiPymes, causado principalmente
por los bajos incentivos que tienen las universidades para
0,1
0,08
cooperar con el sector empresarial, por lo cual su investigación
se limita a la academia. Caso contrario de Corea, donde
los programas están diseñados para favorecer a las pymes,
teniendo más de 150 iniciativas de transmisión de capacidades
en investigación y desarrollo para la digitalización,
destinando un gran tamaño de los recursos a subvenciones.
Una de las principales razones por la cual Colombia invierte
muy poco en investigación y desarrollo se debe a la falta
de conciencia por la necesidad de implementar acciones
que impulsen la digitalización y la poca integración entre
el sector empresarial y la academia. Sumado a esto, para el
año 2018, en Colombia solo habían cerca de 13.000 personas
con un título doctoral, y gran parte de estos se encuentran
dedicados a la academia. Hoy día el sector empresarial
obtiene grandes incentivos tributarios al vincular doctores
a su entidad, beneficios que van desde la deducción del
valor de la remuneración pagada hasta el acceso a créditos
fiscales del 50% del
valor de la remuneración,
que puede ser
0,607 usado para la compensación
de impuestos
nacionales o solicitarlos
como títulos de devolución
de impuestos.
Frente a esto, es importante
como labor
0,296
0,21 0,22
del gobierno, universidades
y diferentes
gremios impulsar la
divulgación masiva
de este tipo de beneficios.
Las universidades
y el Estado deben
ser el epicentro de generación y promoción de innovación,
digitalización y transformación digital, permitiendo
su movilidad hacia el sector empresarial, de
manera que las ideas sean materializadas e impacten productivamente
al desarrollo económico y social del país.
Así pues, innovar es un proceso continuo y cada día
más exigente, esto quiere decir que se necesita un músculo
financiero y una oferta institucional de fácil acceso
y comprensible con el sector empresarial. En este mismo
sentido, es de vital importancia la transferencia de
conocimientos y competencias, la cual debe generarse
desde el mismo segmento empresarial a través de la conformación
de un talento humano con capacidades gerenciales
óptimas bajo un liderazgo productivo, y eficaz,
que visualice los cambios como grandes oportunidades.
A manera de conclusión, resulta necesario seguir fomentando
los procesos de innovación desde las distintas instituciones
y organizaciones de tal manera que el sector pro
ductivo del país esté constantemente acorde a las necesidades
del mercado. Solo a través de la generación
del conocimiento y de las transformaciones de negocio
la economía colombiana podrá seguir mejorando
en los distintos indicadores económicos y sociales.
2018-1 2018-2 2018-3 2018-4 2019-1 2019-2 2019-3 2019-4 2020-1 2020-2 2020-3 2020-4 2021-2
0,06
4 5

NUESTRA APUESTA POR LAS MIPYMES
Uno de los sectores que contemplamos
en nuestra hoja de
ruta de crecimiento es el
de las mi pyme, cuya contribución
a la economía colombiana
no es un tema menor, bien sabemos
que estas representan cerca del 90%
de las empresas en el país y emplean
aproximadamente 65% de la
fuerza laboral.
Es por esto que nuestra apuesta
por este renglón es una apuesta
grande y ambiciosa, que incluimos en
el marco de la Ley de Inversión
Social, con beneficios e incentivos
mediante los cuales este tipo
de empresas pueden, entre otras
ventajas, reducir su carga tributaria.
Y es que las mipyme ha sido uno de los sectores
más golpeados por la pandemia de
Covid-19, por lo tanto requiere de un tratamiento especial
dentro del plan de reactivación que estamos llevando
a cabo actualmente y que está avanzando con fuerza.
Es así como dentro de los beneficios tributarios que trae
la nueva Ley de Inversión Social para estas empresas, se
destaca el aumento de los topes para pertenecer al Régimen
Simple de Tributación (RST). Así, ahora podrán acogerse a
la norma, que las empresas que obtengan ingresos de
hasta 100.000 UVT ($3.630 millones), mientras
que antes la base era de 80.000 UVT.
Esto representa ventajas como pagar hasta seis impuestos
con una sola declaración, descontar pagos
a pensiones realizados por el empleador, no quedar
sujetos a retención en la fuente y pagar a través
de anticipos trimestrales mediante redes electrónicas.
Según datos de la Dian, durante el período de enero a octubre
de 2021, se inscribió al Régimen Simple de Tributación,
el 40% del total de contribuyentes. El 21% lo hizo
en 2019 y el 38% se
inscribió en 2020.
En total, con corte
a octubre pasado,
hay 41.952 inscritos
al RST, de los
cuales 35% corresponde
a personas
jurídicas y 65% a
José Manuel Restrepo Abondano
Ministro de Hacienda
y Crédito Público
personas naturales.
Por departamento,
la mayoría
de inscritos corresponde
a Bogotá
(15.180). Le
siguen Antioquia,
Valle del Cauca,
Atlántico y Cundinamarca, principalmente.
Adicionalmente, 855 municipios del país
que representan un 78% del total, tienen
contribuyentes inscritos en el
RST. El 100% de departamentos del
país tienen inscritos en este régimen.
Así mismo, más de 23.000 contribuyentes
que optaron por el RST, no contaban
con RUT antes de apostarle a este régimen,
es decir, cerca de un 56% de inscritos
en el RUT son nuevos contribuyentes.
En cuanto al recaudo, con corte a 31 de octubre
de 2021 se recaudó a través del RST la
suma de $877.226 millones.
En tanto, por concepto de Impuesto
de Industria y Comercio Consolidado
– ICAC, se ha recaudado a 831
municipios que representan el 75% del
total delpaís, el valor de $26.622 millones.
Las actividades con mayor porcentaje
deinscritos son las profesionales, científicas y técnicas
y el comercio al por mayor y al por menor.
Pero este no es el único beneficio que pueden aprovechar
este tipo de empresas, con la Ley de Inversión Social. La
normalización tributaria es otra de las ventajas, pues podrán
declarar activos omitidos a una tarifa especial de 17%.
De igual forma, las empresas que generen nuevos empleos
también se podrán beneficiar de la financiación de los
costos laborales, mediante el apoyo en parte del pago de
la seguridad social y los parafiscales de jóvenes menores
de 28 años y de personas que no cumplan el requisito de
edad anterior y devenguen hasta tres salarios mínimos.
Y no solo esto. Las pymes del sector de restaurantes y bares
pertenecientes al RST no estarán obligadas a pagar el IVA ni
el impuesto al consumo, mientras que las que hagan parte
del sector de economía naranja, y que se constituyan antes
de junio de 2022, podrán ser beneficiarias de renta exenta.
Otro de los beneficios a destacar es que mediante el Decreto
375 del 21
de abril de 2021,
se autorizó para
31 grupos de
actividades económicas
la aplicación
del 0%
para el anticipo
del impuesto de
renta del año
gravable 2021.
Así, el costo
fiscal o beneficio
para los 31
grupos de actividades
econó-
micas, se estima en $105.000 millones. Lo anterior permitió
que las empresas pertenecientes a estos grupos de
actividades económicas tuvieran un mayor flujo de caja.
A través del Decreto 374 de abril de 2021, en tanto,
se amplió el plazo a las micro y pequeñas empresas
para el pago de las cuotas del impuesto de
renta. El nuevo plazo se extendió para los días del período
comprendido entre 9 y 23 de noviembre de 2021.
Esta medida permitió que las mipyme tuvieran flujo
de caja, en el momento en el cual más lo necesitaban,
trasladando pagos por $860.000 millones para
noviembre y de esta manera contribuir con la reactivación
económica que se ha observado durante el año.
En este sentido, quiero destacar el positivo balance que han
registrado los indicadores clave y la confianza que tenemos
en la recuperación que atraviesa el país. Uno de los indicadores
con balance positivo fue el de las exportaciones no
minero energéticas compuestas por manufacturas y productos
agropecuarios, alimentos y bebidas, que en el año
corrido a septiembre alcanzaron el nivel más alto desde lo
observado en 2008, reportando un crecimiento de 23,9%
respecto al mismo periodo de 2020.
También se destaca el balance de
la demanda interna, especialmente
el consumo de los hogares. Y es
que a pesar del paro nacional y de
la tercera ola de la pandemia de
Covid-19, el consumo de los hogares
no presentó una desaceleración,
por el contrario, este componente
registró un crecimiento de
2,2% respecto al primer trimestre
de 2021 y ya se encuentra por encima
de sus niveles prepandemia.
Esto se explica por el aumento
del consumo de servicios (crecimiento
de 3,8% y contribución
de 2%), como lo son los servicios
de recreación y los gastos en restaurantes;
así como el aumento en
el consumo de bienes semidurables
(crecimiento de 15,3% y contribución
de 1,2%), como lo son
las prendas de vestir y el calzado.
Igualmente, los indicadores líderes
de la economía, como la confianza
empresarial y la confianza del consumidor,
han seguido mostrando
una senda de recuperación. Para
septiembre de 2021, el Índice de
Confianza Comercial alcanzó su
segundo nivel más alto desde que
se realiza la encuesta (40 años)
después de alcanzar su máximo
en agosto, el Índice de Confianza
Industrial se encuentra en su
máximo histórico desde que se
realiza esta medición (41 años) y
el Índice de Confianza del Consumidor
alcanzó su nivel más alto desde febrero de 2020.
En el 2022 continuaremos consolidando la reactivación
económica del país, que se materializará en un impacto positivo
sobre las variables sociales como la pobreza y el desempleo,
recuperando el terreno perdido en la pandemia.
Continuaremos enfocándonos en levantar, de forma sostenida,
la economía, trabajo que estamos adelantando en
desarrollo de un plan de reactivación que, como señalé anteriormente,
avanza a buen ritmo y que, entre otros, busca
seguir recuperando puestos de trabajo, que se constituyen
en un motor fundamental del bienestar de los colombianos.
A octubre pasado, por ejemplo, logramos recuperar el
85,5% de los empleos que se perdieron por la pandemia.
Entre febrero y abril de 2020, el período más crítico de la
pandemia en el mercado laboral, se llegaron a perder 5,8
millones de empleos (en la serie desestacionalizada). Sin
embargo, con datos a octubre de 2021, la economía ha recuperado
cerca de 5 millones de los empleos perdidos. Es
por esto que somos y continuaremos siendo optimistas en
el sentido de que las metas que tenemos se cumplirán.
6 7

EL BARISTA, UNA EXPERIENCIA DE MERCADO ÉTICO
En el año 2013 surge la inquietud de darle valor
agregado al café a partir de una experiencia
significativa que se podría traducir paradójicamente
en varios interrogantes: si Colombia es la
potencia del café a nivel mundial ¿Sabemos los colombianos
realmente algo del café que producimos?, ¿Conocemos
su aroma, su sabor?, ¿Nos podríamos imaginar
que hay variadas maneras de prepararlo? ¿Sabemos qué
es una taza? La razón de ser de El Barista surgió a partir
de la necesidad de educar a través del café y de esta
manera darle más sentido a la cultura cafetera que nos
envuelve y nos da significado como región eje cafetero.
La educación ha sido el faro que ilumina el camino de El
Barista, cada acción que se realiza va encaminada hacia la
construcción del conocimiento cafetero y esto conduce a
una de las políticas más importantes de la empresa: la compra
ética. El Barista descubrió rápidamente un gran problema:
el precio del café era absurdamente bajo. A mediados
del año 2013 la carga de café oscilaba entre $445.000
y $550.000, precio que no alcanzaba a cubrir la totalidad
de los costos fijos de las fincas. Sin embargo, al realizar un
análisis financiero fue posible detectar que era viable pagar
el doble por la carga de café sin afectar significativamente
el ejercicio empresarial, asunto que indicó una responsabilidad
que bien podría traducirse en que comprar de manera
ética era el acto silencioso más grande que podría hacerse
para educar a los proveedores, recordarles el valor que
tenían sus granos y darle el reconocimiento al trabajo campesino.
En este sentido, El Barista ha actuado dejando un
poco los estereotipos empresariales tradicionales y permitiéndose
entregar más a los productores. A pesar
de que el costo de la materia prima puede ser
más bajo, la empresa decide pagar el doble
a sus proveedores de café entendiendo
la justicia social que subyace en esto.
Otro eje importante de El Barista ha
sido la educación de sus clientes, proveedores
y personal; esto con el fin de
poner en un sitio privilegiado al café
y de generar una gran experiencia
de consumo. Visitar una tienda de El
Barista implica hacer parte de la solución
a una crisis económica y cultural.
Consumir en El Barista es apoyar los sueños
de sus 50 colaboradores y sus familias
puesto que la empresa decide involucrarse más
a profundidad con sus necesidades para buscar
siempre la manera de acompañar tanto sus proyectos
personales como la realización de estos.
Otro elemento importante dentro de la empresa
es la inversión. Para preparar el mejor
café no basta con tener un gran conocimiento,
sino que también es menester contar con
los mejores equipos. Como acto audaz por
tratarse de una microempresa, se decide comprar
la máquina espresso del campeonato
mundial después de ganar el primer premio
La Barra. Una máquina de esta categoría era
impensable tenerla en el eje cafetero ya que su
costo asustaría a cualquier consultor financiero.
Surgen, por lo tanto, interrogantes como
¿Nuestro café merece ser preparado en la mejor máquina
del mundo? ¿Los clientes de El Barista merecen tomar el
mejor café del mundo en la mejor máquina del mundo?
¿Los colaboradores merecen desarrollar sus conocimientos
en la mejor máquina del mundo? La respuesta a estos
cuestionamientos fue sí, todos merecemos que el mejor
café del mundo se prepare en la mejor máquina del mundo.
Posterior a esta decisión El Barista volvió a adquirir
dos reconocimientos más en los Premios La Barra como
mejor propuesta de café en el eje cafetero, la combinación
entre el conocimiento y la inversión en un equipo de alta
calidad fue la responsable de estos dos importantes logros.
Por otro lado, apareció la crisis sanitaria generada por el
Covid 19 y obligó a cerrar casi todos los negocios, solo
quedaron con las puertas abiertas empresas grandes con
capacidad de respuesta, grandes equipos con domicilios
y mucha experiencia, pero las empresas que apenas
estaban formando su carácter y personalidad empresarial
se vieron obligadas a cerrar. En el caso de El Barista
no había experiencia haciendo domicilios, solo existía
una sola sede y estaba inmerso en un bucle operacional,
no se había hecho inversión administrativa y casi toda
la operación era soportada por los mismos baristas, las
decisiones estratégicas se realizaban casi que día a día.
Sebastian Gaviria Mejía
Ingeniero industrial
Magister en administración
económica y financiera
Tostador y Barista
Ganador por tres años
consecutivos “El Barista” con el
premio La Barra, al mejor café
servido del Eje Cafetero.
Al cerrar sus puertas, El Barista retoma uno de sus
valores: la educación. Se dedica a restructurar
procesos y a analizar con calma el panorama
a futuro, sus estrategias y su forma de operar.
Así, en medio de la calma no operativa,
se empezaron a trazar nuevos modelos
administrativos y operacionales.
Sin lugar a ninguna duda, se puede decir
que El Barista fue rescatado por su
personal. Después de 30 días con las
puertas cerradas y sin recursos en la
caja, en una de esas reuniones virtuales
tan frecuentes durante el confinamiento
social obligatorio, el equipo decide trabajar
gratis. Fueron los colaboradores quienes,
en un acto de reciprocidad, solidaridad y de
empatía, decidieron levantar la empresa. Acompañaron
a su fundador en el inusual ejercicio
de abrir ventanas y explorar las redes en
busca de un posible cliente por domicilio.
Fueron días complejos, sin un solo pedido,
o días donde las ventas llegaban a un
máximo de $20.000, pero el equipo Barista
tuvo la madurez suficiente para pasar estas
épocas construyendo la empresa sin entrar
en pánico, encontrándose todos los días a
puerta cerrada, para compartir y analizar
las situaciones personales y las posibilidades
empresariales. El Barista en medio de
todo actuó muy rápido, siempre estaba listo
para un cliente, rápidamente completó
su menaje desechable para los domicilios y reconfiguró
su operación a la nueva realidad; cuando las ventas crecieron
un poco los mismos colaboradores se pusieron el
sueldo, no permitieron que el salario fuera completo para
evitar dejar a la empresa en negativos o con saldos en rojo.
La estrategia implementada por El Barista ha sido en
cuestión de precios y costos, ha sido sana y prudente, esto
como producto de que siempre ha velado por buscar beneficios
bien distribuidos, evitando que la balanza se incline
hacia algún actor dentro de la línea de valor. Haber
aplicado la teoría de John Mackey en su libro Capitalismo
consciente permitió, en tiempos de crisis, la expansión
de la empresa; pues la solidez que produce esta estrategia
genera confianza en los clientes, colaboradores, socios,
proveedores y finalmente en los bancos, sector determinante
para el crecimiento de El Barista ya que facilitó los
recursos económicos para empezar a desarrollar la innovadora
y creciente estructura de la empresa. En efecto, después
de la crisis, el Barista tiene en la actualidad 5 sedes
dotadas con los mejores equipos y materias primas para
preparar café; cuenta con un selecto grupo capacitador
que se encarga de crear y mantener un conocimiento en
todas las barras, un equipo administrativo y operacional
enfocado en todo el funcionamiento que libera de otras
cargas operativas a los baristas para que se dediquen exclusivamente
a buscar el objetivo más importante de la
compañía: ser la mejor propuesta de café en el eje cafetero.
8 9

Maria Camila Valencia
Gerente Administrativa
VITA SALATA
Vita Salata financiada por el Fondo Emprender,
nace en el año 2016 con la idea de darle
a la ciudad de Pereira una nueva oferta de alimentación
saludable, acercando a las personas
hacia los buenos hábitos alimenticios, dejando de lado la
idea de que comer saludable es sacrificante y poco agradable
para el paladar. En tal sentido, se tomó la decisión
de crear un concepto donde los clientes pudieran armar
sus platos con los ingredientes que más les gustaran, ofreciéndoles
una amplia oferta de posibilidades para elegir,
entre frutas, verduras, proteínas y carbohidratos con alto
valor nutricional y con sabores llamativos para todos.
De igual manera, sabemos que la palabra innovación
significa: “hacer las cosas de forma diferente”, así que,
este objetivo ha sido un pilar fundamental de nuestra
organización y hace parte de nuestra visión. Por este
motivo, desde su creación, nos proyectamos como una
cadena de comida rápida saludable, diseñando una opción
para la clientela denominada “individual”, con la
finalidad de que pueda armar su plato como desee; teniendo
más de 100 opciones diferentes de ingredientes.
Por otro lado, quisimos introducir salsas, bebidas y postres,
de tal manera que pudiéramos complementar nuestra
oferta, ofreciendo no solo platos que tuvieran
ingredientes saludables.
Esta amplia variedad creada
por la marca nos permite
atender todas las
necesidades de los
clientes, aunado a
nuestra promesa
de servicio
máximo de 20
minutos en
los puntos de
venta permitiéndonos
así,
brindar comodidad
a nuestros
clientes.
Hace poco la compañía lanzó una campaña llamada “Cliente
Oro Vita Salata”, la cual busca agradecer a tantos clientes que
le han permitido a la empresa crecer. Esta consiste en superar
10 niveles, cada nivel se supera consiguiendo 10 stickers,
los cuales se ganan por compras. Por tanto, cuando sobrepasan
los 10 niveles, se les entrega su membresía “Cliente
Oro” Vita Salata, que les dará acceso a beneficios únicos.
Así mismo, de manera simultánea a nuestras estrategias
de fidelización de clientes, tenemos programas internos
para nuestros colaboradores, con el fin de construir
equipos competitivos que se sientan motivados a cumplir
sus metas de ventas y consecuentemente a percibir
mejores ingresos. Los vinculamos además a nuestro programa
“forjando almas” donde ofrecemos ayudas de estudio
para quienes cumplan los requisitos. Lo anterior
se materializa en un apoyo económico para quienes deseen
estudiar y así puedan alcanzar sus metas personales
y profesionales. Proyectos de expansión: Vita Salata en la
actualidad tiene presencia en la ciudad de Pereira, donde
opera con cuatro puntos de venta, y en la ciudad de Armenia
con dos sedes. Siendo coherentes con nuestra visión
de ser la principal cadena de restaurantes de comida rápida
saludable en el Eje Cafetero en los próximos años y
luego expandirnos al mercado nacional e internacional,
empezamos con un proceso de fortalecimiento de marca,
donde buscamos mejorar y estandarizar los procesos
internos, de tal manera que seamos más competitivos.
Nuestro plan para el año 2022 es abrir dos puntos de
venta, uno de ellos en la ciudad de Manizales, organizar
nuestra cadena de distribución y logística para
ser más eficientes en el abastecimiento de los puntos
de venta y consolidar una planta de producción.
10 11

LA INSTITUCIONALIDAD
Y SUS NUEVOS
DESAFÍOS
Bernardo Mesa Mejía
Comisión Regional de Competitividad de Risaralda
Un agradecimiento especial al Dr. Iván Muñoz
por la invitación a tratar en cortos párrafos,
la importancia de la Institucionalidad
como componente fundamental de la política
de desarrollo. “Cuando se habla de institucionalidad, se
hace referencia a una cualidad que, a lo largo de la historia,
adquiere en mayor o menor grado las organizaciones
o entidades constituidas en la sociedad…”, y que,
según su ámbito de acción, actúan en un determinado
ámbito territorial caracterizando las entidades que lo
conforman según comportamientos, creencias y normas
internas que la caracterizan, la disponen, la condicionan
y demarcan las conductas de sus integrantes.
Es sabido de las informadas fortalezas y limitaciones del
entramado que guía el desarrollo en Colombia; sin embargo,
es notorio que también tiene ciertas características que
son de especial intranquilidad y que llaman la atención por
el poco énfasis que reciben, en referencia directa a algunos
aspectos relacionados con el llamado “déficit democrático”.
Muy a pesar de que nuestras democracias vinieron supuestamente
para permanecer, estamos inmersos en sistemas
sociopolíticos con altísimos síntomas de aversión ciudadana.
El “no me importa”,
“hacen lo que quieren” o “no
toman en cuenta los intereses de
personas y comunidades,” son frases
que patentizan una baja en la participación
ciudadana, la representación política, la legitimidad del
régimen e inclusive una eventual amenaza a la calidad de
la democracia, por lo mismo, su institucionalización y su
consolidación. Este texto no pretende ser solución a las dificultades
ya señaladas. No existen tratamientos mágicos
para alcanzar una democracia de alta intensidad o de alta
calidad. Todas las configuraciones institucionales sobre las
cuales podamos especular son consecuencia de
ecuaciones muy complejas y balances diferenciales
entre opciones de todo tipo. Hay juegos
de nivel normativo carente de peso y obviamente,
a nivel institucional carencia de resultados.
Igualmente, es de crucial escala y quizás
más importantes que las reformas y discusiones
de leyes, decretos y demás marcos normativos.
En esta oportunidad, centrarse en una máxima
a tener en cuenta es indispensable: Si bien no
existen arreglos institucionales neutrales, el
statu quo implica una deliberada opción política,
es decir, que el mantener las cosas como
están, implica el querer quedarse como están.
Nuestro país presenta grandes deficiencias en
tres áreas o funciones básicas de soporte a la institucionalidad
y allí la perspectiva de desarrollo
es un componente fundamental de una política
socioeconómica. Ella cumple tres funciones básicas:
1. Asegura la cohesión social, vale decir, crea las condiciones
para que las personas se sientan parte de la sociedad
en la cual viven, evita la fragmentación y la pérdida de
confianza. 2. A través fundamentalmente de la educación
y la salud, cumple la función básica de asegurar la formación
de capital humano, factor clave para que la sociedad
esté en condiciones de crecer con el aprovechamiento de la
ciencia y la tecnología en una sociedad del conocimiento.
Y 3. Asegurar la compensación social y económica para
atender a los que puedan haber sido afectados por el pro-
ceso de cambio, lo que asegura, por un lado, el mantenimiento
de la cohesión y, por otro, permite el reciclamiento
de las personas para poder reinsertarse al mercado
laboral y la formación de la siguiente generación.
Igual, el funcionamiento de toda organización depende
no solo de la claridad de las normas que la
rigen y los recursos con que cuenta para desplegar
su labor, sino especialmente de la capacidad,
preparación y el compromiso de las personas
vinculadas a ella. De esta forma, una entidad no
queda al vaivén de las circunstancias, cada vez
más cambiantes, y de los ‘cambios o adecuaciones’
en manos de directivos o burócratas que,
casi siempre, actúan de manera reactiva; por el
contrario, la capacidad, preparación y compromiso
para sortear con serenidad las crisis, sin perder
el rumbo o verse obligada a detener su marcha,
permite no solo poner a prueba la institucionalidad
sino prospectarla. Si los miembros perseveran fusionados
en torno a objetivos e ideales que comparten, cada uno
al frente de sus obligaciones, atentos a nuevas directrices,
a las medidas de excepción y los ajustes que se hacen necesarios
para asegurar la continuidad de las actividades
regulares, las organizaciones pueden salir adelante, fortalecidas
por la experiencia y las lecciones asimiladas. No en
vano se afirma que las crisis, dan lugar a oportunidades.
La institucionalidad, entonces hace referencia a una cualidad
ya mencionada, y su creación se da con fines y naturalezas
muy diversas, las instituciones pueden ser públicas,
privadas, del conocimiento y de las organizaciones
sociales, de diversa variedad, origen y orientación. De
esta manera, se crea el entramado de un tejido socio-productivo-ambiental
y político que soporta la vida de los
ciudadanos. Se podría decir que, así como en un país es
fundamental el nivel de desarrollo y la solidez de sus instituciones,
en una entidad lo es el grado que alcance su institucionalidad.
Conocida es la frase “los hombres pasan,
pero las instituciones quedan” como lo aseveró el político
y hombre de negocios francés Jean Monnet (1888-1979).
Sin embargo, hay que reconocer que el autor perfeccionó
su planteamiento con la siguiente premisa: “nada se puede
hacer sin las personas, pero nada subsiste sin instituciones”.
En efecto, ese indisoluble vínculo entre personas
e instituciones, entre transitoriedad y permanencia, nos
ilustra sobre el valor que tiene la perspectiva institucional
y ésta necesariamente impacta y se refleja en los territorios.
Lo que ha sucedido en el mundo durante los últimos meses
a causa de la pandemia COVID-19 y su acelerada expansión,
pone a prueba la institucionalidad de todo tipo
de entidades y organizaciones presentes en los territorios.
No es fácil prepararse ante imprevistos para enfrentar un
enemigo desconocido que no sabemos exactamente cómo
actúa, ni por cuánto tiempo estará, afectando de maneras
diferentes los escenarios socio-productivos y ambientales;
y el asunto cobra aún mayor relevancia, si consideramos
que tal vez ese enemigo, como se ha dicho, ha llegado para
quedarse o se reproducirá, por lo tanto, no es posible esperar
que pase la tormenta y retorne la llamada normalidad.
Reconocer que el mundo ha cambiado, que se han
establecido nuevas formas de comportamiento social y
que los recursos tecnológicos han adquirido un protagonismo
mayor en diversos ámbitos de la vida cotidiana,
es un imperativo. En el mundo, Colombia y Risaralda la
institucionalidad está puesta a prueba. Las preguntas son
de diferente orden: ¿Las orientaciones y las decisiones
tomadas por los gobiernos conducen a salidas estructurales?;
¿Hemos aprovechado con inteligencia la crisis?;
¿Saldrá fortalecida la institucionalidad y está podrá convertirse
en escenario propicio para afrontar futuras crisis?
Lo anterior no puede desconocer los antecedentes, las actuaciones
y los resultados en lo actuado, así como la duda
de la efectividad de los teatros y las instancias en las cuales
los técnicos y el conocimiento adecuado se orientaron y
dieron respuestas a un diseño apropiado en el manejo y la
construcción de escenarios,
inmersos
en una política de
desarrollo soportada
en la incubación
de una plataforma
institucional que
contenga autoridad
social, sin perjuicio
de la colaboración
con la autoridad
económica, y la
sostenibilidad que
emerge de la autoridad
ambiental,
lo cual necesariamente
debe estar
en condiciones de
orientar al conjunto
de las instituciones
creadas
para llevar a cabo
una efectiva política
social en el territorio.
12 13

Mario Chica Palacio
Director SENA Risaralda
NUEVA DIRECCIÓN
EN EL SENA
El Servicio Nacional de Aprendizaje -SENA
con más de sesenta años formando el talento colombiano
continúa aportando al desarrollo social,
económico y tecnológico del país; transformando
vidas, cumpliendo sueños y anhelos que en miles de casos
son la única oportunidad y que le han permitido el reconocimiento
de ser la entidad más querida y en la que más
confían los colombianos. Es un honor que desde el pasado
mes de junio se nos confiara a este nuevo equipo la responsabilidad
de dirigir la regional Risaralda en un momento
tan complejo no solo del departamento sino del país y el
mundo, por lo que nuestra misión principal será encausar
y unir los propósitos, recursos y capacidades con que
el SENA cuenta a favor de mejorar las condiciones de vida
de los Risaraldenses, con la certeza de que cada decisión y
actuación trasciende por mínima que parezca y que como
tal está dada en función de transformar, innovar y potenciar
nuestra región.
La Regional Risaralda cuenta con tres
centros de formación: el Centro de
Comercio y Servicios, el Centro de
Diseño e Innovación Tecnológica
e Industrial de Dosquebradas, el
Centro de Atención al Sector Agropecuario.
Así mismo cuenta con
la Agencia Pública de Empleo, el Centro de Desarrollo
Empresarial, el Tecno parque Nodo Pereira
y la Tecno academia con los cuales bajo
los principios de pertinencia, calidad y flexibilidad
brindan los servicios de Formación,
Empleo y Emprendimiento pensados desde
la innovación y sostenibilidad social, económica
y ambiental en un marco de confianza.
Nos hemos empeñado en consolidar un modelo
estratégico cuyo centro lo hemos denominado “Riqueza
Social y Productiva”, siendo oportunos y pertinentes
en la respuesta a las demandas de los sectores productivo
y social con calidad y adaptándonos a las situaciones
cambiantes de manera flexible a través de ciudadanos formados
para el trabajo, el emprendimiento, la investigación
y en especial para que se desarrollen humanamente.
Soñarse una regional implica conocer el territorio, sus
necesidades, intereses y reconocer sus capacidades y potencialidades,
escuchar los diferentes sectores y actores,
aunar esfuerzos desde lo público, lo privado, la academia
y la sociedad procurando la concordancia entre otros con
los objetivos de desarrollo sostenible, los planes de desarrollo,
los planes estratégicos de tal forma que la respuesta
llegue a cada rincón de nuestros 14 municipios cons-
tituyéndose en la línea de ruta que debemos transitar.
Es así, como en el año venidero esperamos la apertura del
primer “SENA ÉTNICO” del país en el corregimiento de
Santa Cecilia – Municipio de Pueblo Rico con un enfoque
diferencial desde la formación, con una
propuesta de emprendimiento rural que
reconozca, valore y potencie la riqueza
cultural, ambiental que se posee. Del
mismo modo, con todo el talento
humano de la regional continuar las
apuestas desde la ESCUELA DE HA-
BILIDADES Y DESTREZAS PARA LA INDUSTRIA en
alianza con las administraciones locales, aportando
inicialmente al crecimiento del sector de las
confecciones tan importante para nuestro departamento
en la Ruta del Marco Nacional
de Cualificaciones facilitando la articulación
entre la educación y la formación con las necesidades
sociales y laborales de la región y el país.
Continuar la articulación interinstituciozznal para
consolidar la Subsede de la Plataforma Logística del Eje Cafetero
en el municipio de La Virginia de alta importancia
estratégica en procura de contribuir a la competitividad de
la región y el país. La consolidación de la Escuela Nacional
de la Calidad del Café, el Cambio Climático y la urgencia
de talento humano con formación sólida y multidisciplinaria
capaz de abordar los problemas complejos de un desarrollo
sostenible al tiempo de alcanzar el compromiso en
la disminución de la huella de carbono de nuestra entidad.
Es un imperativo prepararnos para las demandas tanto de
la transformación digital como las industrias creativas en
“interfaz” de la economía, la cultura, la tecnología y los aspectos
sociales de alto interés de las nuevas generaciones
que involucra procesos de innovación y el desarrollo de
habilidades requeridas en el mercado laboral, al tiempo de
las habilidades socioemocionales en el marco de la formación
profesional integral. La reapertura y fortalecimiento
del Centro Cultural Turístico y Gastronómico Calle de
Fundación como escenario para el encuentro ciudadano
y con el patrimonio en la ruta de las oportunidades que el
Paisaje Cultural Cafetero nos ofrece tanto desde una perspectiva
económica no solo del turismo sino de producción
del mejor café suave del mundo y muy especialmente desde
la posibilidad de reconstruir nuestra identidad y contribuir
a su sostenibilidad. Las anteriores son algunas de
las apuestas con las que como equipo estamos comprometidos,
lo que exige una apertura a nuevas miradas en
particular a diseños curriculares que den respuesta a estas
demandas. Importante resaltar que todo este compromiso
se encierra en el reconocimiento de que Risaralda es
un departamento singular, con infinidad de oportunidades
donde su crecimiento y desarrollo es tarea de todos.
Desde nuestra regional hemos decidido adoptar una idea
“Risaralda me Encanta” destacando todo aquello que nos
distingue, nos hace diferentes y únicos y que nos permita
un progreso social y económico con sostenibilidad. Desde
el SENA les invitamos a seguir construyendo esa Risaralda
que a todos nos Encanta.
14 15

ENTIDADES DE
SOPORTE AL
ECOSISTEMA DE
INNOVACIÓN
(ESEI) DEL
MUNICIPIO DE
DOSQUEBRADAS
Pese a que la teoría capitalista determina que la intervención
del Estado debe ser mínimo frente a las
dinámicas del mercado y el desarrollo de las actividades
productivas, el diseño e implementación
de las políticas públicas, sí deben conducir a la facilitación
de condiciones habilitantes que contribuyan a potenciar
los sectores productivos, incentivando con ellas las inversiones
privadas para la generación de ingreso y el empleo.
Bajo este propósito, es fundamental que los gobiernos
territoriales, tanto regional como local, asuman compromisos
directos a través de estrategias y programas
que estén alineados con las políticas públicas del nivel
nacional para el fortalecimiento de los sistemas institucionales
o ecosistemas que apuntan a la apropiación,
transferencia de conocimiento y creación de valor.
Si bien Risaralda ocupa la quinta posición (puntaje 48,19
sobre 100) en el Índice Departamental de Innovación
2020 (DNP) por encima de Caldas (7) y Quindío (8),
con un crecimiento de 3,34 puntos respecto a 2016, aún
existen retos en la consolidación de los procesos de articulación
que eviten el trabajo aislado entre los actores
que hacen parte del sistema departamental de innovación
y competitividad, incluyendo la participación de las
entidades financiadoras de proyectos de innovación (recomendación
IDIC 2020, DNP). En todo caso, una puntuación
por debajo de los 50 sobre 100, evidencia que la
tarea está medianamente realizada y los retos institucionales
y técnicos para consolidar un ecosistema regional
de ciencia, tecnología e innovación es amplio, no solamente
para el departamento, sino en general a nivel país.
Sin embargo, el mismo informe destaca la capacidad que
tiene Risaralda para materializar en productos del conocimiento,
el entorno favorable y las capacidades innovadoras,
dado que los pilares de producción creativa y producción
de conocimiento y tecnología ocupan las primeras posiciones
a nivel nacional como son 4 y 6 puesto respectivamente.
Este resultado, no significa la existencia de procesos
de articulación institucional intencionados o
predeterminados que lleven a la obtención de estos logros,
dado que el pilar de Instituciones del IDIC presenta
una disminución en 1,67 puntos en relación con
el año 2016 lo que evidencia en el último periodo un deterioro
en la capacidad de concertar entre los actores del sistema las
Geovanny Ducuara Londoño
Secretario de Desarrollo
Economico y Competitividad
Dosquebradas
estrategias para avanzar en la consolidación del
mismo y de otros pilares, considerando que la
puntuación de este pilar de instituciones es de las mejores.
Por otra parte, en el diagnóstico del borrador del documento
CONPES sobre la Política Nacional de Ciencia,
Tecnología E Innovación 2021 - 2030 (en etapa de
revisión), señala que, “en Colombia se evidencia una
dinámica limitada de cooperación para innovar entre
universidades y empresas, obstaculizando el flujo de conocimiento”
como lo muestra el siguiente gráfico; dicho
documento concluye que “a nivel nacional existe un
marcada disminución en las redes de colaboración entre
el sector productivo y la academia ya que entre 2014 y
2019 el índice de Colaboración de Investigación Universidad/Industria
ha decrecido en promedio 2,1% cada año”.
Por todo lo anterior, reconociendo la importancia de
consolidar los procesos institucionales que fomentan la
innovación y competitividad en la región, la Alcaldía de
Dosquebradas a través de la Secretaría de Desarrollo Económico
y Competitividad, hace una gran apuesta por la
consolidación del ecosistema innovador del departamento,
a partir del apalancamiento de los procesos de oferta
de servicios empresariales existentes en el Municipio, con
lo cual se logre potenciar las capacidades de los Centros
de Desarrollo Tecnológico y de Innovación al servicio
del sector productivo con alcance departamental; reconociendo
además, la necesidad de seguir avanzando en el
desarrollo de la “Red de Nodos de Innovación, Ciencia y
Tecnología de Risaralda” liderado por la Universidad Tecnológica
de Pereira como una apuesta de región y donde
confluyen ocho nodos con la decisión de lograr en el departamento
una transformación productiva de Risaralda
con base en la investigación, la innovación, el desarrollo
tecnológico y el emprendimiento de base tecnológica.
En consecuencia, el Plan de Desarrollo Municipal
“Dosquebradas Empresa de Todos” 2020-2023 en la Línea
Estratégica - Territorio Competitivo contiene el
Programa “Ciencia, Tecnología e Innovación motor de
recuperación y transformación empresarial” adelanta
la actividad de gestión para el mejoramiento de los servicios
de los centros de ciencia, tecnología e investigación
para los empresarios, como una acción alineada a
la Política pública de competitividad, ciencia, tecnología
e innovación de Risaralda (Ordenanza 026 de 2019).
Para hacer efectiva dicha apuesta, la Alcaldía de Dosquebradas
ha configurado una importante alianza con
actores locales para cubrir demandas del sector empresarial
en el departamento a partir de la visibilización de
los servicios brindados por las denominadas Entidades
de Soporte al Ecosistema de Innovación – ESEI que
operan desde el municipio, las cuales se definen (iN-
Npulsa 2020) como aquellas entidades cuya función es
la generación de conocimiento basado en Ciencia Tecnología
e Innovación. Dicho conocimiento debe ser
potencialmente transferible a la sociedad en general.
Bajo esta referencia, los centros que aplican al Municipio
de Dosquebradas y que se vincularon al desarrollo de la
estrategia, tienen como objetivo, en su primera etapa (convenio
2021 UTP-SDEC), el fortalecimiento de las capacidades
de visibilidad y posicionamiento de la oferta de
servicios y tecnologías de dichas entidades o centros para
beneficiar a los empresarios en el marco del ecosistema de
Innovación del municipio de Dosquebradas, siendo estos el
Tecnoparque, Tecnoacademia del SENA, CIAB - Centro de
Investigación de Agricultura y Biotecnología de la UNAD,
y el CINDETEMM - El Centro de Innovación y Desarrollo
Tecnológico de la Manufactura y la Metalmecánica.
De este modo, la estrategia de la Alcaldía apunta a contribuir
como parte del Sistema, a la integración y el fortalecimiento
de las capacidades que dispone el departamento para brindar
servicios por demanda de los empresarios, orientados
al desarrollo tecnológico y de innovación en función de la
creación, diversificación y sofisticación de bienes y servicios.
Por tanto, para materializar dicha apuesta institucional,
retoma especial importancia la configuración de
una alianza que articule las redes de actores de la triple
hélice de la innovación como son las empresas, la academia
y las instituciones públicas, que permita aprovechar
las necesidades de los primeros, las capacidades
de los segundos, y potenciar las políticas y programas
de los últimos. Es decir, tomar todos estos insumos
como soporte para la generación de valor con resultados
claros para la innovación y el desarrollo productivo.
Con estos elementos en desarrollo, la alianza debe materializarse
a través de la formalización del CUEE – Comité
Universidad Empresa Estado para el departamento
de Risaralda, cuyo proceso se ha ido concertando y ha
tenido sus primeros espacios efectivos de diálogo desde
comienzos del año 2021, en el marco de la Comisión
Regional de Competitividad e Innovación, y cuyo impulso
cuenta con la motivación de empresarios de la región.
Para la Secretaría de Desarrollo Económico y Competitividad
de Dosquebradas es claro su papel como facilitador de
estos procesos como actor público y, por ende, destaca la
citada estrategia con el fin de dinamizar el funcionamiento
del Sistema regional de CTI y competitividad, reconociendo
los avances realizados en los últimos años por diversos actores
en la triple hélice, los cuales deben conducir a un solo
propósito y visión, que es hacer de Risaralda un verdadero
territorio para la innovación y el desarrollo empresarial.
16 17

INNOVACIÓN
EN EL ADN
DE LA
ORGANIZACIÓN
Como una clara experiencia de gestión altamente
generadora de rentabilidad económica y social no usamos esquemas o modelos preconcebidos,
nos dimos a la tarea de construir
evidenciamos desde INTEGRA S.A. la consolidación
de un trabajo sostenido por más de tres nuestra propia Plataforma de Innovación
quinquenios de impregnar en la marca de nuestra empresa
el sello de la innovación como factor diferenciador, no marca debidamente registrada, tomado
Empresarial, denominada NAPKIN como
solo desde la perspectiva económica y social, sino desde de la teoría nuestra plataforma se tiene:
la férrea convicción de que las empresas tienen personalidad
y reflejan de manera clara y contundente la esencia parte de la reflexión que la innovación es
“La plataforma de innovación NAPKIN
de las personas que de ellas hacen parte; de ahí pues que un fenómeno polifacético y multinivel,
el gran reto siempre ha sido, que dentro del nuestro ADN polifacético en el sentido que son muchas las habilidades
empresarial, la cultura de la innovación se vea reflejada en y perspectivas que pueden contribuir al proceso y multinivel,
dado que muchas personas, pertenecientes o no a
todas nuestras actuaciones, se palpe y se pueda leer sin necesidad
de indagación alguna, que sea evidente y que por distintos niveles organizativos pueden hacer sus aportes
demás, sea fiel reflejo de nuestra marca. ¿Cómo lograrlo? a dicho proceso, convirtiendo la innovación en una tarea
Pues bien, son múltiples los autores, cientos y miles de responsabilidad compartida por todos los integrantes
los textos, las teorías y los estudiosos dedicados a profundizar
en tal propósito, cada teoría trae consigo una sidera un sistema abierto adaptable que vigila su entorno
del ecosistema de la organización, dado que esta se con-
dimensión que siempre termina basandose en que: y en el que las funciones de I+D y marketing reciben información
retroactiva de otros procesos y del ambiente
“para innovar se requiere de altos niveles de compromiso y
coherencia, y de ahí proviene precisamente el retador ejercicio
de involucrar a toda la organización en unicidad, a ac-
diaria en la organización, por esta razón NAPKIN subsa-
externo o redes estratégicas que hacen parte de la gestión
tuar alineada en esencia y presencia con la dinámica de la observación,
la medición y la persecución del logro; y a ciencia cogidos en la literatura, realizando nuevas aportaciones e
na las debilidades de todos los modelos actualmente re-
cierta, este propósito no es tan elemental, pues rompe con incorporando alternativas que permiten gestionar todas
los estados de confort del individuo (el empleado), y lo reta las clases y tipos de innovaciones en organizaciones pequeñas,
medianas y grandes del sector servicios o de in-
de manera constante a ver un poco más allá de lo evidente.”
A ciencia cierta, la época actual reta a las compañías a ser dustria, que cuenten con procesos propios de I+D o que
resilientes y adaptativas, pues la velocidad de los negocios, no lo tengan, de esta manera la estructura del modelo esta
su complejidad y arquitectura obligan a las organizaciones diseñada de forma circular permitiendo que el flujo de
a vivir de manera constante en ingentes esfuerzos de nuevos información y conocimiento interactúe entre las etapas o
aprendizajes que, si no son incorporados de manera ade-
fases que van desde la identificación del problema u opor-
cuada en sus métodos y formas de gestión, se transforman
en detonadores constantes de reprocesos y sobre costos.
En nuestra empresa se ha entendido desde la alta
dirección a la innovación no solo como
aquella cualidad de introducir cambios
novedosos de manera constante en
los procesos orientados a la prestación
del servicio, sino además,
como la gran protagonista en las
dimensiones de la planeación y
de la gestión; se busca siempre,
que en efecto, sea la detonadora
de cada propósito mayor o menor
de la organización con todo
lo que ello implique, lo dejamos
ver desde nuestra esencia, así lo resignificamos
de manera esquemática:
Sea lo primero advertir
que somos autores de nuestra
propia plataforma
Ramón Antonio Toro Pulgarín de innovación, o sea,
Gerente Fundador de Integra S.A., Matemático Físico de la Universidad
Tecnológica de Pereira, cuenta con varias especializaciones y un MBA de la
Universidad de Phoenix, líder gremial y empresarial de Risaralda.
tunidad hasta la protección de los resultados incluyendo Dedicar de manera consciente, tiempo y recursos en la
la etapa de medición, sostenibilidad, difusión y apropiación
del modelo en todos los procesos de la organización”. el aseguramiento a través de normas de gestión en los di-
búsqueda de la mejora continua se evidencia además, en
Ella (la plataforma) por si sola, no deja de ser más que un ferentes frentes de actuación a fin de garantizar el desarrollo
de estándares y mediciones continuas, así como la
ejercicio académico logrado por nuestro equipo de trabajo
del área de I+D+i que efectos de lo ya dicho, requiere de debida evidencia de su existencia registrada por empresas
ser incorporada de manera apropiada en toda la estructura certificadoras, forma propicia para buscar la debida coherencia
entre lo que se planea desde la organización, lo
de la planeación de la organización, articulada de manera
debida con los frentes de gestión de la investigación y el que se hace y lo que evidentemente se logra, pues al innovar
se producen cambios, pero en su introducción y
desarrollo de la empresa, pero ante todo, sistemáticamente
implementada, observada, medida y retroalimentada. su estandarización es precisamente en donde claramente
Han venido siendo múltiples los reconocimientos, y las se detectan serias inconsistencias en muchas organizaciones
que lastimosamente no alcanzan a cerrar el círcu-
victorias tempranas que la innovación le han representado
a nuestra organización, no solo desde la perspectiva económica
y social, sino del reconocimiento y status empresarial, de cambio y evolución, lo que en últimas, es lo que las
lo de la real transformación con generación sostenida de
así como de la dignificación de un sector como el transporte hace resilientes como al inicio llamábamos la atención.
urbano de pasajeros que ha venido trasegando un tortuoso Como bien lo describió el teórico organizacional Henry
camino de la informalidad, a la prestación
de un servicio con altas dosis trabaja con innovación abierta en cuales son los roles de
Chesbrough hay que tener meridiana claridad cuando se
de innovación apoyado en las TIC y los diferentes actores con los que interactúa la organización
a fin de lograr los propósitos planteados, lo que pode-
altamente dependiente de las dinámicas
del Estado por tratarse precisamente
de ser un servicio público.
mos comprender de mejor manera en la siguiente imagen:
Algunos reconocimientos en materia
de innovación, nuestra juiciosa
articulación con la planeación
y el compromiso de la alta
dirección de la organización que
se vienen evidenciando en los últimos
años, nos motivan a seguir
avanzando de manera en profundizar
en nuestro modelo de gestión
apoyado en la ciencia y el conocimiento;
la siguiente imagen nos
muestra las lógicas con las que articulamos
nuestra gestión con el debido
apoyo de la innovación y la investigación:
Desde Integra S.A. hemos trabajado incansablemente
apoyados en la ciencia no sólo de
manera directa, sino además a través de redes
de conocimiento con nuestro grupo de investigación
TransFórmate, en la búsqueda de hacer
de la innovación una palanca que trascienda
no solo a introducir novedades, sino además,
a formar parte de nuestro ADN empresarial.
18 19

LA AUTONOMÍA ECONÓMICA DE LAS MUJERES: UN RETO DE TODA LA
SOCIEDAD PARA ALCANZAR LA EQUIDAD DE GÉNERO
Elizabeth Diosa Vásquez
Pese a que los espacios para el
acceso laboral de las mujeres
en todo el mundo se han ido
ampliando en los diferentes
sectores, y que estas están accediendo
a la oferta educativa hasta nivel superior,
aún estamos lejos de cerrar las brechas de
género y alcanzar la igualdad. El índice actual
de participación de las mujeres en el
mundo laboral se aproxima al 49%, en cambio,
el de los hombres
es del 75%.
En el estudio más
reciente del Grupo de Enfoque diferencial e interseccional
del DANE (diciembre 2020) se señala que en el país “Las cifras
del mercado laboral reportan que la pandemia del CO-
VID-19 ha tenido efectos adversos sobre el empleo, principalmente
de las mujeres. La tasa de desempleo en el año
2020 es la más alta que se ha presentado en la última década.
Para las mujeres, esta tasa fue de 20,4%, y, para los hombres,
de 12,7%, lo cual data una brecha de género de 7,7 puntos
porcentuales. El porcentaje de mujeres inactivas (por fuera
de la fuerza laboral) en el año 2019 fue de 46,9% y en el año
2020 fue de 51,9%. Para el caso de los hombres, el porcentaje
de inactivos pasó de 26,1% en 2019 a 29,2% en 2020”. Se
observa así un retroceso en los avances hacia la igualdad de
género en los indicadores del mercado laboral, principalmente
en la brecha de ocupación entre hombres y mujeres.
También el informe analizó los cambios en la distribución
de las cargas de cuidado directo e indirecto entre hombres
y mujeres en Colombia, a partir de información trimestral
de la Gran Encuesta Integrada de Hogares, encontrándose
que el COVID-19 aumentó
las necesidades de cuidado directo e
indirecto de los hogares, que la mayor
parte de la carga de cuidado recae
sobre las mujeres y se observó un
ligero incremento en las brechas de
género en los tiempos de cuidado, ya
que los hombres aumentaron sus tiempos
dedicados a cuidado directo e indirecto
en menor proporción que las mujeres.
De igual manera, el
Banco de la República
publicó en su
artículo “El camino hacia la igualdad de género en Colombia:
todavía hay mucho por hacer” (2021) que las mujeres
sufren los efectos de la discriminación en el acceso y
la permanencia en el empleo en el sector formal debido
al embarazo y a las responsabilidades de cuidado y que
las mujeres en edad reproductiva tienen menos probabilidades
de ser contratadas en empleos formales debido a
la protección del empleo por embarazo… en Colombia
las mujeres tienen, en promedio, mejor educación que los
hombres, sin embargo, esta ventaja no se ha traducido plenamente
en igualdad en el mercado laboral. Se indica además
que aunque ha habido una mejora en los resultados
laborales a lo largo de los años, las mujeres siguen estando
marginadas y experimentan tasas más bajas de participación,
tasas más bajas de empleo y un mayor desempleo…”
la pandemia del Covid-19 trajo como consecuencia que
estos indicadores empeoraran puesto que las familias se
vieron abocadas a articular el empleo con el trabajo doméstico
y el cuidado los niños, carga que ha recaído his-
Secretaria de la Mujer, Familia y Desarrollo Social de Risaralda
tórica y mayoritariamente sobre las mujeres por el arraigo
de las normas sociales y culturales que determinan que
las actividades de cuidado sean realizadas por las mujeres.
Sumado a lo anterior, es necesario indicar que una mujer dependiente
económicamente, sin autonomía, tiene una mayor
probabilidad de experimentar violencia intrafamiliar y
su vulnerabilidad tiene repercusiones negativas en términos
de vivienda, nutrición y escolaridad para ellas y sus familias,
de ahí que sea necesario enfocar la implementación
de acciones de política pública para promover y facilitar la
participación de las mujeres en el mercado laboral, teniendo
en cuenta las cargas de cuidado y trabajo doméstico no
remunerado que estas tienen, aumentando la conciencia
pública acerca de los obstáculos asociados con el empleo
de la mujer, redistribuir el trabajo del cuidado en el hogar y
proporcionar infraestructura de atención pública y privada
para apoyar una mayor participación laboral femenina.
En nuestra política pública de equidad de género “Risaralda
Mujer” (Ordenanza 005 de 2015) se encuentran
plasmadas una seria de estrategias y acciones afirmativas
que apuntan al avance en materia de autonomía económica
para todas las mujeres del departamento con
justicia y equidad; en este sentido una de las principales
apuestas para aportar al cierre de brechas de género desde
el gobierno SENTIMIENTO DE TODOS, a la cabeza
del Gobernador Víctor Manuel Tamayo Vargas y a través
desde la Secretaría de mujer, familia y desarrollo social;
es nuestra “ESCUELA DE LIDERAZGO Y FORMA-
CION EN EQUIDAD DE GENERO, EMPODERATE”
que viene implementándose desde el año 2020 y que está
dirigida no sólo a las mujeres sino a hombres, periodistas,
docentes, líderes y personas vinculadas al gobierno,
sector productivo y organizaciones no gubernamentales
defensoras de los derechos de las mujeres y las niñas.
En nuestra escuela, las y los estudiantes inician un proceso
de formación desde el SER con la CATEDRA VIDA
para lograr elevar su conciencia en materia de equidad
de género y alcanzar un equilibrio entre lo que se siente,
piensa y se proyecta; también se forman en habilidades
blandas y desarrollo de espíritu empresarial para EL
HACER mediante la CATEDRA OPORTUNIDADES y
se entregan herramientas para el empoderamiento femenino,
liderazgo y participación en espacios de poder
y toma de decisiones en los ámbitos económico, político
y social, desde la CATEDRA VOZ para TRASCENDER.
La segunda apuesta es la articulación con la empresa privada
y el sector productivo en general, estableciendo convenios
y alianzas estratégicas que han permitido la implementación
de programas como “Desarrollo con sentimiento
de mujer” que nace en medio de la pandemia con el fin
mitigar la crisis generada por la misma, es así ,como desde
la Gobernación del Departamento de Risaralda, se formula
un proyecto que nos permite unir la escuela de liderazgo,
con la formación empresarial, fortaleciendo las capacidades
operativas, comerciales y financieras de las micro, pequeñas
y medianas empresas y emprendimientos productivos
del sector SISTEMA MODA, a la fecha ha permitido
impactar a cerca de 160 mujeres, formadas desde el SER
para el HACER con el fin de PERMANECER . Esta articulación
con la empresa privada ha permitido tener mujeres
empresarias que generan ingresos de manera inmediata
mediante el modelo de maquila, para empresas muy reconocidas
a nivel Regional en el sector de la confección.
Con este tipo de programas se logra la sinergia necesaria
entre todos los sectores y actores de la sociedad para que se
sensibilicen y comprendan el impacto de la desigualdad en
el desarrollo local, nacional e internacional y se sumen a seguir
recorriendo el camino hacia la autonomía económica
de las mujeres para garantizar el acceso a recursos, el control
de estos y su vinculación al mercado de forma equitativa.
20 21

ECONOMÍA PROYECTIZADA Y SU APLICABILIDAD EN EL SECTOR PÚBLICO
En mi clase de Gerencia Estratégica de proyectos, a
través de nuestro profesor Ricardo López (Mg. Gerencia
de Proyectos), entre muchos temas que trató
y fueron de mi interés, me llamó la atención el concepto
de La Economía Proyectizada “ The Project Economy”,
el cual, aunque es relativamente nuevo, plantea una manera
muy amplia en la forma como las organizaciones
pueden tener un portafolio disruptivo, que innova, se
expande y prospera. En muchos sentidos la organización
son sus proyectos, liderados por una gran variedad de roles,
ejecutados a través de una variedad de metodologías
y enfocados inquebrantablemente en la entrega de valor
financiero y social (Pulso de la Profesión PMI 2020).
Lo interesante es que los proyectos, no necesariamente son
de manejo exclusivo de las PMO (Project management
office), llamadas por muchos como: Oficina de gestión de
Proyectos, Oficina de gestión de Programas, Oficina de
Proyectos o Banco de Proyectos. Tales, pueden cumplir
diferentes roles según lo requiera la organización, y pueden
actuar de manera centralizada o descentralizada; aunque lo
realmente importante es que independientemente de que
tenga el control de todo el portafolio de proyectos o parte de
ellos, debe tener la capacidad de alinearlos con la estrategia
de la organización, optimizando los procesos operacionales
que existan, de tal manera que se busque la efectividad
y al final se produzca la entrega de valor financiero y social.
Lo anterior, implica desarrollar nuevas pautas para administrar
eficientemente tanto los proyectos como las
iniciativas de cambio generadas en ellos, o en las operaciones,
las cuales deben ser incorporadas en los procesos
de la organización, para que queden enlazados en su dinámica
propia y se genere valor económico o social, dependiendo
del sector donde se institucionalice la PMO.
La anterior consideración, no la hago pensando única
y exclusivamente en el sector privado, quien por su
naturaleza, tiende a conformar una oficina de
proyectos e invariablemente analiza indicadores
de rentabilidad, crecimiento, sostenibilidad,
endeudamiento, nivel de
ventas, entre otros (valor financiero).
Mi inquietud, planteada en esta materia,
estaba dirigida a entender cómo
puede aplicarse la Economía Proyectizada,
en el sector público, cuya
definición de valor, está direccionada
a lo social, traducido en el mejoramiento
de la calidad de vida de sus
habitantes, en los ámbitos de la salud,
educación, nutrición, vivienda, vulnerabilidad,
enfoque diferencial, seguridad, etc.
Es por ello que, el sector gubernamental juega
un papel decisivo para lograr desde sus administraciones,
la formulación de políticas públicas,
las cuales respaldadas
por programas
lo suficientemente
consistentes y articulados,
puedan
ofrecer respuestas
sociales que impacten
a sus comunidades.
En tal sentido, Los candidatos a los entes territoriales
del orden local, regional o nacional, son los encargados con
su equipos de trabajo de explorar y ahondar en diagnósticos
que establezcan las causas de diversos problemas relacionados
con la pobreza, la
desigualdad en el ingreso, la
desigualdad de género, entre
otros no menos importantes.
En consecuencia, aunque
reconozco que no es tan
sencillo desde la práctica,
se constituye en un reto que
exige, una vez se tenga una
comprensión adecuada de la
situación actual, identificar
e involucrar los intereses, de
los actores que inciden en la
problemática en estudio, para
luego relacionarlos dentro de
un ecosistema de innovación
social y así proponer de manera
asertiva, las líneas estratégicas
con sus respectivos
programas y subprogramas,
para ser gestionados en su
totalidad o en parte por una PMO, que involucre metodologías
que permitan administrar eficazmente los proyectos
de manera articulada y coherente, lograr la eficiencia en
Adriana Rivera Arboleda
el uso de los recursos públicos y se pueda generar y
medir el valor en la comunidad que se interviene.
A manera de ejemplo, si el ente territorial, tiene
planeado crear una escuela, pero no ha
contemplado si existen situaciones de salud,
alimentación, seguridad, movilidad,
y no ha tenido en cuenta la comunidad
donde piensa construirla; será muy difícil
que dicho proyecto tenga el verdadero
impacto social que necesita la colectividad
que se beneficiaría de ese centro
educativo. Más aún, si no se ha tenido en
cuenta gestionar los intereses y el compromiso
de las partes interesadas, definidas
como el individuo, como el grupo u organización,
que puede afectar, verse afectado
o percibirse así mismo afectado por una decisión,
actividad o resultado de un proyecto, programa o
Economista
Especialista en Alta Gerencia
Magister en Gestión de la Innovación
Candidata a Magister en Gerencia de Proyectos, Universidad EAFIT
portafolio (Guía PMBOK p. 8); será complicado
obtener la aceptación
de cualquier iniciativa
social y posteriormente
lograr una exitosa
implementación.
Los interesados pueden
ser personas,
grupos u organizaciones
que pueden afectar, verse afectados o percibirse a
sí mismos como afectados por una decisión, actividad o
resultado de un portafolio, programa o proyecto. Los interesados
también influyen directa o indirectamente en
un proyecto, su desempeño o resultado, ya sea de manera
positiva o negativa (Guía PMBOK p. 9). Así, que desde lo
Público, es determinante a la hora de proponer acciones
concretas y buscar valor social, involucrar los actores que
tiene legítimo derecho sobre la situación que se pretende
abordar, tales como, la sociedad civil, el tejido empresarial,
entidades sin ánimo de
lucro, las comunidades en
general especialmente las
vulnerables, las universidades,
la institucionalidad,
entes territoriales, municipales,
departamentales
y nacionales, organizaciones
ambientales, medios
de comunicación, etc.
De hecho, los organismos
de cooperación internacional,
cuentan con
una amplia experiencia
en lo que respecta a la
Economía Proyectizada,
aplicando su esencia
conceptual en manejo de
grandes portafolios a nivel mundial y en lo que tiene que
ver con proyectos de desarrollo económico y social. Por
citar alguno, el BID (BANCO INTERAMERICANO DE
DESARROLLO/UNICEF), ejecutó un proyecto cuyo propósito
estaba dirigido a apoyar a los niños trabajadores del
sector informal cuya actividad se desenvuelve en la calle y
aquellos que han hecho la calle su hábitat. Para ello, buscó
desarrollar una política nacional de protección al menor
como promover la adecuación de servicios básicos, reforzar
las relaciones del menor con la familia, la escuela y su
comunidad. También brindó apoyo directo mediante la
acción de educadores en la calle, entre otros aspectos trascendentes
para el proyecto. Más aún, en todos los casos,
relacionados con sus iniciativas sociales, contemplan de
manera prioritaria que estas se desarrollen de manera sostenible:
“No podemos construir una carretera donde la flora
o fauna local se vea amenazada a menos que tengamos
medidas de mitigación adecuadas. No podemos utilizar las
aguas subterráneas para proporcionar suministro de agua
a una aldea si su uso indebido genera sequía o contaminación.
Y no podemos construir una planta de energía si sus
emisiones no están en línea con el compromiso del BID
de reducir emisiones y mantener la resiliencia climática”
En esencia, para ambos sectores, pero especialmente para
el público, no es una utopía pretender crear oficinas de
proyectos, las cuales soportadas por equipos de alto rendimiento
y con la base de un trabajo colaborativo, tengan
la capacidad de articular un portafolio (colección de proyectos
y programas) disruptivo, con la posibilidad de ensancharse,
de innovar, de vincular las partes interesadas,
y de alinearlos con la estrategia del departamento, la cual
debe ser empática con la realidad de la población, quedando
plasmada en el Plan de Desarrollo. Como resultado, se
producirá calidad de vida para sus habitantes, con amplias
posibilidades de satisfacer sus necesidades y de vislumbrar
un mejor futuro; en otras palabras, entregando valor social.
22 23

ESTUDIAR EL FUTURO, CONOCER EL CLIENTE Y
ADMINISTRAR EL FRACASO
Los 3 componentes de la
cultura organizacional
que catapultan las
capacidades de
innovación de
una empresa.
Felipe Baena Botero
Rector Fundación Universitaria del Área Andina
¿Sabe usted qué tienen en
común Disney, Apple y
FedEx? Estas tres icónicas
compañías reconocidas
mundialmente por
sus productos y servicios
de carácter innovador
fueron fundadas en períodos
de recesión económica.
A diferencia de lo que puede
dictarnos la intuición, el mejor
terreno para innovar no es aquel
fértil y lleno de condiciones favorables.
El surgimiento de nuevos procesos,
productos y servicios se da inclusive mejor
en entornos caóticos, con altos niveles
de incertidumbre y llenos
de restricciones. La
pandemia ha causado
una crisis en la salud a nivel
mundial con implicaciones económicas y sociales
que están ocasionando un retroceso en el desarrollo
de los países. Sin embargo, en los años venideros
estaremos viendo el surgimiento de organizaciones.
Este es un gran momento para crear. ¿Cuáles son entonces
los principales factores de éxito que llevarán
a las personas y organizaciones a destacarse?
Lo primero es la habilidad de cambiar. A nivel mundial, el
promedio de vida de una compañía grande se ha reducido
de 75 años en el año 1950 a 15 años hoy más del 52% de
las organizaciones que aparecieron en el listado de las 500
empresas más grandes de USA en el año 2.000 han desaparecido
o han perdido su lugar. Irónicamente, las compañías
que en algún momento desarrollaron altas capacidades
para innovar, han terminado por fallar. La manera
más fácil que he encontrado para entender por qué ocurre
esto es hacerlo gráfico. Pensemos en un camino recto y dos
vehículos: El primero, un camión de ocho ejes, grande y
muy potente. El segundo, un automóvil con un motor de
1.600 centímetros cúbicos. Suponiendo que van a la misma
velocidad, ¿Cuál de los dos tendrá la mayor facilidad
de girar exitosamente si aparece repentinamente una curva?
Lo mismo pasa en el mundo de los negocios. Muchas
compañías alcanzan el éxito en el mercado mediante la
implementación de prácticas innovadoras que les permiten
crecer mucho y después son incapaces
de deshacerse de este “peso” cuando el
entorno cambia. Para innovar, una
persona, un grupo o una empresa
deben mantenerse “ligeros”
favoreciendo siempre su
habilidad de adaptación.
Peter Drucker, uno de los
principales referentes
en administración en
el mundo hacía la siguiente
afirmación con
relación al tema de la
innovación: “La cultura
se come a la estrategia
en el desayuno”. La generación
de ideas y la formulación
de planes no tienen
efecto si no se desarrolla una
alta capacidad de actuar, de hacer
que las cosas pasen. La cultura
es la principal responsable de generar
estas capacidades en una organización. En
mi experiencia en esta región, integrando
equipos de trabajo y también
en las aulas como docente,
he identificado que
en general los risaraldenses
somos buenos generando ideas y pasamos fácilmente a la
acción. Ahora bien, ¿Qué se necesita para capitalizar estos
rasgos culturales y llevarlos al éxito de la innovación empresarial?
Yo sugiero poner el foco en tres factores: Moldear
el futuro, conocer el cliente y administrar el fracaso.
¿Qué tanto cree usted que va a cambiar el mundo en los
próximos 10 años? Efectivamente, será mucho. En cuanto
a la tecnología,
hemos presenciado
más avances en los
últimos 20 años que
en el resto de la historia
de la humanidad.
El desarrollo de la robótica,
la inteligencia
artificial y el blockchain
entre otros ha
tenido una evolución
exponencial. La capacidad
de innovación
de cualquier
organización debe
estar soportada sobre
una lectura y estudio
constante del futuro.
No con el propósito de predecirlo
(como lo hacíamos antes)
sino más bien con el objetivo de
moldearlo. Las empresas están
obligadas a reconocer su pasado
sin aferrarse a él, identificar las
mega tendencias, diseñar escenarios
probables y definir la estrategia
para conseguir la mejor
posición posible. Pensemos que
vamos en un viaje por tierra hacia
la costa Atlántica. No controlamos
nunca en qué sentido
estará el siguiente giro, pero la
experiencia será más entretenida
y segura si preparamos el
vehículo, conocemos las condiciones
generales del entorno y
estimamos la distancia hasta el
destino. Una empresa que no se
encargue sistemáticamente de
estudiar el futuro, viajará con su
vidrio panorámico empañado y
le resultará muy difícil reaccionar
oportunamente a los obstáculos que el camino le disponga.
Fijarse en la competencia para tomar decisiones vinculadas
con el diseño de nuevas soluciones ha sido una práctica
empresarial bastante común. Monitorear qué están haciendo
los demás sirve como estándar de comparación de los
principales atributos de nuestros productos o servicios.
Sin embargo, como lo manifiesta Jeff Bezzos, fundador de
Amazon, hay un enfoque más efectivo: La observación del
cliente. Dado que los perfiles de nuestros usuarios pueden
ser muy diversos y es casi imposible satisfacer el 100% de
las necesidades de todos, la capacidad que tengamos de conocer
y entender en tiempo real sus percepciones generará
información constante que se convierte en el insumo para
iniciar cualquier proceso de innovación. La comunicación
con él debe ser siempre en dos vías, no debemos hablarle
al cliente, debemos hablar con él. Tradicionalmente, hemos
usado mecanismos válidos para captar información
como encuestas,
entrevistas o focus
groups. No obstante,
estos instrumentos
no logran
alcanzar uno de los
principales objetivos,
conectar. Esto
se logra realmente
observando el
cliente en su zona,
interactuando
con él, viendo sus
comportamientos
de compra, enganchando
una buena
conversación.
Las ideas requieren excesivo testeo y fracasos experimentales
antes de llegar a ser exitosas. La imagen de los departamentos
de innovación de las empresas que duraban
años encerrados buscando el producto “perfecto” están
mandadas a recoger. Así como lo decía Charles Darwin
en la teoría de la evolución, será el entorno (en este caso
el mercado) quien determine la supervivencia de las especies
(en este caso los productos o servicios) y por tanto
hay que aprender a administrar el fracaso. El legendario
jugador de la NBA, Michael Jordan decía lo siguiente: He
fallado más de 9.000 tiros en mi carrera, he perdido más
de 300 juegos. En 26 ocasiones se me ha confiado el lanzamiento
final y lo he fallado. He fracasado una y otra vez en
mi vida y por eso fui exitoso. La cultura de una organización
de carácter innovador no solamente debe abstenerse
de castigar el error, debe incentivar la experimentación.
La clave siempre estará en equivocarse rápido y barato,
identificar las razones y moverse hacia un nuevo intento.
24 25

¿Que tal si
pensamos una
Innovación
Social 4.0 en
nuestro
territorio?
Hablar de la llamada industria cuatro (4)
punto (.) cero (0) implica pensar en la promesa
de una nueva revolución que combina
técnicas avanzadas de producción y
operaciones con tecnologías inteligentes que se integrarán
en las organizaciones, las personas y los activos,
como lo define la empresa Deloitte en su sitio web.
Para traerlo a tiempo presente, además de pensar en la
“revolución industrial”, hay que también reflexionar sobre
lo que implica para los territorios adaptarse a esa era
digital, marcada por la aparición de nuevas tecnologías
como la robótica, la analítica, la inteligencia artificial, las
tecnologías cognitivas, la nanotecnología y el Internet of
Things (IoT), entre otros y a las cuales debemos sumar
también en abstraer otros estadios como la educación, el
desarrollo, la innovación, lo social, lo político, lo económico,
lo ambiental y también lo personal como ciudadanos,
y como ciudadanía (colectivo) quienes pertenecemos
a este territorio risaraldense. Y aquí se plantea la pregunta:
¿también se debe poner el apellido 4.0 a estos estadios?
La respuesta a este interrogante puede ser tan profundo o
somero como queramos, pero para unificar criterios, se trae
de la academia algunos conceptos para tener un escenario
claro y determinar si se está o no preparados en nuestro
territorio para asumir el reto de pensar en la Innovación
Social como prioridad en la gestión de los entes territoriales:
el concepto de innovación social apareció en Colombia
a partir de los años 2010 y 2011, cuando se empieza a
contemplar la posibilidad de que nuestra nación haga parte
de los países de la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico - OCDE y que desde el año 2018
hacemos parte de ella. En los años 90, autores como Bouchard
(1999) y el CRISES (Centre de Recherches sur les Innovations
Sociales) afirman que la innovación social, surge
de una especie de bricolaje (doing by yourself) de un grupo
social frente a unas necesidades concretas (Jaillier, 2020).
En pocas palabras, sale desde las personas que habitan
los territorios (entiéndase como ciudad, comuna, barrio,
cuadra) para solucionar sus problemáticas o injusticias.
El territorio se puede definir como los simbolismos,
rituales humanos y sociales, o formas de conocimiento
que le dan significados a las relaciones
entre el territorio y las personas. Cuando
accedemos a la ciudad o a ese territorio se
identifica que éste ha sido colonizado
a través de relaciones de poder; enfoque
por el cual se ha dado históricamente
el desarrollo territorial de
nuestro proyecto de nación, desde
el “conflicto”, la diferencia con el
otro y el no ponerse de acuerdo
para solucionar la exigibilidad de
derechos, para reconocer los deberes
como ciudadanos o para la
extracción de los recursos para el beneficio
colectivo y no particular, como
se acostumbra a hacer. Con base en lo
anteriormente expuesto, se puede deducir
que Colombia ha orientado su desarrollo
territorial desde este ejemplo español de poderes
delimitado por una geografía regional, en donde
solamente se enmarca por territorio (cartografía
o mapas), describiendo
las
características
físicas, humanas
y culturales de
lo que en otrora se denominara una mayor extensión de
tierra llamada la Gran Colombia, y que ha venido perdiendo
espacios a través de la producción social y marxista de
la geografía radical, delimitando el espacio (hoy Colombia)
con base en las condiciones de producción de cada territorio
(Laefebvre, 1991), desnaturalizando la naturaleza (Delgado,2003).
A manera de abstracción se puede definir el
territorio como ese espacio imaginario que apropiamos en
nuestra realidad y en donde nos desarrollamos como tribu.
Entendiendo que entre el territorio y la innovación social
se genera una relación simbiótica, se hace necesario decir
que ninguna de las acciones de innovación social se daría
sin ciudadanos o ciudadanas que habiten estos territorios,
que identifiquen sus necesidades poblacionales y que
demanden soluciones efectivas a las mismas; es por esta
razón que los empresarios o industriales deben integrar
estos tres conceptos (Innovación social, territorio y ciudadanía)
con propósitos de bienestar para la triada (empresa,
ciudadano y territorio) a través del concepto de beneficio
de interés colectivo que plantean las sociedades tipo BIC
o como las llaman en Estados Unidos, las B-Corp, como
la solución a los retos que nos impone el desarrollo de los
territorios desde nuestra gestión como generadores de riqueza
y bienestar; invitando también a las entidades públicas
a participar de un propósito superior como región,
como municipio o como nación, midiendo más la incidencia
que el impacto de las acciones, generando la sinergia
necesaria para transformar la ciudadanía desde el ser.
¿Y qué es pensar en Innovación Social 4.0?
Como personas nos hemos preguntado, ¿qué más debo
hacer o aportar para mejorar la situación en mi región, en
Alvaro Martinez Montoya
mi ciudad o inclusive en mi país?;
y como empresarios también
nos preguntamos lo
mismo, pero desde la
perspectiva económica
o comercial.
La respuesta más
inmediata que
llega al cerebro
(quien es experto
en ahorrar
energía) sería
algo como: “ayudemos
a una
fundación” con
la causa que más
nos identifiquemos,
o en otros casos,
“conformemos una fundación”
para ayudar a las personas más necesitadas.
Ambas son buenas posturas, pero no
las que, en mi concepto necesita el territorio.
Un ejemplo
cercano y que
quizá solamente
se ve
como la novedad
turística de Pereira, lo tiene Mega Cable el cual, y
con un costo aproximado de $2.200 COP, conecta a la
comuna de Villa Santana con el centro de la ciudad en
solo 14 minutos, cuando antes de ponerlo en marcha se
necesitaban más de 45 minutos y con necesidad de hacer
transbordos entre buses del sistema de transporte.
El poder de la transformación social se da en el territorio
al ver las dinámicas que se generan en lo que se denomina
la filigrana social del territorio, puesto que desde su nacimiento
como asentamiento en 1978 activaron uno de los
mecanismos de participación ciudadana llamado Junta de
Acción Comunal, la cual les permitió hacer sus propias vías
Gerente y transformador de cambio Gestores de Cambio Colombia SAS BIC
Candidato a Magíster en Innovación Social y Territorio, UPB
de acceso al territorio; hicieron también su propio templo
religioso en guadua y al ver este nivel de empoderamiento,
los entes territoriales municipales empezaron a gestionar
transporte público para el sector e inclusive le entregaron
su propio centro de salud para que sus habitantes no tuviesen
que desplazarse al barrio más cercano (Kennedy) para
acceder al derecho de la salud. Solo bastaron 12 años para
que el municipio le diera el aval de comuna y ya hoy, por
su organización y esfuerzo, cuentan con un cable aéreo.
Otro ejemplo a resaltar es el POT de Pereira, que define el
uso del suelo rural y urbano, determinando las condiciones
necesarias para la ocupación, transformación, regulación
del espacio para viviendas, actividades productivas,
culturales y recreativas de la ciudad, con la premisa de ser
construida colectivamente entre sus habitantes con el propósito
de orientar el desarrollo territorial en el corto, mediano
y largo plazo, garantizando bienestar y la veeduría
por parte de sus habitantes; es decir, se identifica que el
desarrollo territorial está basado en el beneficio colectivo
de sus ciudadanos, permitiendo contar con espacios que
aumenten la calidad de vida de los habitantes de la ciudad.
El deber de los empresarios
sujetos de
derechos y deberes,
es velar por el
cumplimiento de
lo dispuesto por los
entes territoriales y
transformar realidades
a partir de la innovación
social y el
empoderamiento de
los territorios desde
los ciudadanos
quienes son la base
y beneficiarios de
dicho desarrollo, logrando
en conjunto
la “verdadera revolución
industrial”.
26 27

UNA HISTORIA
CON MUCHO
FUTURO
La protagonista de nuestra historia es una señorial
casa con 356 años de historia, casona hermosa que
al recorrerla cuenta historias en cada uno de sus
pasillos, solariegas habitaciones, muros en tapia y
una arquitectura que ponen de presente magníficas anécdotas
por contar a visitantes propios y extraños. Casa histórica
ubicada en Pindaná de los Cerritos (hoy Cerritos) y en
buena hora decretada como Bien Patrimonial, Arquitectónico
y Cultural (BPAC) por la alcaldía de Pereira, que ligado
a los hallazgos en la Catedral
de Nuestra Señora de la Pobreza,
plantean a la ciudad de Pereira
el hecho de celebrar en el futuro,
pero no muy lejano año de 2040,
quinientos años de fundación,
de la mano de la vecina ciudad
de Cartago, con quien compartimos
historias de fundación.
La existencia y reconocimiento
de estos fundamentos históricos,
arquitectónicos y culturales
pone de presente a quienes por
nacimiento o por adopción habitamos
esta hermosa tierra, el
hecho de tener una historia no
contada que ronda los 350 años,
y que sin ella seguiremos abocados
a tener como referente, solamente
a la reciente colonización
antioqueña en el Siglo XIX, dejando
de lado significantes antepasados
que sembraron culturas
por más de tres siglos que hacen
parte de la verdadera esencia de
quienes nacimos en este territorio
ancestral y que si no reconocemos y apropiamos, estaríamos
frente a una historia fraccionada e incompleta.
No resulta congruente continuar con las celebraciones de
aniversarios a partir de lo que se ha dado en llamar la segunda
fundación de Pereira, en el año de 1863, año en que
se celebró una Misa en la Catedral de Pereira (aniversario
158) cuando tenemos evidentes hitos como la señorial
Castilla, con antecedentes debidamente sustentados que
nos remiten al año 1633. con un asentamiento importante
que contaba con iglesia, trapiche, salado, vivienda pajiza e
importante número de esclavos connotando una actividad
comercial significativa, elementos estos que hacen parte de
los registros documentales de la época y que dan cuenta de
la existencia de una incipiente industria alrededor de la
caña y demuestra la realidad
de un territorio cuya ubicación
desde aquellas épocas
representaba una ventaja
estratégica por tratarse del
cruce de caminos que conocemos
y vivimos hoy.
Esta historia de la cual es
parte la imponente Castilla
como testigo mudo del tiempo olvidado e invisibilizado,
nos pone frente al reto de reconocer un periodo de tiempo,
hasta hoy puesto a la luz ante evidencias documentales
frente al deber de informar y poner a disposición de
propios y extraños todo el acervo documental existente y
llevar a la más simple didáctica y pedagogía la comprensión
de esa verdadera y real historia, esperando de esta
manera lograr en una primera instancia la apropiación
patrimonial e histórica por parte de nuestros coterráneos.
En una segunda etapa y una vez
lograda dicha apropiación, garantizar
el respeto y cuidado de los
diferentes elementos patrimoniales
hasta hoy poco vistos o invisibles,
tales como: El Salado Consotá,
Las marcadas, La Catedral,
en su parte subterránea, el cerro
tutelar Canceles, hitos que hasta
hoy no están suficientemente visibilizados,
reconocidos y valorados
como parte importante de nuestra
historia y patrimonio cultural
que forman parte de un eslabón
fundamental del devenir histórico
de nuestra querida Pereira.
Dicho lo anterior y de la mano
de la Señora Amparo Jaramillo
de Drews nos aprestamos a
iniciar un largo camino de cara
al futuro, seguros de la honda
huella y de las inmensas bondades
que para la ciudad y cada
uno de quienes en ella habitamos.
No podemos continuar de
espaldas a nuestra verdadera y
magnífica historia, y en particular,
seguir evadiendo el deber cívico, frente a nuestra
juventud y a las nuevas generaciones, de contar y narrar
los verdaderos acontecimientos que dan forma y constituyen
la narrativa de lo que ha sido nuestro pasado común.
Estos acontecimientos constituyen la causa directa de los
procesos de desarrollo adelantados en nuestro terruño y
son el testimonio de la pujanza, el brío y la tenacidad de
nuestros antepasados, los cuales nos llevaron a tener la primera
planta telefónica del país y la segunda de Sudamérica.
Este pequeño trozo de tierra, con una población que
apenas se acerca a un cuarto de los habitantes de ciudades
como Cali, Barranquilla o Medellín, vio recorrer en sus
calles un tranvía, por encima de estas grandes ciudades.
Un grupo de ciudadanos, de la
mano de la señora
Amparo Jaramillo
de Drews,
se ha empeñado
en (En este empeño
debemos)
convocar a la institucionalidad
de
la ciudad, a sus estamentos cívicos, académicos
y culturales, mediante la creación de una
Fundación que de manera formal se dedique
a asumir un gran reto a todo nivel, iniciando
por el nivel educativo ya que se hace necesario
el uso de las más modernas e innovadoras
herramientas para lograr la didáctica y
lúdica suficientes en la búsqueda de alcanzar
un objetivo trascendental, como lo es permear
la mayor parte de nuestra población en el conocimiento
y apropiación del patrimonio histórico y cultural propios.
Este reto requiere de una visión integral del desarrollo regional,
lo cual implica la consideración de otras dimensiones
como la ambiental dado el valor ecosistémico y biodiverso
de nuestro territorio y por tanto la presencia de
una flora y fauna endémicas que ameritan y exigen la incorporación
de estrategias institucionales en el sector ambiental
y turístico. Toda una cadena de valor en dos frentes
priorizados en el orden nacional y local, atadas al patrimonio
histórico, cultural y arquitectónico, bajo el concepto
de un turismo de valor con iniciativas ya en marcha como
el avistamiento de aves que pondrían a Pereira en lugares
de privilegio para seguir fortaleciendo nuestra posición
como destino turístico, ligado a un corredor lleno de aventura,
diversión y lo más importante, de gran contenido.
La visión regional es necesaria en el fortalecimiento de historias
y legados culturales comunes, no solamente frente a
los actuales departamentos de Caldas, Quindío y Risaralda,
que tradicionalmente integran el Eje Cafetero, sino a los
departamentos del Valle del Cauca y del Cauca con quienes
hicimos parte de un mismo territorio que dejó huellas que
han marcado nuestra idiosincrasia, que hoy debemos reconocer
y asumir el reto de documentar conjuntamente para
informar a las futuras generaciones, misión que se proyecta
llevar a cabo mediante la conformación de un Comité Regional
de Historia, con sede en Castilla y bajo el liderazgo
de la señora Amparo Jaramillo y en el seno de la Fundación.
Tenemos entonces una historia por contar, un futuro por
construir, grandes retos por asumir y un propósito de celebrar
en el 2024, quinientos años de la historia completa
que incorpora antecedentes que van más allá del legado
de la importante y valiosa colonización antioqueña.
28 29

LA INNOVACIÓN,
UN CAMINO
AL ÉXITO
EMPRESARIAL
Luis Gabriel Duque Restrepo
Director Ejecutivo Actuar Famiempresas
E
n mi trayectoria por Actuar Famiempresas, un
día llegué a un punto clave, en medio del camino
una bifurcación dejaba al descubierto dos
rutas a seguir: en la primera se proyectaba la vía
antigua, esa que nos llevaba a un lugar que anticipadamente
conocíamos y que podíamos cruzar sin temores,
éramos conscientes de cada una de sus dificultades y beneficios,
el destino era seguro pero predecible y finito, no
había posibilidades de descubrir nuevos territorios ni de
expandir los horizontes, llegaríamos al sitio de siempre.
La segunda era incierta y llena de factores inexplorados,
requería de riesgos que muchos no estaban dispuestos a
asumir, algunos la emprendían con temores y pasos adelante
desistían en su intento, otros pocos asumían los riesgos
y lograban descubrir en un nuevo mundo con posibilidades
infinitas; las incógnitas aparecían por cientos
¿cuál era ese camino?, ¿hacia dónde nos llevaría?, ¿Qué
desafío enfrentaríamos?, pues bien; tomamos esa vía…
la vía a la innovación y el emprendimiento dinámico.
La decisión no fue fácil, porque implicaba salir de la
zona de confort (entendida por “el momento que nos
brinda tranquilidad”) y exigía riesgos y cambios, pero
era necesaria para sobrevivir en el mercado. Así
las cosas, iniciamos nuestro camino y tengo que
reconocer que sigue siendo un gran desafío.
La innovación no solo es desarrollar con creatividad
nuevos productos o servicios que permitan
garantizar las ventas, es también, tener la
visión de identificar los cambios que requieren
los procesos con el fin de mejorar o implementar
elementos totalmente nuevos, en ambos casos
con la proyección de cambiar la vida de sus clientes.
Todo inicia desde la planeación estratégica, siempre
he asegurado que llevo 22 años liderando a Actuar,
pero he trabajado cada 5 años en una empresa diferente,
incluso en tiempo de pandemia fueron dos entidades
nuevas, porque el cambio debía ser constante y requería
proyección a largo, mediano, corto e inmediato plazo.
La integración fue pieza fundamental para la estabilidad
de nuestra entidad, no solo desde el ámbito nacional sino
el internacional pues ganamos la confianza de fondeadores
y entidades que respaldaron y acompañaron iniciativas
innovadoras que cambiaron el curso de nuestra entidad:
creamos líneas de crédito exclusivas para mujeres con opción
de pago diario; implementamos cambios en el servicio
para la inclusión de mujeres y jóvenes rurales; desmaterializamos
los títulos valores; brindamos educación financiera
como factor primordial para la estabilidad de las microempresas;
buscamos el resurgimiento de las empresas de la
región a través de la creación del programa de empresarios
S.O.S. que busca rescatar las microempresas de su fracaso
inminente y creamos líneas de crédito digitales para ampliar
cobertura y reducir tiempos, además, nos encaminamos
decididamente a estar más cerca de nuestros clientes,
para lo cual se puso en marcha la oficina móvil, un vehículo
adaptado con todo lo necesario para el funcionamiento
de una sucursal, con posibilidad
de atención en cualquier punto
en nuestra área de cobertura.
No nos detenemos, seguimos
recorriendo el camino y en
nuestro andar identificando aspectos
importantes que toda
Pyme debe tener en cuenta:
Diversificación de productos
innovadores: Todos los actores
del mercado, debemos identificar
aquellos productos afines
a nuestra actividad que impacten
en la vida de los clientes; es
necesario tener cuidado para
no equivocarnos, aquí es importante
involucrar en el proceso
a: clientes, colaboradores,
directivos y proveedores.
Sólo si estamos fuertes en la actividad,
arriesgarnos a incursionar
en otras actividades siempre que podamos aprender de ellas.
Integración entre diferentes actores: si podemos unirnos
entre diferentes actores para hacernos fuertes, no
esperemos, la unión hace la fuerza y es más fácil entre
todos que completamente solo. En nuestro caso fue
fácil integrar el sector público y la comunidad internacional
para ampliar nuestros servicios y mercados.
Sistemas de gestión de la calidad: El logro de los objetivos
empresariales se da en la medida que pueda la empresa
llevar a cabo sus procesos cumpliendo criterios de
calidad para aumentar la satisfacción y expectativas de
sus clientes, esto a través de la implementación efectiva
de un sistema de gestión que permita planear adecuadamente
las actividades, tener una mayor alineación y
organización de estas e incentivar la toma de decisiones
oportunas que permita mejorar continuamente los procesos
y llevar a la empresa al éxito. Control del riesgo
Así mismo, con un entorno constantemente cambiante
para las Pymes la identificación y gestión adecuada
de los riesgos empresariales permite asegurar el
logro de las metas establecidas, al disminuir la probabilidad
de ocurrencia de situaciones adversas que puedan
impactar negativamente los resultados esperados.
Emprendimiento dinámico: No podemosconsiderar que
nuestro negocio está totalmente desarrollado, debemos buscar
nuevas iniciativas empresariales que identifiquen una
oportunidad de negocio con alto potencial de crecimiento.
Supervivencia empresarial: La supervivencia de las
Pymes es la clave en el desarrollo económico y social de
nuestro país; el desempeño empresarial, y las características
de cada empresa, aportan de manera significativa
al crecimiento de la economía regional y nacional.
Generación de empleo de calidad: contar con colaboradores
satisfechos e integrados con la misión y objetivos de
la entidad, aportan positivamente a las iniciativas innovadoras,
por ello, es importante involucrarlos en la identificación
y puesta en marcha de los nuevos proyectos.
Transformación Digital: La globalización e inmediatez en
el acceso a la información y la rapidez en los procesos, ha
establecido nuevos parámetros de atención, los clientes
cada vez son más digitales, generando para las Pymes la
necesidad de implementar cambios en sus procedimientos,
apoyados en la aplicación de tecnologías digitales que faciliten
los servicios, reduzcan distancias, disminuyan tiempos
y permitan el acceso fácil y oportuno a los productos
creados para satisfacer sus necesidades y cambiar sus vidas.
Todo se convierte en una oportunidad de crecer, alcanzar
metas, generar un impacto social y mantenerse
en el tiempo, los invito a no ahorrar en líquido
de frenos, el camino puede ser tan fácil o difícil
como cada uno de ustedes lo transite; no olvide proyectar
responsablemente el crecimiento de su Pyme.
No hay satisfacción más grande que ver a los microempresarios
crecer y convertirse en Pymes; en Actuar Famiempresas,
tenemos claro que nuestros clientes son como los hijos, cuando
están pequeños nos buscan y ahí estamos para ofrecerles
estabilidad y acompañarlos en su crecimiento empresarial
y cuando adquieren su mayoría de edad, alzan vuelo y
aportan a la sociedad y es en ese momento en que entendemos
nuestra misión y responsabilidad como empresa.
Cuando proyectamos nuestras entidades en un periodo
determinado, el futuro se vuelve incierto,
pero si las acciones a tomar están direccionadas
adecuadamente nos volvemos más acertados.
30 31

Jose Manuel Rios Morales
Alcalde del Municipio de Armenia
Cada ciudad tiene sus propios desafíos. En
la nuestra, por ejemplo, nos hemos encontrado
con oportunidades que nos
han permitido crecer y ser hoy una de
las ciudades capitales más destacadas de Colombia.
Sin duda alguna, la innovación, el fortalecimiento de la
institucionalidad y el capital social han sido pilares fundamentales
en este gobierno que se ha caracterizado por
ser para todos. Estas apuestas se ven recompensadas con
el anuncio de una Armenia pujante que hoy se encuentra
entre las 10 ciudades más competitivas de Colombia.
Además, hemos logrado sacar a la ‘Ciudad Milagro’ de los
tres primeros penosos lugares del desempleo, en los que
estuvo por más de 10 años. Todo esto ha sido parte de una
transformación organizacional que se lidera desde la casa,
ARMENIA, UNA CIUDAD
CON CORAZÓN
CUYABRO, QUE
LATE FUERTE EN
COLOMBIA
desde la institución.
Innovando es como
hemos aportado a la
construcción del tejido
social, innovando
es como hemos
contribuido a la reactivación
económica
de cientos de
empresarios quindianos
auxiliados con créditos desde $500 mil hasta los
$22.700.000, en asocio con Actuar Famiempresas, una institución
de microfinanzas y apoyo integral al microempresario.
Pensando en ellos, nunca cerramos la ciudad en pandemia,
aunque aplicamos oportunamente las medidas
de restricción decretadas por las recomendaciones del
Gobierno Nacional. Siempre apoyamos a nuestros comerciantes
en momentos difíciles, con la firme convicción
de que el esfuerzo y el compromiso son obligatorios
para garantizar el bienestar de todos. Fuimos
pioneros en la implementación de programas piloto
para la reactivación económica del sector turístico.
Tenemos claro que el desarrollo de las ciudades parte de una
adecuada articulación entre la empresa privada, la pública y
la academia; así lo estamos haciendo y, gracias a este trabajo
mancomunado, logramos una Armenia que camina segura.
No hemos ahorrado esfuerzos en la recuperación del capital
social de nuestra ciudad, de nuestra casa. Hemos sido
muy juiciosos en los procesos de vacunación para que
todos los cuyabros puedan estar tranquilos y protegidos.
Como resultado de ello, logramos que el Ministerio de Salud
y Protección Social nos otorgara el aval con el que nos
aprobaron el 100 % del aforo en el comercio en general.
La infraestructura no ha sido una invitada de segunda
mano en nuestra agenda. Cuando llegamos a esta administración,
encontramos una ciudad con retrasos en este tema.
Obras que estaban paralizadas, detenidas en el tiempo, hoy
han sido reactivadas para generar desarrollo a nuestra ‘Ciudad
Milagro’, a través de la inversión pública y gestión de
recursos a nivel nacional. Cómo no sentir orgullo por eso.
Con amor por lo propio, por nuestra historia escrita con
sudor, hemos generado una marca denominada ‘Corazón
Cuyabro’, con la que alcanzamos nuevos mercados para
potenciar el trabajo de nuestros empresarios. La promoción
de las Zonas Económicas Sociales Especiales, nos han
permitido llegar a colombianos y extranjeros interesados,
con los que hemos promocionado los beneficios tributarios
en industria y comercio y predial (hasta un descuento
del 50 %), otorgados a empresas nuevas y ya radicadas.
Las estrategias y proyectos en pro de esta ciudad que llevo
en mi corazón han sido incalculables. Los aciertos por
convertir a Armenia en la capital verde de Colombia han
dado sus frutos: hoy somos una Silverciudad que consolida
una oferta dirigida a los mayores, con experiencias
de entrenamiento, diversión y socialización, y que hace
parte de las Biodiversidades. Los ojos de la Nación están
puestos en Armenia, una ciudad del Eje Cafetero que crece
a pasos agigantados, que sigue floreciendo para hacer
honor a la palabra milagro, que la describe con elegancia.
En Armenia contamos con el programa nacional de Ciudades
Sostenibles y Competitivas. Además, trabajamos
fuertemente en la modificación del Plan de Ordenamiento
Territorial, POT, y en la adecuación del Plan de
Ordenamiento Zonal, POZ, de la avenida Centenario.
Trabajamos, a conciencia y mirando de frente, en el desarrollo
de la administración municipal. Hace poco creamos
la oficina de Catastro, un paso decidido en la actualización
y proyección de la ciudad, para que haya equidad.
Descontaminar la ciudad también hace parte de mis
prioridades. Por eso, en el 2020 se aprobó el Plan de Saneamiento
y Manejo de Vertimiento, PSMV, que estaba
vencido desde hace 5 años. Se implementó uno a 30
años por $526 mil millones de pesos con los que vamos
a ofrecer una ciudad más limpia y ordenada. El próximo
año, invertiremos $86 mil millones para, entre otras cosas,
construir la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales
La Florida (Ptar) y la ampliación de la Ptar La Marina.
Este Corazón Cuyabro cada día late más fuerte por mi
ciudad, por los gremios, por los habitantes de esta región
que cada día se levantan a buscar su sustento, por
las empresas, por cada persona que valora nuestro trabajo,
por nuestros niños, jóvenes y ancianos. Sabemos
que hemos logrado mucho, pero nunca será suficiente
para complacer a quien se ama. Y si de algo
sabemos en esta administración, es amar a nuestra tierra.
Este gran esfuerzo no termina aquí. Estamos
cumpliéndole a todos los cuyabros, porque, más allá
de ser un eslogan de administración, estamos convencidos
de que Armenia es y debe ser Pa´Todos.
32 33

¡OPORTUNIDADES
HOY
MÁS QUE NUNCA!
En el anterior escrito esbozamos el entorno y
las posibilidades de lograr articulación Eje
Cafetero - Chocó, dos territorios que comparten
fronteras y muchas posibilidades
sustentadas en sus múltiples riquezas, aunque diezmadas
por la voracidad de vieja data. En estas líneas
pretendemos marcar las acciones consideradas prioritarias
para garantizar un proceso de largo aliento
en la búsqueda de logros derivados de un trabajo
mancomunado, entre departamentos hermanos.
En un periodo de pandemia por el Covid-19 y el
estallido social, hoy más que nunca nuestro planeta
se paraliza en todos los sentidos salud, ambiente,
etc. y nos damos cuenta que todos los pueblos
y regiones del mundo son vulnerables como lo han
sido el departamento del Chocó y toda la Región Pacifico
por cientos de años. Gracias a los problemas
de salud hoy reconocemos que el Ser, la familia y el
medio ambiente son el mayor tesoro que tenemos
y debemos preservar solidariamente por siempre.
Para avanzar en este propósito debemos recurrir a
procesos iniciados en el inmediato pasado con distintas
formas de planeación estratégica regional, en
donde se han visto frustradas las acciones trazadas
en los planes, programas y macroproyectos, debido
a múltiples intereses incluso de carácter personal
que dieron al traste con los objetivos propuestos en
su momento, situación que ha venido debilitando
la mínima confianza lograda, afectando la institucionalidad
y a su vez el inte- r é s
generado alrededor los temas
propuestos. Es por esto que
Presidente del Consejo Territorial del Departamento del Chocó
un primer objetivo ante los deseos
de iniciar una nueva gesta
encaminada a la construcción de
confianza y retomar los objetivos
comunes, y que necesariamente nos deben unir, es
el necesario fortalecimiento de la institucionalidad.
Este año nuestra nueva constitución cumple 30
años de su promulgación, considero importante resaltar
en estos momentos la Ley 152 de 1994, el
propósito, aplicación y sus principios generales:
“a) Autonomía. La Nación y las entidades territoriales
ejercerán libremente sus funciones en materia de planificación
con estricta sujeción a las atribuciones que a
cada una de ellas se les haya específicamente asignado
en la Constitución y la ley, así como a las disposiciones
y principios contenidos en la presente Ley orgánica;
b) Ordenación de competencias. En el contenido
de los planes de desarrollo se tendrán en cuenta,
para efectos del ejercicio de las respectivas
competencias, la observancia de los criterios de concurrencia,
complementariedad y subsidiariedad;
c) Coordinación. Las autoridades de planeación
del orden nacional, regional y de las entidades territoriales,
deberán garantizar que exista la debida
armonía y coherencia entre las actividades que realicen
a su interior y en relación con las demás instancias
territoriales, para efectos de la formulación,
ejecución y evaluación de sus planes de desarrollo;
d) Consistencia. (Literal modificado por el artículo
9 de la Ley 1473 de 2011). Con el fin de asegurar
la estabilidad macroeconómica y financiera, los planes
de gasto derivados de los planes de desarrollo
deberán ser consistentes con las proyecciones de ingresos
y de financiación, de acuerdo con las restricciones
del programa financiero del sector público y
de la programación financiera para toda la economía
que sea congruente con dicha estabilidad. Se
deberá garantizar su consistencia con la regla fiscal
contenida en el Marco Fiscal de mediano plazo.
e) Prioridad del gasto público social. Para asegurar la
consolidación progresiva del bienestar general y el mejoramiento
de la calidad de vida de la población, en la
elaboración, aprobación y ejecución de los planes de
desarrollo de la Nación y de las entidades territoriales
se deberá tener como criterio especial en la distribución
territorial del gasto público el número de personas
con necesidades básicas insatisfechas,
la población y la eficiencia fiscal y administrativa,
y que el gasto público social tenga
prioridad sobre cualquier otra asignación;
Carlos Arturo Gil Pino
f) Continuidad. Con el fin de asegurar la real ejecución de
los planes, programas y proyectos que se incluyan en los
planes de desarrollo nacionales y de las entidades territoriales,
las respectivas autoridades de planeación propenderán
porque aquéllos tengan cabal culminación;
g) Participación. Durante el proceso de discusión de los
planes de desarrollo, las autoridades de planeación velarán
porque se hagan efectivos los procedimientos de
participación ciudadana previstos en la presente Ley;
h) Sustentabilidad Ambiental. Para posibilitar un desarrollo
socio-económico en armonía con el medio
natural, los planes de desarrollo deberán considerar en
sus estrategias, programas y proyectos, criterios que les
permitan estimar los costos y beneficios ambientales
para definir las acciones que garanticen a las actuales
y futuras generaciones una adecuada oferta ambiental;
i) Desarrollo armónico de las regiones. Los planes
de desarrollo propenderán por la distribución
equitativa de las oportunidades y beneficios
como factores básicos de desarrollo de las regiones;
j) Proceso de planeación. El plan de desarrollo
establecerá los elementos básicos que comprendan
la planificación como una actividad
continua, teniendo en cuenta la formulación,
aprobación, ejecución, seguimiento y evaluación;
k) Eficiencia. Para el desarrollo de los lineamientos del
plan y en cumplimiento de los planes de acción se deberá
optimizar el uso de los recursos financieros, humanos y
técnicos necesarios, teniendo en cuenta que la relación
entre los beneficios y costos que genere sea positiva;
l) Viabilidad. Las estrategias programas y proyectos
del plan de desarrollo deben ser factibles
de realizar, según, las metas propuestas y el tiempo
disponible para alcanzarlas, teniendo en cuenta
la capacidad de administración, ejecución y los
recursos financieros a los que es posible acceder;
m) Coherencia. Los programas y proyectos del plan
de desarrollo deben tener una relación efectiva
con las estrategias y objetivos establecidos en éste;
n) Conformación de los planes de desarrollo. De
conformidad con lo dispuesto en el artículo 339 de
la Constitución Nacional, los planes de desarrollo de
los niveles nacional y territorial estarán conformados
por una parte generales de carácter estratégico
y por un plan de inversiones de carácter operativo.
Para efectos de la elaboración de los planes de inversión
y con el propósito de garantizar coherencia
y complementariedad en su elaboración, la Nación y
las entidades territoriales deberán en (sic) mantener
actualizados bancos de programas y de proyectos.”
En este propósito de fortalecimiento se hace necesario
activar de manera decidida cuatro elementos, Universidad
- Empresa – Estado, y Sociedad; colocando en
el centro de la discusión aquellos temas que afectan
el desarrollo social de nuestros territorios con la debida
protección de los recursos representados en los
diferentes ecosistemas involucrados, privilegiando las
mejores condiciones para el individuo que vive la cotidianidad
y requiere unos entornos más amigables,
inclusivos y acordes a la nueva realidad local, nacional
y mundial. Resulta difícil de entender que en medio
de la gran riqueza que nos rodea, una tierra generosa
capaz de darnos los más exóticos frutos y una variedad
de alimentos inmensa, no logremos el consenso
para alcanzar al menos una seguridad alimentaria.
Alcanzado el objetivo de fortalecer la institucionalidad
estaremos listos para el abordaje de un segundo
pero no menos importante propósito, como lo es el
aprovechamiento de los recursos de importancia
histórica probada pero marginados gracias a políticas
públicas equivocadas de apoyo a mecanismos de
menor aporte a la competitividad. Abandonamos la
infraestructura férrea, olvidamos la fluidez de nuestros
ríos, pero está todo servido para volver a esa
historia de nuestros ríos como el Atrato, San Juan,
Baudó con dos océanos que transportaron en épocas
pretéritas el desarrollo histórico del país, y que
decir del ferrocarril cuya demostrada capacidad de
aportar ayer y hoy a la competitividad del territorio.
Alrededor de este tema se viene trabajando en diferentes
frentes, en busca de una multimodalidad
de transporte que permita retomar el rumbo de la
competitividad y conectividad del país. Alianzas logísticas
que converjan en un mismo objetivo, como
lo es el bienestar del individuo y sus entornos, porque
no puede entenderse el desarrollo sin mejorar
las condiciones del ser humano. Lograr el equilibrio
entre la conservación del entorno y mejorar
las condiciones de quienes moramos este territorio
representa tal vez el objetivo más complejo, pero
también representa el deber ser de las instituciones.
Las iniciativas están a la orden del día, posibilidades
infinitas de acceder a todos los mercados nacionales y
mundialmente hablando, iniciando, como dirían nuestros
abuelos el coger los limones bajitos, refiriéndonos
a un mercado potencial como lo es el de sur y centro
américa. Tener la posibilidad de comunicarnos a través
de los dos mares y todo el mundo logrando unas
mejores condiciones de competitividad nos invita a
cerrar filas y avanzar en el proceso de fortalecimiento
de los lazos de estos territorios con tanto potencial.
Adicionalmente, es ineludible formalizar y fortalecer
la capacidad empresarial, el mejoramiento del conocimiento
frente a posibilidades exportadoras, trámites de
exportación, estándares de calidad y cumplimiento de
normas aduaneras, sanitarias y plataformas logísticas.
34 35

El 15 de marzo de 2021, nace en la ciudad de Pereira
en el Centro Comercial Pereira Plaza, Las
Industrias del Eje, hecho a mano”, la primera
tienda en el país de costos compartidos por diversos
emprendedores, quienes, basados en economía
colaborativa y circular, hemos emprendido un proceso
de formación integral en diferentes talleres, los cuales nos
impulsan para seguir trabajando en equipo y hacer crecer
nuestras marcas. Somos 35 emprendimientos del Eje
Cafetero de los sectores moda, hogar, belleza, alimentos,
arte y diseño. Dignificamos el trabajo del emprendedor
aportando al desarrollo de la región, cumplimos con responsabilidad
económica, social y ambiental y presentamos
un formato innovador del trabajo cooperativo al unir
diferentes marcas en una etapa distinta de crecimiento.
“Las Industrias del Eje, hecho a mano”, como marca nace de
la idea de Tatiana Sánchez (Gerente de Marketing) emprendedora
de la marca I-Mantequilla, y Diana Otero (Gerente
Administrativa), dos amigas que deciden unirse y convocar
a los emprendimientos más innovadores del
Eje Cafetero. Partimos de la necesidad que tienen
los emprendedores de tener su propio punto de
venta, principalmente, porque en las ferias en las
que participan, no alcanzan el nivel de ventas que
requieren para sostener los costos asociados a su
negocio e individualmente no tienen el músculo
financiero para abrir canales de venta físicos
o virtuales. En tal sentido, al unirnos logramos
cubrir la totalidad de la estructura de una tienda
en un Centro Comercial, escenario propicio para
aprovechar la fuerza comercial y de servicio que
tenemos, quienes se encargan de orientar a los
clientes por la ruta emprendedora en un recorrido
por el tiempo y simultáneamente van narrando
la historia que hay detrás de cada marca, de tal
manera que el cliente se coloque en los zapatos
del emprendedor, vivan una experiencia diferente
y conozcan que hay detrás de cada producto que compra.
Adicionalmente contamos con estratega de pauta, gerente
de marketing, gerente administrativa y toda el andamiaje de
una vitrina comercial; al ser un colectivo tenemos oferta de
formación y atención directa de las entidades gubernamentales
y privadas que apoyan el emprendimiento, quienes
nos reconocen y atienden como un colectivo emprendedor.
Como gran noticia y ante el reconocimiento de este
modelo colaborativo innovador, en el mes de junio
de 2021 nos contactó La Organización de las
Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación
(FAO), con el propósito de aplicarlo en la región
central en uno de sus programas de apoyo al agro.
En suma, “Las Industrias del Eje, hecho a mano”, son una plataforma
donde el emprendedor vive su proceso de aceleración
y cuando está listo para montar su propia tienda o pasa
a la etapa de madurez, le cede el espacio a nuevos emprendedores
para que puedan incursionar con sus productos.
A nuestros clientes les agradecemos
su apoyo en estos siete
meses de funcionamiento e invitamos
a los Pereiranos y a los
demás municipios que conforman
el departamento de Risaralda
a comprar productos hechos
a mano, innovadores, que
sean de nuestra región y por supuesto
amigables con el planeta.
Los esperamos todos los días
de lunes a sábado de 10:00 a.m.
a 8:00 p.m. y los domingos de
11:00 a.m. a 6:00 p.m.; atendemos
por videollamada, redes sociales
o whatsApp: 313 5595921.
TATIANA SÁNCHEZ MORE-
NO Líder de Emprendimiento y
Mujer Pereirana, Categoría Emprendedora
de 2021 (Alcaldía de
Pereira y Oficina de la Mujer)
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
7057-KV AUMENTADA IMPRESO.pdf 1 15/12/21 3:39 p. m.
Conquista tu meta
de ser profesional en
Ingeniería
Industrial
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