Administracion De Empresas Constructoras Suarez Salazar

Contenido

Dedicatoria......................................................................................................... 5

Presentación........................................................................................................ 7

Prólogo ............................................................................................................... 9

Contenido ......................................................................................................... 13

Capítulo 1. Administración ......................................................................... 17

1.100 Principios básicos........................................................................... 17

1.200 Antecedentes................................................................................... 20

1.300 Escuelas administrativas actuales ................................................. 51

Capítulo 2. Planeación..................................................................................... 55

2.100 Justificación de creación de una empresa de ingeniería

.............................................................................................. 55

2.200 Políticas de la nueva empresa......................................................... 59

2.300 Vehículo legal de una empresa constructora.......................... 63

2.400 Diseño administrativo............................................................ 6 7

2.500 Antepresupuesto de operación...................................................... 71

2.600 Volumen de ventas anuales esperadas........................................... 74

13

14 Contenido

Capítulo 3. Organización...................................................................... 77

3.100 Principios básicos................................................................. 78

3.200 Comunicación ..................................................................... 79

3.300 La evolución de la organización.......................................... 89

3.400 Objetivos, misiones, funciones y rutinas del personal

directivo de una empresa constructora de la etapa

111 ................................................................................ 95

3.500 Organigramas para empresas......................................... 108

3.600 Organigramas para obras............................................ 114

Capítulo 4. Dirección.................................................................. 117

4.100 El recurso humano....................................................... 118

4.200 Estilos de dirección ..................................................... 131

4.300 El ejecutivo ................................................................. 143

Capítulo 5. Control.................................................................... 157

5.100 Control por excepción............................................................ 158

5.200 Control por objetivos.............................................................. 161

5.300 Parámetros para edificación..................................................... 164

5.400 Control contable (inductivo).................................................. 199

5.500 Control complementario (deductivo)................................ 201

5.600 Control complementario por obra..................................... 202

5.700 Control complementario empresa..................................... 265

Apéndices...................................................................................................

Ejercicio 1. Necesidad de discriminar................................................... 2 Q

Ejercicio 2. Necesidad de planear, organizar, dirigir y controlar

....................................................... 30b

Ejercicio 3. Necesidad de incrementar el área abierta......................... 30

Ejercicio 4 Necesidad de comunicación ............................................. 30#

Ejercicio 5. Definir el concepto de ruta crítica.................................... **

Ejercicio 6. Definir nuestras tendencias gerenciales........................... 310

119

Ejercicio 7. Necesidad de diseñar objetivos.......................................

Ejercicios. Necesidad de evaluar objetivos................................ 320

Ejercicio 9. Evaluación de organización actual e ideal .... 32 1

Ejercicio 10. Resumen general............................................................... 32*

i '9

Decálogo .............................................................................................................. •>*

bibliografía ................................................................................................. 3?l

Capítulo

Ad ministración

Consideramos a la administración, como “La integración dinámica y óptima de

las funciones de planeación, organización, dirección y control para alcanzar un fin

grupal. de la manera más económica y en el menor tiempo posible”.

1.100. PRINCIPIOS BASICOS

La creación de una fuente de trabajo acarrea consigo responsabilidades de gran

trascendencia, principalmente al aceptar que estará vinculada estrechamente a la

supervivencia de un número de personas que aumentará conforme ésta se consolide.

El fracaso de una empresa no sólo significa una pérdida material, sino que sus

repercusiones afectan a terceros en una forma a veces injusta, además, en algunos

casos, el fracaso de una empresa puede representar el fracaso personal y permanente

de sus integrantes.

A nuestro parecer, la función principal del empresario es la creación de un organismo

estable, en continua superación y teóricamente perdurable.

17

IA Admimtfracion

Para cumplir con estos objetivos hará necesario que la empresa produzca ben

ficios, entendiéndose estos en su forma más amplia y donde el económico ei

solo uno de ellos Desafortunadamente, el buen empresario es en ocasiones mal

administrador y por tanto su creatividad, valentía y trabajo pueden ser anulados

por su falta de técnicas de administración, será por tanto uno de nuestros

objetivos, apoyar al hombre, que consideramos insustituible en la creación de

un país... aquel que emprende.

En el sistema económico de la República Mexicana, una parte del diferencial monetario

entre costo y venta sostiene (a través de las cargas impositivas) al organis

mo estatal, cuya función primordial debiera ser a nuestro juicio, el propiciar y

normar el desarrollo de las empresas que el país requiera con la finalidad de

que éstas sean permanentes, estables y lo suficientemente productivas para que

el Estado pueda, como organismo administrador, cumplir con los servicios que

sus nacionales demanden, como organismo rector, suplir las áreas no cubiertas

por la iniciativa pnvada, y como organismo compensador, destinar el sobrante

de sus ingresos hacia inversiones de beneficio a las clases desprotegidas y cuya

recuperación no puede ser a corto plazo. No concebimos la empresa que no

reporte beneficios (mediatos o inmediatos, tangibles o intangibles). Desde el

"monumento' que produce un beneficio a nuestro juicio inmediato y estético.

pasando por la empresa estatal de "beneficio social”, intangible y mediato.

incluyendo "el parque ' de beneficio sanitario inmediato hasta la empresa

privada de beneficio tangible e inmediato. Todas ellas deberían producir utilidad,

ésta en cualquiera de sus formas, lo cual juzgamos irrenunciable.

I r n monumento inconcluso por falta de planeación, un parque desforestado y sucio

por falta de presupuesto, una cuenca lechera inoperante, un plan agrícola

incompleto, etc., son claros ejemplos de la empresa que no produce beneficios.

La productividad de un pus, es la productividad de sus empresarios, ya sean estatales

o privados.

En términos generales, toda inversión cuyos egresos superen a corto y a largo plazo

a sus ingresos debe replantearse, so pena de una quiebra en la empresa privada

o de un perene endeudamiento en la administración pública. Creemos que

la única diferencia entre una empresa privada y una pública, es que la primera

repartirá sus utilidades a un número limitado de accionistas y la segunda sus

beneficios a rodos los integrantes de una nación.

Por otra parte, si aceptamos que el hombre totalmente aislado no puede sobrevivir

y que para hacerlo, debe crecer dentro de una comunidad, e¡ objetivo de todo

administrador debiera ser, el profundo estud'C del desarrollo de grupos y su ordenación

para alcanzar metas comunes, lo más rápidamente posible.

Principios básicos 19

Figura 1

Ante una situación imprevista, un grupo de hombres reacciona de muy diferentes

maneras; el común denominador de aquellos que la superan está constituido por

el desarrollo de cuatro acciones básicas, planear, organizarse, dirigirse y controlar

resultados.

Basta recordar el suceso en el cual, un grupo de jugadores de rugby, accidentados

en los Andes en 1975, pudo superar su caótica situación, considerando y

tomando ejemplo de las acciones anteriores.

Desde el hombre primitivo, que al agruparse inicia el proceso de culminación de

metas comunes, pasando por los constructores de las ciudades egipcias, olmecas,

20 Administración

incas, mayas, etc., hasta los países más desarrollados, todos necesitaron planear

organizarse, dirigirse y evaluar resultados, y cuanto mejor lo realizaron, niaj

pronto alcanzaron sus fines.

No debemos olvidar que a un país lo integran hombres, y si la condición natural

de éstos es grupal, toda mejoría del grupo, devendrá particularmente hacia

el individuo y genéricamente hacia el conjunto de grupos que constituye un

país. Es por eso que, a una microescala, trataremos de racionalizar estos

principios naturales, para aplicarlos al organismo al que pertenecemos y con esto

cumplir, en la parte que nos corresponde en la superación de nuestros países.

1.200. ANTECEDENTES

Entre las organizaciones que a la fecha perduran, están las militares y religiosas

que fueron creadas por el hombre como un mecanismo de defensa hacia otros

semejantes y a lo desconocido. Para su funcionamiento, se hicieron necesarias

la disciplina, las jerarquías y las obligaciones y cuando su continuidad se vio en

peligro, por la transgresión de un miembro del grupo, éste fue castigado hasta

con la pérdida de la vida en el régimen militar y con la pérdida de la vida eterna

en el régimen religioso.

La base de los imperios de nuestra historia radicaba en la conjunción del poder

militar y religioso que, aunado a la ignorancia de muchos y el conocimiento de

pocos, proporcionaba el entorno conveniente para esclavizar al hombre.

El incremento de la comunicación, iniciado con la imprenta en el siglo XIII,

proporciona al hombre el conocimiento de su destino y por tanto le da conciencia

de su libertad. La sanción tan inexplicablemente temida se tiene que sustituir

por un convencimiento razonado.

En los albores de la revolución industrial del presente siglo, las organizaciones que

pretenden perdurar se ven obligadas a racionalizar sus fines y lograr, sin amenazas

ni sanciones, sus objetivos.

A partir de este momento, el pensamiento sobre la administración presenta un vertiginoso

desarrollo hacia la búsqueda de teorías que satisfagan diversos niveles

jerárquicos en diversos entornos socio-culturales, políticos y económicos.

Antecedentes 21

l(jnor«nci«

de mucho»

Sabiduría

de pocos

Figura 2

Por tanto, es nuestra intención compendiar en lo posible a los autores que durante

este siglo han analizado el problema administración, considerando que no podemos

desechar a ninguno, dado que cualquiera de ellos aporta conceptos trascendentes.

y cuya aplicabilidad dependerá del grado de desarrollo del conjunto

humano que pretendamos analizar. En otras palabras, si en cualquier sociedad

existen estratos de capacidades diferentes, a cada uno de ellos puede corresponder

un nivel de teoría administrativa.

1.210. FREDERICK WINSLOW TAYLOR

1.211. Actividad

Ingeniero industrial.

1.212. Nacionalidad

Norteamericano.

22 Administración

1.213. Teoría

A través de la observación sistemática de las actividades de todo proceso prodm.

tivo, seleccionar “según aptitudes” a las personas para ocupar los puestos, recompensando

tareas ejecutadas y sancionando aquellas no realizadas, estableciendo

normas mínimas, medias y máximas, para calidad de materiales y productividad

de la mano de obra.

1.214. Objetivo

Incrementar la productividad a través de normas, premios y castigos.

1.215. Forma de autoridad

Rígida y severa.

1.216. Motivación

El dinero como satisfactor único.

1.2.17. Puntos de apoyo

1. Observación sistemática de los hechos de la producción.

2. Separación de trabajos mentales y manuales.

3. Selección de las personas adecuadas a los puestos.

4. Definición de rendimientos estándar.

5. Introducción de los conceptos: tiempo y movimiento.

6. Establecimiento de una liga indispensable entre la producción y la planeación.

7. Establecimiento de una responsabilidad compartida entre la administración

y la mano de obra.

8. Establecimiento de una diaria tarea grande, con recompensa al efectuarla

y con un castigo o sanción por no alcanzarla.

1.218. Aplicabilidad

La posibilidad de convertirse a futuro en accionista de la empresa, donde presta su*

servicios un ejecutivo, puede ser un elemento altamente motivador

Mas a nuestros operarios y peones, cuyas necesidades son ingentes y cuyo co :p' >

de futuro (desafortunadamente) no rebasa en la mayoría de los casos de 30 días,

tipo de motivación es inoperante, lo que obligará al administrador a motivar a p

Antecedentes 23

inmediato y a través de satisfactores que remedien necesidades primarias; por tanto,

la recompensa prometida en este nivel, deberá ser en efectivo para que, después de

cumplida repetidamente, podamos fundamentar la confianza suficiente, para motivar

con recompensa a mayor plazo. Consecuentemente, esta teoría corresponde en 1979

a nuestros mandos de primera línea, tales como operarios y peones.

1.220. HENRY FAYOL

1.221. Actividad

Director de empresa minera.

1.222. Nacionalidad

Francesa.

1.223. Teoría

Establecer en forma conceptual los principios de la administración de cualquier

gestión empresarial y definir tambie'n las funciones más importantes de la misma.

1.224. Objetivos

Elevar a sistema, la práctica administrativa.


Conciliatoria.

1.226. Motivación

A través del trabajo en grupo.

1.227. Puntos de apoyo

A. Operaciones esenciales

1. Técnicas. Producción, fabricación y transformación.

2. Comerciales. Compra, venta y cambio.

3. Financieras. Búsqueda y manejo de los capitales.

4. Seguridad. Balance, costos, inventario, estadística, etc.

5. Administrativas. Previsión, organización, dirección, coordinación y control.

24 Administración

B. Principios básicos de administración

1. División del trabajo. Principio de la especialización que propugna un uso

efectivo de los recursos humanos en una empresa.

2. Autoridad y responsabilidad. Principio de orden que nos muestra la mancuerna

indisoluble que existe entre el puesto y la autoridad, la persona

y la responsabilidad.

3. Disciplina. Principio.de! acuerdo entre subordinados y jefes, bajo ciertas

normas.

4. Unidad de mando. Principio de comunicación para establecer vínculos

claros de instrucciones y quienes deben cumplirlos.

5. Unidad de dirección. Principio que señala la conveniencia de tener un

solo plan y un solo jefe.

6. Subordinación del interés individual al interés general. Principio de prioridad

que busca la conciliación de los intereses particulares de las personas

o departamentos ue una empresa y el interés institucional.

7. Remuneración. Principio de reciprocidad que busca la óptima satisfacción

de los recursos humanos y la óptima satisfacción en los resultados

de la empresa.

8. Centralización. Principio de delegación que propugna por analizar el

grado en que debe delegarse o no, la autoridad conferida a un puesto en

la empresa, a fin de obtener los mejores resultados finales.

9. L ínea de autoridad. Principio que muestra la línea ascendente o descendente

de jefes, a la cual deben ceñirse los subordinados para comunicarse

con ellos.

10. Orden. Principio de equilibrio que menciona la distribución de cosas

y personas en una empresa.

11. Equidad. Principio de justicia que busca la lealtad de los recursos humanos

de la empresa por medio del trato justo de sus superiores.

12. Estabilidad en el trabajo. Principio de seguridad que señala los problemas

que tiene que afrontar la empresa por la salida excesiva de personal,

sea por renuncia o cese.

13. Iniciativa. Principio de creatividad que permite a los subordinados utilizar

sus conocimientos, habilidades y experiencias en beneficio propio

y de la empresa.

14. Espíritu de grupo. Principio de involucración, que busca la integración

de equipos de trabajo, haciendo énfasis en la comunicación para

lograrlo.

C. Funciones principales del proceso administrativo

1. Función de planeación o determinación del trabajo que debe ser realizado,

a través de:

Antecedente* 25

a) Definición de la razón de existir de la empresa (naturaleza y alcance

del trabajo que debe ser realizado).

b) Estimación de lo que puede acontecer en el futuro (predicción del

futuro).

c) Establecimiento de objetivos y metas (determinación de los resultados

que deben ser alcanzados).

d) Establecimiento de planes y estrategias de acción (formas de conseguir

los resultados).

e) Establecimiento de los requisitos de oportunidad en el logro de los

objetivos (el tiempo en que deben ser alcanzados).

/) Determinación de los recursos requeridos para obtener los resultados

predeterminados (la elaboración de presupuestos).

g) Fijación de normas de operación, que nos permitan determinar las

reglas o decisiones predeterminadas (fijación de políticas).

h) Establecimiento de procedimientos (determinación de métodos y

procedimientos sistemáticos para realizar el trabajo).

2. Función de organización o clasificación y división del trabajo en unidades

administrares, a través de:

a) Estructuración de la empresa agrupando el trabajo por su naturaleza

para una producción eficaz.

b) Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un

trabajo efectivo de grupo entre las unidades organización ales.

3. Función de integración o determinación de las necesidades de personal

y asegurar su disponibilidad para la ejecución del trabajo, a través de:

a) Análisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitación

del personal que se requiere.

b) Reclutamiento, selección e inducción a la empresa, de las personas

que se han identificado dentro de las unidades organizacionales que

componen la estructura de la empresa.

c) Desarrollo de los recursos humanos o sea el ofrecimiento de oportunidades

a los empleados y trabajadores para que desarrollen en sus

propias capacidades en relación con las necesidades de la organización.

4. Función de dirección (liderazgo) o sea la toma de responsabilidad

sobre el comportamiento humano necesario para el cumplimiento de los

objetivos y las metas de la empresa, a través de:

26 Administración

a) Asignación a cada empleado y trabajador de las funciones y rutinas

específicas encomendadas a ellos de tal manera que se delimite con

precisión la responsabilidad de trabajo que tienen.

b) Influir en las personas para que trabajen en la forma deseada o influir

en su motivación.

c) Establecimiento de la comunicación o sea la implantación de un flujo

efectivo de ideas y de información en todas las direcciones deseadas.

J) Coordinación o sea la consecución de la armonía del esfuerzo

del grupo hacia el cumplimiento de los objetivos individuales y

del grupo mismo.

5. Función de control o sea asegurar el cumplimiento efectivo de los

objetivos.

a) Establecimiento de estándares de tal manera que tengamos normas

de ejecución efectiva en la consecución de los objetivos y metas

propuestas.

Figura 3. Funciones

del proceso administrativo de Henry Fayol

Antecedentes 27

b) Evaluación de lo realizado o alcanzado contra la ejecución o resultados

planeados o esperados. Esta evaluación implica necesariamente

una medición de la ejecución.

c) Torna de decisiones conectivas para lograr el mejoramiento en la ejecución

de los objetivos.

D. Perfiídel administrador

1. Cualidades físicas. Salud, vigor y habilidad.

2. Cualidades intelectuales. Facultad de comprensión, deseo de aprender,

juicio equilibrado y agilidad mental.

3. Cualidades morales. Energía, firmeza, valor, iniciativa, sacrificio, tacto y

dignidad.

4. Conocimiento general. En forma tal que su formación cultural, lo coloque

en un plano poco común.

5. Conocimiento administrativo. Que le permitan una concepción particular

de su empresa y de otras administraciones.

6. Experiencia. Suficiente en el proceso productivo que su empresa lleva a

cabo.

E. Funciones de la dirección:

1. Asegurarse de que el plan esté juiciosamente preparado y sea estrictamente

ejecutado;

2. Cuidar de que la estructura social y material sea consistente con los objetivos,

recursos y requerimientos;

3. Establecer una autoridad: única, competente y vigorosa;

4. Armonizar las actividades y coordinar los esfuerzos;

5. Formular decisiones: claras, precisas y correctas;

6. Procurar la eficiente selección de personal;

7. Definir claramente las tareas;

8. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad;

9. Remunerar equitativa y satisfactoriamente al personaren función de los

servicios prestados;

10. Sancionar las faltas y errores;

11. Mantener la disciplina;

12. Cuidar la subordinación del interés particular al interés general;

13. Mantener la unidad de mando;

14. Vigilar el orden social y material;

15. Mantener todo bajo control;

16. Combatir el exceso de reglamentación, formalismo burocrático y papeleo.

Jfl Admiirntrecmn

I ñr^cpt» (jur faihtan la ¿recrió*

1 (. onecer i fondo a su personal.

2 Fliminar a los incapaces

3 ( onocrr los convenios que ogan a empresa ) personal.

4 Dar buen eremplo.

5 Realizar inspecciones periódicas del cuerpo social.

b Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que sean tj

bustecidas la unidad de dirección y la coordinación de esfuerzos,

7 No absorberse en detalles,

8. Tender a que reine, en el personal, la actividad, la iniciativa y desempeño

peño.

1221. Aplicabilidad

Es indudable que los conceptos administrativo de Henry Fayol en comunes a todas

las empresas que en la indutria de la construccion, sus “principios Generales" se

desaarrollan en forma natural se ‘Perfil del adminiatrador’’ corresponde en un gran

porcentaje a las . ideales del empresario de la construcción y sus pre

ceptos para facilitar la direccion, tiene y tendran una incuestionable vigencia.

1.230 ELTON MAYO

1.231. Actividad

Sociólogo

1.232. Nacionalidad

Australiano.

1.233. Teoría

Las condiciones físicas del trabajo, son secundarias en comparación a las relacio-

nes sociales dentro y fuera del ámbito del mismo, asimismo la gran influencia que

tiene en la productividad, el interés por la persona a dirigir.

1.234. Objetivos

Incrementar la productividad, a través del análisis y mejoramiento de las condi

cienes sicológicas y sociales del individuo.

Antecedentes 29


Comprensiva.

1 236. Motivación

A través de la importancia del trabajo personal y grupal de los individuos.


1. El estudio de la administración debe conceptuarse en los trabajos y

sus relaciones interpersonales.

2. Se incorpora la administración, la sicología y la sociología.

3. Se introduce la administración, la dinámica de grupo y la motivación

individual.

4. Se define al administrador como alguien que debe reconocer y comprender

al trabajador como un ente aislado con deseos, motivos, instintos y

objetivos personales que deben satisfacerse.


La visita al lugar de trabajo del directivo de la empresa constructora, tiene a nuestro

juicio tres objetivos principales, el primero es conocer el avance y calidad de la obra,

el segundo prever futuros problemas y el tercero tal vez el más importante (aunque

desconocido por algunos ejecutivos), el de motivar al personal a través de interesarse

por el trabajo específico de cada operario o grupo de operarios, que aunado al simple

conocimiento de su nombre de pila establecerá una identidad al trabajador y un deseo

de comunicación, si esto, además, es realizado por el directivo en forma honesta y

natural, logrará también que la persona se integre en mejor forma al equipo de trabajo.

En los niveles medios y altos de la administración, el interés del directivo por sus colaboradores

es, a nuestro juicio, definitivo para el incremento de la productividad.

A mayor abundamiento, recordemos aquel día en que el jefe máximo de nuestra

empresa, nos dio una palmada amistosa por el buen desempeño de algún trabajo y

meditemos hace cuánto tiempo no hemos llevado a cabo algo semejante con nuestros

trabajadores.

Por tanto, las teorías de Elton Mayo las consideramos aplicables a todos los niveles

de la administración de empresas constructoras.

30 Administración

1.240. ABRAHAM H. MASLOW

1.241. Actividad

Sicoiogo industrial

1.242. Nacionalidad

Norteamericano.

1.243. Teoría

El dinero no es el mayor incentivo del hombre, los factores tales como el desalío

laboral, las oportunidades de progresar y la autorrealización, son sus mayores mo

tivadores.

1.244. Objetivos

Incrementar la productividad a través de la satisfacción personal del individuo.


Parte del propio individuo.

1.246. Motivación

A través de la autorrealización


El doctor Maslow basa su teoría en la idea que existe una jerarquía de necesidades

con relación a los seres humanos, dando preferencia a la primera, y una vez que

ha sido satisfecha, la segunda adquiere un carácter dominante y así sucesivamente

La lista de Maslow es la siguiente:

1. Necesidades fisiológicas (instintoides) Repirar, comer, beber, dormir, evacuar,

gratificación sexual y abrigo.

2. Necesidades de seguridad. Una vez. satisfechas las necesidades lisiólotá

permitiendo cubrir dichas necesidades (las prestaciones en todas sui

formas son satisfactores de esta necesidad).

3. Necesidades de afiliación o sociales: El hombre es un ente social, desea set

aceptado y pertenecer a uno o varios grupos, en los cuales podrá dar y

Antecedentes 31

recibir amistad y cariño. El tener empleo cubre una necesidad social, al

sentirse miembro de ella reafirmándose en forma antagónica ante la desocupación

paterna, donde la familia puede mostrar falta de respeto, si

ésta se prolonga. Esta necesidad, inicia el grupo considerado por Maslow

como superior, dado que a partir de este nivel, ninguna de ellas se consideran

satisfechas plenamente por el individuo.

4. Necesidades de estimación: La necesidad de estimación se encuentra integrada

por la autoestima, satisfecha por la confianza en sí mismo, la

independencia y el logro de las aspiraciones personales y la extraestima

que no es otra cosa que el reconocimiento por los demás, de las metas

conseguidas.

5. Necesidades de autorrealización. A pesar de estar relacionada en último

lugar, tal vez esta necesidad sea la más importante de todas, es decir,

cuando los 4 primeros grupos están satisfechos, emerge fuertemente

la necesidad de autorrealización.

Las personas que se encuentran en este nivel de la pirámide, presentan características

determinadas. Maslow observó, a través de estudios clínicos, que una

persona saludable en este nivel presenta 13 características.

“1. Percepción superior de la realidad.

2. Mayor aceptación del yo, de los otros y de la naturaleza.

3. Mayor espontaneidad.

4. Aumento (en la capacidad) de centrar los problemas.

5. Mayor separación (de los demás) y deseo de privacía.

6. Mayor autonomía y resistencia a la inculturación.

7. Mayor frescura en la apreciación y enriquecimiento de las reacciones

emocionales.

8. Mayor frecuencia de experiencias-cúspide.

9. Mayor identificación con la especie humana.

10. Cambio (mejoría) en las relaciones interpersonales.

11. Estructura de carácter, más democrática.

12. Aumento en la creatividad.

13. Algunos cambios en el “sistema de valores”.

La autorrealización es un proceso continuo y dinámico; podría ser definida como

una esperanza, un impulso, algo deseado, pero no alcanzado. Sin embargo,

no debe considerarse como un estado en el cual se solucionan todos los problemas

del individuo. Lo que sucede es que las personas se liberan de sus problemas

infantiles o neuróticos, para poder enfrentar los reales.

32 Administración

Maslow analiza los términos salud, talento y productividad, y llega a la conclusión

de que tienen significados diferentes. Al hablar de la creatividad, considera

que los resultados de una persona creativa no pueden medirse con productos;

una persona creativa no pertenece a determinadas áreas, consideradas hasta

ahora como clásicamente creativas, como son la pintura, la escultura, la poesía,

etc., sino que puede encontrarse en cualquier profesión u ocupación. “En

otras palabras, el residente crea cuando diseña un reporte, la secretaria crea

cuando balancea una carta, el almacenista crea cuando dispone otro acomodo

de herramienta, etc.”


Las teorías de Maslow en relación a la imperiosa necesidad de satisfacerlas necesidades

fisiológicas, antes de continuar con las de seguridad, afiliación, etc., ratifican su aplicación

a la mano de obra de la industria de la construcción. Por otra parte, la necesidad

de seguridad, está ligada directamente a la niñez del individuo, donde una

sobreproteccion minimiza la tolerancia, a la inseguridad y en contrapartida, una

niñez en un ambiente más real (con menor mimo y protección), devendrá en una facultad

amplia, para hacer frente a las situaciones que amenacen su seguridad.

La necesidad de afiliación a todos los niveles de nuestras organizaciones es manifiesta

en la fanática afiliación a un equipo de fútbol, circunstancias que sería deseable derivar

hacia la empresa para la cual trabajamos, a través de permitir el desarrollo de los

grupos informales dentro de la 'misma y de políticas honestas, que satisfagan al

empleado y al ejecutivo, recordando la frase de Lincoln. “Se puede engañar a muchos,

por poco tiempo ó a pocos, por mucho tiempo; pero nunca a muchos durante

mucho tiempo”.

Ln referencia a las necesidades de estimación o de reconocimiento el aparentemente

simple, ascenso de un residente “B” a residente “A” cumple este objetivo.

I or otra parte, la formación de equipos deportivos y culturales, puede ser otro satisfactor

para el caso de empleados de actividades rutinarias. Los factores físicos tales

como, alfombra, tamaño de escritorio, número de teléfonos, son símbolos que actúan

positivamente, aunque comúnmente se finja no percibirlos.

A la renuncia de alguno de nuestros ejecutivos, el directivo normalmente se cuestiona

en relación a la causa de dicha separación, analiza el sueldo de la persona y concluye

que es conveniente, revisa sus participaciones y también las considera adecuadas, evalúa

sus prestaciones, club de golf, congresos, vacaciones, tarjetas de empresa, gastos

de automóvil y no encuentra razones lógicas de esa renuncia. Si además el clima de la

organización es de respeto profesional, de comunicación y de libertad, sólo a través

de Abraham H. Maslow, podremos encontrar que tal vez el área asignada al ejecutivo

en cuestión, no presentaba un reto, que tal vez, nuestro profesionista analizado, no descaba

mayor sueldo, no deseaba mayor participación, no necesitaba mayor motiva

Antecedentes 33

ción, la única razón de su cambio, era buscar un lugar donde pudiera demostrarse a

sí mismo que era capaz de aceptar un reto y conseguir el triunfo.

Será por tanto nuestra recomendación, recordar las teorías de Maslow, en el análisis

de los objetivos de empresa, para hacerlos concordar con los objetivos de los hombres

que la integran.

Como forma gráfica para una mejor comprensión y retención del modelo de

Maslow. sugerimos al lector el esquema de la figura 4, que gráfica el tipo de necesidad,

su fuerza y el orden de su satisfacción.

Tipo de necesidad

I¡pura 4

U Administra ion

1250 DOUGLAS MCGREGOA

1.251. Actividad

Profesor del Instituto I etnológico de Masechusets

1.252. Nicionilidid

Nortéame ricino.

1.263. Teoría

IT administrador debe aprovechar lo mejor de cada hombre, usar de sus puntos

fuertes y no de sus puntos débiles y no ir en contra de su naturaleza, a esta teoría

se le ha denominado también “Administración por cualidades”.

1.2M. Ob|etivos

Modificar la posición del gerente autocrítico y unilateral y supeditar las necesidades

de la organización sobre las necesidades de los individuos.


Balanceada

1.256. Motivación

Otorgar recompensas, generalmente económicas para que el individuo acepte di

rección y control.


Douglas Mc< i regor, utiliza dos condiciones extremas del individuo. En una de ellas

contempla a un individuo apático e irresponsable y, en el sentido opuesto, todo

lo contrario según:

Teoría X

1 Supuestos.

a) A la persona no le gusta trabajar.

/q la gente trabaja únicamente por dinero,

t ) La gente és irresponsable y carece de iniciativa

* f

Antecedentes 35

2. Políticas

a) Se debe dar a la gente tareas simples y repetitivas.

/>) Se debe vigilar de cerca a la gente y establecer controles estrechos.

<•) Se deberán establecer reglas y sistemas rutinarios.

3. Expectativas

tí) Controlando estrechamente a lagente, alcanzará los estándares fijados.

Teoría y

1. Supuestos

a) La gente tiene iniciativa y es responsable.

b) La gente ayuda a alcanzar los objetivos que considera valiosos.

c) La gente es capaz de autocontrolarse y autodirigirse.

d) La gente posee mayores posibilidades que las que actualmente usa.

2. Políticas

tí) Diseñar el ambiente propicio para que los subordinados contribuyan

con todo su potencial a la organización.

b) Los subalternos deben participar en las decisiones.

c) El jefe debe tratar que sus colaboradores amplíen sus áreas de autocontrol

y autodirección.

3. Expectativas

a) La administración mejorará por las aportaciones de los subordinados.

b) Los objetivos de la empresa serán alcanzados en conjunto.

c) La satisfacción de la gente se incrementará como resultante de su propia

contribución.

Finalmente, Douglas McGregor, establece, la relación entre dedicación rendimiento

a través del gráfico de la figura 5.

De donde podemos recapitular que “nunca nadie se ha dedicado en forma entusiasta

a algo que no desea, que no le interesa ó que no está dentro de sus aspiraciones”.

36 Admiiiisu

DEDICACION

Figura 5


En algunas ocasiones, cuando uno de los ejecutivos de nuestra empresa cuyo perúccionismo

y consecuente falta de delegación, nos provoca dificultades internas cor

otros técnicos, pretendemos subsanarlas a través de seminarios, cursos y laboratomh

sicológicos, para cambiar la forma de actuar de un hombre maduro, el cual después

de este intensivo programa de señalamiento de defectos, probablemente delegará sir

control y sus trabajos pretenderán ser tan ejecutivos que dejarán de ser útiles a nuestra

empresa. Si por el contrario, en vez de analizar a nuestros colaboradores desde e.

punto de vista negativo, lo hacemos desde el positivo, fácilmente descubriremos qu<

a través de incrementar el acervo tecnológico del ejecutivo, su perfeccionismo, que p-

diese ser una limitante, se convertirá en un gran potencial de desarrollo en otra jn.

en la cual debemos reubicar a nuestro elemento, diseñando un grupo de anudantes4

los cuales supervise en forma directa, en vez de subgerentes que requieren una r

libertad de actuación.

Las teorías de Douglas McGregor, deben apoyarse en las cualidades naturales del individuo

e incrementarlas. Creemos que son indispensables para la consecución rápida

de metas grupales para la empresa constructora y si a esto añadimos el concepto de

complemcntación y de responsabilidad compartida, es probable que dichas met.'

sean alcanzadas más rápidamente.

Antecedentes 37

1.260. ROBEKT R. BLAKE Y JANES S. MOUTON

1.261. Actividad

Profesor universitario.

1.262. Nacionalidad

Norteamericano.

1.263. Teoría

Considera que la organización es una cambiante red de trabajos personales interdependientes

y que debe adaptarse a la dinámica actual de las condiciones internas

y externas. Define al directivo a través de 2 parámetros principales, el interés por

la gente y el interés por la producción, considerando la mejor dirección, aquella

que balancea óptimamente los 2 intereses.

1.264. Objetivo

Hacer que el director conozca sus propias tendencias gerenciales para mejorarlas

o complementarlas.


Equilibrada.

1.266. Motivación

A través de mejorar las relaciones laborales.


Tomando como base las tendencias, interés por la gente, interés por la producción

Robert R. Blake y Janes S. Mouton, definen en forma cartesiana, las tendencias

gerenciales según:

Dirección 1.9. Se anteponen las condiciones laborales (cómodas y amistosas) a

la productividad.

Dirección 9.1. Se antepone la necesidad de producir a cualquier otro interés.

3N Administración

Dirección I I Se atienden las necesidades del personal en forma mínima y ei ¡

misma escala las necesidades de producción.

Dirección 5.5. Se trata de considerar mediana importancia a las necesidades^

la gente y mediana importancia a las necesidades de la producción.

Dirección 9.9. Los trabajadores y empleados están formal y conscientemente h

volucrados en los objetivos de la empresa, tanto en productividad como en reí

ciones laborales.

EL CUADRO ADMINISTRATIVO

8

1.9 9.9

Cuidadosa atención a

las necesidades de la

gen»e. La producción

es secundaria. Gran camaradería

y armonía.

"Todos somos hermanos"

Trabajadores y empleados

involucrados en la

empresa. Integración

de objetivos de la er

presa y necesidades del

individuo.

"Gerencia óptima”

6

5.5

Balance entre necesidades

de la gente y objetivos.

Sistema transaccional.

"Gerencia tibia"

3

2

Mínimo esfuerzo para

producir sólo lo indispensable

y proseguir

en la organización.

"Gerencia muerta"

9.1

Las personas son instrumento

de la pro

ducción. Se organiza

el trabajo más que las

personas.

"Producir o morir’

2 3 5 6 7 8 9

Preocupación por la producción

Alta

Antecedentes 39


I I definir ¿i través de las teorías de Robert R. Blakc, cuáles son nuestras tendencias

gerenciales. nos pemitirá siguiendo las recomendaciones de I). McGrcgor balancear

el departamento donde uno de sus ejecutivos sea un enfermo de productividad con un

subgerente cuyo desempeño en relaciones públicas sea notorio, moderados en la etapa

de acoplamiento, por el directivo de la empresa, el cual podrá sin invadir áreas de responsabilidad,

inducir una adecuada complementición.

1.270. PETERF. DRUCKER

1.271. Actividad

Consultor.

1.272. Nacionalidad

Norteamericano.

1.273. Teoría

Involucra en las organizaciones aspectos sociológicos, sicológicos, técnicos y administrativos,

en un entorno balanceado y global, fincando las bases filosóficas de

la administración por objetivos.

1.274. Objetivo

Contrarrestar la burocracia a través de resultados.


Balanceada y por convencimiento.

1.276. Motivación

Logro de resultados tangibles a cambio de activismo.


1. Los ejecutivos deben trabajar menos tiempo, siendo más efectivos.

2. Los ejecutivos deben dedicar todo su esfuerzo a aquello en lo que contribuyen

más, para los resultados de su empresa.

40 Administración

3. La mayoría de los ejecutivos planea y vive en la perspectiva del pasado o

del presente, raras veces en la del futuro.

4. La mayoría de los ejecutivos dedica la mayor parte de su tiempo a la solución

de problemas, no obstante que el único beneficio que se logra es volver

a la normalidad. Si se dedicaran a desarrollar oportunidades serían más

eficaces.

5. Los ejecutivos tienen la tendencia a encerrarse en sus negocios corrigiendo

errores, en vez de salir a buscar oportunidades. Adentro sólo hay

fuentes de costo, afuera están las utilidades.

6. Los ejecutivos trabajan mucho pero logran poco, porque no tienen conciencia

de sus resultados.

7. Las empresas líderes son aquellas que mnovan más.

8. Las empresas líderes son las que hacen crecer su mercado.


Indudablemente los 8 puntos de apoyo de Peter F. Drucker, tienen una validez definitiva

en la empresa constructora.

1.280. OTROS AUTORES

1.281. Henry L. Gantt

Colaborador de Frederick W. Taylor, es el creador del Sistema que en forma gráfica

demuestra la relación entre el trabajo planeado y ejecutado, a través de una escala

vertical de actividades y una escala horizontal de tiempos de ejecución. (Esta

gráfica aún en uso actual, es el antecedente de la programación CPM-GANTT.)

Por otra parte, Henry L. Gantt, creía que el sistema de salarios debería de brindar

una remuneración justa independiente de la producción, siendo uno de los

primeros autores que reconocieron que los factores no monetarios, tales como

la seguridad en el trabajo eran poderosos incentivos.

Paralelamente concibió las grandes ventajas de la capacitación de trabajadores

(la cual además consideraba, de responsabilidad de la gerencia), así como también,

la gran importancia del servicio que debe proporcionar a la sociedad una

empresa sobre el objetivo de un lucro desmedido.

1.282. Frank Gilbreth

El ingeniero Frank Gilbreth, cuyo primer trabajo fue de albañil, observó en los

movimientos de los operarios experimentados, que muchos movimientos del cuer

Antecedentes 41

po al ejecutar un trabajo de alabañilería podían ser combinados o eliminados, en

forma tal que, se simplificasen y consecuentemente la producción se incrementaría.

A través del estudio de movimientos y simplificación del trabajo, logró incrementar

la producción de colocación de ladrillos en 200% .

1.283. James Mooney

El concepto de que la administración era el arte de hacer que “otros trabajen por

uno" fue combatido por James Mooney en su obra “Principios de Organización”,

donde considera a la administración como la técnica de dirigir e inspirar a otra

gente para lograr un objetivo común y a la organización como interrelación de

funciones en un todo coordinado.

1.284. Lyndall Urwich

A través de su libro Elementos de administración, Lyndall Urwich sintetiza y combina

las ideas de Taylor, Fayol y Mooney, en un marco conceptual único. Los niveles

de análisis de Urwich son:

1. Investigación científica.

2. Previsión.

3. Coordinación.

4. Control.

5. Operaciones.

1.285. Max Weber

Weber realiza en 1958 una investigación entre la ética protestante y el capitalismo,

donde se demuestra que la creencia de una vida frugal y un trabajo intenso

lavarán el pecado original, por tanto, cumpliendo el castigo divino, el que más

trabaje asegurará la salvación de su alma de tal suerte que las 2 condiciones anteriores

son factores básicos para la formación de grandes capitales.

I

En contraparte la ética del catolicismo, donde la pobreza es una cualidad, dado que

“es más fácil que pase un camello por el ojo de una aguja, que un rico entre en el

reino de Dios”, explica, en parte, lo excepcional de la formación de grandes capitales

bajo esta doctrina.

La mayor aportación que a nuestro juicio, introduce en la administración, el sociólogo

alemán Max Weber, es el concepto del poder legítimo y el poder ilegítimo,

consignando que cuando se alcanza el poder, los subordinados hacen suyas las ñor-

42 Administración

mas del que lo alcanza por méritos propios y que cuando el poder es otorgado si n

méritos (y por tanto se considera ilegitimo), esto distancia al trabajador y lo hace

repudiar las órdenes recibidas de un jefe “ilegítimo .

El maestro de obras en la edificación es sin duda el ejemplo, donde la legitimidad del

poder se manifiesta en la forma más clara. El maestro de obras que de aprendiz pasó

a operario, de ahí a “segundero” y finalmente ante la ausencia de maestros, se le

encargó la primera obra, puede con el tiempo, integrar un equipo de “incondicionales”

que lo seguirán durante muchos años, aun cuando en ocasiones no tenga

trabajo para ellos.

Cuando tratando de incrementar el control de la producción y evitar injusticias “sustituimos”

al maestro de obras por un profesional universitario, la “legitimidad” del

poder de éste, ante sus subordinados, será cuestionada, entorpecida y a veces, saboteada

diariamente, haciendo crisis cada día de pago.

El nombrar “Jefe de residentes” a un elemento nuevo en la empresa, provocará serias

dificultades con los antiguos residentes, aun cuando este nuevo elemento reúna

tanto los méritos académicos, como la experiencia para este puesto. Su legitimidad

de poder, se cuestionará en función del tiempo de trabajo en la empresa. Por tanto,

la solución recomendable, será obligar al aspirante a iniciar sus labores como residente,

en una posición que le permita, lo más rápidamente posible acumular dicha

legitimidad (que por sus capacidades serán integradas con mayor aceleración que

la de sus compañeros).

Cabe señalar que un puesto ilegítimo puede afectar seriamente la productividad de

una empresa constructora.

1.286. David McCIelland

En 1962, McCIelland, recoge las ideas de Weber y forma su teoría sobre las 3 motivaciones

más importantes del hombre:

1. La realización de un objetivo.

2. La necesidad de afiliación (reconocimiento).

3. La necesidad de poder.

El primer motivador permite sugerir que la felicidad del hombre consiste en conseguir

lo que se propone, lo cual explica al directivo que habiendo satisfecho con

creces todas sus necesidades primarias de afiliación y de estimación, aún sigue trabajando

incansablemente para lograr la meta propuesta.

El segundo motivador, explica la actitud de las personas interesadas en forma primordial,

a establecer contactos cálidos y de reconocimiento de sus semejantes.

Antecedentes 43

El tercer motivador explica a las personas que olvidándose de las antipatías que

adquieran en la carrera hacia el poder, consideran a éste como su máxima realización;

“y explica también la angustia del vacío del poder que transforma a los que

ocupan puestos de elección”. McClelland considera que la educación y la cultura

son el camino para incrementar el deseo de la superación del individuo, colocando

acertadamente los recursos naturales de un país como secundarios, en relación

a la motivación de realización, que los individuos de esa nación posean.

Finalmente, McClelland considera que los padres son la causa de la motivación del

poder y que a través de confianza, libertad, afecto y responsabilidad, otorgados

al niño, se gestará un adulto con alta motivación de realizador.

1.287. ROBERT TANNE BAUN Y MARREN SCHMIDT

En un artículo de la revista "Harvard business review", de marzo-abril de 1958, los

autores diseñan un comportamiento gerencial en extremo interesante para relacionar

la autoridad del dirigente y la libertad de los subordinados, el cual actualizan

en la misma revista en el número de mayo-junio de 1973, según se indica

en la figura 7, donde se puede apreciar que en la empresa constructora, la posición

1. El dirigente puede tomar las decisiones que son aceptadas

por los no dirigentes.

2. El dirigente tiene que vender su decisión antes de obtener

aceptación.

3. El dirigente presenta su decisión pero tiene que responder

a las preguntas de los no dirigentes.

4. El dirigente presenta una decisión tentativa sujeta a

cambio después de la intervención de los no dirigentes.

5. El dirigente presenta el problema, obtiene opiniones

de los no dirigentes, después decide.

CD

2

—4-i

c

CD

□

O

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□-

□

O

Q.

□

£

6. El dirigente define los límites dentro de los cuales los

no dirigentes toman decisiones.

7. El dirigente y los no dirigentes toman decisiones conjuntamente

dentro de los límites definidos por las restricciones

de la organización.

Figura 7

44 Administración

1, se refiere a las órdenes de maestros de ob:a a opérenos; la posicorI 3 atat ordenes

del residente al maestro de obras y la posición 5, a las ordenes del director

a los gerentes de áreas y residentes, siendo esta última la que con mayor frecuencia

produce los resultados deseados en dicha empresa.

1.288. WJ. REDDIN

En su libro Efectividadgerencial, W.J. Reddin, analiza las efectividades, dividiéndolas

en:

A. Efectividad aparente, la que se refiere a los atributos que posee el dirigente

y que hace que a los ojos de los demás parezca “efectivo”.

B. Efectividad personal, como aquella que lleva a cabo los objetivos personales

sobre los objetivos de la organización.

C. Efectividad gerencial, la que se define como la medida en la cual el dirigente

logra las metas de su organización.

El comportamiento gerencial es analizado por Reddin en un modelo semejante al

de Roben R . Blake y J.S. Monten, adicionándole una tercera dimensión la cual

,a en el «nudo negativo hacia la ineficiencia y en el sentido positivo a la eficiencia,

pa ten o e o que el llama estilos básicos según se ilustra en la figura 8.

F|

'flura 8

Antecedentes 45

SITUACIONES

INAPROPIADAS

ESTILOS BASICOS

SITUACIONES

APROPIADAS

Desertor Separado Burócrata

Trabaja según lo fija el

reglamento; producción

mínima; abandona.

Evita verse implicado;

rehúye la responsabilidad

y el compromiso.

Da pocas opiniones o sugerencias

útiles.

Carente de creatividad

y de originalidad; criterio

hecho. Obstaculiza

a los demás; dificulta

las cosas.

Renuente al cambio;

no coopera; no se comunica.

Cauto; cuidadoso, conservador;

ordenado.

Prefiere las cosas escritas,

procedimientos hechos.

Busca principios establecidos.

Exacto, preciso; correcto,

perfeccionista.

Constante; consciente;

paciente.

Calmado; modesto, discreto.

Sigue las órdenes, reglas

y procedimientos.

Confiable; digno de fe.

Mantiene una empresa

o un sistema en marcha.

Observa los detalles; eficiente.

Racional; lógico; autocontrolado.

Imparcial; justo; equitativo.

(D

<D

tr

Autócrata Dedicado Autócrata benévolo

Critica; amenaza.

Toma todas las decisiones.

Exige obediencia; suprime

conflictos.

Quiere acción y resultados

inmediatos.

Se comunica sólo hacia

abajo; actúa sin consultar.

Temido; impopular.

Decidido; agresivo; confiado

en sí mismo.

Activo; pujante; iniciador.

Fija tareas individuales,

responsabilidades y

normas.

Seguro, independiente y

ambicioso.

Emplea recompensas, 1

castigos, controles.

La tarea es lo primero.

Decidido; muestra tener

iniciativa.

Trabajador; enérgico.

Termina las cosas; dedicado

a su trabajo.

Evalúa la cantidad, la

calidad, los gastos y el

tiempo.

Tiene conciencia del

costo, de las ganancias

y de las ventas.

Logra resultados.

0)

Misionero Relacionado Promotor

Evita el conflicto.

Agradable; amable; cálido.

Busca la aceptación de

sí mismo; dependiente.

Facilita las cosas.

Evita iniciar cosas; pasivo,

no da indicaciones.

No se preocupa por la

producción, normas y

control.

La gente está en primer

término.

Destaca el desarrollo

personal.

Informal, tranquilo; pasa

inadvertido.

Largas conversaciones.

Considerado; aquiescente;

amistoso.

Crea una atmósfera segura.

Mantiene canales libres

de comunicación; presta

atención.

Desarrolla el talento de

los demás, instruye.

Comprende a los demás;

apoya.

Trabaja bien con

demás; coopera.

Los demás confían

él; él confía en los

más.

los

en

de-

Oí

O)

0

De transacción Integrado Ejecutivo

Figura 9

Emplea la participación

en exceso.

Cede; débil.

Evita tomar decisiones;

produce decisiones

amorfas aceptables.

Destaca la tarea y las

relaciones cuando esto

es inapropiado.

Idealista; ambiguo; se

desconfía de él.

Deriva autoridad de los

objetivos, ideales, metas

y políticas.

Integra al individuo con

la organización.

Quiere participación;

hace poca diferencia de

poder.

Prefiere objetivos y responsabilidades

compartidos.

Se interesa por las técnicas

motivacionales.

Utiliza el trabajo en

equipo en la toma de

decisiones.

Utiliza la participación

en forma adecuada.

Induce compromiso con

los objetivos.

Estimula un desempeño

mejor.

Coordina a los demás en

el trabajo.

o

o

o

Q

46 Administración

Consideramos que ejemplos de efectividad aparente abundan en la empresa construc

tora y, desafortunadamente’, en la empresa mediana y grande esta efectividad aparente

suele premiarse con ascensos injustificados a la luz del tiempo. En relación ala

efectividad personal, se llega a presentar en la empresa constructora, en forma peligrosa,

cuando un gerente por ejemplo de construcción, llega con sus residentes y maestros,

con el único objetivo de demostrar su eficiencia personal, por tanto, cuando

llega a tener un conflicto con la organización, saldrá de ella sin importarle la información

que lleva consigo y probablemente tratará de llevarse con él a otros elementos

que le permitan mantener su aureola de efectividad y la segura confusión de su sucesor

en el nuevo puesto.

El gerente auténtico, que no es otro que el directivo con efectividad gerencial,

es aquel que logra crear una organización que prácticamente no lo necesite para

el desarrollo de las operaciones diarias, liberando tiempo para influir en las decisiones

que afectarán a la empresa en el futuro.

Por otra parte, desde nuestro punto de vista los “estilos apropiados” de W.J.

Reddin, definen cualidades deseables según:

Estilos según W.J. Reddin

Perfil según puesto en

la empresa constructora

Burócrata

Residente

Autócrata benévolo Gerente de planeación

Promotor

Gerente de construcción

Ejecutivo Director general

Finalmente W.J. Reddin, recomienda la necesidad de que el dirigente tenga flexibilidad

de estilo, es decir, tener la capacidad de modificar su comportamiento, a

fin de lograr actuar siempre con efectividad gerencial.

1.289. Oscar García Manzano y F.N. Martín

Ea recopilación, ordenamiento y análisis que estos autores mexicanos han llevado

a cabo sobre tratadistas en administración de empresas, representa a nuestro juicio

uno de los mayores aportes para aplicar las teorías de pafses desarrollados, a la

realidad mexicana, destacando sus conceptos de:

A. Espacio vital

Los autores denominan "espacio vital” al lugar geométrico de los factores Itere-

Antecedentes • 47

ditarios y de experiencia del individuo, el cual podra' ser reducido y terso (figura

10) o amplio y escabroso (figura 11).

Figura 10

Concluyendo que las personas al igual que los animales, respondemos agresivamente

a las invasiones de nuestro espacio vital, por tanto, dos personas con espacio

vital reducido y terso, difícilmente producirán conductas agresivas al relacionarse.

por el contrario, la relación de dos personas con espacio vital amplio y escabroso.

presentaría un alto grado de invasión y agresiva conducta. Consecuentemente.

la relación de una persona con espacio vital reducido y terso al relacionarse

con otra de espacio vital amplio y escabroso, provocará agresión unilateral.

B. Espacio vital de las organizaciones

Los autores aseguran que como en el individuo, las organizaciones también tienen

espacio vital de formas diferentes, estando éste conformado por los objetivos, interés,

estrategias y políticas empresariales.

Los autores recomiendan a la empresa el conocimiento de su espacio vital y sus

excrecencias, definiendo como excrecencia alguna experiencia traumática que,

como lo señala Freud, no son asimiladas ni asimilables y, por tanto, se convierten

en zonas de espacio vital inviolable, y concluyen que una empresa que pretenda

utilizar sus debilidades para invadir el espacio vital de otra, no tendrá ninguna

posibilidad de sobrevivir al ataque.

La necesidad de la empresa de obtener utilidad en todas sus formas, los autores

la consideran como insoslayable derecho de la misma, recomendando que

,‘a través de la educación primaria se logre motivar a nuestra niñez y juventud

hacia la necesidad de lograr a lo que se propone como un primer paso de cambio

positivo hacia una sociedad realizadora.

48 Administración

Desde nuestro punto de vista, consideramos que la teoría del espacio vital, tenga aplicaciones

inmediatas en las relaciones humanas de la empresa, aunque tal vez considerando

dos niveles de espacio vital, que de fuera hacia dentro permiten a los seres

humanos relacionarse sin agresividad en tanto no se toquen los espacios que llamaremos

traumáticos.

Espacio vital

Espacio traumático

Figura 12

Figura 13

En otras palabras las invasiones en la primera capa del espacio vital puede ser tolerable

en cualquier persona, mas las invasiones en el espacio vital traumático, son inadmisibles

y su invasión, indudablemente generará fuertes conflictos. Por ejemplo, un

residente tolerará una reclamación sobre .lo sucio que está su obra, pero difícilmente

tolerará que hagamos referencia al estado de la obra, en virtud a que nació y creció

en una zona marginada.

1.290. George S. Odióme

A George S. Odiorne se le considera como el primer tratadista en escribir todo un

libro sobre administración por objetivos y junto con John Humble ha hecho posible

la materialización de la filosofía de Peter F. Drucker.

Odiorne, de origen nortean^ ¡cano, desarrolló toda una metodología para la introducción

de la A.P.O. como un sistema y puede decirse que gracias a estojas

empresas norteamericanas han podido gozar de sus beneficios.

Fiel a su estilo personal, eminentemente pragma'tico, imprimió a su sistema de

A.P.O., el pragmatismo comí-, parte vital. En su opinión, los desajustes en las orga*

Antecedentes 49

nizaciones provienen del hecho de que se crean pugnas interpersonales e intergrupales

como consecuencia del incumplimiento de las funciones, haciendo recaer

todo este peso en cada ejecutivo, quien para contrarrestar los efectos “decide”

trabajar en la solución de problemas como un mecanismo de sobrevivencia.

Cuando se llega a la hora de evaluar el desempeño de los ejecutivos y como única

referencia, se tiene que durante el año anterior sólo se dedicaron a resolver problemas,

la subjetividad de la evaluación lo conduce a resultados frustrantes, tanto

para la organización como para los ejecutivos. Odióme provee una excelente

alternativa: evaluar a los ejecutivos por sus resultados en vez de evaluarlos por

sus tareas.

En su libro “Administración de Personal por Objetivos” propone tal sistema y

centra su atención en utilizar los objetivos como marco de referencia para medir

y evaluar el desempeño y para desarrollar el plan de carreras de los ejecutivos,

incluyendo en todos los casos la fijación de incentivos en función directa de los

resultados.

Las teorías de George S. Odióme y el sistema porcentual de utilidades que se describirá

en el inciso 2.460, reafirma la necesidad de participación en los resultados (de los

ejecutivos de la empresa pequeña y mediana).

1.291. C.N. Parkinson

De los fenómenos que se presentan en los grupos, algunos de ellos son analizados

por C.N. Parkinson a través de su libro “La Ley de Parkinson” donde con un humor

extraordinario señala que, en cualquier organización, el número de empleados

se multiplica cada año de acuerdo con unas normas constantes. Esta proliferación

de personal no tiene nada que ver con el trabajo realizado. Parkinson

demuestra que en toda organización el aumento de personal va de un 5.17 a un

6.56% cada año, aún en los casos en que la producción disminuye.

Inspirado por este descubrimiento inicial, Parkinson expone una serie de principios

que revelan otras muchas contradicciones en el funcionamiento de las organizaciones

y empresas.

Su teoría se basa en varios principios, entre los más importantes podemos mencionar:

a) “Los hombres más atareados son los-que disponen de más tiempo sobrante”.

b) “No existe la menor relación entre una determinada tarea y el tiempo que

debe absorber”.

c) “La tarea pendiente va adquiriendo mayor importancia y complejidad

en razón directa del tiempo disponible”.

50 Administración

d) “El número de funcionarios y la cantidad de trabajo no tiene entre síla

menor relación”.

e) “Un funcionario necesita multiplicar subordinados, no rivales”.

f) “Los funcionarios se justifican, creándose mutuamente trabajos uñosa

otros”.

1.292. Laurence J. Peter

Desde el prólogo del libro del doctor Laurence J. Peter y del señor RaymondHull,

se plantea el conocimiento (a veces forzado por las circunstancias) de nuestros propios

límites.

Como principios iniciales de su libro podemos mencionar: “Con el tiempo, todo

puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar

sus obligaciones”. “En una organización, el trabajo es realizado por aquellos

empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia”.

En uno de sus primeros ejemplos hipotéticos (como él los llama), menciona el caso

de un aprendiz excepcionalmente trabajador e inteligente, de un taller de reparación

de autos, que no tardó en ascender a mecánico especialista, en este puesto

demostró una extraordinaria habilidad para diagnosticar obscuras avenas e hizo

gala de una paciencia infinita para arreglarlas y, por tanto, fue ascendido a encargado

del taller, pero aquí, su amor a la mecánica y a la perfección, se convierte

en un inconveniente, y nuestro sujeto, en este puesto emprende cualquier tarea

que le parezca interesante, por mucho trabajo que tenga en el taller, no dejará

un trabajo hasta quedar plenamente satisfecho de él, en consecuencia, se entromete

constantemente y raras veces se le encuentra en su puesto. Por lo general,

lo encontraremos tratando de analizar un motor desmantelado, mientras la persona

que debería estar haciendo este trabajo, se encuentra a su lado únicamente

observando y los demás obreros permanecerán sentados esperando a que se les

asignen nuevas tareas, como consecuencia, el taller se hallará siempre sobrecargado

de trabajo, siempre desorganizado, los plazos de entrega no se cumplirán

porque, nuestro sujeto, no puede comprender que al cliente medio, le importa

muy poco la perfección, lo que quiere es que le devuelvan puntualmente su coche.

No puede comprender que la mayoría de sus hombres le interesan menos

los motores que los cheques de sus sueldos, en consecuencia, nuestro personaje

se verá siempre en dificultades con sus clientes y con sus subordinados, de un mecánico

competente, es ahora un encargado incompetente. En otro capítulo, divide

la incompetencia en 4 grandes ramas, la incompetenciá por motivos físicos,

la incompetencia por motivos sociales, la incompetencia por motivos emocionales

y la incompetencia por motivos intelectuales.

El libro concluye tratando de convencer al lector, de no ascender jamás a su

nivel de incompetencia.

Escuelas administrativas actuales 51

1.300. ESCUELAS ADMINISTRATIVAS ACTUALES

De los autores a la fecha conocidos, se han derivado de acuerdo a sus tendencias,

diferentes corriemes administrativas, las cuales se acostumbra a clasificarlas en:

1.310. CIENTÍFICA 0 TRADICIONAL

1.311. Principales exponentes

1. Frederick W. Taylor.

2. Frank Gilbreth.

1.312. Objetivos

Incremento de la productividad.

1.313. Forma de autoridad.

Rígida y severa.


1. Observación sistemática de los hechos de la producción.

2. Separación de trabajos mentales de manuales.

3. Selección de personas de acuerdo con los puestos.

4. Responsabilidad compartida entre administración y mano de obra.

5. Establecimiento de tareas con recompensas y sanciones.

1.320. DEL COMPORTAMIENTO HUMANISTA


1. Henry L. Gantt.

2. EltonMayo.

1.322. Objetivos

Reconocer la importancia del ser humano en cualquier esfuerzo cooperativo.

52 Administración


Comprensiva y concillado: a.

1324. Puntos de apoyo

1. El administrador motiva a las personas para realizar el trabajo.

2. Estudia las relaciones interpersonales de los trabajadores.

3. Estudia la dinámica de grupos y los motivos individuales.

4. Introduce a la administración la sicología y la sociología.

5. Considera que el administrador debe conocer y comprender las necesidades

de su personal para satisfacerlas.

1.330. SISTEMICA 0 DEL PROCESO ADMINISTRATIVO


1. Henry Fayol.

1.332. Objetivos

Aislar y analizar los conceptos y principios de la administración.


Justa y equilibrada.


1. Identificación de principios en que se basa la administración.

2. Definición de la importancia de la planeación.

3. Definición de la organización como una integración de recursos materiales

y humanos.

4. Definición de la importancia de la dirección y la coordinación.

5. Definición de la importancia del control como un sistema de revisión.

6. Definición de la administración como una actividad común a todos los

objetivos grupales.

7. Definición de los 14 principios del proceso administrativo.

Escuelas administrativas actuales 53

1.340. OPERATIVA O CUANTITATIVA

1.341. Exponentes

1. P.M.S. Blackett.

2. James B. Canant.

3. Vannevar Bush.

1.342. Objetivos

Cuantificar los procesos administrativos para un análisis más exacto.


A través del liderazgo.


1. Utilización de equipos multidisciplinarios.

2. Uso intensivo de modelos matemáticos.

3. Uso de la cuantificación en la toma de decisiones.

Capítulo

Planeación

Conceptuamos a la planeación como “El estudio y selección de alternativas sobre

pronósticos de operaciones futuras”, por lo cual y para el caso de empresas cons

tructoras constará de tres etapas básicas, la planeación de su inicio, la de su consolidación

y la del desarrollo de la misma.

2.100. JUSTIFICACION DE CREACION DE UNA EMPRESA DE

INGENIERIA

Como mencionábamos en el capítulo 1, la creación de una empresa, conlleva una

seria responsabilidad, es por ello que en este capítulo pretendemos analizar los

elementos mínimos a considerar para que su creación sea razonadamente factible

y su continuidad, razonablemente posible.

2.110. IDENTIFICACION DE NECESIDADES (DEMANDA)

En toda sociedad existen necesidades qué se pueden satisfacer a través de la ingeniería

civil, será por tanto necesario investigar en qué área existe la mayor

carencia desde el punto de vista:

1. Necesidad habitacional.

2. Necesidad de comunicación.

3. Necesidad de infraestructura.

55

Justificación de creación de una empresa 57

mejoría en el servicio de la misma, y que una acrecentada competencia obligará

a una optimización máxima del mismo servicio.

Cabe hacer notar que en los países de alta demografía, cualquier empresa podrá

sobrevivir, empero su crecimiento estará limitado, si este no es planeado en forma

adecuada.

2.140. DEFINICION DE ESPECIALIZARON 0 INNOVACION

Es indudable que siguiendo las reglas de la división del trabajo según aptitudes,

entre menos áreas de producción contemple una empresa, más fácilmente alcanzará

su especialización y por tanto un incremento sustancial en su productividad

por otra parte y aun considerando el caso de escoger un área de servicio altamente

competida, el factor de innovación, puede ser decisivo para establecer una empresa

permanente y en constante crecimiento.

2.150. ENFASIS COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

El concepto dinámico de las acciones de planear, organizar, dirigir y controlar, nos

obligará en un futuro cercano a replantear nuestras consideraciones iniciales en

función de nuestros recursos reales para el momento del replanteamiento. Para

ello se hará necesario conocer los énfasis competitivos de nuestra empresa, en

otras palabras en qué áreas somos mejores que las demás, como por ejemplo:

1. Posición preferencial en oportunidad.

2. Posición preferencial en costos de adquisición de materia prima.

3. Posición preferencial en costos de adquisición de mano de obra.

4. Posición preferencial en tecnología constructiva.

5. Posición preferencial en tecnología administrativa.

6. Posición preferencial en disponibilidad de equipo.

7. Posición preferencial en financiamiento.

8. Posición preferencial en recursos humanos.

9. Posición preferencial en relaciones.

10. Posición preferencial en cobranzas.

11. Posición preferencial en mercado.

12. Posición preferencial en cumplimiento de compromisos, etc., etc.

Después de investigadas nuestras verdaderas posiciones preferenciales y de acuerdo

con las teorías Douglas McGregor, será recomendable cultivar las cualidades

para acrecentar éstas en forma determinante.

58 Planeación

2.160. GRUPOS DE EMPRESAS

Uno de los fenómenos más importantes en el crecimiento de las empresas, es sin

duda la formación de grupos; donde se ha generado el fenómeno más significativo,

es en los E.U.A., donde de 6 millones de compañías, de ellas, las 10 más grandes

toman el 21% del mercado, las 20 más grandes el 33% , las 50 más grandes

el 43%, las 500 más grandes el 65 % y las 1,000 más glandes el 72% dejando

únicamente el 28% del mercado restante a 5’999.000.00 empresas.

Un fenómeno parecido ocurre en los bancos, donde de 14 mil bancos, los 5 más

grandes representan el 24% del dinero en depósito, los 20 más grandes el 48%,

los 50 más grandes el 59% , los 100 más grandes el 71% , los 200 más grandes el

83% , dejando también 13,800 bancos para el 1 7% del mercado total.

En los grupos, el personal de staff, es fundamental y consideramos como indispensable

que hayan alcanzado el poder en forma legítima.

En los grupos pensamos también, deba ser común, el énfasis competitivo y por

tanto la política de grupo.

Cabe hacer notar que la reglamentación fiscal en los EUA, permite balancear las

pérdidas y/o utilidades de un grupo “Hbulding” y que la empresa “Controladora”

en la República Mexicana no lo permite, por tanto esta tendencia en nuestro

Pais, se desarrollará a nuestro juicio, con menor velocidad.

2.170. ELEMENTOS DE LAEMPRESA CONSTRUCTORA

La empresa constructora al igual que toda empresa productiva, debe reunir 4 elementos,

sin los cuales sería imposible su desarrollo.

1. Clientes. Sin los cuales sería inútil el producto o servicio.

2. Recursos de capital. Sin los cuales también, sería imposible la realización

del producto o servicio.

3. Recursos humanos. Sin los cuales sería imposible la fabricación o integración

del producto o servicio.

4. Conocimiento del proceso. Sin el cual sería antieconómica la realización

del servicio.

En la empresa constructora, consideramos que conseguido el elemento humano,

ló^ecursos de capital sean fáciles de obtener, y en un País de alta densidad

demográfica, el cliente, no representa una barrera determinante. En otras palabras,

considerarnos al elemento humano como definitivamente básico, para una

empfés&ícpf^lpctora y que obtenido éste, el clientedjégará y el capital también.

La tecnología, poco sofijtic(ítdá ?

es también fácil de obtener.

» t ’ i < *

Políticas de la nueva empresa 59

1.2171. Los clientes y su retribución

Es indudable que uno de los objetivos de la empresa, deberá ser satisfacer la necesidad

que pretende cubrir, por tanto el cliente demandará una retribución a

través de un “servicio" eficiente en costo, en tiempo y calidad, y en caso de no

poderlo llevar a cabo, no deberá constituirse la empresa.

1.272. Los recursos de capital y su retribución

Es incuestionable también que el elemento capital representado por efectivo y

bienes, tales como terrenos, edificios, maquinaria, equipo, instrumentos, mobiliario,

transportes, materia prima, etc., etc., demanden una retribución a través

de una “rentabilidad" sobre el capital invertido. Por tanto será indispensable

evaluar en forma realista el capital de riesgo indispensable para iniciar operaciones,

así como también el verdadero crédito al que tenemos acceso, para posteriormente

analizar cuál será la tasa de rendimiento de la empresa a niveles inmediatos

y mediatos, y dado el caso de que, razonadamente y después de analizar

diversas soluciones alternas y realistas, se concluye que la empresa no es, ni será

rentable, no deberá constituirse.

1.273. Los recursos humanos y su retribución

El más trascendente elemento de la empresa lo constituye el recurso humano que

en la misma forma que el recurso de capital, debemos tener localizado en forma

específica, para tener la certeza (en lo posible) que dado el caso de necesitarlo

podremos contar con él sin olvidar que, su retribución desde un punto de vista

simplista, pudiera ser únicamente “emolumentos" a través de sueldos y salarios,

empero y de acuerdo con Abraham H. Maslow, será necesario que a más de la

satisfacción por medio del trabajo de las necesidades fisiológicas, nuestra empresa

contemple, en segundas, terceras y cuartas etapas, la satisfacción, las necesidades

sociales, de estimación y de autorrealización y en caso de considerar como inalcanzables

las etapas anteriores no deberá constituirse la empresa.

1.274. Conocimiento del Proceso

En la empresa constructora latinoamericana, los procesos patentados son la

excepción, de cualquier manera, una empresa sin el conocimiento constructivo,

no será económica.

2.200. POLITICAS DE LA NUEVA EMPRESA

Considerando que la empresa ha definido la necesidad a satisfacer y garantizando

dentro de los riesgos normales, la retribución justa a los elementos de la empresa,

creemos conveniente jerarquizar objetivos y por tanto definir las políticas de empresa,

sea ésta de servicios profesionales, de construcción a la orden, o de prefabricación,

será necesario jerarquizar y otorgar.

60 Planeación

2.210. PRIORIDADES

1. Servicio al cliente.

2. Satisfación a recursos humanos.

3. Rentabilidad al capital.

Con el personal adecuado y la definición clara del objetivo primordial, creemos

se deben dictar políticas consistentes, y si bien es cierto que los objetivos deben

ser dinámicos, en una primera etapa, recomendamos, definir como objetivo primordial

el servicio al cliente, dado que con ésto iniciaremos la construcción del

buen nombre de la firma, lo cual devendrá en una segunda etapa, de satisfacción,

de recursos humanos y una tercera etapa de obtención de alta rentabilidad.

2.220. PRODUCTIVIDAD

El común denominador de los objetivos empresariales, tanto públicos como privados,

es a nuestro juicio, la productividad. En el ámbito de cualquier economía

lo que es valor de venta para el ofertante, viene a ser valor de costo para el adquirente,

en una secuencia que termina, en el valor de un producto a nivel internacional,

y se inicia en el costo de la materia prima del primer proceso de obtención.

El precio de venta de un concreto hidráulico lo constituyen los costos directos

de sus agregados, su aglutinante, el agua para su hidratación, el equipo para su

mezclado, la mano de obra para su preparación, los combustibles y lubricantes necesarios,

etc., etc., incluyendo los costos indirectos por concepto de supervisión,

administración, servicios, rentas, amortizaciones, depreciaciones, consumos, etc.,

etc., a más de los cargos por concepto de imprevistos, financiamiento, fianzas,

impuestos repercutibles y la provisión asignada para la utilidad. Cualquiera de sus

integrantes, como por ejemplo el agregado pétreo, estará a su vez integrado por

sus propios costos directos, sus indirectos, sus cargos adicionales y su utilidad en

una secuencia que definirá nuestro valor investigado.

Por otra parte nuestro concreto hidráulico puede ser a su vez, parte del costo de

una columna, y ésta de una estructura y ésta de una nave industrial y ésta de una

planta de aprovechamiento y ésta a su vez, significar parte del costo de un producto

alimenticio.

Considerando la cadena de costos anteriores, la responsabilidad de todos los integrantes

de la misma, en relación a su productividad, es a nuestro parecer definitiva

para que, cada uno de los procesos, produzcan beneficios que aseguren a la

empresa que los fabrique, su permanencia y estabilidad. Más cuando la utilidad,

Capacitación 61

rebasa en exceso los límites adecuados, o bien cuando la productividad se reduce

en forma importante, los resultados tendrán carácter irreal, lo cual se hará patente,

en el momento en que el producto elaborado en ese plan industrial (por

ejemplo) tenga valores fuera de toda competencia en el ámbito internacional, lo

cual impedirá que sea adquirido por otros Países, o bien en el mejor de los casos,

se tendrá que intercambiar productos con otros estados, cuya irrealidad económica

sea semejante a la nuestra, impidiendo la creación de un superávit, que nos

permita adquirir lo que carecemos y disponer de un sobrante para investigaciones

tecnológicas, que en un futuro nos permitan producir los artículos que actualmente

importamos.

Recurso natural

Figura 14

E xportación

Por tanto en toda política de empresa, juzgamos indispensable la necesidad de

una alta productividad independientemente de las prioridades de rentabilidad.

2.230. CAPACITACION

Analizando las formas de incrementar la productividad, podemos concluir que la

más adecuada es la capacitación. A través de ella, el hombre se agiganta y si capacitar

es construir, una empresa sin una política definida de capacitación, estaría

imposibilitada a desarrollarse.

Desafortunadamente los hombres más desamparados, las empresas más pequeñas

y los países subdesarrollados, son los que requieren mayor capacitación. La única

62 Planeación

diferencia entre un profesional y un paria, es a nuestro juicio la oportunidad de

capacitarse. A través de la comunicación, la experiencia de otros hombres se puede

acumular y en base a ella incrementarla con la propia, ésta característica ha

permitido el desarrollo tecnológico actual. Es indudable que la capacitación en

la industria de la construcción debiera dirigirse a sus mandos de primera línea,

empero, su estacionalidad. dispersión, y rotación constante, la hacen muy difícil.

Es nuestra creencia que la capacitación de mandos altos a mandos intermedios y

de éstos a personal de primera línea, pudiera ser la solución en esta industria,

siempre y cuando, logremos implantar en los primeros, la consciente obligatoriedad

de capacitarse y capacitar posteriormente, con la idea de iniciar una progresión

geométrica de enseñanza.

2.231. Mandos, altos y medios

Si la capacitación insume tiempo, si el tiempo es el recurso más escaso, es nuestra

experiencia, que una mezcla de sacrificio de tiempo de trabajo de la empresa y

sacrificio de tiempo de descanso del personal, permite la consecución del objetivo,

de manera de no lesionar momentáneamente la productividad. Cursos mensuales

de 3 o 4 horas como parte de un plan general, con apuntes entregados, dos

semanas antes de su iniciación, impartidos los sábados de6al0am.ode2a4

p.m., son efectivos si no se interrumpen. Los temas a tratar, deberán ser seleccionados

en cada empresa, recomendando la secuencia y áreas siguientes:

a) Conocimiento profundo de la operación de la empresa.

¿>) Complementación y reafírmación de los conocimientos académicos indispensables.

c) Exposición de conocimientos actualizados necesarios.

d) Exposición de conocimientos actualizados convenientes.

e) Intercambio de experiencias.

f) Becas.

2.232. Personal de obra

A la mitad de la semana y de 16 a 19 horas, puede ser conveniente para la capacitación

quincenal del personal de obras, con las áreas y secuencias siguientes:

a) Conocimiento general de la empresa.

b) Alfabetización.

c) Acondicionamiento social.

d) Conocimiento del uso de la herramienta.

e) Métodos y procedimientos de trabajo.

f) Becas.

Asociaciones y sociedades 63

2.300 VEHICULO LEGAL DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

De acuerdo a la legislación del Estado o País, donde se pretenda establecer la empresa

se hará necesario buscar la forma de sociedad más adecuada para nuestros

fines. Para la República Mexicana y para 1979, se disponen de las siguientes opciones.

1. Sociedad en nombre colectivo

............ y compañía (y de C. V.)

...................y sucesores (y de C. V.)

2. Sociedad en comandita simple

................. S. en C. (y de C. V.)

Sociedades -

Sociedad de responsabilidad limitada

...............S. de R. L. (y de C. V.)

4. Sociedad anónima

............ S. A. (y de C. V.)

5. Sociedad en comandita por acciones

............ y compañía (y de C. V.)

................. S. en C. por A. (y de C. V.)

1. Crédito

6. Sociedad cooperativa 2. Producción

3. Consumo

2.320. ASOCIACIONES Y SOCIEDADES

En el cuadro anterior se consignan las sociedades mercantiles reconocidas por la

“Ley general de sociedades mercantiles” publicada en el diario oficial del 4 de

agosto de 1934, y corregida el 28 del mismo mes y año.

El sentido interpretativo de esta ley es indudablemente una protección entre socios,

así como la protección de terceros y por esta razón, en el capítulo lo y en

ios artículos del 2o al 5o los puntos sobresalientes son:

“Las sociedades mercantiles inscritas en el Registro Público de Comercio, tienen

personalidad jurídica distinta de la de los socios”.

“Las sociedades no inscritas en el Registro Público de Comercio, que se hayan

exteriorizado como tales frente a terceros, consten o no en escrituras públicas,

tendrán personalidad jurídica”.

“Los que realicen actos jurídicos como representantes o mandatarios de una sociedad

(irregular), responden al cumplimiento de los mismos frente a terceros,

64 Planeación

subsidiaria, solidaria e ilimitadamente sin perjuicios en la responsabilidad penal

en que hubieran incurrido, cuando los terceros resulten perjudicados”.

“Los socios no culpables de la irregularidad podrán exigir daños y perjuicios a los

culpables y a los que actuasen corno representantes o mandatarios de la sociedad

irregular".

“Las sociedades que tengan un objeto ilícito o ejecuten habitualmente actos

ilícitos, serán nulas y se procederá a su inmediata liquidación a petición, que en

todo tiempo solicite cualquier persona, inclusive el Ministerio Público”.

“La liquidación se limitará a la realización del activo social para pagar las deudas

de la sociedad y el remanente se aplicará al pago de la responsabilidad civil”.

“Las sociedades se constituirán ante Notario y en la misma forma se harán constar

sus modificaciones”.

En la Ley General de Sociedades Mercantiles, se indica también, que toda

escritura constitutiva deberá contener:

1. Nombre, nacionalidad y domicilio de los socios

2. El objeto de la sociedad

3. Su razón social o denominación

4. Su duración

5. El importe del capital social

6. Aportaciones de los socios (cuando el capital sea variable, se expresará

indicando el mínimo fijado)

7. El domicilio de la sociedad

8. La manera conforme a la cual habrá de administrarse la sociedad y las facultades

de los administradores.

9. El nombramiento de los administradores

10. Forma de repartir las utilidades o las pérdidas

11. El importe del fondo de reserva

12. Casos de disolución

13. Bases para liquidación

Analizando cada una de las sociedades permitidas por la ley, diremos que.

Sociedad de responsabilidad limitada 65

2.320. SOCIEDAD DE NOMBRE COLECTIVO

Es aquella que existe bajo una razón social y en la que todos los socios responden

de modo subsidiario ilimitado y solidariamente de las obligaciones sociales.

Como características principales de esta sociedad podemos decir:

Que la razón social se podrá formar con el nombre de uno o más socios.

La persona que haga figurar o permita que figure su nombre en la razón social,

quedará sujeta a la responsabilidad ilimitada y solidaria.

Los asociados no pueden ceder sus derechos sin el consentimiento de todos los

socios.

La admisión de los socios también requiere el consentimiento total de los otros

socios, salvo que en el contrato social se disponga, que es suficiente la mayoría.

Se permite la continuación de la sociedad con herederos.

2.330. SOCIEDAD EN COMANDITA SIMPLE

Es la que existe bajo una razón social y se compone de uno o varios socios comanditados

que responden de una manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente

de las obligaciones sociales y de uno o varios socios comanditarios que únicamente

están obligados al pago de sus aportaciones.

Esta sociedad es semejante a la sociedad en nombre colectivo, con la variante de

la aparición de los socios comanditarios, que solamente se obligan hasta el pago

de sus aportaciones.

2.340. SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

Es la que se constituye entre socios que sólo están obligados al pago de sus aportaciones.

Este tipo de sociedad también viene a ser una variante de la Sociedad en Nombre

Colectivo, en la cual, sólo existen socios comanditarios.

La ley señala también que una sociedad de responsabilidad limitada tendrá hasta

25 socios, que el capital no será inferior a $5,000.00 y que en todo caso las

acciones serán por $100.00 o de un múltiplo de $100.00.

El aumento de capital social en las sociedades de responsabilidad limitada no

podrá llevarse a cabo mediante suscripción pública. Para la constitución de las

sociedades el capital deberá estar integramente suscrito y pagado o cuando me

66 Planeación

nos el 50% de él. Para.ese tiempo en la sociedad se consigna que la asamblea de

socios es el órgano supremo de la sociedad, que sus resoluciones se tomarán po r

mayoría de votos de los socios, que representen por lo menos la mitad del capital

social, a no ser. que el contrato social exija una mayoría más elevada.

2.350. SOCIEDAD ANONIMA

Es la que existe bajo una denominación y se compone exclusivamente de socios

cuyas obligaciones se limitan al pago de las acciones.

Debemos hacer notar, que por sus características, este tipo de sociedades, es el

que presenta mayores ventajas para la constitución de una empresa constructora,

en la República Mexicana.

La ley señala que existan 5 socios como mínimo y que cada uno suscriba por lo

menos una acción.

Que el capital social no sea menor de $25,000.00. y que esté integramente suscrito.

Que se exhiba el dinero en efectivo o cuando menos el 20% del valor de cada

acción y el resto se garantice con bienes distintos del numerario. Para esta sociedad

deberá añadirse en la escritura constitutiva los datos siguientes:

1. La parte exhibida del capital social.

2. El valor nominal y naturaleza de las acciones del capital social.

3. Forma y términos en que deberá pagarse la parte insoluta de las acciones.

4. La participación de utilidades concedidas a los fundadores.

5. El nombramiento de uno o varios comisarios.

6. Las facultades de la asamblea general.

Para esta sociedad, la ley permite que se pueda constituir por suscripción pública,

es decir, permite subastar las acciones al público.

Los derechos concedidos a los fundadores sobre las utilidades, no excederán del

10% ni abarcarán un periodo mayor de 10 años a partir de la constitución déla

sociedad, ni tampoco podrá cubrirse dicha participación, sino después de haber

pagado a los accionistas un dividendo del 5% sobre el valor exhibido de las acciones;

y para acreditar la característica de fundadores, se pueden emitir títulos

especiales llamados Bonos de Fundadores.

Características de la empresa edificadora 67

Hemos mencionado ya que estas cinco formas de sociedades, pueden ser de capital

variable, aclarando la ley, que a la razón social, se deben añadir las palabras

Capital variable ó las iniciales y de C.V.

2.370. SOCIEDAD COOPERATIVA

La ley permite sociedades cooperativas de crédito, de producción o de consumo,

regidas por legislación especial y a las cuales no se les reconoce personalidad jurídica.

Ahora bien, después de analizar las características principales de las sociedades

permitidas por la ley, estaremos en posibilidades de juzgar, cuál es el vehículo

legal más conveniente para nuestros propósitos.

2.400. DISEÑO ADMINISTRATIVO

Si bien aceptamos que es muy difícil definir en la etapa de planeación, el diseño

administrativo, definitivo y adecuado a nuestra empresa, consideramos importante

indicar al lector las características comunes a la empresa edificadora.

2.410. CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA EDIFICADORA

1. Fabrica artículos “a la orden”.

2. No puede realizar “costos experimentales totales”.

3. Es una industria artesanal en un 70%.

4. Su relación ventas capital, es de las más altasen la industria (4.51 a 59.15).

5. La determinación de sus activos, es siempre aproximada y con rangos de

variación muy grandes.

6. La cantidad de materiales elaborados y semi-elaborados que intervienen

en su proceso productivo, varían desde aproximadamente 50 en el caso

de la construcción pesada, a más de 1,000 en el caso de la edificación.

7. Sus ventas están condicionadas a las políticas de gobierno en un 80%.

8. La rotación de su personal es la más alta en la industria latinoamericana.

9. El riesgo sobre la inversión es el más alto en la misma.

10. Las dificultades en la evaluación de su productividad, propician una competencia

suicida por ignorancia y falta de control y por tanto una gran

mortalidad y nacimiento de empresas. A continuación, y en base a las características

anteriores delinearemos las posibles soluciones a las mismas,

iniciando con la:

68 Planeación

2.420. COLAPSIBILIDAD

Si bien el comportamiento de la demanda de servicios de construcción, tanto privados

como públicos es creciente con el tiempo, en los países por nosotros investigados,

se presenta un fenómeno cíclico anual, por lluvias, inviernos o veranos

muy severos, a más de que, en muchos de ellos, se acrecienta por cambios políticos

sexenales o cuatrianuales.

Es por lo tanto recomendable, diseñar una organización de tipo "’colapsible ,

que pueda ampliarse en épocas de aumento de demanda y con posibilidades de

reducción en casos de disminución de la misma, sin alterar su productividad. La

forma más común para integrar una empresa de tipo “colapsible’ es cubriendo,

las épocas de mayor demanda con personal eventual ajeno a la misma (personal

de “staff ’ a contrato fijo, por tiempo o por obra), para que con una estructura

mínima eficiente y con prácticas administrativas perfectamente delineadas, pueda

alcanzar económicamente las metas deseadas.

2.430. SELECCION DE CLIENTES

En primera instancia, podría pensarse que definida la especialidad de la empresa,

la selección de clientes sería automática, empero la forma de pago, y los montos

promedio de obra serán a nuestro juicio los argumentos más importantes a balancear.

Una empresa edificadora con personal técnico-administrativo mínimo que realiza

obras de montos importantes, por administración o a precio alzado, con anticipo

y con expedito sistema de pagos, podrá realizar obras hasta 50 veces su capital

contable, en cambio otra empresa, con obras de montos pequeños que trabaje

sin anticipos y con trámites de pago a más de tres meses, aún con un personal

técnico-administrativo máximo difícilmente realizará obra por 5 veces su capital

contable.

Por tanto, nuestra recomendación a empresas con modestos recursos de capitales,

no contratar obras donde el tiempo de pago sea largo.

Cabe hacer notar que al cliente de la industria de la construcción, se le ha permitido

confundir el carácter de la empresa constructora con el de la empresa financiera,

circunstancia que ha llevado a muchas empresas a la falta de liquidez y a

otras a la quiebra.

Consideramos que en primera instancia son dos negocios muy diferentes la financiación

y la construcción y que se debería de iniciar una labor de convencimiento

al cliente, del costo adicional que tiene una obra financiada y cuando esta

situación continúe, anexar a la empresa constructora un departamento que controle

el financiamiento cor las bases y garantías de una financiera.

Selección de controles 69

2.440. SELECCION DE CONTROLES

Una empresa sin control de costos está destinada al fracaso, en consecuencia tendremos

al planearla, que decidir cuándo y hasta dónde llevaremos el control de

costos, el cual dependerá primordialmente de la forma de contratación dominante,

no podrá ser igual el control de una empresa que realiza en forma preponderante

obras por administración y otra que realice únicamente contratosa precio alzado,

sin olvidar que un control que signifique más del 10% del costo del elemento

a controlar, puede ser inoperante.

2.441. Control por excepción

La comparación periódica de todos los procesos que integran una edificación, sería

una tarea a todas luces irrealizable, por tanto, es nuestra recomendación la aplicación

del control, seleccionando los procesos que según la Ley de Pareto (capítulo

4, inciso 4.530), definen el 80% de los efectos y sólo cuando rebasen en

más o en menos los limites de la operación normal, proceder a aplicar acciones

correctivas (ver capítulo 5, subcapítulo 5.100).

2.442. Control por objetivos

La mejor opción de manejar en forma dinámica nuestro costo, es sin duda optimizando

éste en forma continua, si obtenido el primero, definimos de común a-

cuerdo con las partes involucradas, las mejoras específicas y cuantificables, que sobre

ese proceso debamos lograr en un lapso determinado y posteriormente en

forma continua también evaluamos su consecución, estaremos controlando por

objetivos (ver capítulo 5, subcapítulo 5.200).

2.443. Costo estándar ó paramétrico

Para iniciar el control, requerimos una serie de parámetros, obtenidos a través de

la operación de compañías similares, las cuales aceptaremos en principio como

metas para después optimizarlas a través del control por objetivos.

Debemos hacer hincapié en que el concepto de costo estándar también es dinámico,

es decir, no podríamos comparar nunca los resultados (aún para la misma

empresa) de dos épocas muy lejanas.

2.444. Control contable

La reglamentación fiscal vigente en la República Mexicana, nos obliga a registrar

los fenómenos económicos de una empresa en forma exacta y veraz, a más de

70 Planeación

consolidarla como mínimo una vez al ano, a través de un balance del cual se

derivan las obligaciones fiscales de la empresa.

Otro objetivo paralelo es sin duda la información periódica a la empresa para toma

de acciones conectivas. Desafortunadamente, la velocidad y variabilidad de

ocurrencia de los fenómenos económicos en la empresa edificadora, hacen que

este control sea tardío, por lo cual sugerimos al lector el diseño de un control complementario

al contable.

2.445. Control complementario

El control contable dadas sus características de exactitud, veracidad y proceso inductivo,

impide la toma de decisiones oportuna, a cada ciclo semanal de la empresa

constructora, por lo cual sugerimos al lector un control complementario

deductivo con características esenciales de aproximación y oportunidad, con bases

en el control por excepción y por objetivos, que integrado a la contabilidad

tradicional, nos permita un sistema consistente.

2.450. LIQUIDEZ

Otro de los conceptos definitivos en la planeación de una empresa, es el de liquidez,

el simple balance de activo y pasivo no es en una compañía la parte medular

de la misma, ya que el activo puede en ocasiones no representar efectivo disponible

para cubrir compromisos inmediatos, y si bien aceptamos que el activo puede,

en todas sus formas, cumplir con compromisos mediatos, debemos aceptar que

existen obligaciones que están directamente relacionadas con un tiempo perentorio.

No podremos permitir nunca que se limite el uso inmediato de nuestro capital

de trabajo, por tanto, nuestra selección de clientes y de obras, será parte determinante

para nuestra liquidez, finalmente, el capital de trabajo necesario, deberá ser

analizado a la luz de las condiciones especiales del mercado, en la época del desarrollo,

pero extrapolando siempre al probable mercado futuro. Una probabilidad

prevista de antemano, nos permitirá tomar decisiones de salvamento, tales como,

recorte de gastos fijos, reducción de costos, solicitudes de financiamiento, etcétera

y en última instancia, el liquidar dicha compañía, sin afectar intereses de

terceros.

2.460. PARTICIPACION

El disociamiento estricto de capital y trabajo que en grandes empresas puede llevarse

a cabo, en la empresa constructora pequeña y mediana, es casi imposible)

normalmente el directivo es el capitalista y viceversa, por tanto es nuestra opini 0Jl

Antepresupuesto de operación 71

que la constructora media ideal sería aquella en la que todos sus integrantes fuesen

capitalistas, pero de ninguna manera a título gratuito, el título de capitalista

debe ser legítimo. Para ello consideramos contemplar la posibilidad de un sistema

operativo que permita con trabajo comprar acciones de capital de tal suerte que

el incremento en la productividad pueda ser reflejadle a todos los integrantes de

una empresa.

Si consideramos que los elementos que constituyen una empresa son.

1. Clientes.

2. Recursos humanos.

3. Recursos de capital.

En base a ellos, sugerimos repercutir los resultados, tanto positivos como negativos,

a las personas que realizando u obteniendo una ovarías de las funciones anteriores,

puedan complementarse y lograr los beneficios de la división del trabajo y

el aprovechamiento de las cualidades de cada persona.

“El mando no se otorga, se gana”, y de acuerdo con Max Weber, si este poder se

legitimiza a través del crecimiento de la empresa, se logrará una consolidación del

grupo humano que la forma.

2.500. ANTEPRESUPUESTO DE OPERACION

En la planeación de una empresa de construcción, existirán 2 grandes incógnitas:

1. ¿Cuál podrá ser el volumen de obra que podremos ejecutar?

2. ¿Cuál deberá ser la planta administrativa para atender el volumen de construcción

esperado? Dado aue nuestra teoría en relación a los elementos

de la empresa, es que el recurso humano es la parte sustancial, sugerimos

diseñar:

Primero con el personal disponible, la estructura técnica-administrativa, que sustentará

la empresa y con posterioridad definir el volumen de ventas a realizar en

forma eficiente.

Para ello en forma enunciativa y no limitativa, mencionaremos los rubros que consideramos

deban evaluarse para la determinación del primer presupuesto de operación

haciendo notar, que en la primera etapa de la empresa constructora sería

conveniente asignar a las personas involucradas (previo acuerdo con cada una de

ellas), sueldos de superviviencia (mínimos posibles) y participación (a largo plazo).

Dado qué, es muy probable que en los primeros 2 ó 3 años de vida de la constructora

se produzcan pérdidas.

72 Planeación

Por lo tanto, también sera necesario contemplar las necesidades de maquina

edificios, mobiliario y equipo, sólo a nivel de indispensables y con el menor coi

to posible, para ello agruparemos dichos gastos operativos, en la forma ftiguicn

te:

2.510. GASTOS TECNICOS Y/0 ADMINISTRATIVOS

Son aquellos que representan la estructura ejecutiva, técnica, administrativa y dt

staff de una empresa, tales como: honorarios o sueldos de ejecutivos, consultores

auditores, contadores, técnicos, secretarias, recepcionistas, jefes de pompras, al

macenistas, choferes, mecánicos, veladores, dibujantes, ayudantes, mozos para

limpieza y envíos, igualas por asuntos jurídicos, fiscales, etc.

2.520. ALQUILERES Y/0 DEPRECIACIONES

Son aquellos gastos por concepto de bienes, inmuebles, muebles y servicios necesarios

para el buen desempeño de las funciones ejecutivas, técnicas, administrativas

y de staff de una empresa, tales como:

Rentas de oficina y almacenes, servicios de teléfonos, luz eléctrica, correos y telégrafos,

gastos de mantenimiento (para tener en condiciones inmediatas de operación),

del equipo del almacén, de oficina y de vehículos asignados a la oficina

central, asi como también, depreciaciones (que deberán apartarse para la reposición

oportuna de los equipos antes mencionados), al igual que la absorción de gastos

efectuados por anticipado, tales como: gastos de organización y gastos de

instalación.

2.530. OBLIGACIONES Y SEGUROS

Son aquellos gastos obligatorios parala operación de la empresa y convenientes para

la dilución de riesgos a través de seguros que impidan una súbita descapitalización

por siniestros. Entre éstos podemos enumerar: Inscripción a la Cámara

Nacional de la Industria de la Construcción, registro ante la Secretaría de Programación

y Presupuesto y Cuotas de Colegios y Asociaciones Profesionales, Seguros

de vida, de accidentes (automóvil, camionetas), de robo, de incendio, etc.

Algunas empresas de construcción, consideran en el capítulo de gastos técnicos y

administrativos, sueldos, sin incluir obligaciones, prestaciones ni derechos, y por

tanto en este rubro incluyen para su mejor control, las cuotas patronales del Seguro

Social, Infonavit, Guarderías, etc., del personal de oficina central.

/

Antepresupuesto de operación 7.3

En los ejemplos expuestos en el capítulo de control, los sueldos consignados en

los gastos técnicos y administrativos, incluyen prima vacacional, aguinaldo, cuota

patronal al Instituto Mexicano del Seguro Social e Impuestos Sobre Remuneraciones

Pagadas, Guarderías c Infonavit, según la reglamentación vigente en la República

Mexicana al mes de junio de 1979.

2.540. MATERIALES DE CONSUMO

Son aquellos gastos en artículos de consumo, necesarios para el funcionamiento

de la empresa, tales como:

Combustibles y lubricantes de automóviles y camionetas al servicio de la oficina

central, gastos de papelería impresa, artículos de oficina, copias heliográficas y

xerográficas, artículos de limpieza, pasajes, azúcar, café y gastos del personal técnico

administrativo, que para trabajos urgentes sacrifica el tiempo de comida con

su familia y recurre a enviar por alimentos o bien usar un restaurante cercano,

para satisfacer esa necesidad.

Indudablemente el gasto anterior no es de ninguna manera Gasto de Representación,

dado que éste se define como “Asignación suplementaria anexa a ciertos cargos

del Estado, para su más decoroso desempeño”.

Por otra parte tampoco es un viático como lo define el artículo 27, inciso XIV, de

la Ley Federal del Impuesto Sobre la Renta, donde acepta únicamente como gastos

deducibles los de hospedaje, alimentación, transporte, uso de automóviles y

pago de kilometraje, siempre que se demuestre que se aplicaron fuera de una faja

de 50 kilómetros que circunde el establecimiento de la empresa a más de demostrar

una relación de negocios en el lugar en que se trate, así como que, las personas a

favor de las cuales se realice la erogación, tengan relación de trabajo con la empresa

en los términos de la Fracción I del artículo 49 de esta Ley.

Por tanto, creemos que este tipo de gasto debe considerarse como consumo necesario

y asimilarlo en este rubro.

2.550. CAPACITACION Y PROMOCION

Creemos insoslayable como decíamos anteriormente el derecho de todo colaborador

a capacitarse y pensamos que en tanto éste lo haga, en esa misma medida o

mayor aún, la empresa mejorará su productividad, por lo que este cargo lo consideramos

indispensable, debiendo estimarse según las políticas de cada empresa.

74 Planeación

Por otra parte en la empresa constructora el capítulo promoción no es

al de otras empresas y sólo a través de una continua seriedad en compromiv, ,,

tiempo, costo y calidad pactados, podrán incrementarse las ventas de loi oo

de la empresa, por tanto, el capítulo: Propaganda y relaciones, deberá ser en p ;

mera instancia con los obreros, empleados y ejecutivos de la misma dado que <

tos son la base de las ventas.

Otro gasto promocional a nuestro juicio importante es el de concurso 1 . íque en ,

porcentaje muy alto no son ganados por la empresa ponente), a más de

tos de proyectos que después de fuertes erogaciones no son realizados.

Entre los gastos de capacitación y promoción, podernos enlistar:

Cursos a obreros y empleados, cursos y gastos de congresos a funcionarios, gastüt

de actividades deportivas, de celebraciones de oficina, de honorarios extraordinarios

con base a la productividad, regalos anuales a clientes y empleados, atenciones

a clientes, gastos de concursos no obtenidos y gastos de proyectos no realizados.

2.600. VOLUMEN DE VENTAS ANUALES ESPERADAS

En un sistema de libre competencia, se hará necesario mantener a nivel competitivo

a la empresa, tomando muy en'cuenta el problema inflacionario, por ejemplo sí

para 1977 una empresa mexicana realizó $ 10’000,000.00 de obra y para 1978

realizó $ 12’000,000.00 esta empresa no esta creciendo, ni está aumentando su productividad,

únicamente está conservando sus ventas, dado que el promedio de

inflación general mexicana para 1978 fue del 19.33%. Por tanto, nuestras expectativas

de crecimiento deberán tebasar la cifra inflacionaria del año anterior, más la

cifra inflacionaria del periodo por ejercer, más el crecimiento deseado.

Sin olvidar que el volumen de ventas, que una empresa edificadora puede llevar a

cabo, dependerá de su capacidad económica, técnica y del tipo o monto de obra

a realizar, ratificando lo mencionado anteriormente, obras grandes, cercanas entre

sí, con anticipos y rapidez de pago inducirán un gran monto con relativamente

poco personal y obras pequeñas, distantes, con lentitud de pago, inducirán una

empresa con reducido monto de ventas y abundancia de personal técnico-administrativo.

Volumen de ventas anuales esperadas 75

Capítulo

Organización

( icemos que la • rgam/ación de empresas constructoras sea “La división lógica,

óptima \ ordenada de trabajos \ responsabilidades, para alcanzar los pronósticos

definidos por la planeación".

La organización ha existido siempre, desde que el hombre se unió en la comunidad

más primitiva, se comunicó y se dividió el trabajo, realizó labores de organización.

El hombre es organizado de nacimiento, más cuando trabaja en un grupo numeroso,

su intuición deja de ser eficiente, al no contar con la información necesaria.

Para que un grupo de personas pueda trabajar efectivamente en la realización de

ciertos propósitos, debe existir una estructura explícita de funciones y para el caso

de empresas pequeñas y medianas es recomendable, tomar muy en cuenta las

cualidades de cada persona, y convertir la organización en un esquema elástico

y dinámico, que sirva a las personas, en otras palabras, usar la organización en

función del individuo.

Para que un puesto o posición individual exista, debe tener objetivos claros, un

área clara de autoridad o autonomía, un concepto definido de sus obligaciones

y un entendimiento de las relaciones de esta posición, con otras, con las que

requiera coordinarse.

Las personas agrupadas en equipo (comunicadas) logran objetivos que quizás

individualmente no podrían obtener, sin embargo, existe otra razón de peso para

crear una organización y es la limitación que tiene el administrador para super-

77

78 Organización

visar efectivamente. El número de subordinados que puede supervisar efectivamente

un administrador, depende de aspectos tales como su habilidad, la natura-

leza de su labor y otros factores básicos que influyen en la distribución de su

tiempo.

El límite de supervisión efectiva, se denomina alcance de la administración,

ahí surge la necesidad de contar con diversos niveles de organización y adquieren

importancia aspectos tales como: la delegación y la determinación de políticas

generales.

3.100. PRINCIPIOS BASICOS

1. Principio de la unidad de objetivo. Una estructura de organización es

efectiva, si cada elemento de ella, ayuda a que los esfuerzos individuales

contribuyan al logro de los objetivos grupales.

2. Principio de eficiencia. Una organización es eficiente si esta' estructurada

en tal forma, que los objetivos de la empresa se obtengan con el mínimo

de costos ó de consecuencias imprevistas.

3. Principio de amplitud de mando. El número de subordinados depende

de la habilidad, conocimientos y experiencias del administrador. Sin

embargo, son interesantes los trabajos de Graicunas sobre las relaciones

subordinado-superior, en los cuales nos demuestra que con 7 subordinados,

el administrador tiene que supervisar 490 relaciones y con 8 subordinados

se eleva a 1,080 relaciones.

4. Principio de limitación de autoridad. Entre más claras sean las líneas de

autoridad, más efectivos serán el proceso de toma de decisiones y las

comunicaciones en la empresa.

5. Principio de delegación. A cada administrador se le debe delegar autoridad

suficiente para que pueda obtener los resultados que de él se esperan.

6. Principio de responsabilidad escalar y compartida. El subordinado tiene,

por sus actuaciones, responsabilidad absoluta ante su superior. Así

mismo, el superior es responsable por las actividades de su subordinado

dentro de la organización.

7. Principio de paridad de autoridad y responsabilidad. La responsabilidad

que se exija no puede ser mayor ni menor que la correspondiente al grado

de autoridad que se haya delegado y en forma indudable la toma de

responsabilidades induce a una autoridad legítima.

8. Principio de paridad obligaciones-derechos. A toda obligación corresponde

un derecho y viceversa, en forma directa y proporcional.

9. Principio de la unidad de mando. La relación operacional de cada individuo

con un solo superior, evita conflictos en las instrucciones y da un

sentido más preciso a la responsabilidad individual.

Comunicación 79

10. Principios de división del trabajo. El trabajo debe dividirse o agruparse

en actividades para contribuir más efectivamente a la obtención de los

objetivos.

1 1. Principio de la definición funcional. Se deben definir claramente los resultados

que se esperan de cada individuo o departamento, las actividades

que deben realizar, la autoridad que les ha sido delegada y las

relaciones de autoridad e información con otros individuos o departamentos.

12. Principio de separación. Si una actividad ha sido creada para controlar

los resultados obtenidos de otra, quien realiza la primera de ellas no

puede ejercer adecuadamente su responsabilidad, si depende del departamento

cuya actividad debe evaluar.

13. Principio de flexibilidad. La estructura de organización puede cumplir

más adecuadamente su propósito si dispone de mecanismos que la hagan

flexible.

14. Principio de oportunidad para el liderazgo. Si la estructura de la organización

y de la delegación de autoridad permiten que el administrador

diseñe y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo, se facilitará

el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo.

15. Principio del cumplimiento. La promesa a un subordinado adquiere importancia

en función de la diferencia de niveles de la jerarquía.

3.200. COMUNICACION

Hablar de organización es hablar de comunicación, sin comunicación cualquier

intento organizativo sería irrealizable, más aún, la evolución de un hombre

está supeditada a la comunicación con otros hombres, su condición natural

como decíamos en capítulos anteriores es el grupo.

Para analizar adecuadamente las comunicaciones de una empresa, creemos conveniente

iniciarlo desde sus orígenes e indudablemente uno de ellos es.

3.210. EL LENGUAJE

La palabra es la sustitución de un objeto; esto que para ninguno de nosotros

es una novedad, es sin embargo, el punto de partida del nacimiento de la

80 Organización

palabra. Por lo tanto, la necesidad de ciertos símbolos que pudieron sustituir a lo s

objetos, fue lo que obligó al hombre primitivo a investigarla palabra, tenerlos ob-

jetos en la imaginación o conservarlos en la memoria, es ya un progreso intelectual

de consideración, pero no exclusivo del hombre, sino también de algunos animales

superiores aunque estos animales superiores no puedan independizar a su antojo

cada una de estas imágenes, no pueden ordenarlas voluntariamente, y sobre todo,

no pueden comunicar a otros sus experiencias, sino limitadamente.

Por lo tanto, el paso entre el silencio de los animales y la primera posibilidad

que tuvo algún “Neanderthal'’ de hacer entender a otro, lo que deseaba y más

tarde lo que estaba pensando, representa el instante crucial en que se inició el

naciente balbuceo del lenguaje.

El lenguaje es la joya más preciada del hombre porque sin él no habría existido

educación y sin la educación, no se hubieran aprovechado las experiencias y los

conocimientos de todas las generaciones anteriores, ni esos conocimientos se hubieran

podido impartir en la actualidad.

Sin el lenguaje no podría existir ninguna forma para trasmitir los conocimientos

y sin conocimientos, no existiría la civilización y la cultura.

Como definición de lenguaje podríamos considerar la siguiente: “Función de

expresión y comunicación del pensamiento, con la utilización de signos que tienen

idéntico valor para todos los individuos de una misma especie (en su principio

dentro de los límites de una zona determinada).

Se distinguen varias formas de lenguaje:

Pasivo. El que se comprende sin poder emplearlo (el perro obedece la orden

de su dueño).

Activo. El que se utiliza para hacer comprender a otros.

Indirecto. El que trasmite a través de gestos, mímica y actitud frente a los demás

(El cual en ocasiones, es más expresivo que los anteriores).

Los animales poseen sus propios medios de comunicación, gritos, gruñidos, danzas,

gemidos o ronroneos que sirven para alertar, para manifestar disposiciones

agresivas, para expresar dolor o placer; a diferencia de los animales, nosotros

aprendemos nuestro lenguaje.

Esta adquisición, está condicionada por la maduración y por la integración

del individuo en un grupo humano.

Comunicación 81

En el ser humano la imitación, desempeña un papel de gran importancia, en

la adquisición individual del lenguaje.

El niño por medio de la imitación aprende el lenguaje, a los cuatro años cuenta

con un vocabulario de 2,000 palabras; a los seis años 4,000 palabras (el vocabulario

de un adulto medio es de unas 20,000 palabras). Estas adquisiciones

presuponen naturalmente la integración de los órganos nerviosos, sensoriales

y motores, así como aptitudes intelectuales suficientes.

La palabra se elabora bajo la doble influencia de la maduración y el condicionamiento

social.

El lenguaje sirve también para hacerse reconocer como persona por los demás

y para librarse de tensiones interiores.

El lenguaje es a la vez, el instrumento esencial del pensamiento y el fundamento

de la vida social.

Comunicación. Cualquier relación entre dos o más individuos se plasma por medio

de la comunicación (ideas, sentimientos, emociones, conocimientos, etc.).

Definición. “La comunicación es el conjunto de procesos por los cuales se trasmiten

y se reciben datos, ideas, opiniones y actitudes, que constituyen la base para

el entendimiento o acuerdo común.

Por consiguiente, obtenemos como conclusión, que el problema fundamental

de la comunicación es reproducir en un punto un mensaje recibido o creado en

otro punto.

3.220. ELEMENTOS DE LA COMUNICACION

Los elementos básicos para lograr una comunicación efectiva son:

a) Emisor (fuente de información).

b) Mensaje (contenido).

c) Canal (medio).

d) Receptor (destino).

e) Retroalimentación (medida de entendimiento).

a) Emisor. El comunicante tiene o siente la necesidad de comunicar un pensamiento,

una idea, una necesidad y en ese momento se convierte en una

fuente de información.

b) Mensaje. Una vez creada la fuente de información, es necesario saber perfectamente

lo que se trata de comunicar (el contenido), el cual debe ser:

84 Organización

vel de vida, etc.”, para una parte, mientras que para la otra, implica

“elevación de costos, reducción de utilidades”, y así sucesivamente.

BARRERAS A LA COMUNICACION

Figura 17

Semántica es la ciencia de los cambios de significación de las palabras

b) Barrera psicológica. Hay muchos factores mentales que impiden aceptar

o comprender una idea, algunos de ellos son:

1. No tener en cuenta el punto de vista de los demás.

2. Sospecha o aversión.

3. Preocupaciones ajenas al trabajo.

4. Timidez.

5. Explicaciones insuficientes.

6. Sobrevalorización de sí mismo.

Todos éstos factores, influyen en la persona que escucha para que acepte ó rechace

las ideas que le han sido comunicadas. Para obtener resultados, se necesita algo

más que únicamente “hablar”. A una persona, generalmente es necesario explicarle,

convencerla, observar su actuación y también dejarle que ella le “hables

usted”.

Esto nos trae a nuestro objetivo final, comunicar es también comprender a otras

personas, para hacerse entender es necesario saber mucho, acerca de las personas

a quienes se habla, ¿cómo reaccionarán?, ¿cuáles son las ideas que bullen en su

mente?, etc., uno puede lograr respuestas a estas preguntas, si observa bien y le ani

ma a un entendimiento mutuo, siendo amable y accesible.

Comunicación 85

De lo contrario, es como si se tratara de sostener una conversación telefónica, sin

llevarse el auricular al oído. En el caso de las empresas, las barreras psicológicas

pueden ser:

1. Alto status (título o puesto).

2. Poder para emplear o despedir.

3. Actitud despótica.

4. Maneras demasiado formales.

5. Interrumpir a los demás cuando hablan.

c) Barreras fisiológicas. Este tipo de barreras son las que impiden recibir o

emitir con claridad y precisión un mensaje, debido a los defectos fisiológicos

del emisor o del receptor. Tales defectos pueden afectar cualquiera

de los sentidos, un ciego, un tartamudo, un mudo, un sordo, pueden ser

los ejemplos más claros, pero también debemos considerar a las personas

que sin llegar a esos extremos, tienen alguna falla y no ven, escuchan o

hablan muy bien debido a algún defecto orgánico.

d) Barreras físicas. La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicación

así como las interferencias en el radio o en el teléfono. Estos ejemplos

de barreras físicas que debemos tener en cuenta al comunicarnos, a

fin de eliminarlas en lo posible.

e) Barreras administrativas. Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales,

con mala planeación y deficiente operación de los canales.

Para cubrir el objetivo de este subcapítulo, sólo enunciaremos una serie de recomendaciones

que podrían ayudar al administrador a salvar algunos de los tipos

de barreras antes mencionadas.

1. Aclaración anticipada de toda idea, antes de comunicarla.

2. Interés en la retroalimentación, o sea verificar si el mensaje se recibió o

no, o si la reacción del receptor es la deseada. Esto sirve también para

detectar las posibles barreras formadas durante el proceso de la comunicación.

3. Precisar la verdadera finalidad de la información a comunicar.

4. Conocimiento del significado preciso de los conceptos, para eliminar malos

entendidos.

5. Utilización de lenguaje sencillo y claro.

6. Empleo de múltiples canales de comunicación, para transmitir el mensaje

pues las circunstancias emotivas en que se encuentre el receptor pueden

alterar el contenido del mensaje.

7. Reforzar las palabras con hechos; por lo general, éste punto se descuida

sobremanera.

86 Organización

Uno de los estudios que permite conocer el estado de comunicación de una org¿.

nización y además el diseño correcto de un sistema de comunicación es: la venta

na de Johary.

3.240. LA VENTANA DE JOHARY

Este nombre viene de sus inventores Joe Luft y Harry Inghm. En la siguiente figi,

ra. se muestra el área total de la ventana que representa, todo lo que describe

constituye a una persona, grupo u organización, es decir, conducta, actitud

sentimientos, opiniones, motivaciones, percepciones, apariencias, etc.

Encasillado I.

Equivale a aquello que tanto uno mismo, como los demás conocen y estr

dispuestos a compartir sin vacilación. Llamamos a este encasillado el ar»

abierta, porque representa a aquellos aspectos o temas, que están clárame*

te expuestos ante uno mismo y ante los demás. La evaluación, sobre lo q-e

incluye esta parte de la ventana, tiende a ser más “relajada”, más “libre"

más “abierta”, la interrelación con otros, es más fácil.

Podemos decir que dentro de esta área, es donde está igualmente distribuide

el control sobre la información que se necesita para poder relacionar > comunicarse

eficazmente.

Ventana de Johary

Conocido

por otro»

Area abierta

1

Area ciega

II

Desconocido Area oculta Area ctese o nocí da

por otros III IV

Conocido por mí

Desconocido por mi

Figura 18

Comunicación 87

Encasillado II

Está constituido por aquella información, que los demás tienen sobre uno o sobre

lo que se discute y que uno no conoce. Podemos decir que uno está ciego a

estos datos.

Es lo que respecta a datos que podrían desagradamos si los llegáramos a conocer,

especialmente si son sobre uno mismo. En las empresas, esta falta de comunicación

puede llevar al directivo a cometer, error tras error.

Encasillado III

Representa aquello que uno conoce sobre sí mismo o sobre el tema o problema

que se analiza, y que los demás no conocen. Son datos que uno mantiene ocultos

a los demás.

Estos datos pueden ser sobre política, motivaciones, sentimientos, opiniones,

etc., que no desea uno, o no se siente libre de revelar y que en la persona provoca

fuertes tensiones emocionales, y en las organizaciones, cuando el directivo

oculta datos importantes, el empleado experimenta continuas desorientaciones.

Encasillado IV

Se refiere a todo aquello que zzz uno ni nadie conoce sobre sí mismo o sobre lo

que se está discutiendo.

Si dibujáramos los encasillados de acuerdo con la cantidad de datos que cada

uno de ellos representa, este, el de lo “desconocido para todos”, sería en muchas

organizaciones el de mayor tamaño.

En un grupo denominado por los autores “laboratorio”, la mayor parte de la

interacción inicial entre los participantes caería dentro del área abierta del encasillado

I.

Cuando un análisis grupal se desarrolla en forma deseada, el área abierta aumenta

de tamaño. El ambiente de confianza que se va creando, hace sentirse menos temerosos

o cohibidos, más Ubres, a los participantes, permitiéndoles revelar datos que

mantenían ocultos (encasillado III).

Al desarrollarse un grado aún mayor de confianza, los participantes se sienten en

libertad de intercambiar información sobre sus respectivas áreas ciegas, encasillado

II.

88 Organización

El dolor o la ansiedad que produce el conocer un dato poco agradable sobre uno

mismo, se va reduciendo a medida que aumenta, y se hace más profundo, el deseo

sincero de ayudarse mutuamente.

Es posible y probable, que durante el laboratorio algunos datos abandonen e]

área desconocida, encasillado IV.

Esto puede ocurrir tanto en el caso de datos sobre individuos como en el caso de

datos sobre fenómenos de crisis grupales.

Los cambios en este encasillado tienden a ser más lentos, más difíciles de lograr,

que en los demás encasillados. . .

De manera que, durante un laboratorio es de esperarse que la forma o tamaño de

los encasillados en la ventana de Johary, cambien en la forma siguiente:

Conocido por mí Desconocido por mí

I

Conocido

por otros

Area abierta

I

I

|—>■ Area ciega

-I

Desconocido

por otros

Area oculta

Area desconocida

IV

Figura 19

Las líneas cortadas marcan el Area abierta, al fin del laboratorio.

Las flechas indican movimiento hacia mayor revelación, exposición o intercambio

de datos.

Algunos principios sobre cambios durante un laboratorio que podrían ilustrarse,

utilizando el concepto de la Ventana de Johary son los siguientes:

La evolución de la organización 89

1. Un cambio en un encasillado tenderá a afectar a los otros encasillados.

2. Mientras más pequeño es el primer encasillado, más pobre es la comunicación.

3. La confianza tiende a aumentar el conocimiento (o la información disponible),

el temor tiende a reducirlo.

4. Mientras más sincera (abierta) sea la comunicación, más productivas serán

las relaciones interpersonales. Puesto que se podrán manejar más eficientemente

las capacidades y limitaciones de los distintos miembros del

grupo, así como utilizar más eficazmente los recursos externos.

5. El obligar a un individuo a hacerse consciente de ciertos datos (especialmente

si son sobre su persona) no es aconsejable y muchas veces no surte

el efecto deseado.

6. Se desperdicia energía y se aumenta la tensión personal, tratando de

ocultar o negar sentimientos, ideas o actos que surgen de relaciones de

trabajo.

Como hemos visto, el concepto de la ventana de Johary pueden aplicarse a personas,

grupos pequeños, grupos grandes y organizaciones. Se puede notar que dentro

de una empresa, cada departamento o división podría tener su ventana de

Johary.

Por lo cual el laboratorio final debería realizarse entre todos los jefes de cada departamento

con sus resultados grupales parciales.

3.300. LA EVOLUCION DE LA ORGANIZACION

Es en la empresa constructora, donde el fenómeno de crecimiento se presenta

más rápidamente, primero, por la incertidumbre de demanda futura, que en muchas

ocasiones obliga al empresario a saturarse de trabajo como una política de

provisión para épocas de ausencia de demanda.

Por otra parte y dada su condición de ejecutora de proyectos específicos, si éstos

son realizados en forma eficiente, el concepto que un cliente difunda de tal o cual

empresa, inducirá un desarrollo geométrico en su grupo de influencia y cuando

la opinión de diferentes grupos pudiese coincidir (en relación al buen nombre de

una constructora), la progresión sufre una aceleración aún mayor. Es por tanto

nuestra recomendación, diseñar desde el inicio de nuestra organización, las mecánicas

operativas que permitan una evolución lógica y debidamente planeada,

sin olvidar la posibilidad de reducción sin afectar la productividad.

Convencidos de que son excepcionales en la industria de la construcción las

empresas que nacen grandes, consideramos interesante analizarlas en función

de su creciente número de técnicos, según la tabla siguiente, estudiando con pos-

90 Organización

terioridad los problemas organizativos que a nuestro juicio son de esperarse e r

los 5 tipos siguientes:

Etapa

No. de técnicos en

la empresa

Probable problema

1 2 a 4 Asignación de responsabilidad

II 4 a 8 División del trabajo

III 8 a 40 Delegación de autoridad

IV 40 a 100 Control

V 100 en adelante Descentralización

Figura 20

3.310. ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES (ETAPA I)

En la industria de la construcción latinoamericana, es muy frecuente el caso de la

empresa de un solo hombre, así como también es normal que muy pronto éste se

encuentre ante la necesidad imperiosa de allegar recursos humanos que le permitan

continuar con su función empresarial.

Con el objeto de ejemplarizar esta primera etapa, analicemos el caso de una incipiente

empresa, donde un “hombre orquesta” debe abocarse sin ayuda alguna a

las siguientes responsabilidades.

1. Búsqueda de clientes.

2. Obtención de primera opción del cliente.

3. Levantamiento y plano topográfico del predio.

4. Elaboración del anteproyecto.

5. Elaboración del antepresupuesto.

6. Obtención de la segunda opción del cliente.

7. Fijación de metas para proyecto.

8. Fijación de metas para presupuesto.

9. Justificación económica del proyecto.

10. Justificación económica del presupuesto.

11. Valuación de la oferta y la demanda.

12. Toma de decisión en relación al riesgo.

13. Definición del proyecto.


14. Definición del presupuesto.

15. Obtención del cliente.

16. Obtención de licencias para la construcción.

17. Planeación de pedidos y pagos inmediatos.

18. Planeación de pedidos y pagos mediatos.

19. Organización del personal obrero.

20. Establecimiento de comunicaciones entre el personal.

21. Establecimiento de parámetros de producción.

22. Establecimiento de parámetros de desperdicio.

23. Establecimiento de parámetros de tiempo.

24. Establecimiento de parámetros de calidad.

25. Control de costo de construcción.

26. Control de tiempo de construcción.

27. Control de calidad de construcción.

28. Coordinación de subcontratistas.

29. Toma de decisiones sobre factores no previstos.

30. Elaboración de estimaciones y recibos.

31. Cobros al cliente.

32. Pago de mano de obra.

33. Pago de materiales.

34. Pago de alquileres de equipo.

35. Compra de equipo.

36. Pago de subcontratistas.

37. Pago de prestaciones obreros.

38. Pagos impositivos contra-actuales.

39. Pagos impositivos personales.

40. Atención al cliente.

41. Motivación de obreros.

42. Comparación de erogaciones supuestas con reales.

43. Evaluación de avances.

44. Aceptar, considerar, desechar y tomar decisiones.

45. Informar al cliente.

46. Atender quejas.

47. Manejar la cuenta bancaria.

48. Revisar los estados bancarios.

49. Obtener financiamientos.

50. Gestionar precios y descuentos.

51. Entregar la obra y volver a la búsqueda de nuevos clientes.

Es indudable que ante esta carga de responsabilidad, nuestro “propietario

gerente” realice muchas funciones ineficientemente, por tanto buscará un

socio antes que un empleado, con quien compartir la responsabilidad y normalmente

el empresario original toma la responsabilidad de la planeación y

el control, y el nuevo socio el problema de producción ó viceversa.

92 Organización

En esta primera etapa, es aconsejable que la definición de funciones, sea elás

tica y sustitutiva.

3.320. DIVISION DEL TRABAJO (ETAPA II)

Es en la segunda etapa donde la elásticidad de funciones provoca invasiones

de las mismas, será necesario iniciar el establecimiento de divisiones precisas

de funciones, autoridad y responsabilidad, tomando en consideración las siguientes

sugerencias.

1. Que el trabajo se divida de tal suerte, que el empleado o trabajador se

convierta en un especialista, que liberado del tiempo que le llevaría la

concepción del problema, pueda dedicar sus esfuerzos al mejoramiento

del mismo y a una superación personal y por lo tanto de la empresa.

2. Que las cualidades personales sean aprovechadas al máximo, es decir, un

jefe de obra con mucha experiencia y algo desordenado, si es complementado

con un residente joven, con gran sentido del orden, pueden llegara

ser, la mejor pareja de nuestra empresa.

En otras palabras, creemos que la combinación adecuada de cualidades-defectos,

y defectos-cualidades (que en todo ser humano existen), puedan

capitalizarse, en bien de las personas y por consecuencia de la empresa.

3. Los grupos de personas que forman departamentos o divisiones deberán

abarcar un campo de actividades, realizable, homogéneo y separado.

3.330. DELEGACION DE AUTORIDAD (ETAPA III)

Es éste a nuestro juicio, el paso más crítico de algunas empresas constructoras, que

abandonan su “segunda etapa”. Debemos aceptar que un “empresario” que trabaja

de 8 a 14 horas diarias, le va a ser muy difícil delegar decisiones importantes,

en empleados que trabajan únicamente 8 horas, a este respecto, pensamos que la

solución pueda ser la contratación de ejecutivos con un sueldo garantizado y un

interés en la producción, mas no obstante esta alternativa, hemos encontrado una

gran reticencia a la delegación de decisiones.

Entre los elementos que impiden la delegación de autoridad por parte del delegador,

socio o propietario gerente, podemos enlistar:

1. Preferencia por determinados asuntos.

2. Falta de experiencia en delegar.


3. Temor al rechazo.

4. Temor a ser sustituido.

5. Desconfianza en los subordinados.

6. Inseguridad.

7. Perfeccionismo.

8. Incapacidad de explicar problemas.

9. Incapacidad de organizar y equilibrar cargas de trabajo.

10. Necesidad de exhibirse.

11. Falta de interés en el desarrollo de los subordinados.

12. Inmadurez personal.

13. Falta de personal.

Por otra parte, la persona a la cual se piensa delegar responsabilidad, también

tiene sus limitaciones, tales como:

1. Falta de responsabilidad.

2. Falta de competencia.

3. Desorganización personal.

4. Carga de trabajo excesiva.

5 Inmadurez personal.

Como se podrá apreciar, las barreras del delegador siempre son mayores a las

barreras del delegado, pero creemos que un “propietario gerente” incapaz de

delegar, limita su crecimiento a 10 ó 15 empleados como máximo.

El delegar la facultad de decidir, conlleva indudablemente la delegación de

una responsabilidad, mas nuestra experiencia nos señala la capital importancia

de “compartir la responsabilidad" al considerar que los resultados de los

subordinados, son los del ejecutivo y que éste se mide, a través de la eficiencia

de sus ayudantes, si el delegador no supera las 14 barreras mencionadas anteriormente,

es imposible que obtenga buenos colaboradores.

Un nuevo ejecutivo en nuestra opinión, debe integrarse al grupo y a través de relaciones

humanas guiar con posterioridad al grupo a su forma de pensar y actuar.

“Un jefe debe de razonar cerebralmente nunca visceralmente”. La murmuración

y la crítica constante, es la mejor forma de lograr colaboradores ineficientes. A

veces cometemos las máximas faltas de educación, en aras de una mal entendida

franqueza.

Ahora bien, a fin de superar todas las barreras de delegación de decisiones, debemos

establecer a base de relaciones humanas, la conciencia de que, un error del

94 Organización

integrante de un grupo, afecta al departamento, a la división y finalmente a | a

empresa que todos representan, es decir, si el jefe comparte los errores de sus su.

bordinados, con toda certeza éstos se reducirán y muy pronto compartirá también

sus aciertos.

3.340. CONTROL (ETAPA IV)

Después de delegar responsabilidades y por tanto definir los objetivos, misiones,

funciones y rutinas del personal de la empresa, el problema de control se convierte

en la máxima preocupación de la empresa en la cuarta etapa.

“El delegar sin control es abdicar”, consecuentemente, debemos aceptar la necesidad

de una mayor burocracia, dejando en último término la sustitución de funciones

y obligando a que los reportes establecidos sean ejecutados con oportunidad

y veracidad.

Cabe hacer notar que en la primera y segunda etapas de una empresa constructora,

el propietario gerente, tiene en mente, la contabilidad total de su empresa, sabe

en algunos casos la cifra exacta que un cliente puede deberle, puede tener en

mente el importe de la letra próxima a vencerse y más aún, en muchos casos

corrige los datos contables, teniendo como base única de juicio su intuición y

memoria.

En la tercera etapa donde se mezclan socios y empleados empieza a perder la cualidad

de memorizar todas las operaciones que se llevan a cabo, será éste entonces

el momento de olvidarse de los detalles, discriminar datos intrascendentes y concentrarse

únicamente en los conceptos que definan la supervivencia y el desarrollo

de su empresa.

Es indudable que en esta etapa el orden adquiere su máxima expresión sopeña de

perder el control total de la empresa.

3.350. DESCENTRALIZACION (ETAPA V)

Superadas las etapas anteriores, cada una de nuestras gerencias serán una pequeña

empresa, por tanto, pudiera ser aconsejable manejar nuestra empresa a base de

resultados, consecuentemente la creación de Vicepresidencias (según áreas

homogéneas) con plena libertad de decisiones, limitadas únicamente por políticas

de grupo, pudiera ser la solución para una mayor especialización que diese

como resultado una mayor productividad.

Objetivos, misiones, funciones y rutinas 95

3.400. OBJETIVOS, MISIONES, FUNCIONES Y RUTINAS DEL PERSONAL

DIRECTIVO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA DE LA ETAPA

ni

Consideramos que la empresa constructora en la Etapa III, aglutina 70% de las

empresas latinoamericanas, es por ello que deseamos someter a la consideración

del lector a guisa de ejemplo, los objetivos, las misiones, las funciones y las rutinas

de un director general y tres gerencias, de planeación, construcción y control,

respectivamente, para una empresa en esta etapa.

Una meta trazada de antemano puede considerarse un objetivo y como tal deberá

ser alcanzable, medible y aceptado por las partes involucradas, y para conseguirlo

se hará necesario desarrollar una función, la cual a su vez deberá estar apoyada

por una serie de acciones sistemáticas, denominadas comunmente rutinas.

Indudablemente toda rutina que no persiga una función y toda función que no

persiga un objetivo, no tendrá razón de existir.

(Diferenciamos una función de una misional considerar que la primera es la acción

propia de un órgano en el contexto de su conjunto, con libertades restringidas y

misión es el poder que se otorga para desempeñar algún cometido con libertades

amplias).

3.410. DIRECTOR GENERAL

Requisitos: Conocimientos profundos, amplia experiencia y relaciones humanas.

Responsabilidad: La máxima de la empresa.

Medio ambiente: Agradable, con muy alta tensión.

3.411. Objetivos dirección general

A. Balancear

a) Capital empleados-clientes.

¿>) Intereses, empresa-intereses funcionarios.

c) Intereses empresa-intereses empleados.

d) Intereses empresa-intereses obreros.

B. Seleccionar personal en base a.

a) Honradez.

ó) Trabajo.

c) Orden.

96 Organización

C. Definir de común acuerdo con las áreas involucradas.

a) ¿Qué se va a hacer?

b) ¿Cuándo se va a hacer?

c) ¿Quién lo va a hacer?

d) ¿Con qué lo va a hacer?

e) ¿Cómo lo va a hacer?

D. Buscar estabilidad del personal a través de.

a) Satisfacer necesidades primarias.

b) Satisfacer necesidades de medio ambiente.

c) Satisfacer necesidades personales.

E. Proyectar a la empresa a través de

a) Investigación de mercado.

b) Análisis político.

c) Capacitación.

d) Relaciones gremiales.

e) Relaciones públicas.

f) Imagen de seriedad.

g) Proyección funcionarios.

3.412. Misiones internas dirección general

A. Definir políticas

a) De recursos.

b) Contables.

c) Fiscales.

d) Clientes.

e) Personal (alto, intermedio, de primera línea y obra de mano).

B. Fijar metas.

a) Realistas.

b) Alcanzables.

c) Mesurables.

d) Costeables.


C. Obtener metas a través de

a) Seguimiento.

¿>) Evaluación.

c) Investigación causas negativas.

d) Solucionar causas negativas.

D. Comunicar.

a) Establecimiento canales formales.

Incrementando canales informales.

c) Detectando incomunicaciones.

d) Solucionando incomunicaciones.

E. Desarrollar el personal a través de

a) Motivar.

¿) Satisfacer.

c) Otorgar confianza.

J) Compartir responsabilidades.

e) Premiar.

F. Capacitar el personal a través de

a) Investigar cualidades.

¿) Acrecentar cualidades.

c) Reubicar según cualidades.

G. Estimular la creatividad a través de

a) Investigar innovaciones.

¿) Analizar innovaciones.

c) Premiar.

3.413. Misiones externas dirección general

A. Promover relaciones gobierno y particulares a través de

d) Actividades gremiales.

¿) Actividades de servicio.

c) Actividades sociales.

Organización

B. Incrementar financiamientos a través de

a) Cumplir compromisos crediticios.

,) Planear requerimientos corto plazo.

c) Planear requerimientos largo plaz .

¿7) Relaciones personales.

C. Prever cambios

a) De prestaciones.

b) Fiscales.

c) Económicos.

d) Técnicos.

D. Atender clientes a través de

a) Cumplir contratos.

¿) Compenetrarse de las necesidades de los clientes.

c) Conciliar intereses empresa clientes.

d) Relaciones personales.

E. Proyectar funcionarios a través de

d) Relaciones gremiales.

b) Proyectar su labor externamente.

c) Relacionarlos con los clientes de la empresa.

d) Apoyándolos socialmente.

3.414. Rutinas dirección general

A. Semanal

a) Planear teléfonos.

b) Revisar y turnar correspondencia.

c) Visitar obras.

d) Autorizar cheques.

e) Atender clientes.

f) Recibir información

g) Decidir.

h) Asistir a juntas.


B. Mensual

a) Revisar deudores-acreedores.

¿>) Revisar conciliación bancos.

c) Revisar tarjetas subcontratistas.

d) Revisar ingresos-egresos.

C. Anual

a) Revisar balances.

&) Dictar políticas fiscales.

c) Adecuar sueldos.

d) Obtener costo indirecto operación.

e) Organizar regalos clientes.

f) Organizar reuniones empresa.

g) Revisar reparto socios.

D. Eventual

a) Analizar concursos.

b) Establecer políticas concursos.

c) Establecer políticas contratos.

3.420. GERENTE DE PLANEACION

Requesitos: Honradez, orden, experiencia y relaciones humanas.

Responsabilidad: Muy alta.

Medio ambiente: Agradable, con alta tensión.

3.421. Objetivos gerencia de planeación

A. Proporcionar liquidez a la empresa

а) Estableciendo programas eficientes de cobros.

б) Vigilando cobros.

c) Estableciendo programas adecuados de pagos.

d) Vigilando pagos.

B. Establecer sistemas de

a) Cobros.

b) Pagos.

c) Personal.

d) Prestaciones.

e) Fiscales.

100 Organización

C. Establecer pronósticos

a) Ventas.

b) Costos.

c) Estabilidad política.

J) Estabilidad económica.

D. Evaluar resultados, integrando información obtenida de

a) Gerencia de construcción.

b) Gerencia de control.

E. Informar

a) Dirección general, desviaciones económicas obras

b) Construcción y control, soluciones acordadas.

3.422. Funciones gerencia planeación

A. Establecer sistemas de control de cobros

d) A contratantes oficiales

b) A contratantes particulares.

B. Establecer sistemas de control de pagos

á) A proveedores.

b) A subcontratistas.

c) Al personal de planta.

d) Al personal eventual o de staff.

e) De prestaciones.

f) De obligaciones fiscales.

C. Establecer sistemas de información, de cobros y pagos

a) De gerencias.

b) De obra.

D. Establecer formas de contratación.

a) Contratos de ejecución de obra.

b) Contrato con proveedores.


c) Contratos con subcontratistas.

d) Contratos con personal de planta.

e) Contratación de personal eventual.

E. Integrar información para evaluar resultados

a) Integrando balance parcial de obras.

¿>) Integrando balance final de obra.

c) Concillando balance periódico de la empresa.

F. Informar

a) A dirección general.

¿) De resultados obtenidos.

c) De desviaciones de las metas propuestas.

d) De desviaciones en la política de clientes.

e) De desviaciones en la política de proveedores.

f) De modificaciones a políticas fiscales.

g) De modificaciones a políticas establecidas o soluciones a problemas

detectados.

G. Integrar pronósticos

De ventas

á) Evaluando recursos económicos de la empresa.

Evaluando recursos humanos de la empresa.

c) Evaluando los énfasis competitivos de la empresa.

d) Evaluando estabilidad política del medio.

e) Evaluando estabilidad económica del medio.

De costos.

f) Evaluando estabilidad en política hacendaría.

g) Evaluando pronósticos de ventas generales del medio.

h) Evaluando capacidad instalada del mercado.

3.423. Rutinas gerencia planeación

A. Semanal.

a) Planear teléfonos.

b) Revisar y archivar correspondencia.

102 Organización

c) Visitar obras.

Planear, fundamentar y ejecutar cobros.

e) Planear y fundamentar pagos.

f) Conciliar ingresos-egresos.

g) Supervisar pedidos.

h) Revisar facturas en precio y obra.

i) Autorizar pólizas residentes.

/) Revisar y autorizar pago impuestos.

le) Informar a dirección.

B. Mensual.

a) Fundamentar balance obras.

ó) Elaborar ingresos-egresos.

c) Elaborar deudores-acreedores.

C. Anual

a) Analizar costo indirecto operación, año anterior.

b) Liquidar obras-cliente.

c) Supervisar liquidaciones maestros.

d) Supervisar liquidaciones residentes.

e) Obtener costo total obras.

f) Conciliar con contabilidad.

g) Hacer cargos alquiler equipo obras.

D. Eventual


b) Coordinar concursos.

3.430. GERENTE DE CONSTRUCCION

Requisitos: Experiencia, orden, conocimientos y relaciones humanas.

Responsabilidad: Media.

Medio ambiente: Difícil.

3.431. Objetivos gerencia construcción

A. Producir con utilidad.

a) Controlando materiales.

b) Controlando mano de obra.

c) Controlando subcontratos.

d) Controlando equipo.

e) Controlando cantidades de obra.


B. Producir con calidad.

a) Supervisando mano de obra.

b) Incentivando mano de obra.

c) Vigilando calidad de insumos.

C. Producir en tiempo.

a) Planeando el trabajo.

Z?) Supervisando suministros oportunos.

c) Controlando programa.

d) Diseñando soluciones alternas.

D. Informar

a) Dirección general de resultados.

Z?) Gerencia de control y planeación, avances y desviaciones.

c) Gerencia de planeación rendimientos.

3.432. Funciones gerencia de construcción

A. Conocimiento general de cada obra

a) Proyectos.

¿>) Presupuestos.

c) Programas.

d) Especificaciones.

B. Conocimiento específico de la política cliente-empresa.

a) Organigrama cliente.

Z?) Sistema administrativo cliente.

c) Prioridad de la obra para el cliente.

C. Implantar políticas por obra para

a) Adquisición de materiales.

Z?) Retribución e incentivos obra de mano.

c) Mecánica y control de pago prestaciones.

d) Selección de subcontratistas.

e) Adquisición, renta y/o movimiento equipo.

f) Procesos constructivos.

104 Organización

D. Supervisar egresos de cada obra.

a) Materiales.

b) Mano de obra.

c) Equipo.

d) Subcontratos.

e) Comprobaciones residente.

f) Autorización pagos.

E. Supervisar apoyo de ingresos de cada obra.

a) Generadores de estimaciones.

ó) Estimaciones.

c) Autorización estimaciones.

d) Cobro estimaciones.

e) Prestaciones.

f) Investigar y valuar trabajos extras.

g) Balances parciales.

h) Liquidaciones finales obra.

i) Liquidaciones residente.

/) Liquidaciones finalej equipo.

k) Liquidaciones finales maestro.

F. Supervisar programa de obra.

d) Suministros.

ó) Procesos constructivos.

c) Secuencias de equipo.

Soluciones alternas.

G. Prever problemas de obra en

a) Materiales.

b) Mano de obra.

c) Procesos constructivos.

H. Informar

d) Gerencia planeación y control rendimientos e instintos.

b) Gerencia planeación y control avances de obra.

c) Dirección, estado de obras.

d) Residencias, nuevas órdenes.

Objetivos, misiones, funciones y rutinas IOS

1. Entregar a planeación.

a) f undamentos para cobros.

b) Fundamentos para pagos.

3 433. Rutinas gerencia construcción

A. Semanal

a} Planear teléfonos.


c) Visita obras.

J) Revisar presupuestos.

e) Revisar programas.

f) Revisar pedidos.

g) Extrapolar (altantes.

h) Coordinar equipo.

i) Informar dirección.

B. Mensual

a) Supervisar estimaciones.

b) Negociar.

c) Coadyuvar cobros.

C. Anual

a) Supervisar liquidación obra.

b) Supervisar liquidación maestros.

c) Liquidar residentes.

D. Eventual.


b) Aportar datos concursos.

3.440. GERENCIA DE CONTROL

Requisitos: Experiencia, conocimientos y orden.

Responsabilidad: Alta

Medio ambiente: Agradable, con tensión media.

3'^41. Objetivos gerencia de control

A Diseñar soluciones impositivos

106 Organización

a) Fiscales.

b) De prestaciones.

B. Vigilar obligaciones.

a) DelMSS.

b) Delnfonavit.

c) Del.S.R.P.

rf) De Sepanal.

e) Del I. M.

f) Del.S.R.

C. Informar desviaciones.

a) En indirectos de operación.

b) En indirectos de campo.

c) En costo de obras.

d) En pagos obligaciones con terceros.

e) En pagos obligaciones fiscales.

f) En pagos obligaciones prestaciones.

3.442. Funciones gerencia de control

A. Analizar leyes vigentes

d) Interpretándolas.

b) Ratificarlas con terceros.

c) Diseñando estrategias.

B. Supervisar estado empresa

d) Por obra.

b) Por gastos generales.

c) Por utilidades.

C. Supervisar cuentas bancadas.

d) En función ingresos.

&) En función egresos.


D. Informar desviaciones a través de

a) Balances mensuales.

Z?) Balances anuales.

c) Reportes especiales.

3.443. Rutinas gerencia de control

A. Semanal

a) Planear teléfonos


c) Revisar ingresos-egresos.

<7) Revisar contabilizaciones.

e) Investigar saldos y cobros.

f) Reportar saldos y cobros.

g) Ayudar a cobranza.

h) Supervisar prestaciones obra de mano,

z) Controlar obligaciones fiscales.

/) Recabar información de construcción.

k) Recabar información de planeación.

/) Informar dirección y planeación.

B. Mensual.

а) Conciliar chequeras.

б) Elaborar pagos impositivos.

c) Elaborar pagos prestaciones.

J) Condensar nuevas legislaciones.

e) Proponer estrategias.

C. Anual.

a) Elaborar balances.

b) Corregir balances.

c) Integrar balance fiscal.

d) Elaborar reparto socios.

D. Eventual.

zz) Atender bancos.

b) Atender problemas fiscales.

c) Atender problemas prestaciones.

108 Organización

d) Dar de alta obras.

e) Dar de baja obras.

3.500. ORGANIGRAMAS PARA EMPRESAS

La representación gráfica de las áreas de responsabilidad y las comunicaciones formales

respectivas, se denomina comúnmente “organigrama”, haciendo notar que

los organigramas son simples armazones gráficos, a los cuales, no se deben acoplar

seres vivientes, por lo tanto, el organigrama real deberá ser flexible, para adaptarse

a las personas y no caer en ser criado de la organización, sino usarla como una

herramienta para obtención ordenada de un fin.

En la empresa constructora pequeña y mediana, si en su organigrama, los hombres

claves no concuerdan con él, deberemos modificar el organigrama y diseñar otro

aparato administrativo, que en lo posible contemple las características de los

mismos, no olvidando que las decisiones conjuntas, tomadas a través de comunicaciones

fluidas, comparten la responsabilidad y permiten el alcance de los

objetivos más rápidamente, en otras palabras, superpongamos al organigrama

formal, las comunicaciones informales y aprovechémoslas para lograr un organigrama

efciente.

Para la evaluación y conocimiento de las comunicaciones informales de toda empresa,

podemos utilizar el “sociograma” donde unimos gráficamente personas,

a través de sus grados de comunicación (confianza) para detectar, líderes, áreas

incomunicadas, grupos, etc. (ver Apéndices).

Para la industria de la construcción encontramos diferentes tipos de organigramas,

pero en todos distinguimos las áreas básicas de producción, control y ventas o

producción futura, por tanto, sugerimos a ustedes los siguientes organigramas

del tipo piramidal según las etapas indicadas anteriormente.

Considerando que los nombres indicados en los puertos, pueden tener dos o

más acepciones, siendo necesario que cada organización defina las áreas de mando

por sus funciones específicas.

3.510. EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA I.

Figura 21

Organigramas 109

110 Organización

3.520. EMPRESA CONSTRUCTORA. ETAPA II.

Figura 22

Organigramas 111

3.530. EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA III

Figura 23

112 Organización

3.540. EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA IV

Figura 24

3.550. EMPRESA CONSTRUCTORA , ETAPA V.

Figura 25

Organigramas

114 Organización

3.600. ORGANIGRAMAS PARA OBRAS.

Como mencionábamos anteriormente, la estructura ejecutiva, técnica, administrativa

y de staff de una obra, es semejante a la de una empresa, con la limitante

de su incontinuidad y tamaño.

A continuación, a guisa también de ejemplo, sometemos a la consideración del

lector tres posibilidades de organigramas para obras, mínima, media y grande.

3.610. OBRA MINIMA

i---------------------------------------------------------------------------------------------- s

I Gerencia de Obras |

Indirecto de Operación

Indirecto de Campo

Jefe de Obra

Figura 26

Organigramas obras 115

3.620. OBRA MEDIA

Indirecto de Operación

Indirecto de Campo

Figura 27

116 Organización

3.630. OBRA GRANDE

r

Gerencia de Obras

Figura 28

Capítulo

Dirección

Consideramos que la dirección de la empresa constructora debe conceptuarse como

“la responsabilidad absoluta sobre la coordinación de recursos humanos y de

capital de una empresa, para satisfacer en forma óptima al cliente, al accionista y

al personal que la integra, en forma continua y perdurable”.

El directivo es la cúspide de la jerarquía empresarial y contra lo que comúnmente

se cree, su condición de poder no lo libera de presiones, por lo contrario, las multiplica

sometiéndolo en el espacio de su actuación, a todo tipo de ellas. De abajo

hacia arriba por sus subordinados, en forma lateral con sus colaboradores y socios,

de arriba hacia abajo por su consejo y sus accionistas, de atrás hacia adelanta

por sus aspiraciones personales y su familia, y de frente hacia atrás por la competencia,

en forma constante y creciente.

Por otra parte, la responsabilidad de ese poder determina a veces condiciones de

angustia ante un eventual fracaso donde los puentes mentales son inoperantes,

dejando como único camino el de vencer su contexto competitivo a través y

únicamente del éxito en su actuación.

Los resultados que de una empresa constructora espera un cliente, serán sin duda,

calidad, costo y cumplimiento del compromiso pactado, las que espera un accionista,

serán seguridad y rentabilidad sobre su inversión, mas lo que espera el

personal no puede definirse en una forma simplista y será motivo de nuestra

especial atención.

117

118

Dirección

Clientes y

accionistas

Empleados

Figura 29

4.100. EL RECURSO HUMANO

El elemento más importante de la empresa constructora, don cuyo concurso

podrá llevar a cabo los ideales más difíciles y que sin el cual, su función es inoperante,

deberá ser su preocupación máxima.

Clorence Francis encuadra en pocas palabras el sentido de la dirección hacia

los recursos humanos, en la siguiente frase: “Se puede pagar a un hombre por su

tiempo, su presencia a los actos mecánicos que realiza para cumplir con su trabajo.

Sin embargo,, no se puede comprar su entusiasmo, su iniciativa o su lealtad,

pues éstos son cosas que deben ganarse ”. /

La comunicación, por tanto, será nuevamente el principal recurso del que dispone

el directivo, para obtener el entusiasmo, la creatividad y la lealtad de su

El recurso humano 119

personal, siempre y cuando, esta comunicación sea verdadera, consistente y

seria. Una dirección con mentiras ó inconsistente, no podrá obtener entusiasmo

o lealtad.

Una promesa no cumplida, puede afectar radicalmente el clima de la organización.

Será recomendable también, que nuestro directivo adopte su forma de dirección

a la persona dirigida, es muy probable que la forma eficiente de comunicar una

orden ó inspirar una motivación a un maestro de obras, sea totalmente ineficaz

ante un gerente de área. Aún más, en un mismo nivel jerárquico, nunca se podrán

esperar resultados idénticos en 2 personas diferentes, ante una misma forma

de comunicación. Por último deseamos hacer notar la vital importancia

que para nuestro director tiene el saber escuchar y el tratar de comprender a

sus subordinados, antes de dictar cualquier orden. La mejor y más rápida forma

de hacer fracasar a un director, es gritando órdenes que parezcan provenir de sus

visceras y no de su intelecto, debemos influir, convencer y tratar de motivar antes

de ordenar.

4.110. MECANISMOS DE INFLUENCIA

Si se define como influencia, a la capacidad de modificar el comportamiento de

otra persona, podemos considerar 2 tipos de influencia, la positiva, cuando se logra

la modificación que se desea y la negativa, cuando se logra la modificación

pero en sentido contrario. El poder, es la facultad de influenciar a otras personas,

y la autoridad es el poder legitimizado, por tanto, una persona puede tener poder

sin tener autoridad y autoridad sin poder, el primero sería el caso de un maestro

de obras que indicara a su residente los procesos constructivos a ejecutar, el segundo,

otro maestro de obras, impuesto por la empresa y el cual no tuviese ningún

dominio sobre sus oficiales y peones.

Para ejercer la influencia en el sentido positivo se considera existen cuatro caminos

principales.

4.111. Ejemplo

Si nuestro directivo pretende implantar, el orden y la limpieza de escritorios a

través del caos de su propio escritorio y un memorándum, será muy difícil modificar

la conducta del personal al respecto, por tanto uno de los primeros canales

que el directivo deberá explorar para conseguir una influencia positiva en su personal,

será su propio ejemplo.

4.112. Consejo

En éste también una forma de influir en los demás, aunque esta forma se considera

120 Dirección

únicamente cuándo los resultados del consejo, no tengan una gran importancia

para el que pretende influenciar.

En otras palabras, el consejo no presupone una labor de evaluación. Por ejemplo,

el caso de un directivo que aconseja a un residente que continúe sus estudios

profesionales hasta su culminación.

4.113. Convencimiento

Esta forma de influencia indudablemente presupone la evaluación de alternativas

de ambas partes, enfatizando por parte del influenciador, los resultados

que se pueden obtener a través de unas u otras, y demostrando cuáles son las

ventajas de la que se propone.

El proceso masivo de información al que se ve sujeto el hombre moderno, lo ha

ubicado en su contexto real.

En las organizaciones del pasado, bastaba que el jefe ordenara, para que la orden

se ejecutara de inmediato. En el mundo actual la simple orden no es suficiente, en

la actualidad tenemos que evaluar en conjunto con nuestro colaborador, las causas

del problema, las alternativas de solución y finalmente la aceptación de la orden

de común acuerdo.

4.114. Coerción

El último de los mecanismos para tratar de modificar actitudes, es sin duda la

coerción, ya sea tácita o explícita y sería deseable no usarla, aunque con algunas

excepciones, como por ejemplo: ante la falla inminente de una cimbra, el

único camino lógico para el residente, sería la orden tajante de desalojar la

obra y de ninguna manera, el convencer a cada uno de los trabajadores del inminente

peligro.

Resumiendo, será conveniente que nuestros directivos conozcan y usen sus canales

de influencia y su ejemplo para que sus órdenes sean aceptadas como razonables

y con ello y su autoridad se consolide, evitando las órdenes basadas en la capacidad

de sancionar.

4.120. MOTIVACION

La motivación se define como “Las razones que explican el acto de un individuo”,

por tanto la acción de motivar debería ser el suministrar razones para la realización

de una acción.


Es importante no confundir la acción de motivar con la de manipular, donde se

abusa de los limitantes de un individuo para que sustituya lo que desea hacer,

por lo que el manipulador desea que haga, aclarando al lector que en muchas

ocasiones motivación y manipulación están separadas por el filo de una navaja.

La motivación bien entendida debe de producir resultados benéficos para el

individuo motivado, siempre y cuando éste tenga aptitudes para conseguir la

acción propuesta.

Comúnmente pensamos que una persona no se “realiza” porque carece de

“voluntad”, este término significa una motivación para algo, pero para que

una persona se realice, no basta únicamente que esté motivada, sino que posea

los recursos de comportamiento necesarios para que su realización sea eficaz

y estos recursos son las aptitudes.

Una aptitud es una dotación genética, ya sea en cuanto o capacidad muscular,

salud física o capacidad para emocionarse y también para resolver problemas,

dotación que ha sido desarrollada a través de la experiencia aprendida, en una

palabra más simple, se trata de la manera como han sido educados sus recursos

naturales.

Una persona motivada que no tiene las aptitudes correspondientes para lograr

el éxito u objetivo, generalmente se encuentran en un estado de ansiedad. Acabamos

de anotar que la realización corresponde a una consecución exitosa, ello se

debe a que todos los motivos tienen dos componentes, una fuente de motivación

y un objeto satisfactor de la motivación.

La frase de “La voluntad mueve montañas”, no es a nuestro juicio, más que un

buen deseo, la motivación a un invidente para que se convierta en piloto aviador,

sólo provocará angustia y frustración en el motivado.

Las actitudes conceptuadas como una herencia genética, deberán ser tomadas muy

en cuenta para que la motivación no logre resultados negativos en el individuo,

según los estudios de Thompson y Humicult (1944), la alabanza motiva a los niños

introvertidos y la censura a los extrovertidos, lo cual refuerza nuestra recomendación

anterior, de conceptuar la comunicación en forma diferente para cada

individuo.

El campo de la motivación es por tanto peligroso para los directivos que no tengamos

sólidas bases sicológicas, mas consideramos en forma genérica, que si el

directivo es honesto consigo mismo y con sus colaboradores, su motivación difícilmente

será lesiva al individuo. En forma conceptual la motivación empresarial

se encuadra bajo las siguientes características:

122 Dirección

Principios sobre la motivación

1. Principio sobre la participación. La motivación necesaria para alcanza

resultados tangibles, tiende a aumentar, con el grado de participación en

las decisiones relativas a dichos resultados.

2. Principio sobre la comunicación. La motivación necesaria para alcanza;

resultados tangibles, tiende a aumentar si se mantienen a las personas ai

tanto de cualquier asunto que influya sobre dichos resultados.

3. Principio de la integración. La motivación necesaria para alcanzar resultados

tangibles, tiende a aumentar si se conocen los recursos humanos,

si se despierta un sentimiento de propiedad de la empresa y se estimula

el trabajo en equipo.

Ocho enemigos de la motivación:

1. Excluir o tratar fríamente a sus recursos humanos.

2. Presionarlos excesivamente.


3. Permitirles que cometan errores.

4. Dirigir a capricho o estado de ánimo del administrador.

5. Fijar metas demasiado altas y convencer a sus recursos humanos de que

son alcanzadles, cuando en realidad, él mismo sabe que no lo son.

6. Fijar metas demasiado bajas.

7. Escatimar medios para lograr los objetivos bajo un supuesto de austeridad

o economía mal entendidos.

8. Reconocimiento insuficiente.

En forma conceptual el modelo gráfico de motivación puede representarse como

se señala en la figura 30, donde entendemos por reforzamiento, la recompensa ó

el resultado cuando el sujeto actúa en el sentido sugerido.

4.121. La necesidad y su satisfacción

Si la necesidad es todo aquello de lo cual, no se puede prescindir, la motivación

puede ser la creación de una necesidad y si, según Maslow, las necesidades, en un

principio fisiológicas, van transformándose al contacto de otros hombres en necesidades

superiores, sugerimos dividirlas según su origen, en primarias, de medio

ambiente y personales, y a su vez según las consecuencias que su ausencia provoque,

en vitales y no vitales, de acuerdo con la figura 31.

Haciendo notar al lector, que en un utópico paraíso terrenal todos los satisfactores

primarios, vitales y no vitales serían obtenidos en forma gratuita, y que en

nuestra sociedad el agua, el alimento, el vestido, la casa, el sexo y la protección

se pueden obtener a la saciedad a través del dinero (lo que lo convierte, por esta

única razón en satisfactor vital).

Empero en los satisfactores no vitales de medio ambiente, una verdadera compañera,

un trabajo deseado y la obtención de reconocimiento y preponderancia, no

siempre se pueden lograr a través del dinero y definitivamente, la seguridad en sí

mismo, el dominio del aprendizaje, la superación personal, la factibilidad de creación

y el logro son conceptos imposibles de obtener a través del dinero.

El hombre en esta 3a. etapa, únicamente “desea obtener lo que se propone” y

bajo ésta teoría, podemos explicamos el caso de hombres con todas sus necesidades

primarias cubiertas en exceso y que sin embargo trabajan de 12 a 16 horas

diarias, no con el fin de obtener más dinero, tampoco con el fin de obtener mayor

poder, sino únicamente por obtener lo que se propusieron, con la característica

que una vez conseguido, la seguridad en sí mismo se incrementará para fijar

otra meta, y otra y otra en forma infinita. Notará el lector, que intencionalmente

hemos cuestionado en la figura 31, la no vitalidad de los satisfactores personales,

en virtud de que, en muchos casos, hemos constatado la muerte anímica de los

ejecutivos retirados ó sin posibilidades de realización personal.

I PRIMARIAS DE MEDIO AMBIENTE PERSONALES I

I VITALES VITALES VITALES \ O

----------------------------------- 1 I o

I

l r

\

\

o

o

I Necesidad Satisfactor Necesidad Satisfactor

Necesidad | Satisfactor \ 3;

______________ 1 - . —. 1 *3

/ Respirar

/ Desalojo de líquidos

/ Desalojo de sólido

I Beber

/ Comer

/ Dormir

I Aire puro

I Evacuación líquido

I Evacuación sólida

I Agua

I Alimento

Sueño

Adquirir satisfactores

primarios

Dinero (trabajo) I

/ Abrigo

I Aprender

i

Vestido, casa

Comunicación

/ NO VITALES NO VITALES NO VITALES 1 \

Necesidad Satisfactor Necesidad Satisfactor Necesidad Satisfactor \

Sexo

Seguridad

Compañía

Protección

Amor

Uso aprendizaje

Compañero (a)

Trabajo deseado

Seguridad en sí

mismo

Dominio de lo

aprendido

Infinito 1

Infinito

Reconocimiento

Preponderancia

Obtener reconocimiento

Obtener preponde-

**ancia

Superación

Factibilidad de

creación ¡

I Logro 1

Infinito

Infinito 1

Infinito /

F 'aura 31


4.122. La motivación por carencia

Cuando las necesidades, primarias y de medio ambiente no pueden ser satisfechas

ó lo son en forma precaria, se crea en el individuo un estado de impulsión extrema,

que si existen aptitudes, su satisfacción se alcanzará con creces. Esta impulsión

extrema, la podemos conceptuar perfectamente, en el caso de privar a alguien del

sueño, durante dos o tres días, lo cual se volverá de primordial importancia para

él y toda su conducta girará alrededor de este satisfactor.

Durante mucho tiempo se creyó que la única motivación de un hijo adolescente

debía ser la premeditada carencia de satisfactores, y el desarrollo de aptitudes,

para su posterior obtención. A la fecha, se cree que existe otro tipo de motivación

que puede ser tal vez, más eficiente.

4.123. La motivación por crecimiento

Si la motivación por carencia es una lucha por conseguir aquello que falta, la

motivación por crecimiento es totalmente distinta, ya que no es lucha sino desarrollo

y maduración, como expresión del individualismo dentro de la colectividad,

para decirlo en una palabra Autorrealización.

En la autorrealización, el individuo busca lograr la expresión de su potencial,

potencial que es diferente en cada ser humano, que pretende únicamente, convertirse

en aquello en que puede convertirse; ser lo que puede ser.

Cari R. Rogers no habla de autorrealización, sino de vida plena, y al referirse

a ella, dice: “Desde el punto de vista de mi experiencia, una vida plena es el

proceso de movimiento en una dirección que el organismo humano elige cuando,

interiormente, es libre de moverse en cualquier sentido... resulta profundamente

estimulante ver que, cuando el ser humano disfruta de libertad interior elige, como

la vida más satisfactoria, este proceso de llegar a ser.

Este “llegar a ser” de Rogers comporta las siguientes implicaciones:

1. Una mayor apertura a la experiencia. “El Individuo es más capaz de vivir

de manera plena las experiencias de su organismo sin verse obligado

a impedirles el acceso a la conciencia.”

2. Tendencia al vivir existencial. “. . .consiste en una mayor tendencia a vivir

íntegramente cada momento.”

3. Mayor confianza en el organismo. “A medida de que puede abrirse más a

todas sus experiencias, descubre que puede confiar en sus reacciones

.. .comprende que sus reacciones internas han sido sorprendentemente

eficaces para lograr una conducta encaminada al buen éxito."

126 Dirección

Para concretar estas ideas, Rogers anota: “Al parecer, la persona que goza del

bertad psicológica tiende a convertirse en un individuo que funciona más plena

mente, puede vivir en y con todos y cada uno de sus sentimientos y reacciones

emplea todos sus recursos orgánicos para captar la situación existencial, extema

e interna, con toda la precisión de que es capaz; utiliza, de manera consciente,

toda la información que su sistema nervioso puede suministrarle, pero sabe

que su organismo puede ser más sabio que su percepción, y a menudo lo es;permite

que todo su organismo funcione libremente y con toda complejidad al

seleccionar, entre múltiples posibilidades, la conducta que en este momento resultará

más satisfactoria;puede confiaren este funcionamiento de su organismo,no

porque sea infalible, sino porque, por el contrario, se encuentra dispuesto a aceptar

las consecuencias de cada uno de sus actos y a corregirlos, si éstos demuestran

no ser satisfactorios.”

Obviamente, dado que cada persona realiza -en ese “llegar a ser lo que se puede

ser”- su individualidad, la conducta de los sujetos no resulta predecible en manera

alguna. Rogers comenta que “la conducta de la persona en funcionamiento

total (pleno) sería confiable y, tras el hecho, entendible o post-dictable, pero

no sería predecible. La razón de no poder predecirse es que, este tipo de persona,

respe idería en forma íntegra a la singularidad y particularidad de estímulos,

externos, internos, que operan en ese momento.

4.124. La motivación de grupos

Las motivaciones son tantas como los individuos mismos, y para estimular adecuadamente,

se requiere de un profundo conocimiento y de su personalidad. El

problema de motivar en las organizaciones, será por tanto mayúsculo, al tener que

hacerlo con decenas de personas, lo que ha originado diversas teorías de motivación

de grupos, de las cuales las de O. García M., Sayles, y Haiman, a nuestro

juicio son las más trascendentes y de las cuales podemos condensar.

a) Grupos formales e informales'

Dentro de las organizaciones, nos encontramos con dos tipos fundamentales de

grupos: formales e informales. Los grupos formales son aquellos estructurados

con el propósito específico de alcanzar una serie de objetivos que se relacionan

con las metas de la organización como conjunto (vgr., departamentos de proyectos,

cuantificación, costos, etc.). Los grupos informales, por otro lado, surgen

gracias a la existencia de los grupos formales. Es decir, para que exista un grupo

formal en el cual, se supone, los individuos colaboran por objetivos comunes, existen

una serie de facilidades de comunicación informal emanados de la necesidad

de la comunicación formal. Esta facilidad para tener comunicación informal interpersonal,

actúa como catalizador en la formación de grupos informales.


Tanto ésta como las anteriores razones hacen que, dentro de los grupos informales,

los más frecuentes sean los de tipo horizontal, formados por individuos de

similar posición jerárquica dentro de la organización (residentes, dibujantes, etc),

aunque esto no quiere decir, en manera alguna, que los de tipo vertical y mixto

no existan, sino, simplemente, que estos últimos necesitan de algunas características

adicionales para su formación, comparativamente con los horizontales.

Los grupos informales pueden o no apoyar a la organización formal. Leonard R.

Sayles afirma que para que los grupos informales coadyuven con la organización

formal, sus miembros “tienen que creer que la organización que los emplea tiene

metas legítimas y medios para alcanzarlas . . esto explica por que' los programas

de relaciones públicas están diseñados para presentar una imagen valiosa

de la corporación al público y específicamente a los miembros de la organización.

Cuando esta imagen es aceptada, entonces los miembros de la organización

tienen una base para desarrollar predisposiciones morales y un sentido de obligación

hacia la organización que los emplea”.

¿Por qué los individuos se sienten atraídos hacia los grupos? Para explicamos

esto, es necesario que regresemos al concepto del hombre como animal social,

que requiere de los demás para satisfacer la gran mayoría de sus necesidades. Necesidades

que van desde la alimentación y vestido, hasta la afiliación y pertenencia.

Los grupos son fuente de satisfacción, para las personas, en muchos y muy variados

aspectos; entre los que se incluyen, como más importantes:

1. Extraestima. Que satisface la necesidad de amistad, relación y amor.

2. Afiliación. Que apoya la sensación de formar parte de algo, mayor y

más importante.

3. Autoestima. Por medio de las anteriores, el individuo confirma algunas de

sus vivencias, se otorga un determinado “status” y esto aumenta la estimación

que tiene de sí mismo.

4. Seguridad. El contacto con otros sirve como medio para confirmar su valía

y, en momentos de tensión, el grupo resulta más vigoroso, que el

individuo aislado.

5. Poderío. Intimamente relacionado con la seguridad. Recuérdese el viejo

adagio “la unión hace la fuerza”.

Hay que' tomar en cuenta que los mismos grupos representan, para distintas personas,

diferentes satisfacciones. Por ejemplo, un obrero de sexo masculino puede

encontrar cubierta su necesidad de extraestima en la familia; afiliación en el trabajo;

autoestima en el billar; y seguridad y poderío en el sindicato. Una mujer,

ama de casa, podría ejemplificarse al obtener extraestima, seguridad y poderío,

128 Dirección

en la relación familiar; afiliación en la iglesia; y autoestima en su relación con

otras amas de casa en su vecindario.

Por otro lado, la satisfacción total de cada uno de estos aspectos, difícilmente se

logra en un solo grupo, tal como parecen dejar ver los ejemplos anteriores. En

realidad, todos los grupos a los cuales se pertenece, satisfacen parcialmente cada

una de las necesidades mencionadas.

Es nuestra teoría que si en una empresa pueden satisfacerse una mayoríade los cinco

aspectos anteriores, los objetivos de ésta, serán alcanzados aceleradamente.

Por otra parte y de acuerdo a los licenciados O. García M. y Flor de María Martín

T. “el estudio del comportamiento de los individuos dentro de los grupos,

y el de los grupos en sí, llevó a enfatizar los conceptos de motivación social en

que se localizan la alabanza y la reprobación, el reconocimiento de los resultados

alcanzados y la ignorancia sobre los mismos, el desenvolvimiento individual,

en grupo y la competencia, la amenaza a la autoestima, la conformidad ó

aceptación de normas de grupo, etc. Al respecto, anotaremos las conclusiones

fundamentales a que se ha llegado, después de experimentos hechos para estudiar

tales situaciones.

“1. La alabanza y la reprobación, ambas, mejoran la actuación de los enjuiciados.

La alabanza lo logra mejor en mayor medida y con más amplia

duración que la crítica.

“2. Conocer los resultados de logro, es un factor positivo en el desarrollo de

la actividad, ya que permite la auto evaluación de los individuos y se mejoran

tanto el interés como la atención en la tarea.

“3. El desarrollo de labores en competencia, mejora la velocidad y cantidad

de trabajo realizado, pero no forzosamente la calidad del mismo.

“4. La realización con buen éxito de cierta actividad, eleva el nivel de aspirción,

mientras que el fracaso lo hace disminuir.

“5. El valor de un incentivo que obtener, por alcanzar una meta, se modifica

en relación a la posibilidad de lograrlo (algo similar a las probabilidades

subjetivas).

“6. Cuando se pertenece a un grupo, es necesario perder parte de la individualidad

: modificando formas de pensar, actuar o sentir, para armonizarlas

con las del grupo.

“7. Las metas de grupo, una vez aceptadas por los miembros del mismo,

influyen sobre la conducta del individuo, tanto como las metas personales.

“8. El grado en que los individuos aceptan las metas de grupo, es directamente

proporcional a su participación en la fijación de las mismas.

“9. El grado en que un individuo se entrega a las actividades de un grupo, es

directamente proporcional al “ingreso psíquico que recibe del mismo”.


b) El grupo maduro.

Franklyn S. Haiman proporciona un excelente resumen indirecto de la teoría del

hombre social, en una lista de veinte puntos que, aunque él mismo afirma es “incompleta

y discutible”, da una clara idea de las características de un grupo maduro

y del tipo de relaciones que existen entre sus miembros:

“. . .el grupo maduro es aquel que:

“1. Tiene un claro entendimiento de sus fines y metas.

“2. Progresa hacia sus objetivos con un máximo de eficacia y un mínimo

de esfuerzo inútil.

“3. Es capaz de ver y planear para el porvenir.

“4. Ha logrado un alto grado de intercomunicación eficaz.

“5. Es capaz de iniciar y seguir un razonamiento lógico de los problemas

y darles una solución eficaz.

“6. Ha logrado un equilibrio adecuado entre sus métodos establecidos de

trabajo en equipo y la disposición a cambiar los patrones de procedimiento.

“7. Es objetivo, respecto de su propio funcionamiento; puede enfrentarse

a los problemas proceso-emocionales y hacer en forma inteligente las

modificaciones que se requieren.

“8. Mantiene un equilibrio apropiado entre la productividad del grupo

(funciones del socio-grupo) y la satisfacción de las necesidades personales

(funciones del psico-grupo).

“9. Tiene dispuestas la difusión y la participación en las responsabilidades

de la dirección.

“10. Logra un equilibrio adecuado entre la orientación hacia contenido y la

orientación hacia procesos.

“11. Tiene un alto grado de cohesión y solidaridad; pero no hasta el punto

de ser exclusivo, ni de ahogar la individualidad.

“12. Hace uso inteligente de las diversas capacidades de sus miembros.

“13. Se enfrenta a la realidad y obra de acuerdo con los hechos, no con la

fantasía.

“14. Crea una atmósfera de libertad psicológica para la expresión de todos

los sentimientos y puntos de vista.

“15. No está excesivamente dominado por su dirigente, ni por ninguno de

sus miembros.

“16. Ha logrado un sano equilibrio entre colaboración y competencia por

parte de sus miembros.

“17. Mantiene un sano equilibrio entre lo emocional y lo racional.

“18. Puede cambiar con facilidad y adaptarse a las necesidades de diferentes

situaciones.

“19. Reconoce que los medios son inseparables de los fines.

130 Dirección

“20. Reconoce las excelencias y las limitaciones de los procedimientos democráticos”.

Estas características del grupo maduro, que destaca Haiman, son las que otros autores,

utilizando un lenguaje diferente, han denominado también como ambiente

motivador, ya que su existencia en los grupos de trabajo descubre las motivaciones

personales de los individuos -valga la redundancia— no sólo a ojos de los

demás, sino lo que es más importante, a los de ellos mismos.

4.130. LIDERAZGO

La incógnita del por qué ciertos hombres llegan a ejercer una influencia definitiva

sobre otros, se ha dado en llamar carisma. En una posición utópica, cada uno de

nuestros jefes de departamento debería ser el líder de su grupo y que a su vez

éste reconociera como líder a su gerente de área y éste, a su vez, a su director.

La definición de un líder la inicia Henry Fayol, al delinear el perfil del administrador

ideal, asignándole cualidades físicas, intelectuales y morales, a las cuales

quisiéramos agregar que el mejor líder es aquel que por méritos propios ha llegado

a una posición de mando y que proviene de la esfera sobre la cual ejercerá

el mando.

Los ídolos deportivos lo son en relación a su más humilde extracción, más que

a sus cualidades deportivas, en general aceptamos como líder a otro hombre

de nuestro nivel social original, al que reconocemos cualidades superiores a

las nuestras, en otras palabras, deseamos haber sido como él y ante esta actitud

mental, cualquiera de sus indicaciones serán seguidas sin vacilación.

Es indudable que en una organización no bastará la condición de líder para nombrar

un ejecutivo, será necesario que éste posea además la técnica, la escolaridad

y la experiencia en el área a dirigir, por lo cual consideramos que el director deberá

seleccionar a las personas con mayores aptitudes y a través de la comunicación

convertirlas en líderes.

Resumiendo un tipo de líder podrá ser aquel cuyas órdenes sean ciegamente seguidas

por sus subordinados y en el otro extremo aquel que otorgando libertad de actuación

a sus subordinados, consigue los objetivos de la organización según el

cuadro siguiente.

Estilos de liderazgo (figura 32). a~) Autoritaria. Orientada hacia el trabajo y las

tareas, ó) Democrática. Orientada hacia las relaciones.

Es nuestra experiencia que en la empresa constructora, el liderazgo más efectivo

se maneja en las zonas 1,2 y 3.

Estilos de dirección 131

Uso de la autoridad p< or el director

(a)

(b)

Zona de libertad pai 'a los subordinados

Zona 1. El director

toma las decisiones

y las anuncia.

Zona 2. El director

presenta ¡deas y

pide preguntas.

Zona 3. El director

presenta el problema,

acepta sugerencias

y toma la

decisión.

Zona 4. El director

permite que los

subordinados funcionen

dentro de

los límites definidos

por el superior.

_______________

Figura 32 Origen de la autoridad

Estando convencidos de la casuística del liderazgo, creemos conveniente conocer

nuestro actual estilo de dirección, porque, conocido éste podemos dirigirlo hacia

el estilo más conveniente para lograr los fines de nuestra empresa.

4.200. ESTILOS DE DIRECCION

Tanto en los sectores empresariales como en los medios académicos, existe una

preocupación permanente para lograr organizaciones más efectivas. Se busca utilizar

óptimamente los recursos disponibles, tanto físicos como humanos y satisfacer

de mejor manera las necesidades de todos los núcleos que rodean a la

organización moderna, tales como accionistas, proveedores, trabajadores, clientes,

etc.

El punto central de atención y análisis, es el estudio del tipo de liderazgo y comportamiento

gerencial que produce la excelencia en las organizaciones.

Una de las contribuciones más llamativas en este aspecto, es la formulada por Roberth

R. Blake, antiguo profesor de la Universidad de Texas y actual presidente

de la firma de consultores Scientific Methods, Inc. Este enfoque recibe el nombre

de “Managerial Grid”, lo que traducido libremente al español significa “El cuadro

administrativo”.

Blake considera que existen ciertos factores universales inherentes al concepto

132 Dirección

organización. Uno de ellos es la existencia de propósito, al cual él equipara la idea

de producción. Otro es la gente; no existe organización sin gente y no es posible

cumplir un propósito sin emplear gente. Un tercero es la existencia de una jerarquía.

En toda organización existen jefes y subordinados.

El cuadro administrativo suministra una idea acerca de cómo estos tres factores

-Producción, gente y jefes- se interrelacionan en diferentes circunstancias. En

algunos casos, la preocupación predominante de los jefes es producción. En otros

la preocupación predominante es el bienestar de los trabajadores y empleados.

En cuanto a lo que se refiere a los jefes, éstos cuando toman decisiones, realizan

conjeturas, consciente o inconscientemente acerca del comportamiento de sus

subordinados y sobre la manera de lograr los objetivos organizacionales.

El cuadro administrativo, diseñado por R. R. Blake, muestra las distintas posibilidades

de interacción entre los factores “preocupación por la producción” y

“preocupación por la gente”. El eje horizontal se refiere a la producción y el

vertical a la gente. Ambos factores están expresados en una escala de 1 a 9, en

donde 1 representa la preocupación mínima y 9 la preocupación máxima.

En el ángulo inferior izquierdo del cuadro se encuentra el estilo 1.1 que representa

interés mínimo, tanto por la producción como por las personas. El ángulo

superior izquierdo está ocupado por el estilo 1.9 que implica mínimo interés

por la producción y máximo interés por la gente. El estilo 9.1 ocupa la

posición opuesta, el ángulo inferior derecho, y significa lo contrario: máxima

preocupación por la producción y mínima por la gente.

En la parte superior derecha se encuentra la orientación 9.9, en donde tanto la I

preocupación por la gente como por la producción llegan a su máximo.

Por último en el centro está el estilo 5,5 el cual representa una situación Ínter- ¡

media.

De acuerdo con Blake, cada una de las cinco posiciones descritas representa una

teoría con diferentes hipótesis o presupuestos, acerca de cómo los individuos se

comportan en la dirección de problemas de producción que involucran gente.

Como tales, cada posición puede verse como una serie de conjeturas acerca de la

manera de usar la jerarquía para relacionar la gente con la producción. |

El propósito del análisis de Blake, del cual presentamos a continuación un resumen,

es ayudar a los individuos a conocer más profundamente sus hipótesis o

conjeturas acerca de cómo dirigir. ¡

Es necesario considerar que muchas veces no es suficiente analizar cuál es el esti- ¡


lo dominante de un individuo, para comprender las implicaciones de su comportamiento.

Además de ese estilo dominante, es conveniente conocer su segunda

orientación. Esta última está representada por la que el individuo usa, cuando

su teoría dominante falle en obtener los resultados deseados. Cualquier estilo

puede ser un segundo estilo de una orientación dominante.

A continuación presentamos un resumen de las características de los estilos descritos

por Blake.

4.210. EL ESTILO 9.1

En este estilo se parte de la base de que existe una contradicción inevitable entre

los objetivos de producción de la organización y las necesidades de los empleados.

Si uno se cumple, el otro resulta sacrificado. Antes que nada, es necesario cumplir

con la producción, piensa el ejecutivo 9.1.

Se da mucha más importancia a cómo organizar el trabajo que a cómo organizar

a la gente y a cómo crear un clima que les permita trabajar con máxima productividad.

a) La gerencia

Bajo esta teoría, el gerente tiene una posición de autoridad y jerarquía. Se siente

responsable de planear, dirigir y controlar las actividades de sus subordinados en

el grado que se requiera para que se alcancen los objetivos de producción de la

empresa. El jefe planea y el subordinado ejecuta. Se espera que la gente haga lo

que se le ordena. Ni más ni menos.

b) Dirección y control

Se considera que a la gente básicamente le disgusta trabajar y, por lo tanto, se

da por sentado que dirección y control externos, son necesarios para obtener

resultados. Se ve a los subordinados como individuos inmaduros y es natural

entonces, que deban ser vigilados cuidadosamente.

c) Errores y faltas

Bajo el estilo 9.1 se considera que todos los errores se pueden atribuir a las personas.

Cuando se descubre un eaor, el superior posiblemente dice. “Mi primera

reacción es encontrar quién es la persona responsable y aplicar la respectiva

sanción disciplinaria de una manera drástica. Cuando la gente sabe que los

errores no se toleran no los comete con frecuencia.” Las políticas sobre sancio-

134 Dirección

nes son uniformes y previamente definidas y existe gran formalidad en su aplicación.

d) Comunicaciones

En este sistema las comunicaciones tienen un carácter formal. Se supone que ocurren

a través de los canales establecidos y de acuerdo con los organigramas. Existe

énfasis en que sean por escrito para evitar desórdenes. El mayor flujo de comunicaciones

tienen lugar de arriba hacia abajo y las comunicaciones hacia arriba

son bastante limitadas.

e) Resolución de conflictos

Existe en este sistema una situación de competencia entre individuos y grupos y

en este sentido las tensiones son comunes. Debido a que se considera que la producción

está primero que todo, cualquier circunstancia que la demore se tiene

como una barrera. Por tal razón, se busca resolver cualquier conflicto interpersonal

en forma rápida. Sin embargo, desde el punto de vista de jefe, los conflictos

se resuelven haciendo uso de la autoridad y lo mejor que puede suceder es

que los conflictos no surjan para no perder tiempo en su discusión y perjudicar

la producción.

f) Resumen “Producir o morir”

Bajo el estilo 9.1 la gente es mirada como instrumento de la producción. Los supervisores

ponen énfasis en los requerimientos de la tarea y del trabajo y se basan

en una filosofía de “producir o morir”. Se persigue que los empleados se ajusten

y amolden a las características de los puestos y no son tenidos en cuenta a menos

que se demuestren como buenas herramientas de producción. La base del

control es el poder jerárquico basado en un sistema en el cual, unos ejercitan

autoridad y otros obedecen. Las relaciones entre la gente están limitadas a aquellas

instancias en las cuales se imponen debido a asuntos del trabajo. Cuando suige

algún conflicto entre los compañeros o con el jefe, la meta es ganar.

4.220. EL ESTILO 1.9.

En la parte superior izquierda del cuadro administrativo se encuentra el estilo 1.9.

Aquí el 1 representa el interés por la producción y el 9 el interés por la gente.

Como en el estilo 9.1, esta orientación supone que el interés por la producción

está en contra de las necesidades de la gente. Un ejecutivo con este estilo considera

que antes que nada es necesario mirar las necesidades de los miembros de la

organización, aun sacrificando la producción.


</) La gerencia

Si bien es cierto que el gerente bajo esta orientación define también su función

como el planear, dirigir y controlar las actividades de sus subordinados, lo hará

de tal manera que evite incrementar la producción a un ritmo mayor del que

acepten los miembros de la organización. En realidad, dirige siguiendo lo que

la gente quiere. Al no darse tanto énfasis a la producción, se evitan algunos de

los conflictos que usualmente se generan.

/?) Dirección y control

Cuando se trata de dirigir, el gerente con una orientación 1.9 adopta una actitud

de ayuda a sus subordinados. Suple sus deficiencias técnicas o de cualquier otro

estilo dirigiéndolos y mostrándoles el camino y no les permite que busquen y encuentren

la solución a un problema por sí mismos.

c) Errores y faltas

Bajo 1.9, un supervisor seguramente reacciona ante errores de la siguiente manera:

“No lo tome tan duro”. “Todos cometemos errores”. “Es posible que tenga

más suerte la próxima vez”. Se evita buscar y señalar al responsable y se trata

de olvidar y tapar los errores. Existe mucha flexibilidad en cuanto a sanciones,

hora de llegar y salida, café, visitas durante el trabajo, ausencias ocasionales,

etc. El ejecutivo o supervisor, bajo 1.9 trata de ser buena persona con la gente.

Si debe tomar una decisión o dar una orden que no le gusta a la gente, tratará

de evitarlo o tratará de persuadir buscando simpatía hablando del dilema en que

se halla.

d) Comunicaciones

El estilo 1.9, es completamente distinto del 9.1 en este aspecto. El énfasis en el

9.1 es aislamiento de los subordinados, mientras en el 1.9 existe sentido de asociación

y grupo. Las relaciones jefe-subordinados dejan de ser uño a uno, para

ser uno a todos.

El jefe 1.9 ve a sus subordinados como su producto más importante y trata de

satisfacerlos en todo lo posible.

Bajo este sistema las comunicaciones informales son muy importantes y las comunicaciones

a través de los canales formales pierden importancia. Los periódicos

de la empresa, cuando existen, ponen un gran e'nfasis en aspectos sociales.

Las carteleras contienen chistes y notas de humor, noticias sobre premios y sobre

136 Dirección

vacaciones. En síntesis, el sistema de comunicaciones proporciona un magnífi.

co vehículo para los aspectos sociales y emocionales de las relaciones laborales.


Se busca evitar desacuerdo, emociones negativas, rechazos y frustraciones. Se lucha

por lograr relaciones armoniosas y se está dispuesto a pagar cualquier precio

por obtenerlas.

f) Resumen “Todos somos hermanos”

Bajo la orientación 1.9 el ritmo de trabajo es bastante confortable. A la gente se

le anima antes que forzarla. Se espera que los subordinados rindan algún trabajo

para evitar problemas. El jefe representa un hermano mayor más que un padre

fuerte como en 9.1. El grupo, más que el individuo, es la clave de la organización,

con gran amistad y armonía entre sus miembros.

1230. EL ESTILO l.l.

En este caso se unen tanto un bajo interés por la producción, como un bajo interés

por las personas. Como en los estilos 9.1 y 1.9 se parte de la base de la incompatibilidad

entre el interés de la empresa y las metas de los individuos miembros.

Sin embargo, y puesto que el interés por ambos es tan bajo, el dilema en que se

encuentra el ejecutivo en este caso entre la producción y la gente, es muy pequeño

o ninguno. Sencillamente, no le importan las cosas o, mejor aún, ya aprendió a

que no le importen y a hacer solamente lo necesario para sobrevivir. Poco a poco

se ha ido situando en una posición en la cual poco se espera de él y poco o nada

está dispuesto a dar.

El estilo 1.1 no representa una situación natural y es adoptada por una persona

que ha aceptado su derrota y decide no seguir luchando.

a) La gerencia

En este estilo el individuo asume responsabilidades sólo de manera superficial.

Asigna trabajo a sus subordinados, pero no se preocupa por darles nada o controlarlos.

Sólo presenta los informes que se le soliciten y lo hace de una manera completamente

mecánica y formal, sin preocuparse por la veracidad de los datos.

Nunca contribuye con nuevas ideas ni lucha por clarificar los objetivos de la

compañía.



La orientación del supervisor 1.1 es asumir el mínimo de responsabilidad y busca

el permanecer escondido. Sigue las reglas y políticas de la compañía estrictamente

pues esto se le hace más sencillo que tener flexibilidad de acuerdo con la situación

y solucionar posibles problemas. Cuando dirige y controla, lo hace apoyándose

en sus superiores y de esta manera, en muchas oportunidades se encuentra asumiendo

el papel de mensajero.

c) Errores y faltas

En el enfoque 1.1 por lo general se ignoran los errores a menos que sea imposible

hacerlo por su magnitud. El superior 1.1 busca culpar a sus subordinados para

descargar su responsabilidad y es típico decir: “Yo les comuniqué oportunamente

pero ellos no hacen caso, yo no tengo la culpa...”, etc.

En realidad no existe un claro concepto de objetivos de la compañía bajo la forma

1.1. Si algo existe, existe en función personal, no en función de la empresa.

Lo que le interesa al individuo es obtener su salario, prestaciones sociales, casa,

una pensión de retiro y obtenerlo con el menor esfuerzo posible y sin asumir

responsabilidades. No tiene ningún sentido de contribución a la empresa ni está

interesado en aprender más.

d) Comunicaciones

Las comunicaciones son mínimas, existe una situación de aislamiento. En el estilo

9.1 la preocupación por la producción une a los jefes; en el 1.9 existe gran

interés por el aspecto social, pero en el enfoque 1.1 no existe ningún punto común.


La solución para el gerente 1.1 es evitar cualquier tipo de conflicto. No porque el

conflicto pueda perjudicar a la producción o porque puede molestar a la gente sino

porque el evitarlo representa la línea de menos resistencia. Esto se logra de varias

maneras. Bien retirándose física o sicológicamente de situaciones conflictivas,

o bien retardando la acción no decidiendo nada por temor a despertar reacciones,

o por último evitando dar opiniones por temor a comprometerse.

f) Resumen “Gerencia muerta”

Un gerente o supervisor con una orientación 1.1 ejerce una influencia mínima en

sus contactos con otras personas. Por lo general, se limita a transmitir órdenes y

138 Dirección

mensajes de sus superiores. Muchos supervisores con este estilo son expertos en

trasferir la culpa a otros, aun cuando pocas veces inician la crítica ellos mism Os

para evitar conflictos. Es clásico de este estilo el estar presente para obtener be.

neficios, pero ausente cuando se trata de contribuir o a asumir responsabilidades.


La posición media del cuadro administrativo está identificada por el 5.5 Existe

en ella una moderada preocupación por la gente acompañada de una moderada

preocupación por la producción, pero también se asume una situación de conflicto

entre estos dos propósitos.

En vez de resolver este conflicto, bien dando mayor importancia a la producción

(9.1) o a las personas (1.9) o asumiendo una actitud de apatía (1.1), se

pretende solucionar el conflicto asumiendo una situación transaccional o de

equilibrio. En este estilo, no se está buscando la mejor solución, ya sea desde el

punto de vista de la producción o del interés de las personas, sino una solución

intermedia que parcialmente satisfaga esos dos requerimientos.

d) La gerencia

El gerente con estilo 5.5 se preocupa algo por la producción. En razón de que

se reconoce que la gente no puede ser completamente descuidada se concede algo

de importancia al factor humano dentro de la organización. El gerente constantemente

está buscando una situación de equilibrio y compensando cuando

uno de los dos factores mencionados sufre.


Bajo la gerencia 5.5, así como en el sistema 9.1, la gente es vista como un instrumento

de la producción. Sin embargo, se quiere considerar también a la gente

como “importante”. Lo que este enfoque significa es algo por este estilo: “Ala

larga se tienen más problemas con la gente si a ésta se le fuerza y obliga y no se

la tiene en cuenta y se pretende sacarle el máximo provecho. Es mejor no “exprimirlos”

tanto y considerar en “algo” sus necesidades personales.

Errores y faltas.

El gerente en este caso, evita ejercitar su autoridad formal en el sentido 9.1, para

lograr obediencia. En vez de eso su estilo implica el que trate de persuadir y

“Vender ideas”, la siguiente frase es común: “No se debe dar órdenes sin explicar

por qué y antes de saber si la gente las acepta”.


c) Errores y faltas

Se busca que el subordinado conozca su tarea y lo que se espera de él. Se concede

el beneficio de la duda cuando alguien comete un error, pero se deja saber que

la próxima vez se castigará. Cuando las acciones disciplinarias se hacen necesarias

se gradúan de acuerdo con la magnitud de la falta.

El estilo 5.5 pone énfasis en tradiciones, precedentes y normas previamente establecidas,

en las relaciones diarias dentro de la empresa. La autoridad no se

ejerce directamente (como en 9.1) sino más bien se hace constante referencia a

esas normas y procedimientos. Las siguientes frases son usuales: “Esta es la manera

como lo hemos venido haciendo y hemos tenido éxito. Sigamos así”. “La compañía

quiere que esto se haga así”.

d) Comunicaciones

Bajo esta orientación se da tanto peso a Ja organización formal como a la informal.

Se considera que toda organización debe tener sus normas, procedimientos

y políticas y se cree en la existencia de líneas de comando, especializaron de tareas,

unidad de mando, etc., pero se reconoce la existencia de la organización informal,

sin embargo, el tratamiento que se da a esta última es el de pretender

usarla para evitar que la gente se frustre.

é) Resolución de conflictos

La actitud del gerente 5.5 bien puede estar resumida en la siguiente frase: “En razón

de la naturaleza humana es imposible pretender la obtención total de las

metas de producción o la satisfacción de las necesidades de la gente. En uno u

otro caso se crearían problemas. Es necesario ceder en ambos sentidos. El progreso

depende de lograr un equilibrio y es necesario renunciara ciertas cosas para obtener

algo”.

Cuando se presentan conflictos, lo mejor es no dejarlos progresar ni hacerles

frente directamente. Lo oportuno y sabio es lograr que cada una de las partes

ceda en algo y así todo el mundo queda contento.

Una frase típica del estilo 5.5 es “De una parte es cierto que ... pero es necesario

tener en cuenta que... etc.

f) Resumen “Gerencia tibia ”

El factor humano en la organización es tan importante como el factor producción.

Es necesario guardar un balance de los dos y esto se logra en la orientación 5.5. Se

140 Dirección

presume que la gente colaborará si se le explica algo sobre el objetivo de su tarea.

Sin embargo, esta comunicación sólo se hace para que la gente sepa algo de lo que

está haciendo y con el objeto de aminorar resistencias, no porque se considere

ciertamente, que los trabajadores tienen verdaderamente algo importante para

aportar. El énfasis está en dar a la gente sentido de participación, no en dejarla participar

realmente en decisiones.


En el ángulo superior derecho se encuentra el estilo 9.9. Allí una alta preocupación

por la producción es acompañada de un alto interés por la gente. A diferencia

de otros estilos gerenciales se parte de la base de que no existe necesariamente

conflicto entre las metas de producción de la empresa y las necesidades de la

empresa. Bajo el enfoque 9.9 se logra una integración efectiva de los trabajadores

con la producción lo cual es posible involucrándolos en la determinación de las

estrategias de trabajo. Las necesidades básicas de la gente de pensar, de aplicar

esfuerzo mental, de establecer buenas relaciones con sus compañeros de realizar

una tarea bien hecha. Son aprovechadas para lograr objetivos organizacionales.

A diferencia del enfoque 5.5, el enfoque 9.9 está orientado a descubrirla mejor

solución para una situación dada, no simplemente la solución que indique la tradición

o la costumbre.

Utilizando tanto las facultades mentales de la gente como sus habilidades de realización

y ejecución, se busca lograr el más alto nivel posible de producción. Este

nivel sólo se alcanza a través de situaciones de trabajo que satisfacen las necesidades

de superación y desarrollo de los empleados.

Las motivaciones básicas del individuo y al mismo tiempo los aspectos críticos

de la organización están representados por el sentido de cumplimiento de una

tarea y el sentido de contribución. Cuando el individuo contribuye y realiza

una labor importante se satisfacen tanto sus necesidades individuales como los

requerimientos de la organización.

a) La gerencia

El gerente en este caso aún retiene la responsabilidad de planear y dirigir, pero al

hacerlo utiliza los recursos y conocimientos de sus subordinados. Existe participación

real de los subalternos, para no darles sentido de la importancia, sino porque

se considera que sus conocimientos son buenos y pueden contribuir a mejores

decisiones. La idea general en el estilo 9.9 es crear condiciones de trabajo que


faciliten el que la gente entienda los problemas, se vea involucrada en los resultados

y en donde sus ideas impliquen verdaderas contribuciones.

Cuando la gente puede pensar y puede influir en el resultado, no se resiste, se

muestra complaciente. La creencia de que la gente es capaz de dar lo mejor de si',

en vez de buscar lo mejor para sí, es central en esta orientación.

b) Dirección y control.

Bajo la orientación 9.9 dirección y control se logran permitiendo que los subordinados

participen en el señalamiento de los objetivos de la organización y por

consiguiente, los entiendan y acepten. Posteriormente será solamente natural que

traten de hacerlos cumplir, la presuposición básica es que si los individuos están

interesados en el resultado, no hay necesidad de dirección y control externos

al individuo, ejercidos de la manera tradicional por un jefe que manda y espera

que sus subalternos obedezcan. Una buena gerencia permitirá' un alto grado de autodirección

y auto-control.

c) Errores y faltas

Bajo el 9.9, cuando ocurre un error, tal circunstancia se convertirá en una oportunidad

para aprender algo. El jefe dirá: “Mala suerte. Pero lo que debemos hacer

es estudiar el problema y aprender cómo hacer las cosas mejor. ¿Cuándo nos reunimos

para discutir el caso?”

En primera instancia se supone que los errores se cometen por malos entendidos

no por malas intenciones. Se desprende, entonces, que hay que aclararlos buscando

las verdaderas causas y no sólo los síntomas ó la persona culpable, como ocurre

en 9.1.

d) Comunicaciones

Bajo esta orientación el jefe no es visto como el individuo que controla. El subalterno

se ve como un miembro que contribuye dentro de un sistema en el cual

todos se preocupan por cumplir con los objetivos de la empresa. El jefe es la clave

en cuanto al flujo de información que viene de arriba. El subordinado es la clave en

cuanto a la información que debe ser transmitida arriba y el punto de unión con

niveles más bajos. El jefe es visto como un consultos, consejero y ayudante, en

cuanto a los asuntos de importancia y desde ese punto de vista es más que un

individuo con autoridad en el sentido 9.1 o un animador en el sentido 1.9 o mensajero

en el sentido 1.1 o por último, un conciliador en el sentido 5.5. Se convierte

en un verdadero recurso para todos los niveles, desempeña labores de

instructor y a todo momento está preocupado por el desarrollo de sus subalternos

y por el desarrollo de su organiza

142 Dirección


Bajo 9.9 se considera que en algunos casos surgen conflictos debido a desacuerdos

lógicos en relación a la mejor manera de hacer las cosas. En este sentido parece

práctico el considerar que los conflictos son inevitables. Sin embargo, el punto

importante es pensar que éstos pueden ser resueltos favorablemente.

Es cierto que algunos conflictos pueden representar barreras para la obtención de

resultados, pero no es menos cierto que en otros, representan oportunidades para

promover innovaciones, creatividad y desarrollo de nuevas ideas. La clave estáen

cómo “manejar” los conflictos y aprovechar sus aspectos positivos.

La orientación 9.9 indica que los conflictos no se deben esconder, sino se deben

enfrentar con valor y decisión. Deben sacarse a la luz, ponerse encima de la mesa

y hacer esfuerzos por resolverlos, analizando sus causas más que sus síntomas.

1.9 Cuidadosa atención

a las necesidades

de la gente. La producción

es secundaria.

Gran camaradería

y armonía.

"Todos somos hermanos

"

9.9 Trabajadores y

empleados involucrados

en la empresa.

Integración de

objetivos de la

empresa y necesidades

de individúo.

"Gerencia óptima"

5.5 Balance entre

necesidades de la

gente y objetivos.

Sistema transaccional.

"Gerencia Tibia"

1.1 Mínimo esfuerzo

para producir sólo

lo indispensable y

proseguir en la organización.

"Gerencia muerta"

9.1 Las personas son

instrumento de la

producción. Se organiza

el trabajo más

que las personas.

"Producir o morir"

1 2 3 4 5

7 8 9

Baja

Preocupación por la producción

Alta

Figura 33 El cuadro administrativo.

El directivo 143

f) Resumen “gerencia óptima’’

Una necesidad básica de la gente es satisfecha en la teoría 9.9. La necesidad de estar

involucrado y comprometido en la realización de un trabajo productivo e importante.

De esta manera las capacidades de pensar y desarrollar nuevas ideas son

utilizadas. La orientación 9.9 integra las necesidades de los individuos con los requerimientos

de la organización y hace posible obtener una organización verdaderamente

efectiva en condiciones de servir de mejor manera las necesidades de

accionista, trabajadores, proveedores, clientes y de la sociedad en general.

4.300. EL EJECUTIVO

El ejecutivo por tanto se mide por los resultados obtenidos; la inteligencia, la información

y los conocimientos, son para él recursos vitales, pero únicamente contarán

los resultados obtenidos, todo ejecutivo se enfrenta a dos tareas simultáneas, la

de dirigirse a sí mismo y la de administrar a otros. Dada la característica especial

de que su labor no es manual, ésta no se puede valorar bajo términos de cantidad.

“Al hombre se le juzga por lo que termina no por lo que inicia”, y en muchas

ocasiones tenemos grandes planes y los iniciamos para no terminarlos nunca, esto

es la muerte de un ejecutivo.

El ejecutivo debe disponer de tiempo para pensar, para esto se hace necesario,que

delegue funciones y comparta responsabilidades.

Existe una idea expresada arriba de la silla de los emperadores chinos que dice

únicamente: “Piensa”.

Esto no quiere decir que el ejecutivo no trabaje, pues ocurre que sus resultados

se miden a través de su trabajo personal y del trabajo de los otros, para esto creemos,

no debe soñar con colaboradores “geniales”, debe de obtener resultados

con sus colaboradores “falibles”, subsanando sus defectos, promoviendo sus

cualidades y nunca pensando en lo bien que podrían ser las cosas si tuviera un

equipo que no se equivocara, si tuviera un equipo que trabajara 24 horas diarias,

si tuviera un equipo que leyera sus pensamiento, eso es soñar y no pensar.

Todo ejecutivo debe adicionar a todas sus acciones una consideración de imprevistos,

es decir, debe vivir suponiéndolos a cada momento, debe preparar las

acciones alternas en caso de que ocurra un imprevisto. No debe computar el

tiempo de llegada a una cita, pensando que el tránsito va a ser fluido porque él

tiene mucha prisa, no debe planear el desarrollo de un concurso, pensando que

esa semana no va a tener ningún trabajo adicional, no puede desarrollar el

programa de entrega de una obra, pensando que ese año probablemente no

144 Dirección

llueva. Un gerente que no pueda mostrar resultados, podrá ser una magnífica

persona, un buen padre de familia, pero será lesivo para la organización, y po r

lo tanto ésta, no debe mantenerlo en ese lugar.

No debemos olvidar que el ejecutivo es un líder y por tanto su arma primordial

será la persuasión y no el mando y que en muchas ocasiones la familia del ejecutivo

sufre los efectos de las frustraciones del mismo, a más de que, esa falta

de resultados, provoca en muchos casos enfermedades nerviosas y afecta sustancialmente

a la salud del mismo, aun cuando exteriormente pueda aparentar

que está realizando una labor muy importante y obteniendo grandes logros, en

su lucha interior siente un vacío por la falta de autorrealización. En algunos casos

esta trampa lleva al directivo a sentirse explotado, que puede serla posición

más negativa de cualquier ejecutivo.

Cuando un directivo no produzca resultados debería analizar los siguientes

elementos:

4.310. TIEMPO

Peter Drucker nos dice que el tiempo es el recurso más escaso, por tanto deberá

ser el elemento mejor administrado, nos dice también que el tiempo es un recurso

único del cual todos disponemos la misma cantidad. No podemos prestarlo,

ni pedirlo, ni atrasarlo, ni adelantarlo, ni almacenarlo, el tiempo es totalmente

inelástico e irremplazable.

Para escribir un reporte quizas necesitemos de 2 a 3 horas, sin embargo, es totalmente

inútil, que le dediquemos 10 minutos diarios por semana. Como recomendaciones

para que el tiempo de un ejecutivo pueda ser aprovechado a su máximo,

podemos mencionar:

1. Conocer en qué empleamos nuestro tiempo. Es decir, registrar el tiempo,

una cosa es “sentir” que no tenemos tiempo y otra cosa es no tenerlo. Mucho

de nuestro desperdicio de tiempo está relacionado con hábitos que

debemos mejorar.

2. Planear nuestro tiempo. Los ejecutivos que se resisten a planear, porque

no tienen tiempo, están fallando al despreciar los grandes resultados que

esta acción les podría originar.

3. Administrar el tiempo. Para esto sena conveniente:

a) Eliminar las cosas que no se necesitan hacer.

b) Delegar aquellas que se necesitan hacer, pero que tienen importancia

secundaria.

c) Saber decir “no puedo".

El directivo 145

4.320. ORDEN

En toda organización que sobrevive, existe alguien que es ordenado, sin orden todas

las acciones humanas no podrían concluir en un fin, la mejor inversión del

tiempo de un ejecutivo, es el orden, creemos que consume del mismo tiempo encontrar

el valor de un precio unitario en un papel cualquiera, que llevarlo a cabo,

en la papelería apropiada y debidamente archivada.

4.321. Prioridad

A veces confundimos las cosas urgentes con las cosas importantes, algunas decisiones

que hemos diferido, pueden llegar a convertirse en urgentes, y no ser importantes,

debemos por tanto impedir que las cosas secundarias se conviertan en

principales.

Para tomar decisiones correctas tendremos que dar prioridades. Recuerdo el caso

hipotético de aquel padre de familia que después de naufragar, tenía que decidir

a quién salvar, si a su madre o a su hijo y pese a los grandes conflictos morales a

los que se enfrentó, fué necesario dar prioridades, salvando a su hijo el cual tenía

toda una vida por delante.

Para la definición y uso de prioridades es conveniente conocer la ley de Pareto:

4.330. LEY DE PARETO

Esta ley llamada así en honor del economista italiano Wilfredo Pareto, del siglo

pasado, establece que en un grupo de elementos dado, la distribución de los

valores está en la siguiente proporción.

Un pequeño (20% ) número de elementos representa la mayoría del valor del conjunto

(80% ).

El resto (80% ) contribuye con la minoría del valor del mismo conjunto (20% ).

Este principio, se utiliza en muchas aplicaciones diarias en nuestras empresas y

vidas particulares.

Como ejemplos, podemos citar:

146 Dirección

1. El sistema de control de inventarios ABC, está basado en esta ley, el 20%

de los artículos representa el 80% del valor de los inventarios.

2. El 80% del valor, de nuestros contratos, provienen del 20% de losclien

tes.

3. El 80% del ausentismo por enfermedad, está causado por el 20% de lo<

empleados.

4. El 80% de un presupuesto está localizado en el 20% de los conceptosdel

mismo.

Por lo anterior, algunos autores llaman a esta ley, del 80/20.

Aplicando este principio a una lista de 10 actividades, si realizamos dos de ellas,

obtendremos el 80% del valor total de los resultados, siempre y cuando éstas

sean las más importantes.

Por consecuencia al fijar prioridades en nuestra planeación, vigilemos aquellas

pocas actividades “vitales” que nos proporcionarán el 80% de los resultados.

Otra implicación de este principio, es que los recursos y los esfuerzos, tienden

normalmente a emplearse en el 80% de los eventos que prácticamente no producen

resultados.

Por lo tanto, seleccionemos nuestros “blancos” más productivos, lijémosles

una prioridad y concentremos todos nuestros esfuerzos y recursos en uno sólo

a la vez, los resultados serán extraordinarios.

4.340. DELEGACION

Es imposible establecer normas de delegación, si no se cuenta con la organización

para ello, será por tanto primordial establecer claramente los objetivos empresariales

y las funciones necesarias para llevarlas a cabo.

La selección de las personas en quienes se delega, es toda una labor administrativa,

no sólo se debe buscar a la persona que desarrolle eficientemente cierta

labor, sino que es fundamental estudiar sus condiciones humanas, su capacidad

de dirección, su vocación y sus aptitudes. La delegación implica una libertad de

actuación a la persona delegada.

A cada tarea delegada, corresponde una actividad de control y asesoría a través

de reportes prácticos y sencillos, cuya periodicidad es indispensable. Resumiendo,

lo importante será delegar y en seguida dejar trabajar.

El directivo 147

4.350. CONCENTRACION Y CONSTANCIA

Si existe un secreto de la efectividad, ésta es la concentración y la constancia;

ambas son. la clave de los resultados económicos, y la clave de los resultados

personales. Los ejecutivos eficaces hacen las cosas importantes primero y hacen

una sola cosa a la vez, aun el mejor cirquero puede tener varias bolas en el aire,

pero por un tiempo determinado, en algún momento se le caen, por lo tanto

es necesario concentrarse y concentrar la fuerza de los recursos humanos en

las mejores oportunidades, sólo así podemos conseguir resultados, los ejecutivos

que hacen una sola cosa a la vez, al final necesitan menos tiempo que los demás,

los directivos que no logran nada, a menudo trabajan más que los demás, a menudo

subestiman el tiempo necesario para cualquier tarea, el ejecutivo eficaz seda

un margen de tiempo, para imprevistos, el ejecutivo ineficaz, corre, grita y desafortunadamente

estas acciones lo dejan atrás, los ejecutivos eficaces no corren,

fijan un paso, moderado pero constante, un ejecutivo eficaz no se compromete

más allá de la tarea a la cual está concentrado en ese momento, luego de cumplirla,

revisa la situación y toma la siguiente en primer lugar, termina lo que empieza,

no anda picoteando aquí y allá, sin concentrarse en ningún asunto. La concentración,

es el coraje y la voluntad de imponerse al tiempo y a los imprevistos para

realizar lo que realmente producirá resultados. Cuando el presidente de la Betlechem

Steel Sr. Schwabs, consultó al asesor Ivy Lee, respecto a un medio para lograr

hacer más cosas con su tiempo, le dijo Lee:

1. Tome usted una hoja de papel y anote las 6 cosas más importantes que

piense hacer mañana.

2. Numérelas en el orden de importancia que usted crea.

3. Cuando llegue mañana a su oficina, empiece de inmediato con la No. 1,

no siga adelante hasta haberla terminado completamente.

4. Una vez terminada, prosiga con la número 2, y así sucesivamente, y le

acotó; si cualquiera de estas tareas le toma todo el día no se preocupe,

concéntrese en ella, siempre y cuando tenga la seguridad que es la más

importante y si no puede terminar todas sus tareas, probablemente tampoco

lo podría hacer con ningún otro medio.

5. Haga de ésto un hábito cada día de trabajo.

6. Cuando lo domine, hágalo del conocimiento de su gente.

Como elemento anecdótico se recuerda que al final de la carta el señor Lee, le

decía “y después mándeme un cheque por la cantidad que usted crea adecuada

al valor de estos conceptos”.

Algunas semanas después el señor Schwabs le envió al señor Lee un cheque por

25,000 dólares, con una nota que decía, que ésta lección, era la más provechosa

que jamás había aprendido.

148 Dirección

4.360. LA DECISION

La decisión es un juicio, es una elección entre varias alternativas, es raro hacer

elecciones entre lo correcto y lo equivocado, y finalmente existen 3 verdades,

“la tuya, la mía y la verdadera," es por eso que la decisión representa un riesgo y

la solución del problema dependerá del análisis correcto del mismo.

En muchas ocasiones “creemos” necesaria una decisión, la alternativa elemental

(a veces la más conveniente), es no hacer nada, con esto no queremos referirnos

a la indecisión (ésta es el mayor ladrón de tiempo del ejecutivo) y es peor cuando

buscamos disculpas a esa indecisión.

No olvidemos que es mejor una mala decisión que una indecisión.

La ansiedad que provoca la indecisión, es uno de los elementos que a nuestro juicio

cansan más al ejecutivo, no debemos aplazar una decisión, debemos primero

identificarla, saber si se necesita, y si lo es. evalúe, analice alternativas, discrimine,

extrapole resultados y una vez tomada, olvídese de las otras y aténgase a la seleccionada

y pruébela. No tenga miedo de hacer errores, solamente no comete errores

aquel que nunca hace nada. Impóngase un plazo para tomar decisiones.

4.361. El nivel de decisión.

Es conveniente forzar las decisiones menores hacia abajo, para que sólo lleguen a

nuestros directivos las decisiones verdaderamente importantes, recordemos que

a los ejecutivos no se les paga por hacer las cosas que les “gustan”, se les paga por

lograr que se hagan las cosas adecuadamente y en su trabajo específico el más importante

es tomar decisiones.

Nunca se arrepienta de haber tomado una decisión, si decidió ir a la oficina, en

vez de llevar a sus hijos al cine, olvídese de la segunda alternativa, concéntrese

en la que decidió, si no lo hace, perderá el objetivo de las dos opciones, dado que

no realizará su trabajo eficientemente, ni tampoco pudo estar con sus hijos.

El director debe tener tiempo para pensar, debe tener tiempo para extrapolar y

dirigir en futuro a la empresa, tiene que ver el arrecife a tiempo, para cambiarla

dirección del “barco”, si está ocupado en tareas menores de ese “barco empresa”,

va ha ser imposible que vea el arrecife, la tormenta la va a sentir, cuando esté

encima de él y el buen tiempo no lo podrá advertir.

Debemos hacer notar que la responsabilidad del directivo, no cesa en ia conducción

de ese barco, sino en pensar también, cuál va a ser el destino de cada una de

las personas, que ocupa un lugar en la empresa, deberá por lo tanto extrapolar

“personas”y saber cuando, demasiado cargado, no debe tomar más carga o

bien prever cuándo debe cambiar sistemas. Los marinos de un barco velero y

su capitán, que fueron eficientísimos, pueden ser ineficientes al cambiar a vapor

o diesel.

El directivo 149

Debemos por tanto, preparar al personal para aceptar cualquier cambio para que

se adapte a él.

Si una decisión no es tomada a tiempo su costo se incrementa según la gráfica siguiente:

Figura 34

Si la toma de decisiones es parte del ser humano, si según estudios especializados,

empleamos de 1/10 a 1/4 de segundo en realizar las cuatro operaciones básicas

de Evaluar, Analizar, Discriminar y Decidir (como cuando manejamos automóvil,

donde decidimos frenar o acelerar, hacia la derecha o hacia la izquierda, etc.), ¿cómo

es posible, que sobre el negocio que significa nuestra superación y la de muchas

otras gentes, tardemos tanto en tomar una decisión?

Creemos que esto, depende de la falta de conocimiento de las causas que originan

el fenómeno y en algunas ocasiones también, la carencia de experiencia para prever

sus efectos.

Por tanto, la consistencia de la investigación, de las causas y la selección del directivo

apropiado para que su experiencia aporte posibles efectos, es fundamental en

la toma de decisiones.

4.362. Las juntas de trabajo

Una forma recomendable para toma de decisiones es sin duda, la aportación de

causas y la previsión de efectos, tomados en conjunto.

150 Dirección

Es definitivo escuchar opiniones, el directivo debe aprender a escuchar. Muchas

veces un problema no lo resolvemos por falta de información y a veces el problema

no existe, la persona a nuestro juicio menos capacitada, puede orientarla

decisión más importante de nuestra empresa, el punto de vista de los demás es

definitivo, las juntas son indispensables. El tomar una decisión conjunta, es compartir

responsabilidades.

Desafortunadamente el abuso de este recurso vital, deriva para algunos de nuestros

directivos en “Juntitis”, todo el tiempo se consume en reuniones, las reuniones

no toman decisiones, las decisiones no se siguen, no se continúan, las reuniones, de

trabajo se convierten en reuniones sociales.

Vamos a someter a la consideración de ustedes, las siguientes reglas para aprovechar

mejor las reuniones, dividiéndolas en la forma siguiente:

Antes de la reunión

1. Defina el propósito claramente (para analizar, decidir, informar, coordinar).

2. Seleccione los asistentes (solamente aquellos que realmente hacen

falta).

3. Asistencia parcial (asista solamente durante el tiempo necesario para hacer

su contribución).

4. Seleccione el momento oportuno para la reunión (momento justo o estratégico,

cuando esté disponible la información, la gente. . . etc.).

5. Seleccione el lugar correcto (apartado para evitar interrupciones).

6. Envíe la agenda y la información por adelantado (que no hayan sorpresas,

que esté todo preparado).

7. Establezca la duración de la reunión y anuncie la hora que se va a terminar.

Durante la reunión

1. Comience a tiempo (no debe sancionar a los que fueron puntuales haciéndoles

esperar a los que han venido tarde).

2. Designe la persona encargada de vigilar el tiempo y la responsabilidad de

las minutas.

3. Tenga una reunión “de pie” cuando la ocasión lo amerite.

4. Empiece con los puntos en la agenda y no se desvié. (El estilo de liderazgo

del presidente puede variar dependiendo del propósito de la reunión

para informar, para generar soluciones creativas, para decidir, etc.).

El directivo 151

5. Evite las interrupciones (ninguna llamada telefónica, ni mensajes a menos

que sea de extrema urgencia).

6. Logre el propósito (reafirme las conclusiones/aclare tareas, etc.).

7. Evalúe la reunión (¿fue adecuada la información recibida con antelación,

comenzaron a tiempo las reuniones; siguieron la agenda, se logró el propósito

dentro del tiempo especificando, asistieron las personas que deberían

haber asistido, se perdió tiempo?).

8. Termine la reunión a tiempo (respete los planes de los que pensaron que

iba a terminar a tiempo).

Después de la reunión

1. Prepare las minutas rápidamente (las minutas concisas deben incluir las

decisiones, las personas responsables y las fechas fijadas. Distribúyalas dentro

de las 48 horas siguientes como máximo).

2. Sígalas (follow-up) a través:

a) Informes de progreso.

/?) Ejecución de decisiones.

3. Haga un inventario de los comités y supervíselos.

4.363. Tecnologías de apoyo

Entre las tecnologías que nos permiten un ordenamiento mental para tomar decisiones,

disponemos:

Decisiones cualitativas

Arbol de decisión (Harvard).

Sociograma.

Etc.

Decisiones cuantitativas

r

Ruta crítica.

Arbol de decisiones (Harvard).

Programación lineal.

Modelos matemáticos.

Teoría de las colas.

Método de Montecarlo.

Teoría de los juegos.

. Etc.

152 Dirección

Diagramas de flujo.

Decisiones impuestas

Reglamentos.

Etc.

Las cuales sería prolijo detallar, por tanto sugerimos a ustedes analizar un a

variante de la ruta crítica denominada sistema CPM-GANTT.

4.364. SISTEMA CPM-GANTT

I. Sistema GANTT

Hasta 1967 la planeación de un proceso productivo se llevaba comúnmente a

cabo, a base de un diagrama de barras o diagrama de Gantt, el cual consistía,

en predeterminar las actividades principales así como su duración y representarlas

a cierta escala de manera que a cada actividad, le correspondia un renglón

de la lista, que normalmente establecía también, el orden de ejecución de las

actividades, situándose la barra representativa de la misma a lo largo de una

escala de tiempos efectivos.

a) Desventajas

Como desventaja principal de este método podemos señalar, que tanto la

prédeterminación de las actividades principales, como su tiempo de ejecución

estaban basados únicamente, en la experiencia e intuición del programador.

h) Ventajas

Como ventajas podemos señalar principalmente la facilidad de comprensión

de este sistema para cualquier tipo de personas, aun aquellas alejadas de las disciplinas

de programación.

II. Sistema CPM

Fue el Ingeniero Morgan R. Walker y el Ingeniero James Killey quienes pusieron

a prueba el método de la Ruta Crítica, denominado también CPM (CRITICAL

PATH METOD), en la construcción de una planta química para la compañía

Dupont. Paralelamente a este desarrollo, la firma Alien and Hamilton de Chicago

Illinois, desarrolló para la Marina de Estados Unidos el método PERT (PROGRAM

EVALUATION AND REVIEW TECNIQUE), método empleado para controlar

el programa de lanzamiento, del proyectil Polaris, afirmándose que dicho programa.

permitió reducir en dos años la duración del proyecto.

El directivo 153

En México, el método del camino crítico (Critical Path Metod) ha sido utilizado

desde 1961 por la Secretaría de Obras Públicas en la construcción de edificios

con inmejorables resultados, y desde 1962 por la Comisión Federal de

Electricidad, para controlar las grandes obras de electrificación que se realizaron

con el país.

Si bien el método PERT fue desarrollado independientemente del método CPM,

sus bases son esencialmente las mismas y cabe mencionar únicamente que el

método PERT considera tres duraciones por actividad: optimista, más probable,

y pesimista que presumen por tanto un estudio probabilístico.

d) Desventajas

Como desventajas podemos señalar que es necesario, para la interpretación correcta

de este sistema, conocer ampliamente la tecnología de la programación

según este método.

b) Ventajas

Como ventajas de la programación CPM (método que creemos se adapte más a

los sistemas de trabajo usuales en la República Mexicana), podemos mencionar:

1. Permite conocer los diferentes órdenes de importancia de cada una de las

actividades.

2. Permite conocer cuáles son las actividades que controlan el tiempo de duración

de un proceso.

3. Se pueden conocer las necesidades de recursos para cualquier momento de

ejecución.

4. Cualquier situación imprevista puede analizarse y prever sus consecuencias.

5. Permite deslindar responsabilidades de los diferentes organismos que intervienen

en un proceso.

6. Permite programar más lógicamente.

///. Sistema CPM-GANTT

Aceptando que los dos sistemas representan grandes ventajas para la planeación

de obras, se pensó en unirlos para tratar de desechar sus desventajas y aprovechar

sus grandes cualidades.

El primer ensayo de este método se llevó a cabo en el año 1965 para las obras

ore-olímpicas de la Dirección General de Edificios de la Secretaria de Obras Pú-

154 Dirección

blicas, y desde entonces el mencionado sistema ha proporcionado óptimos resultados,

continuando su aplicación para algunas de las obras olímpicas.

El método propuesto puede sintetizarse en las siguientes bases:

1. Una actividad puede representarse por medio de un vector con dirección,

magnitud y sentido (figura 35).

donde:

Figura 35

Pi = Cuando más pronto se puede iniciar una actividad.

Ui = Cuando más tarde se puede iniciar una actividad.

Pj = Cuando más pronto se puede terminar una actividad.

Uj = Cuando más tarde se puede terminar una actividad.

2. Toda actividad debe salir y debe llegar siempre a un evento.

3. Toda actividad de liga, debe tener una proyección sobre el eje horizontal

igual a cero.

Figura 36

E. 1 directivo 155

4. El concepto de holgura, total, libre o independiente, podrá representarse

por un vector de línea incontinua con dirección, magnitud y sentido.

Figura 37

5. Para definir claramente una secuencia de actividades, se podrán usar eventos

auxiliares, tanto iniciales como finales.

Como en el sistema CPM, ruta crítica será aquella secuencia de actividades cuya

Holgura total sea cero, asi como también, aquella cuya proyección horizontal

continua sea máxima.

Capítulo

Control

Consideramos el control en la empresa constructora como el “Establecimiento de

sistemas que permitan detectar errores, desviaciones, causas y soluciones, de una

manera expedita y económica”.

La planeación, una vez realizada, proporciona una base para ejecutar el trabajo.

Las diferentes actividades identificadas bajo la organización y la dirección, proporcionan

los medios con los cuales el trabajo se puede llevar a cabo. El control

comprende las actividades que realiza el administrador para asegurar que el

trabajo ejecutado, encaja con lo que fue planeado.

El control es un costo en sí mismo, no es productivo en términos de unidades

finales, por tanto el control efectivo, será el que menos cuente en tiempo, dinero

y esfuerzo, pero que, sin embargo, proporcione una visibilidad adecuada en forma

periódica.

Por adecuada entendemos la mínima cantidad de datos necesarios, para informamos

sobre la situación actual, de los factores importantes que se están midiendo,

la periodicidad implica la disponibilidad de estos datos, a tiempo para tomar

una acción correctiva. El menor costo significa que los datos se deben obtener de

tal manera que produzcan la menor interrupción posible de los esfuerzos productivos

actuales de la empresa.

Los elementos a controlar, serán en forma genérica:

157

158 Control

a) Recursos.

tí) Tiempo.

c) Calidad.

d) Cantidad.

5.100. CONTROL POR EXCEPCION

El control por excepción es a nuestro juicio el camino más apropiado y tal

vez el único aplicable a la empresa de edificación. Este control, presupone una

adecuada planeación y una organización donde los mandos medios y de primera

línea resolverán las situaciones repetitivas normales, liberando al directivo

de esos detalles y reservándolo para decisiones que requieran toda su capacidad

y creatividad, dado que, cuando una circunstancia se presenta a niveles

fuera de lo normal, sin duda sus causas son también trascendentes, por lo que

después de dictar la medida correctiva, deberemos profundizar en esas causas

que posiblemente indiquen una oportunidad también fuera de lo normal.

El control por excepción cuando existe tiempo disponible, puede aplicarse a

efectos que no hayan rebasado sus límites de normalidad, con la ventaja de que

esta revisión adicional podría prever y tal vez optimizar los parámetros de la fase

operativa escogida. Un efecto secundario, pero por ello no menos importante,

es el control sicológico, que sobre el personal produce este control.

A nivel conceptual el control por excepción podría representarse gráficamente

en un escalar horizontal de tiempos a intervalos constantes y un vertical de pesos,

unidades de producción, pocentajes, etc., con límites verticales según su amplitud

de variación (figura 39).

UNIDADES

Figura 39

Control por excepción 159

Para implantar un control por excepción se hará necesario establecer las etapas

siguientes:

5.110. SELECCION DE AREAS

Es aceptable que todas las tareas que realiza una empresa son importantes, empero

y de acuerdo con Pareto, debemos identificar la minoría que define en mayor y

más directa medida los resultados de la empresa.

Cuando algún directivo de una empresa edificadora nos plantea la conveniencia

de controlar todos los integrantes de los conceptos presupuéstales de cada obra

y disponer de esa información de manera semanal, nos basta para convencerlo de

lo contrario, la siguiente factorización:

1 oficina central por 30 conceptos 30 controles

1 oficina campo por 15 conceptos por 12 obras 180 controles

12 obras por 23 capítulos por 10 conceptos promedio por

capítulo y cada concepto con 10 variables de

materiales y mano de obra

27,600 controles

27,810 controles

Para un tiempo de registro de 3 minutos por concepto (suponiendo computadora

para su archivo, y aporte de datos en cada obra) = 1,390.50 horas + 40 horas

semanales = 34.76 personas a tiempo completo.

Por lo tanto, sugerimos una primera agrupación de conceptos y una posterior y

rigurosa discriminación de áreas, para encontrar aquellas que sean las que definan

la operación de la empresa.

5.120. MEDICION ESTADISTICA

La medición consistirá en la asignación de valores paramétricos, producto de la

operación de actuaciones pasadas, ó de otras empresas semejantes, para definir el

rango de normalidad de los resultados. Todo intento de medición genera un costo,

por lo que habrá de tomarse en cuenta que ciertas mediciones implican costos

elevados, entre ellas están las remotas, las generales, la de alta variabilidad y las

intangibles, por tanto, las de bajo costo de medición, serán las cercanas, las específicas,

las medióles y las tangibles.

Con el objetivo de metodizar su selección sugerimos al lector los siguientes criterios

de selección:

160 Control

1. El costo de la obtención de los datos.

2. El valor potencial para la administración del control de las operaciones y

de la producción de las ganancias.

3. El periodo de tiempo entre las observaciones.

4. La disponibilidad de la medida o el acceso al elemento que ha de ser medido.

5. La bondad estadística de las medidas.

5.130. PROYECCION DE PARAMETROS

Los valores obtenidos en la etapa anterior deberán proyectarse a las condiciones

futuras en que espera desarrollarse la empresa. En esta etapa será preciso imaginar,

el entorno de circunstancias que enmarcarán la actividad por controlar, para poder

fijar en forma adecuada los rangos de perturbaciones de cuidado y emergencia

a través de las siguientes preguntas:

1. ¿Qué variaciones específicas identificará esta medida de control?

2. ¿Qué variaciones significativas no pueden ser identificadas?

3. ¿Cuánto tiempo de ajuste se requiere para tomar una decisión correctiva?

4. ¿Cuánto tiempo y esfuerzo se requerirán para aplicar esta medida de control?

5. ¿Cuál es el peligro del sobrecontrol por parte del administrador?

6. ¿Cómo puede minimizarse este sobrecontrol?

7. ¿Deja esta medida de control suficiente tiempo de ajuste?

8. ¿Justifica este costo, el valor de lo obtenido?

9. ¿Hay disponible otro método de medición menos costoso?

5.140. SEGUIMIENTO

Desafortunadamente debemos aceptar el gran defecto de inconsistencia en nuestra

actuación como ejecutivos, cuando planeamos excelentes programas que iniciamos

con gran ímpetu, difícilmente continuamos y casi nunca terminamos.

El control por excepción, no quiere decir que excepcionalmente se realicen actividades

de control, por lo contrario, significa una constante medición de efectos,

que fundamenten una excepcional investigación de causas, donde la oportunidad

debe anteponerse a la exactitud.

Es común, en el medio constructor, enterarse un año después y hasta la segunda

decimal del importe de una pérdida. Nosotros consideramos que el conocimiento

de una desviación en la operación normal, aproximada y oportuna, nos permitirá

minimizar sus consecuencias. En otras palabras el CPE a través de mediciones

Control por objetivos 161

jpnub’wJjs y constantes nos avisara de la “enfermedad” por acontecer, sin esperar

a la "autopsia" que nos detallará sin lugar a dudas las causas de la muerte.

5.150. EVALUACION

En esta etapa deberá compararse el estándar o meta con el resultado ó evidencia,

separando las variables producidas por el azar para identificar la causa real de la

variación, evitando las causas de variaciones hacia la baja y reproduciendo las que

produjeron los efectos hacia la alta.

5.160. TOMA DE ACCIONES CORRECTIVAS

La toma de acciones correctivas es la forma de encauzar las circunstancias hacia

los objetivos. Tomar una acción correctiva es y debe ser considerado como una

actividad administrativa y una parte normal del trabajo del administrador.

Existen tres clases de acciones correctivas:

1. Acción autocorrectiva. Existen algunas tolerancias aceptables en la ejecución.

dentro de las cuales las desviaciones tienden a balancearse en un periodo

de tiempo.

2. Acción operativa. Cuando se hace evidente la necesidad de una acción correctiva.

la reacción inmediata del administrador promedio es la de ejecutar

él mismo ó hacer que alguien ejecute un trabajo operativo específico.

3. Acción administrativa. La tercera acción correctiva requiere que el administrador

revise el proceso administrativo que puede en ocasiones, ser

la causa directa de la desviación.

La toma de acción correctiva es la última actividad del proceso de la administración

efectiva. Es el medio por el cual ajustamos nuestra ejecución organizacional para

asegurar la consecución satisfactoria de nuestros objetivos. Para que sea efectiva,

debe tener en cuenta las causas, así como los síntomas de las variaciones que

se han identificado. Además cuando sea posible, debe ser utilizada como una experiencia

positiva de aprendizaje por parte de los que están involucrados y ofrecer

la oportunidad de autocorrección, cuando sea práctica.

5.200. CONTROL POR OBJETIVOS

El control por objetivos, es una filosofía para quien sabe claramente a dónde ir,

y lo que realmente desea. El control debe ser reflejo de la organización que controla

y como toda buena organización ha de irse adecuando a las circunstancias

162 Control

variables que atraviesa este tipo de empresas, los controles proyectados para cug],

quier organización, son defectuosos, si no son constantes y si no son flexibles.

El método que consideramos óptimo para lograrlo, es a través de la fijación y re

.

visión de objetivos “específicos”, “alcanzadles”, “medidles”y diseñados de “c 0

.

mún acuerdo”, para lo cual se harán necesarios los pasos siguientes:

5.210. FIJACION DE OBJETIVOS

La administración por objetivos la podemos definir como: “Un proceso por

medio del cual el ejecutivo y el empleado dentro de una organización identifican

sus metas comunes, definen cuál es el área más importante de responsabilidad

y cómo un solo homdre, obtienen resultados”.

La administración moderna en general no es otra cosa que el continuo mejoramiento

del personal de la empresa y el control es, a su vez, la cuantificación de

ese mejoramiento.

El control por objetivos es un instrumento que será tan eficiente, como lo sea la

persona que lo implante; por tanto, no podemos esperar milagros a través de

la aplicación de este control, pero sí estamos seguros, que debidamente implantado

proporcionará óptimos resultados a la empresa que lo adopte.

En principio y para su aplicación, tenemos que considerar:

a) Qué hará el subordinado.

h) Para qué periodo de tiempo.

c) Cómo se valuará el desempeño.

5.220. CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS

5.221. Objetivos específicos

Debemos recordar, que para que la administración por objetivos, dé resultados,

es necesario que en la empresa existan comunicaciones tanto formales, como informales,

óptimas, que nuestros ejecutivos miren a las personas desde su punto

de vista positivo. Si analizamos al personal desde este punto de vista, encontraremos

sus características más fuertes y dónde realmente pueden ser más eficientes

y al tratarlos en forma congruente, mejorará notablemente nuestra comunicación

y ellos a su vez, responderán con una mejor comprensión de nuestras metas. En

el control por objetivos es muy importante no olvidar las teorías de Maslow, las

cuales demostraron que el fin de un hombre no es el dinero, sino la superación

Control por objetivos 163

y más aún la autosuperación. Esto debemos considerarlo en nuestro programa de

administración por objetivos, la cooperación y el entusiasmo son elementos

fundamentales.

5.222. Objetivos alcanzables

Los objetivos deben ser alcanzables, si de antemano sabemos que el encargo es

imposible, sólo provocaremos una frustración en el empleado, el cual se podrá

formar un falso juicio de su eficiencia.

5.223. Objetivos medibles

Debemos desterrar al encargo de los objetivos las palabras, es mejor, más eficiente,

con menos desperdicios, con mayor productividad, etc. Debemos de buscar

parámetros medibles, debemos decir qué tan mejor y que tan óptimo, en otras

palabras, fijar límites tangibles a esos conceptos y así podremos decir: reducir el

desperdicio del 10 al 8%, disminuir el ausentismo del 3 al 2%, reducir el tiempo

de hechura de cheques de 6 a 4 horas por semana, etc., etc.

5.224. Objetivos de común acuerdo

A nuestro juicio, es importantísimo que la persona que recibe el encargo esté plenamente

convencida de ello, que no tenga ninguna reticencia al respecto, que

pueda respondernos de los compromisos contraídos, que esté consciente que la

meta es específica, que es alcanzable, que va ha ser evaluada con posterioridad y

que él está convencido de las mejoras que se obtendrán a través de la misma, después

de esto y transcurrido un tiempo razonable estaremos en posición de revisar

objetivos.

5.230. REVISION DE OBJETIVOS

Esta revisión de objetivos debe ser periódica y debemos liberar el tiempo necesario

para llevarla a cabo, una fijación de objetivos sin la correspondiente revisión, no

dará buenos resultados, recordando que las personas que lo fijaron deben ser

los mismos que lo revisen.

La entrevista de la evaluación llega a tener circunstancias no agradables; algunos

gerentes tímidos evitan la realización de las entrevistas de la valuación: Es indudable

que hasta cierto punto es penoso, el encontrar fallas en alguna persona; por

lo tanto, sometemos a la consideración de ustedes las recomendaciones para llevar

a cabo una revisión de objetivos exitosa.

164 Control

5.231. Reducción de tensión

En esta etapa es recomendable iniciar la entrevista en forma natural, cualquier

esfuerzo para parecer demasiado amable o demasiado austero, provocará un incremento

de tensión en el subordinado.

5.232. Evaluación positiva

Es muy conveniente iniciar el proceso de evaluación de resultados a través de los

obtenidos, para provocar una mayor confianza, hacia las razones por las cuales

algunos de ellos no lo fueron.

5.233. Evaluación negativa

En esta evaluación deberemos buscar básicamente causas no disculpas, es bastante

común que los resultados negativos se pretendan justificar a base de desconocimiento

del problema y en algunos casos de mentiras; por tanto, deberemos buscar

primero las razones sobre el subordinado, pensar si tiene suficiente destreza

básica, si le falta o no motivación o bien, si le falta experiencia.

También debemos investigar si los objetivos del ejecutivo, fueron claramente definidos,

si los resultados exigidos están dentro de su responsabilidad y si dio a

éstos la adecuada prioridad.

5.234. Determinación de causas

Finalmente debemos analizar las razones aleatorias al problema; es decir, la situación

que rodea al problema mismo. Así podremos definir si los problemas son

técnicos u operacionales, si son errores de organización, si existe o no una coordinación

adecuada, o si tal vez no esté dentro de la esfera de nuestra responsabilidad.

5.235. Fijación nuevos objetivos.

Después de haber encontrado las razones de una evaluación negativa, deberemos

proceder al balance de los logros obtenidos y no obtenidos, con el objeto de fijar

nuevos objetivos, corrigiendo los errores anteriores, optimizando metas y brindando

todo el apoyo necesario, para que éstos se puedan llevar a cabo en el

tiempo que fijemos la próxima revisión de objetivos.

5.300. PARAMETROS PARA EDIFICACION

Dado el número de componentes de una edificación, el control total como mencionábamos

anteriormente, sería a todas luces incosteable.

Parámetros para edificación 165

Es deseable aplicar el control en el lugar donde se realiza el trabajo y hacerlo en

base a la Ley de Pareto, para identificar las causas que producen los máximos resultados.

Algunos de los factores medibles que se utilizan en construcción, como parámetros

son:

1. Volumen anual de ventas.

2. Costo indirecto de operación.

3. Costo indirecto de obra.

4. Rendimientos de mano de obra.

5. Rendimientos de materiales.

6. Rendimientos de equipo.

7. Metros cuadrados construidos.

8. Metros cúbicos de hormigón colocado.

9. Toneladas de acero de refuerzo colocados.

10. Horas extras.

11. Horas máquina.

12. Rendimientos combustibles, etc., etc.

Esto se expresa generalmente en:

1. Números: Metros cuadrados, metros cúbicos, toneladas, etc.

2. Dinero: Pesos de erogación teórica, de erogación real, pesos de venta,

pesos de costo, etc.

3. Porcentajes: Indirectos operación, indirectos de campo, desperdicios, etc.

4. Lapsos: Días, semanas, meses.

5. Puntos de control: Inicios, pedidos, terminaciones parciales, terminaciones

totales, etc.

De ellos, analizaremos los que a nuestro juicio son los más importantes.

5.310. EL COSTO INDIRECTO DE OPERACION

El costo indirecto de operación representa el cargo que la estructura técnico-administrativa

de la oficina central de la empresa ocasiona sobre el costo de las

obras realizadas en el lapso estudiado, bajo los 5 rubros enunciados en el subcapítulo

2.500.

1. Gastos técnicos y/o administrativos.

2. Alquileres y/o depreciaciones.

3. Obligaciones y seguros.

4. Materiales de consumo.

5. Capacitación y promoción.

166 Control

A continuación, detallamos el costo indirecto de operación de tres empresas en

etapas II, III y IV para el año 1979 y en la Ciudad de México, con sus correspondientes

importes y porcentajes.

COSTO INDIRECTO DE OPERACION DE EMPRESAS EDIFICADORAS

VOLUMEN ANUAL DE OBRAS

A COSTO DIRECTO

• Etapa II • Etapa III • Etapa IV

CONCEPTA

75 Millones 45 Millones 225 Millones

Gasto anual Gasto anual Gasto anual

I. Gastos técnicos y

administrativo

1. Gerente General 213,338.44 246,099.84 615,251.88

2. Gerente Producción

(construcción)

461,438.88

| 3. Gerente Planeación

(proyectos)

461,438.88

4. Gerente Control

(A dministración) 461,438.88

1 5. Iguala Asesoría Legal 8,000.00 17,500.00 70,000.00

6. Iguala Asesoría

Extema 17,500.00 35,000.00 80,000.00

7. Jefe Depto. Proyecto 1/3) 51,271.00 153,813.00 307,625.40

8. Ayudante Depto.

Proyecto

184,574.88

9. Dibujante Depto.

Proyecto

78,252.24

10. Jefe Departamento

Costos

1/3) 51.271.00 153,813.00 307,625.40

11. Ayudante Depto.

Costas 215,338.44

12. Ayudante Depto.

Costos 184,574.88

1 13. Jefe Depto.

Programación

14. Ayudante Depto.

1/3) 51,271.00 153,813.00 307,625.40

Programación 184,574.88

1 15. Dibujante Derto.

Programación

78,252.24

I 16. Spte. Gral. Obra

Local 184,574.88 215,338.44 384,532.92

1 17. Spte. Gral. Obra

Foránea 384,532.92

1 18. Contador

108,218.52 121,606.44 307,625.40

1 19. Jefe Depto.

Facturación 108,218.52 215,338.44

1 20. Secretaría Depto.

Facturación 84,204.24

21. Mozo Depto.

Facturación 66,945.48 66,945.48 66,945.48

22. Jefe Depto.

Compras 108,218.52 215,338.44

23. Choferes 90,312.36 2) 90,312.36

24. Almacenista General 85,425.84 85,425.84 108,218.52

25. Auxiliar Almacenista

66,945.48

26. Mecánicos y/o

Electricistas 2) 96,420.48

27. Veladores

71,834.28 71,834.28 71,834.28

28. Jefe Depto.

Impuestos

29. Auxiliar Depto.

108,218.52 215,338.44

Impuestos

I 30. Auxiliar Depto.

108,218.52

1 Impuestos 91,640.04

1 31. Secretaria Ejecutiva

121,606.44

32. Secretaria

Mecanógrafa 84,204.24 2) 84,204.24 3) 84.204.24

33. Recepcionista 84,611.40 84,611.40

TOTAL (I): $ 891312.68

________________ 1

ítU1

° subcapítulo 3.300


A B C |

CONCEPTO Gasto anual Gasto anual Gasto anual

II. Alquileres y

Amortizaciones

1. Alquiler Oficina 54,000.00 78,000.00 240,000.00

2. Depreciación Equipo

Oficina 20,000.00 40,000.00 120,000.00

3. Mantenimiento Equipo

Oficina 4,500.00 12,000.00 24,000.00

4. Alquiler Almacén 18,000.00 28,000.00 84,000.00

5. Deprec. Equipo

Almacén 3,600.00 6,000.00 18,000.00

6. Deprec. Equipo

Almacén 1,800.00 3,000.00 18,000.00 !

7. Mantenimiento Equipo

Almacén 1,800.00 3,000.00 18,000.00 :

8. Luz Oficina y

Almacén 8,400.00 12,000.00 24,000.00

9. Teléfono Oficina y

Almacén 6,000.00 12,000.00 36,000.00

10. Depreciación Autos

Oficina 42,000.00 84,000.00 168,000.00 '

11. Mantenim. Autos

Oficina 10,500.00 21,000.00 42,000.00

12. Depreciación

Camionetas Oficina 30,000.00 60,000.00 !

13. Mantenim. Camionetas

Ofna. 10,500.00 21,000.00 |

Tenencia y placas,

vehículos 1,000.00 3,000.00 6,000.00 í

TOTAL II 171,600.00 342,500.00 879,000.00 í

III. Obligaciones y

Seguros

Cuotas Asociaciones

Profesionales 1,000.00 2,000.00 4,000.00

1. C.N.I.C. 6,500.00 18,000.00 48,000.00 ‘

2. S.P.P. (Inscripción) . . 1,000.00 1,000.00 1,000.00 >

3. Publicaciones y

Biblioteca 3,600.00 4,800.00 9,600.00 !

jL Seguro Automóviles__________ 8,000.00 16,000.00 32,00000 ]

COSTO INDIRECTO DE CAMPO PARA OBRAS LOCALES

CD = 2 500,000.00

CD =12 500,000.00

CD = 100 000,000.00

6 Meses 8 Meses

12 Meses

CONCEPTO

P. UNIT. IMPORTE P. UNIT.

IMPORTE

UN P. UNIT. IMPORTE

GASTOS TECNICOS Y

ADMINISTRATIVOS

2.

3.

5.

Jefe de Obra

Residente frente 1

Ayudante residente

frente 1

Residente frente 2

Ayudante residente

frente 2

6. Residente frente 3

7. Ayudante residente

frente 3

8. Ingeniero topógrafo

9. Cadenero

10. Estadalero

11. Ingeniero laboratorio

12. A y udante laboratorio

13. Jefe Administrativo

14. Ayudante Administrativo

15. Almacenista general

16. Almacenista frente 2

17. Almacenista frente 3

18. Chofer

19. Mecánico

20. Electricista

21. Mozo

22. Velador

23. Secretaria

24. Mecanógrafa

25. Peón limpieza

TOTAL I:

7,739.56 54,176.92 11,056.52

6,120.70

36,724.20

7,739.56

6,524.26

35,917.14

5,986.19 5,986.19

4,640,98 27,845.88

3) 4,640.98

154,664.14

6,120.70

4,640.98

99,508.68

61,916.48

48,965.60

37,127.84

12

52,194.08 12

47,889.52

111,383.52

13 27,641.30 359,336.90 |

12 22,113.04 265,356.48 1

12 11,056.52 132,678.24 |

12 22,113.04 265,356.48 '

12 11,056.52 132,678.24

12 22,113.04 265,356.48

12 11,056.52 132,678.24

3 11,056.52 33,169.56

3 4,640.98 13,922.94

3 4,640.98 13,922.94

8 11,056.52 88,452.16

8 7,739.56 | 61,916.48

13 22,113.04 I 287,469.52

12 5,528.26 1 66,339.12

12 7,739.56 1 92,874.72

12 6,120.70 I 73,448.40

12

12

| 13

12

12

12

12

6,120.70

2) 6,524.26

7,028.71

6,625.15

4,640.98

2) 5,986.19

6,633.91

6,019.81

10) 4,640.98

73,448.40

156,582.24

84,344.52

79,501.80

60,332.74

143,668.56

79,606.92

72,237.72

556.917.60

458,985.72 3 591,597.40

II. TRASLADO PERSONAL OBRA

1. Jefe de obras

2. Residentes

3. Ayudantes

4. Administrativos

5. Supervisión

SOLO PARA OBRAS FORANEAS

TOTAL IV.

CD = 2 500.000.00

CD = 12 500.000.00

CD = 100 000.000.00

6 meses

8 meses

P. UN IT.

IMPORTE

P. UNIT.

IMPORTE

P. UNIT.

IMPORTE

III. COMUNICACIONES

Y FLETES

1.

2.

3.

5.

6.

7.

8.

Teléfono obra

Radio obra

Correos

Telégrafo®

Giros y situaciones

Express

Transporte equipo mayor

Transporte equipo menor

y enseres

9. Auto obra, incluye

mantenimiento y

depreciación

10. Camioneta obra, incluye

mantenimiento y

depreciación

10 450.00

*7 1,000.00

(* únicamente gasolina)

4,500.00

7,000.00

9,000.00

3,000.00

4,500.00

9,000.00

27,000.00

27,000.00

Lote

13

10

1,500.00 16,500.00

18,000.00 18,000.00

2) 3,000.00 78,000.00

2) 4,500.00 90,000.00

TOTAL III:

11,500.00

63,000.00

202,500.00

IV. CONSTRUCCIONES

PROVISIONALES

1. Cerca y puertas

2. Caseta y veladores

3. Oficina

4. Bodega cubierta

5. Almacén descubierto

6. Dormitorios

7. Sanitarios

8. Comedores y cocinas

9. Instalaciones hidráulicas

10. Instalaciones eléctricas

11. Camino acceso

Lote

Lote

Lote

Lote

Lote

Lote

1,500.00

5,000.00

5,000.00

1,500.00

5,000.00

5,000.00

1,000.00 1,000.00

750.00

750.00

750.00

750.00

Lote

Lote

Lote

Lote

Lote

Lote

Lote

4,500.00

3,000.00

16,000.00

16,000.00

3,000.00

5,000.00

3,000.00

4,500.00

3,000.00

16,000.00

16,000.00

3,000.00

5,000.00

3,000.00

Lote

Lote

Lote

Lote

Lote

Lote

Lote

Lote

25,000.00

5,000.00

60,000.00

60,000.00

10,000.00

20,000.00

50,000.00

30,000.00

25,000.00

5,000.00

60,000.00

60,000.00

10,000.00

20,000.00

50,000.00

30,000.00

TOTAL IV:

14,000.00

50,500.00

2¿U,000.00

CD = 2 500,000.00 CD = 12 500,000.00 CD =100 000,000.00

6 meses 8 meses 1 2 meses

UN P. UNIT. IMPORTE UN P. UNIT. IMPORTE UN P. UNIT. IMPORTE

V. CONSUMOS Y VARIOS

1. Consumo eléctrico Lote 1,000.00 1,000.00 Lote 30,000.00 30,000.00 Lote 60,000.00 60,000.00

2. Consumo agua

Lote 500.00 500.00 Lote 16,000.00 16,000.00 Lote 30,000.00 30,000.00

3. Transformador

ele preciación

Lote 70,000.00 70,000.00

4. Equipo oficina

(depreciación) Lote 2,400.00 2,400.00 Lote 5,000.00 5,000.00 Lote 20,000.00 20,000.00

5. Equipo campamento

depreciación

6. Equipo laboratorio

depreciación Lote 20,000.00 20,000.00

7. Fotografía Lote 1,200.00 1,200.00 Lote 2,000.00 2,000.00 Lote 6,000.00 6,000.00

8. Sindicato Lote 1,500.00 1,500.00 Lote 6,000.00 6,000.00 Lote 30,000.00 30,000.00

Lote 1,000.00 1,000.00 Lote 3,000.00 3,000.00 Lote 10,000.00 10,000.00

10. Papelería y copias

Lote 1,000.00 1,000.00 Lote 3,000.00 3,000.00 Lote 12,000.00 12,000.00

11. Varios

Lote 1,000.00 1,000.00 Lote 3,000.00 3,000.00 Lote 12,000.00 12,000.00

TOTAL V:

9,600.00 68,000.00 27,000.00 j


R E8UMEN

1. (¡listos tóenteos y administrativos 154,664.14 458,985.72 3 591,597.40

II. Traslado personal obra

III, Comunicaciones y fletes 11,500.00 63,000.00 202,500.00

IV. Construcciones provisionales 14,000.00 50,500.00 260,000.00

V. Consumos y varios 9,600.00 68,000.00 270,000.00

Suman indirectos campo 189,764.14 640,485.72 4 324,097.40

Costo directo obra 2 500,000.00 12 500,000.00 100 000,000.00

0/

7o 7.59 % 5.12 % 4.32 %

Los parámetros porcentuales anteriores, también nos indican la adición de 7.59, 5.12 y

4.32 centavos, al costo directo de las obras estudiadas, los cuales deberán bastar para cubrir

los gastos indirectos de obra de “esos” proyectos, donde también sus variaciones deberán

controlarse.

5.330. RENDIMIENTOS MANO DE OBRA

Si bien, en todo proceso productivo, la mano de obra es definitiva, en el caso de

la edificación, determina la calidad de producto final y por tanto califica a la empresa

de buena, regular o mala.

Por otra parte, su productividad condiciona su éxito o su fracaso, cuando comparativamente

también puede colocarla dentro o fuera del mercado por costo o incumplimiento.

A continuación sometemos a la consideración del lector, los rendimientos óptimo,

medio y mínimo, según nuestra experiencia, en el área del valle de México

y para los siguientes equipos de trabajo.

Grupo 1 1 peón y 1/10 de cabo.

Grupo 2 1 peón y 1/4 de oficial de albañilería.

Grupo 3 1 ayudante carpintero y 1 oficial de carpintería.

Grupo 4 1 ayudante fierrero y 1/2 oficial fierrero.

Grupo 5 1 peón y 1 oficial de albañilería.

Grupo 6 1 peón y 1 oficial especialista.

| CONCEPTO RENDIMIENTO 1 }

1. PRELIMINARES Un Grupo Optimo Medio Mínimo 1

1 1.01 DEMOLICION HASTA 3 MTS. ALTURA

—1

1 Bardas tela ciclón 2

m 1 40.00 37.50 35.00 l

1 Bardas block 15 cm. m 2 1 20.00 18.00 16.00 1

/ Bardas tabique 13 cm. 1 19.00 17.00 15.00 1

/ Bardas piedra 30 cm. m 2 1 7.00 6.00 5.00 1

Dalas y castillos 15x15 cm. mi 1 25.00 23.00 21.00 1

¡ Dalas y castillos 15x30 cm. mi 1 18.00 17.00 16.00 1

¡ Manipostería piedra, cal arena m 3 1 2.00 1.90 1.80 1

; Manipostería piedra, cemento arena m 3 1 1.70 1.60 1.50 1

! Concreto armado en zapatas (Bajas resistencias) m 3 1 1.10 1.00 0.90 1

Concreto armado en zapatas (Altas resistencias) m 3 1 0.90 0.85 0.80 l

1 Plantillas de concreto 5 cm. m 2 1 30.00 28.00 26.00 1

/ Plantillas de concreto 7 cm. m 2 1 28.00 26.00 24.00 1

i Plantillas de concreto 10 cm. m 2 1 24.00 22.00 20.00 1

/ Firmes armados hasta 15 cm. „ m3

1 0.85 0.80 0.75

/ Firmes armados hasta 30 cm. m 3 1 0.75 0.70 0.65

f Losas armadas de 10 cm. m 2 1 10.00 9.00 8.00

1 Losas armadas aligeradas de 30 cm. m 2 1 6.00 5.00 4.00

| Losas armadas aligeradas de 50 Cm. 3 m 1 5.00 4.00 3.00

Concreto armado columnas hasta 0.10 ni /mi m 3 1 0 R5 0 RO 0 75

Concreto armado columnas 0.10 a 0.25 ni /mi m 3 1 0.80 0.75 0.70

Concreto armado columnas 0.25 x 1.0 m 3 /ml __ 3

m 1 0.75 0.70 0.65

1.02 ACARREO DEMOLICIONES

3

Traspaleo a 3 mts. Horizontales ó 1.5 mts. Verticales

m 1 18.00 16.00 14.00

En carretilla a 20 mts. m 3 1 8.00 7.00 1 6.00

A chundi a 20 mts. Horizontales ó 3.0 mts. Verticales m 3 1 4.00

3.50 l 3 00

í

/ / CONCEPTO RENDIMIENTO \ \

1 I. / PRELIMINARES Un Grupo i Optimo Medio \ Mínimo \

r-, /---------------- ---------------------------

r~ / CONCEPTO RENDIMIENTO

z. PRELIMINARES Un Grupo Optimo Medio Mínimo \

1.03 LIMPIEZA DE TERRENO

Plano 2

m 1 100.00 80.00 60.00

Accidentado 1 75.00 65.00 55.00

Muy accidentado m 1 50.00 40.00 30.00

1 1.04 TRAZO EN TERRENO

l Plano m 2 2 175.00 150.00 125.00

1 Accidentado m 2 100.00 85.00 70.00

l Muy accidentado m 2 2 60.00 55.00 50.00

\ 1.05 1 DESMONTE EN TERRENO CON

I Vegetación escasa m 2 1 60.00 50.00 50.00

1 Vegetación media 1 40.00 35.00 30.00

1 Vegetación profusa m 2 1 20.00 25.00 15.00

\ 1 2. CIMENTACIONES

\ 2.01 1 ESCAVACION A MANO EN MATERIAL

1 100-0-0.

3

l De 0 a 1.5 metros profundidad

m

3

1 5.50 5.00 4.50

1 De 1.5 a 2.5 metros profundidad 3

1 4.50 4.25 4.00

1 De 2.5 a 3.5 metros profundidad m 1 3.75 3.50 3.25

2 .02 l EXCAVACION A MANO EN MATERIAL

1 0-100.

-

De 0 a 1.5 metros profundidad

1 m 1 3.00 2.75 2.50

| De 1.5 a 2.5 metros profundidad

3

1

1 2.50 2.35 2.05

I De 2.5 a 3.5 metros profundidad 1 2.00 1.90 1.80

J

CONCEPTO

RENDIMIENTO

2. CIMENTACIONES Un Grupo Optimo Medio Mínimo

2.03 EXCA VACION A MANO EN MA TE RIA L

0-0-100.

3


m

3

1 0.90 0.80

!

0.70

De 1.5 a 2.5 metros profundidad 1 0.70 0.65 0.60

3

De 2.5 a 3.5 metros profundidad m 1 0.50 0.45 0.40

2.04 BARRENOS A MANO

F 0 3/4” mi 1 5.00 4.00 3.00 1

0 1” mi 1 4.50 4.25 4.00 1

0 1 1/2” mi 1 2.75 2.60 2.45 1

j 2.05

EXTRACCION PIEDRA QUEBRADA

3


m

3

1 5.50 5.00 4.50 1

I De 1.5 a 2.5 metros profundidad 3

1 4.50 4.25 4.00

1 De 2.5 a 3.5 metros profundidad m 1 3.75 3.60 3.45

2.06 ¡ PLANTILLA CONCRETO, INCLUYE ACARREO

1 20 METROS

De 5 cm. 2

rn 2 22.00 20.00 18.00

De 7 cm. 2

m„ 2 20.00 18.00 16.00

De 10 cm. 2

m 2 17.00 16.00 15.00

2.08 CIMIENTO PIEDRA BRAZA

De 0 a 0.25 m 3 /mi 3

m_ 5 2.00 1.90 1.80

De 0.25 a 0.50 /mi 3

m_ 5 3.00 2.80 2.60 1

De 0.50 a 1.00

3

m

/ m

i 3

m 5 4.00 3.75 1 3.50 I

\ 2.09 CIMIENTO CICLOPEO DE

\ Piedra bola m

3

2 2.10 1 2.05 / 2.00 /

\ Piedra braza. m 2 2.25 2.15 2.05___________ !

L_I 7 CONCEPTO \ RENDIMIENTO \

u

------- 7

Un Grupo Optimo Medio \ Mínimo \

2. CIMENTACIONES

2.10 ? ÍCE ROS REFUERZO EN CIMENTACION

l 2.11

01/4” t 4 0.14 0.13 0.12

05/16” t 4 0.15 0.14 0.13

03/8” t 4 0.16 0.15 0.14

01/2” t 4 0.17 0.16 0.15

05/8” t 4 0.19 0.18 0.17

03/4” t 4 0.20 0.19 0.18

01” t 4 0.22 0.21 0.20

01 1/4” y 01 1/2” t 4 0.25 0.24 0.23

Enderezado varilla en rollo t 4 1.500 1.200 1.000

CIMBRA EN CIMENTACION

Zapatas 10 a 20 cm de altura

Zapatas 20 a 15 cm de altura 2 3 12.00 11.00 10.00

m

2 3 16.00 14.00 12.00 1

Contratrabes 0 a 0.25 m /mi 3 10.00 9.50 9.00

1 Contratrabes 0.25 a 0.50 m 3 /ml m

2 3 9.50 9.00 8.50

l Dados 0 a 0.25 n? /mi m

2 3 8.50 8.25 8.00

1 Dados 0.25 a 0.50 m 3 /ml m

2 3 8.00 7.90 7.80

1 Muros 0 a 0.25 m 3 /m^ m

2 3 10.00 9.00 8.00 1

1 Muros 0.25 a 0.50 m 3 /m 2 m

2

3 9.00 8.00 7.00 1

2.12 .1 HECHURA CONCRETO REVOLVEDORA

1 /2 saco trompo m„

3

2 2.00 1.90 1.80 1

1 saco trompo H1

3

2 4.00 3.75 3.50

2 sacos tambor 3

m 2 6.00 5.50 5.00

| <

1 c

2. CIMENTACIONES

CONCEPTO

VACIADO DE CONCRETO EN

Zapatas corridas 0 a 0.25 m /mi

Zapatas corridas 0.25 a 0.50 m /mi

Zapatas aisladas 0 a 0.50 m /P2

Zapatas aisladas 0.50 a 1.00 m 3 /I^2

Muros contención 0 a 0.25 m /m

3 2

Muros contención 0.25 a 0.50 m /m

DALAS CIMENTACION CON CUATRO 05/16” a 1/2”

15X15

15X20

15X30

20X20

20X30

20X 40

3

mi

mi

mi

mi

mi

mi

RENDIMIENTO

Grupo Optimo Medio

Mínimo

2

2

2

2

2

2

5

5

5

5

2.00

2.30

1.90

2.20

2.00

2.40

14.00

13.50

13.00

13.00

12.00

11.00

1.80

2.10

1.70

2.00

1.80

2.20

1.60

1.90

1.50

1.80

1.60

2.00

12.50 \ 11.00

12.00 \ 10.50

11.50 \ 10.00

11.50 \ 10.00

10.50 \ 9.00

9.50 \ 8.00

Centro*

2.15

RELLENOS COMPACTADOS

2.16

Pisón de madera

Pisón de metal

Compactador de placa

ACARREOS DE TIERRA

m

9.00

8.00

11.00

8.00

7.00

10.00

7.00

6.00

9.00

Traspaleada a 3 metros o 1.50 mts verticales

Carretilla a 20 metros

Chundi a 20 metros ó 3.00 mts verticales

22.00

10.00

5.50

20.00

9.00

5.00

18.00

8.00

4.50

2

- 1,7 \ impermeabilizacion cimentación

Caparle 13 a 20 cmltnl

Capa Ae 20 a 30 35.00

33.00

33.00

31.00

32.00

29.00

CONCEPTO 1 RENDIMIENTO \ \

3. DRENAJES Un Grupo Optimo í Medio | Mínimo \

3.01 CAMA DE ARENA DE

0.10 cm.

0.20 cm.

3

m 1 8.00 7.00 6.00

3

m 1 10.00 9.00 8.00

3.02 TENDIDO TUBO CONCRETO

1 (f) 10 (19 kg/ml) mi 5 40.00 38.00 36.00

0 15 (29 kg/ml) mi 5 36.00 32.00 34.00

0 20 (44 kg/ml) mi 5 34.00 32.00 30.00

<p 25 (60 kg/ml) mi 5 30.00 28.00 26.00

0 30 (90 kg/ml) mi 5 26.00 24.00 20.00

0 40 (134 kg/ml) mi 2 14.00 12.00 10.00

0 60 (345 kg/ml) mi 2 8.00 7.50 7.00

0 100 (1000 kg/ml) mi 2 5.00 4.75 4.50

3.03 REGISTRO DE 40 X 60 cm.

Hasta 1.00 pza 5 2.50 2.25 2.00

Hasta 1.50 pza 5 2.00 1.75 1.50

Hasta 2.00 pza 5 1.50 1.25 1.00

3.04 TAPAS REGISTRO 40 X 60 cm.

Concreto armado 70 X 90 X 10 cm. pza 5 10.00 8.00 6.00

De marco con concreto para pisos pza 5 8.00 6.50 5.00

3.05 POZOS DE VISITA BROCAL 90 cm

Hasta 2.00 metros pza 5 1.00 0.80 0.60

Hasta 3.00 metros pza 5 0.70 0.60 0 50

Hasta 4.00 metros pza 5 0.40 0.35 0.30

3.06 BROCALES CONCRETO pza 5 5.00 4.50 4.00

brocales FO. pza 5 4.00 3.50 3.00


CONCEPTO

RENDIMIENTO

4.01

4.02

4. ESTRUCTURA

CIMBRA ELEMENTOS VERTICALES h=2.50 mts.

De 20 z 16mJ/m’

De 16 a 10 m /m

De 1.0 a 5 m /m

INCREMENTO POR ALTURA ELEMENTO

VERTICAL. CIMBRA

Grupo

3

3

3

Optimo

7.5

8.5

9.00

Medio

7.25

8.25

8.75

Mínimo

7.00

8.00

8.50

Control

De 2.50 X 3.50 mts de altura

Hasta 4.50

Hasta 6.00

3

3

3

70.00

50.00

30.00

60.00

45.00

27.50

50.00

40.00

25.00

4.03

VACIADO DE CONCRETO ELEMENTO

VERTICAL.

De 2.50 mts. de altura.

De 3.50

De 4.50

De 6.00

2

2

2

2

1.2

1.1

1.0

0.9

1.1

1.0

0.95

0.85

1.0

0.9

0.9

0.8

4.04

CIMBRA EN TRABES h=2.50 mts

De 18 a 12 /mi?

De 12 a 8 m

/m

3

3

10.00

11.00

8.00

9.00

7.00

8.00

4.05

CIMBRA EN LOSAS TARIMA h=2.50 mts

De 16 a 10

De 10 a 5 m /m

/n?

3

3

15.00

14.00

9.50

9.00

8.50

4.06 \ CIMBRA EN LOSAS CHAROLA h=2.50 mts

Con apoyos a 1.50

Con apoyos a O.l 5

12.50

11.50

7 CONCEPTO

\ ' A

1 RENDIMIENTO \

4. ESTRUCTURA. Un Grupo Optimo 1 Medio M ínimo \

.07 / INCREMENTO POR ALTURA, ELEMENTOS

HORIZONTALES CIMBRA

De 2.50 a 3.50 mts de altura m

2

3 100.00 80.00 60.00

Hasta 4.50 2

3 80.00 65.00 50.00

Hasta 6.00 2

m 3 60.00 50.00 40.00

08 VACIADO CONCRETO ELEMENTOS

HORIZONTALES

De 2.50 mts de altura 3

m 2 1.35 1.30 1.25

De 3.50 3

m 2 1.30 1.25 1.20

De 4.50 3

m 2 1.25 1.15 1.05

De 6.00 3

m 2 1.15 1.05 0.95

.09 ACABADOS APARENTES

Elementos verticales 2

ni 3 100.00 80.00 60.00

Trabes 2

rn 3 60.00 70.00 50.00

Losas 2

m 3 100.00 80.00 60.00

1.10 COLOCACION DE BLOQUES

20X40X40 pza. 1 50.00 45.00 40.00

20X60X60 pza. 1 30.00 28.00 26.00

40X40X40 pza. 1 35.00 33.00 31.00

40X60X60 pza. 1 18.00 16.00 14.00

4.11 CURADOS CON AGUA

Elementos verticales 1 110.00 90.00 70.00

2

Elementos horizontales m 1 220.00 200.00 180.00


CURADOS CON MEMBRANA

Elementos verticales

Elementos horizontales

Optimo

55.00

110.00

50.00

100.00

45.00

90.00

Control

DEDUCCIONES POR BOMBEO

Elementos verticales

Elementos horizontales

ELEVACION REFUERZO POR NIVEL

SOLDADURA EN VARILLAS

CONCEPTO

5. MUROS, DALAS Y CASTILLOS h = 3mt

Un

RENDIMIENTO

Grupo Optimo Medio M í n i mo

5.01

TABIQUE DE BARRO HECHO A MANO

5.02

De 6 cm.

De 13 cm.

De 20 cm.

De 26 cm.

SOBREPRECIO POR CARA APARENTE

5.03 1 DALAS Y CASTILLOS DE 4 05/16” a 1/2

2

m

2

m.

2

m

5

5

5

5

14.50

14.50

9.50

7.00

13.50

13.50

8.50

6.00

12.00

12.00

7.50

5.00

5 150.00 130.00 110.00

15 X 15

15 X

15 X

20 X

20 X

20 X

20

30

20

30

40

mi

mi

mi

mi

mi

mi

5 13.50 13.00

5 13.00 12.50

5 12.50 12.00

5 12.50 12.00

5 11.50 11.00

5 10.50 10.00

12.50

12.00

11.50

11.50

10.50

9.50

5.041 SOBREPRECIO APARENTAR CASTILLOS

5.05

5.01

15 a 20

20 a 40

MUROSBLOCKCEMENTO

10 X 20 X 40 en 10 cm.

15 X 20 X 40 en 15 cm.

20 X 20 X 40 en 20 cm.

5.06 SOBREPRECIO CARA APARENTE BLOCK

MUROS BARRO EXTRUIDOI

5 x 10 x 15 en 10 cm.

6 x 10 x 20 en 10 cm.

mi

mi

5

150.00 130.00

5

120.00 100.00

5

14.00 13.50

5

13.00 12.50

5

10.50 10.00

5 150.00 130.00

6

7.00 6.75

6

7.50 7.25

110.00

80.00

13.00

| 12.00

9.50

110.00

J------

6.50

7.00


CONCEPTO

RENDIMIENTO

5. MUROS, DALAS Y CASTILLOS

Grupo

Optimo

Medio

Mínimo

10 X 10 X 20 en 10 cm.

10 X 15 X 20 en 15 cm.

8.00

9.00

7.75

8.75

7.50

8.50

5.08 SOBREPRECIO CARA APARENTE BLOCK

200.00

180.00

160.00

5.09 SOBREPRECIO POR ALTURA MUROS

De 2.50 a 3.50 metros.

Hasta 4.50

Hasta 6.00

Hasta 7.50

Hasta 9.00

6

6

6

6

6

150.00

80.00

50.00

35.00

25.00

140.00

70.00

45.00

32.50

22.50

130.00

60.00

40.00

30.00

20.00

5.10 MUROS DE PIEDRA BRAZA

De 30 cm,

De 40 cm.

De 50 cm,

5

5

5

4.50

3.30

2.50

4.00

3.00

2.20

3.50

2.70

1.90

5.11 SOBREPRECIO POR CARA APARENTE

PIEDRA BRAZA

Junta resaltada

Junta remetida

Junta a 1(2 hueso

Junta a hueso

5

5

5

5

25.00

15.00

5.00

2.50

23.00

14.00

4.50

2.25

21.00

13.00

4.00

2.00

/ / concepto Rendimiento

6. pisos Un Grupo Optimo Medio Maximo

6.01 Firmes de concreto

De 5 cm. m 2 2 31.00 19.00 17.00

De 7 cm. m 2 2 19.00 17.00 15.00

De 10 cm. m 2 2 16.00 14.00 12.00

6.02 ACABADOS INTEGRALES

De 1/2 cm. pulidos a plana metálica m 2 5 45.00 40.00 35.00

De 1/2 cm. pulidos a llana madera m2 5 60.00 50.00 40.00

De 1/2 cm. escobillados m 2 5 100.00 80. 00 60.00

6.03 ACABADOS NO INTEGRALES

De 5 cm. pulidos a plana metálica m

2

5 20.00 19.00 18.00

De 5 cm. pulidos a llana madera m 5 23.00 22.00 21.00

De 5 cm. escobillados m

2

5 26.00 37.00 26.00

6.04 PREFABRICADOS DE CEMENTO

De mosaico 20 X 20 2

m_ 6 15.00 13.00 11.00

De granito 30 X 30 2

m. 6 15.00 13.00 11.00

De granzón 30 X 30 m_

2

6 15.00 13.00 11.00

De granza 40 X 40 m 2 6 12.00 10.00 8.00

De terrazo 50 X 50 m 2 6 10.00 9.00 8.00

Zoclo mosaico 10 X 20 m 2 6 30.00 28.00 26.00

Zoclo granito 10 X 30 m 2 6 30.00 28.00 26.00

Zoclo granza 10 X 40 m 2 6 30.00 28.00 26.00

Zoclo terrazo 10 X 50 m 2 6 30.00 28.00 26.00

6.05 DE BARRO EXTRUIDOS Y COCIDOS

De 10 X 10

m2 6 8.00 6.00 4.00

De 15 X15 m 2 6 9.00 7.00 5.00

De 10 X 20 m2 6 10.00 8.00 6.00

Framentos para edificacion 185

CONCEPTO

RENDIMIENTO

6. PISOS

Grupo Optimo Medio

M ínimo

MALLA LAC EN PISOS

44-00 (7.71

44-44 (4.05

44.66 (2.97

66-00 (522'

66-44 (2.83 kg/m ---4)

2 )

kg/m 2 )

kg/m 2 )

kg/m 2 )

kg/m;)

66-66 (2.05 kg/m 2 )

66-10-10 (1.02 kg/m 2 ))

2

222222

6

6

6

25.00

45.00

55.00

35.00

55.00

65.00

80.00

23.00

43.00

53.00

33.00

53.00

63.00

7 5.00

21.00

41.00

51.00

31.00

51.00

61.00

70.00

Sobre papel

Rectangulares

Con dibujo

10.00

9.00

8.50

9.50

8.50

8.50

9.00

8.00

7.50

CERAMICOS

6.0P

NATURALES RUSTICOS (10 Cm. ESPESOR)

Laja braza entrecalle variable

Laja a 1 /2 hueso

Laja a hueso

6

6

6

30.00

6.50

3.00

28.00

6.00

2.90

26.00

5.50

2.80

6.09 | NATURALES LAMINADOS

Mármol 10 X 10 X

Mármol 10 X 20 X

Mármol 10 X 30 X

Placa 40 X 60 X 2

Placa 100 X 100 X 2

6

6

6

6

6

8.50

10.00

12.00

7.50

8.00

6.50

8.00

10.00

6.50

6.00

4.50

6.00

8.00

5.50

4.00

/ í CONCEPTO í RENDIMIENTO \ \

/ / 7. RECUBRIMIENTOS Un Grupo Optimo Medio \ M ínimo \

I 7.01 DE MEZCLA

/ Rústico 2 5 20.00 18.00 16.00

i Repellados m 5 20.00 18.00 16.00

/ Aplanados finos 2 5 15.00 13.00 11.00

/ Aplanados pulidos m2 5 12.00 10.00 1 8,00

/ Confitillo 2 5 25.00 23.00 21.00

1 Boquillas

mi 5 40.00 36.00 32.00

7.02 VITRIFICADOS

Cuadrados m 2 6 7.00 6.00 5.00

Rectangulares m 6 6.50 6,25 6.00

Dibujo

2

Q

m 6 6.00 5.70 5.50

Boquillas corte 45 mi 6 14.00 13,00 12.00

7.03 VITREOS

Mosaico veneciano m 2 6 11.00 10.50 10.00

Porcelanite 6 11.00 10.50 10.00

Boquillas m 2 6 22.00 21.00 20.00

7.04 DE BARRO EXTRUIDOS Y COCIDOS

De 6 X 20 2

m 6 7.00 6.75 6.50

De 10 X 20 6 8.00 7.75 7,50

Boquillas m 2 6 19.00 18.00 17,00

7.05 DE BARRO HECHO A MANO

Ladrillo a hueso m 2 6 15.00 14.00 13.00

Boquillas mi 6 30.00 29.00 28.00


CONCEPTO

RENDIMIENTO

7. RECUBRIMIENTOS

7.06 DE CEMENTO

Mosaico

Boquillas

Grupo

Optimo

6

6

6

6

12.50

25.00

Medio

M ínimo

12.00

24.00 23.00

Coiitr'

7.07 NATURALES RUSTICOS

Laja de 5 Cm. a hueso

Laja de 10 Cm. a hueso

5.50

2.7 5

5.25

2.65

5.00

2.55

7.08 NATURALES LAMINADOS

Mármol 10 X 10 X 1

Mármol 10 X 20 X 1

Mármol 10 X 30 X 1

Mármol 40 X 60 X 2

Mármol 100 X 100 X 2

Boquillas (1 cm.)

Boquillas (2 cm.)

mi

mi

6 1 7.50 \ 6.50 \ 5.50

6 1 8.00 \ 7.00 \ 6.00

6 I 8.50 \ 7.50 6.50

6 1 7.00 \ 6.00 \ 5.00

6

750

\ 6.50 \ 5.50

6 1 22.00 1 18.00 \ 14.00

6 1 15.00 13.00 \ 11.00

/ / CONCEPTO

RENDIMIENTO \

/ 8. COLOCACIONES Un Grupo Optimo Medio \ M i'nimo \

I 8.01

/ DE HERRERIA EN

Ventanas chicas

En canceles

De marcos a 1/2 muro

De marcos completos

De marcos de elevador

De barandales

De pasamanos empotrados

De accesorios de baño porcelana

De accesorios de baño sobreponer

De colocación botiquín 40 X 60

De tinacos

2

m

2

m

pza

pza

pza

mi

mi

pza

pza

pza

pza

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

10.00

12.00

6.00

4.00

1.00

10.00

20.00

12.00

24.00

5.00

2.00

9.00

11.00

5.50

3.50

1.75

9.00

18.00

11.00

22.00

4.00

1.75

8.00 ’

10.00

5.00

3.00

1.50

8.00

16.00

10.00

20.00

3.00

1.50

1


_____________________________

L

00

CONCEPTO

RENDIMIENTO

9. AZOTEAS

9.01 Relleno de tezontle compactado

9.02 Relleno de mortero ligero

Grupo

2

2

Optimo

Medio

3.00 2.75

2.75 2.50

Mínimo

2.50

2.25

Control

9.03 Entortado sobrerrelleno

2

18.00

17.00

16.00

9.04 Pulido sobre mortero

2

36.00

34.00

32.00

9.05 I Impermeabilización

Membrana impermeable

Gra villa

2

2

36.00

72.00

34.00

68.00

32.00

64.00

9.06 I Enladrillado

Petatillo

Aparente

5

5

20.00

15.00

18.00

14.00

16.00

13.00

Chaflanes

5

40.00 35.00 30.00

/ CONCEPTO RENDIMIENTO \

/ 10. LIMPIEZAS Un Grupo Optimo Medio Mínimo \

10.01 1 PISOS 1

Pisos pulidos

2

1 30.00 28.00 26.00 1

Pisos escobillados m 1 40.00 35.00 30.00

Pisos graníticos

2

1 75.00 65.00 55.00

Pisos ahulados m 1 100.00 80.00 60.00

Pisos barro hecho a mano

2

m 1 25.00 22.00 19.00

Pisos barro extraído

2

m 1 20.00 19.00 18.00

10.02 REC UBRIMIENTOS

Vitrificados 2

m 1 45.00 40.00 35.00

10.03 LIMPIEZA VIDRIOS (AMBAS CARAS) 2

m 1 20.00 18.00 16.00

10.04 LIMPIEZA MUEBLES DE BAÑO

Protecciones tinas pza 1 5.00 4.00 3.00

Limpieza tinas pza 1 5.00 4.00 3.00

Limpieza W. C. pza 1 8.00 7.00 6.00

Limpieza lavabos pza 1 10.00 9.00 8.00


192 Control

5.340. RENDIMIENTOS EQUIPO

En la empresa edificadora Mexicanay Latinoamericana, donde el proceso artesanal

(a la orden), más que el industrial (enserie), representa la mayoría de su volumen

de ventas, el equipo a emplearse es poco sofisticado y su incidencia es pocas veces

significativa.

A continuación detallamos según la legislación fiscal vigente y nuestra experiencia

en la República Mexicana, los rendimientos promedio de equipos y herramientas

usuales en edificación.

CONCEPTO

DEPRECIACION

A. Equipo

Unidad

manual

Optima

Media

Mínima

A.01

cuadrado

En tierra

En tepetate

En mezcla

En concreto

A.02 Pico

En tierra

En tepetate

A.03 Barreta

En tierra

En tepetate

En roca

A.04 Cuña

En tepetate

En roca

A.05 Marro

A.06 Carretilla

En tierra

En tepetate

En roca

En mezcla

En concreto

m 3

m 3

m 3

500

450

300

250

250

m 3 200

200

150

m 3

m 3

m 3

m 3

m 3

1,000

500

m 3

m 3 100

50

m 3

250

m 3

m 3

m 3

1Y1 3

m 3

1,000

100

50

1.000

700

300

600

400

750

400

750

75

40

75

40

200

750

600

250

500

300

400

200

150

100

500

300

500

50

30

50

30

150

5 00

50°

oOO

4()0

ofíO


DEPRECIACION

A. Equipo

ptanuat

Unidad

Media

Máxima

^07 Robladora

" Ó 1/2”

05/8”

$ 3/4”

metálica

t

t

t

t

t

t

300

275

250

225

200

175

250

225

200

175

150

125

200

175

150

125

100

75

A.09

Cortadora Cizalla

t

t

t

t

t

t

300

275

250

225

200

175

250

225

200

175

150

125

200

175

150

125

100

75

A.10 Dientes cortadora

0 1/4”

05/16”

03/8”

05/8

t

t

t

t

t

30

27.5

25

22.5

20

25

22.5

20

17.5

15

20

17.5

15

12.5

10

A.11 Cortadora acetileno

05/8"

0 3/4”

01”

0 11/4"

011/2”

500

450

400

350

300

450

400

350

300

250

400

350

300

250

200

USOS

Medio

YUgu¡> * '

Clavo en hechura 0.050

Clavo por uso 0.030

Alambre por uso

5

5

0.175

0.060

0.040

3

3

0.200

0.07o

0.050

B.02

Cimbra en contratrabes

Duela 1 X 4”

Yugos 2X4”

Separadores 2 X 2”

Madrinas 4X4”

Pies derechos 4 X 4”

Arrastres 1 X 4”

Clavo en hechura

Clavo por uso

Alambre por uso

7

7

3

14

14

3

0.360

0.180

0.090

5

5

2

10

10

2

0.400

0.200

0.100

3

3

1

5

5

1

0.440

0.220

0.110

B.03 Cimbra en columnas

Duela 1 X 4”

Yugos 2 X 4”


Plomos 1 X 4”

Estacas 2 X 4”

Clavo en hechura

Clavo por uso

Alambre por uso

7

7

14

3

3

0.420

0.180

0.090

5

5

10

2

2

0.460

0.190

0.100

3

3

5

1

1

• 0.500

0.200

0.110


’ ~coÑcEPTO

ÍAS'OS

B. Equipo de cimbra Optimo Medio Mínimo

0.04

Cimbra en muros

Duela 1 X 4”

Yugos 2X4”

Separadores 2 X 4”

Madrinas 4 X 4”


Estacas 2X4”

Rastras 1 X 4”

Clavo en hechura

Qavo por uso

Alambre por uso

7

7

3

10

14

3

3

0.230

0.115

0.115

5

5

2

7

10

2

2

0.250

0.125

0.125

3

3

1

5

5

1

1

0.270

0.135

0.135

B.05

Cimbra en trabes

Duela 1 X 4”

Yugos 2 X 4”

Base 4 X 4”

Madrinas 4 X 4”

Patas gallo 1X4”


Contraventeo 1 X 4”

Arrastres 4 X 4”

Cuñas 2 X 4”

Cachetes 1 X 4”

Clavo hechura

Clavo por uso

Alambre por uso

7

7

14

14

3

14

3

14

3

3

0.500

0.250

0.080

5

3

10

10

2

10

2

10

2

2

0.550

0.275

0.090

3

5

5

1

5

1

5

1

1

0.600

0.300

0.100

?6 Contr01 " usos

r ,,inn de cimbra

B Equipo

Optimo

Medio

Mínim 0

B.06

Qmbraio^ tarima

Duela tanma 1

Barrote tarima ¿ A 4

Madrinas 4X4”


Contraventeo 1 X 4”

Cuñas 2 X 4”

Arrastres 4X4”

Cachetes 1 X 4”

Clavo hechura

Clave por uso

14

14

14

14

3

3

14

3

0.500

0.200

10

10

10

10

2

2

10

2

0.550

0.220

5

5

5

5

1

1

5

1

0.600

0.240

B.07 Cimbra losas charola

Charola

Madrina 4 X 6”

Marco y accesorios

Clavo por uso

100

14

100

0.100

75

10

75

0.130

50

5

50

0.160

1


CONCEPTO

FACTOR UTILIZACION

O. Equipo mayor

Depreciación Optimo Medio Mínimo

Gasolina

D.01

3

Camión volteo 5 m

Motoconformadora

9,600 Hs.

1.00

1.50

2.00

140 HP

Tractor Terex 275 HP

Aplanadora Huber

9,600 Hs.

9,600 Hs.

1.20

1.20

1.40

1.40

1.60

1.60

73 HP

Cargador frontal

9,600 Hs.

1.50

1.75

2.00

80 HP

9,600 Hs.

1.20

1.40

1.60

198

FACTOR OE UTILIZACION

Optimo

Medio

Mínimo

C. Equipo menor

D epreci^ión

c.oi

Vibrador

Revolvedora 1/2 saC0

Revolvedora 1 saco

Revolvedora 2 sacos

Malacate 1/2 ton.

Malacate 3/4 ton.

Malacate 1 ton.

Bomba 1”

Bomba 2”

Bomba 3”

Compactador placa

Generador

9,600 Hs-

9,600 Hs.

9,600 Hs.

9,600 Hs.

9,600 Hs.

9,600 Hs.

9,600 Hs.

9,600 Hs.

9,600 Hs.

9,600 Hs.

9,600 Hs.

9,600 Hs.

3.00

3.50

4.00

4.25

1.50

1.50

1.60

2.00

2.10

2.20

3.00

4.00

3.50

4.00

4.50

4.75

1.75

1.75

1.90

2.50

2.75

3.00

4.00

5.00

4.00

4.50

5.00

5.25

2.00

2.00

2.20

3.00

3.50

4.00

5.00

6.00

Control contable (inductivo) 199

5.400. CONTROL CONTABLE (INDUCTIVO)

Consideramos que la contabilidad en empresas de edificación tenga como objeti

vo principal “La información oportuna interna y externa de los movimientos económicos

de una empresa’’ y como funciones principales, el registro y control de

las mismas operaciones.

Desafortunadamente la velocidad de rotación de capital en la empresa edificadora

(que llega a sobrepasar hasta 50 veces su capital contable), la multiplicidad de

mercancías, la dispersión geográfica de las mismas, la imprecisión de su costo final

y el complicado y abundante registro de prestaciones y pagos impositivos

de la obra de mano, a más de la falta de comunicación entre producción y control,

provocan que la contabilidad difícilmente este' al día.

En adelante mencionaremos las características del control contable tradicional

para analizar sus grandes ventajas y las posibles desventajas.

5.410. INDUCCION

El registro por partida doble desarrollado por Paccioli en el siglo XVI, tiene como

característica principal, ser un proceso inductivo de registro, que va délo particular

a lo general en una secuencia cronológica.

5.420. VERACIDAD

La contabilidad sólo puede registrar fenómenos económicos ocurridos, los cuales

deberán estar apoyados en forma fehaciente por los documentos correspondientes.

Esta característica que otorga una gran confianza hacia los datos contables, tiene

como limitante en la construcción, que una gran mayoría de los fenómenos económicos

tienen un largo proceso de integración documental.

Por otra parte no hemos encontrado ningún contador que pueda aceptar el valor

de una estimación “en proceso” (sin cantidades de obra, ni precios unitarios autorizados)

como activo real “aproximado”.

Asimismo, con muchas dificultades hemos logrado convencer al contador que el

dinero entregado al residente de la obra, es un gasto de obra y que a nuestro juicio

no lo adeuda a la empresa, dado que dicho efectivo sólo puede tener dos

usos, ó se “empleó” en la obra o fue “robado” por el te'cnico. En el primer caso

es costo de obra y en el segundo, dejando fuera las consecuencias legales, también

es costo de obra.

200 Control

Por ello recomendamos, cargar la entrega a residencia directamente ulaohr )1Ch

cuestión, y cuando se reciba la comprobación, distribuirla a las cuentas dcl c#tá

.

logo general que sean afectadas y la suma de la comprobación, registrarla cu |' ()r

.

ma negativa en la cuenta de residencia para no incicment.u el costo.

5.430. EXACTITUD

El gran divorcio entreoí profesional contable y el directivo, consideramos nace desde

la formación académica de cada uno de ellos.

El director que comúnmente es ingeniero, tiene una mentalidad formada en la

aproximación. En un elemento estructural nunca hemos colocado 2.623 varillas

de 5/8”, este concepto no es entendióle y siempre aproximamos a 3 varillasen

el caso del contador cuya mentalidad tiene otra formación, no puede ser válido

ni 2 ni 3 varillas, tendría que ser precisamente 2.623 y además debería comprobarse

por otro método.

5.440. FALTA DE OPORTUNIDAD

En términos generales, el balance es una fotografía del estado económico de una

empresa para un instante determinado, esta fotografía económica, en muchas empresas,

puede ser un fiel reflejo de dicho estado, más aún, cuando para tomarla,

se suspenden totalmente las operaciones (“Cerrado por Balance”).

Para la empresa constructora es prácticamente imposible el cierre de operaciones

y desafortunadamente cuando por falta de trabajo esto ocurre, es cuando nos podemos

dar cuenta, tardíamente, que el monto supuesto de las utilidades, es real'

mente una pérdida.

La falta de comunicación entre planeación-contabilidad y de producción-contabilidad,

es otro elemento que incrementa la falta de oportunidad de la información.

La firma del nuevo contrato, las ampliaciones de los contratos anteriores,

la cancelación de algunos de ellos, la modificación constante de estimaciones,l>

anulación de recibos, la modificación de facturas, etc., etc. Son elementos qi*

generalmente son conocidos por la contabilidad, mucho tiempo después des»

ocurrencia.

El tiempo necesario para la aprobación de la factura que ampara el material ingresado

a la obra, por causa de precios pactados y cantidades de material real'

mente ingresado, etc. y el registro de cada operación económica (pólizas de i»'

greso-egreso y diario), su correspondiente revisión, aprobación y pase a librosocasionan

un tiempo adicional para la disposición de la información.

( onfiol complementario (deductivo) 201

>M ) (

l ('UNI ROI COMPI I MI NI ARIO (DEDUCTIVO)

| V

, H h tci i\ih is de l.i »>'ii(.il'ilul,iil tiiulicioiuil en edificación, analizadas an-

¿ , lM■ neme podemos coiixidciai como glandes ventajas, la veracidad y la cxac-

,¡ue ,m.i mloim.u ion piopmcnma Como desventajas principales las de la

ili.i Je opoi (mudad \ posibles eiioics poi falta de información.

I \ nuesii.i mtem ion. desai loll.n un sistema complementario que no substituya al

vS'inal’le. que tampoco piovoque doble trabajo y donde la oportunidad (en sacri-

Itoio de la exactitud) sea su pimcipal característica. Para ello tomaremos nuestras

Ixises de las leonas de eontiol poi excepción ('.P.lí. y.del control por objetivos

C l'ú expuestos anteiloimeute para integrar nuestro control complementario deduetivo

( (' l>

5.510. DEDUCCION

Si el sistema contable parte de lo particular a lo general, seria deseable que el sistema

complementario partiese en forma inversa, de lo general a lo particular y

existiese un punto de encuentro donde ambos sistemas se apoyaran.

5.520. APROXIMACION

Nuestro control complementario no podrá ser exacto, al intervenir el activo y

pasivo “probables”, cuyos valores en muchoscasos serán fijados en forma intuitiva,

empero, creemos que una falta de liquidez de aproximadamente $ 1’000,000.00

provoca los mismos efectos que otra determinada exacta de $ 963,225.28.

5.530. OPORTUNIDAD

La característica principal del sistema complementario propuesto deberá ser la

oportunidad, dado que el movimiento cíclico de erogación y de ingreso en la empresa

constructora, es semanal, nuestro sistema debe proporcionarnos la información

semanal también sobre los fenómenos ocurridos en el lapso anterior.

5.540. PREVISION

Si bien es cierto que la historia de cualquier desarrollo es importante para tomar

decisiones (cuando los fenómenos futuros reúnan las características de los históricos),

es incuestionable que nuestro sistema complementario deberá a más de lo

anterior, fincar teorías a futuro, que nos permitan prever fenómenos y por tanto

202 Control

diseñar acciones que los anulen o los incrementen, según el caso de ocurrencias

no deseables o benéficas.

5.550. COMPLEMENTARON

Finalmente, la última característica deseable del sistema C.C.D. será, conseguida

la oportunidad y proyección de la información, un apoyo al sistema contable tradicional,

en una constante retroalimentación, incrementando la comunicación

entre los departamentos de planeación y producción con el de control.

5.600. CONTROL COMPLEMENTARIO POR OBRA

5.610. CARACTERISTICAS LEGALES DE LOS CONTRATOS

El control complementario de las obras de edificación, será diferente según la forma

de contratación de la misma, por tanto creemos conveniente definir primero

los diferentes tipos de contratos usuales en la construcción.

El contrato es el instrumento legal que reglamenta las relaciones entre los elementos

que intervienen en la consecusión de un fin.

En la República Mexicana se acostumbra dividirlo en dos partes:

Intenciones,

1. Declaraciones; donde se enuncia las

Personalidades y

Capacidades de las partes.

Derechos,

2. Cláusulas; donde se establecen los

Obligaciones y

Responsabilidades de las partes

Estas cláusulas en construcción, recomendamos tengan como mínimo aclarados

los conceptos siguientes:

a) Objeto del contrato.

b) Importe del contrato.

c) Forma de pago.

d) Tiempo de construcción.

e) Reducción de trabajos.

Control complementario por obra 203

f)Aumentos de trabajos

g)Contingencias imprevistas de fuerza mayor

h)Contingencias imprevistas en el contrato

j) Relaciones con terceros

i)Garantias

k) Responsabilidades

l)Obligaciones

m) Sanciones

n) Arbitraje

Segun nuestro ordenamientos legales existen dos tipos de contratación:

De prestaciones de servicio

profesionales

De administración

Contrato

De compromiso empresarial

De precios unitarios

De precio alzado

A continuacion , copiamos a la letra del “Código Civil” para el Distrito y Territorios

Federales según el decreto del 1o. de septiembre de 1932 publicado en el

dliulo oficial, las definiciones y reglamentación de los contratos de “Prestación

do Servicios Profesionales” y de “Precio Alzado”, haciendo notar que en el espíritu

de esto código, el precio alzado no presenta ninguna diferencia con el contrato

de precios unitarios.

5.611. Prestacion de servicios profesionales

Arl, 2606. El que presta y el que recibe los servicios profesionales pueden fijar, de

común acuerdo, retribución debida por ellos.

Cuando se trate de profesionistas que estuvieren sindicalizados, se observarán las

disposiciones relativas establecidas en el respectivo contrato colectivo de trabajo.

Arl, 2607, Cuando no hubiere habido convenio, los honorarios se regularán atendiendo

juntamente a las costumbres del lugar, a la importancia de los trabajos presados,

a la del asunto o caso en que se prestaren, a las facultades pecuniarias del

que recibe el servicio y a la reputación profesional que tenga adquirida el que lo

ha prestado, SI los servicios prestados estuvieren regulados por arancel, éste servirá

de norma para fijar el importe de los honorarios reclamados.

Art 2608 Los que sin tener el título correspondiente ejerzan profesiones para.

204 Control

cuyo ejercicio la ley exija título, además de incurrir en las penas respectivas,no

tendrán derecho de cobrar retribución por los servicios profesionales que hayan

, prestado.

Art. 2609. En la prestación de servicios profesionales pueden incluirse las expensas

que hayan de hacerse en el negocio en que aquéllos se presten. A falta de convenio

sobre su reembolso, los anticipos serán pagados en los términos del artículo

siguiente, con el rédito legal, desde el día en que fueren hechos, sin perjuicio

de la responsabilidad por daños y perjuicios cuando hubiere lugar a ella.

Art. 2610. El pago de los honorarios y de las expensas, cuando las haya, se harán

en el lugar de la residencia del que ha prestado los servicios profesionales, inmediatamente

que preste cada servicio, o al fin de todos, cuando se separe el profesor

o haya concluido el negocio o trabajo que se le confió.

Art. 2611. Si varias personas encomendaren un negocio, todas ellas serán solidariamente

responsables de los honorarios del profesor y de los anticipos que hubieren

hecho.

Art. 2612. Cuando varios profesores en la misma ciencia presten sus servicios

en un negocio o asunto, podrán cobrar los servicios que individualmente haya prestado

c^da uno.

Art. 2613. Los profesores tienen derecho de exigir sus honorarios, cualquiera que

sea el éxito del negocio o trabajo que se les encomiende, salvo convenio en contrario.

Art. 2614. Siempre que un profesor no pueda continuar prestando sus servicios,

deberá avisar oportunamente a la persona que lo ocupe, quedando obligado a satisfacer

los daños y perjuicios que se causen, cuando no diere este aviso con oportunidad.

Respecto de los abogados, se observará además lo dispuesto en el artículo

2589.

Art. 2615. El que preste servicios profesionales sólo es responsable, hacia las personas

a quienes sirve, por negligencia, impericia o dolo, sin perjuicio de las penas

que merezca en caso de delito.

6.512. Contrato de obras a precio alzado

Art. 2616. El contrato de obras a precio alzado, cuando el empresario dirige la obra

y pone los materiales, se sujetará a las reglas siguientes.

Art. 2617. Todo el riesgo de la obra correrá a cargo del empresario hasta el acto


de ki entrega, a no ser que hubiere morosidad de parte del dueño de la obra en recibirla

o convenio expreso en contrario.

Arf. 2618. Siempre que el empresario se encargue por ajuste cerrado de la obra en

cosa inmueble cuyo valor sea de más de cien pesos, se otorgará el contrato por

escrito, incluyéndose en él una descripción pormenorizada, y en los casos que lo

requieran, un plano, diseño o presupuesto.

Art. 2619. Si no hay plano, diseño o presupuesto para la ejecución de la obra y

surgen dificultades entre el empresario y el dueño, serán resueltas teniendo en

cuenta la naturaleza de la obra, el precio de ella y la costumbre del lugar, oyéndose

el dictamen de peritos.

Art. 2620. El perito que formeel plano,diseñoo presupuesto de una obra,y la ejecute,

no puede cobrar el plano, diseño o presupuesto fuera del honorario de la

obra; mas si ésta no se ha ejecutado por causa del dueño, podrá cobrarlo, a no ser

que al encargárselo se haya pactado que el dueño no lo paga si no le conviniera aceptarlo.

Art. 2621. Cuando se haya invitado a varios peritos para hacer planos, diseños o

presupuestos, con el objeto de escoger entre ellos el que parezca mejor, y los peritos

han tenido conocimiento de esta circunstancia, ninguno puede cobrar honorarios,

salvo convenio expreso.

Art. 2622. En el caso del artículo anterior, podrá el autor del plano, diseño o presupuesto

aceptado cobrar su valor cuando la obra se ejecutare conforme a él por

otra persona.

Art. 2623. El autor de un plano, diseño o presupuesto que no hubiere sido aceptado,

podrá también cobrar su valor si la obra se ejecutare conforme a él por otra

persona, aun cuando se hayan hecho modificaciones en los detalles.

Art. 2624. Cuando al encargarse una obra no se ha fijado precio, se tendrá por tal,

si los contratantes no estuviesen de acuerdo después, el que designen los aranceles,

o a falta de ellos el que tasen peritos.

Art. 2625. El precio de la obra se pagará al entregarse ésta, salvo convenio en contrario.

Art. 2626. El empresario que se encargue de ejecutar alguna obra por precio determinado,

no tiene derecho de exigir después ningún aumento, aunque lo haya

tenido el precio de los materiales o el de los jornales.

Art. 2627. Lo dispuesto en el artículo anterior se observará también cuando haya

206 Control

habido algún cambio o aumento en el plano o diseño, a no ser que sean auton'.

zados por escrito por el dueño y con expresa designación del precio.

Art. 2628. Una vez pagado y recibido el precio, no hay lugar a reclamación sobre él,

a menos que al pagar o recibir las partes se hayan reservado expresamente el derecho

de reclamar.

Art. 2629. El que se obliga a hacer una obra por ajuste cerrado, debe comenzary

concluir en los términos designados en el contrato, yen caso contrario, en los que

sean suficientes, a juicio de peritos.

Art. 2630. El que se obligue a hacer una obra por piezas o por medida, puede exigir

que el dueño la reciba en partes y se la pague en proporción de las que reciba.

Art. 2631. La parte pagada se presume aprobada y recibida por el dueño;perono

habrá lugar a esa presunción solamente porque el dueño haya hecho adelantos a

buena cuenta del precio de la obra, si no se expresa que el pago se aplique ala

parte ya entregada.

Art. 2632. Lo dispuesto en los dos artículos anteriores no se observará cuando las

piezas que se manden construir no puedan ser útiles, sino formando reunidas un

todo.

Art. 2633. El empresario que se encargue de ejecutar alguna obra no puede hacerla

ejecutar por otro, a menos que se haya pactado lo contrario, o el dueño lo

consienta; en estos casos, la obra se hará siempre bajo la responsabilidad del empresario.

Art. 2634. Recibida y aprobada la obra por el que la encargó, el empresario es

responsable de los defectos que después aparezcan y que procedan de vicios en

su construcción y hechura, mala cahdad de los materiales empleados o vicios del

suelo en que se fabricó, a no ser que por disposición expresa del dueño se hayan

empleado materiales defectuosos, después que el empresario le haya dado a conocer

sus defectos, o que se haya edificado en terreno inapropiado elegido por el

dueño a pesar de las observaciones del empresario.

Art. 2635. El dueño de una obra ajustada por un precio fijo puede desistir de

la empresa comenzada, con tal que indemnice al empresario de todos los gastos

y trabajos y de la utilidad que pudiera haber sacado de la obra.

Art. 2636. Cuando la obra fue ajustada por peso o medida, sin designación del

número de piezas o de la medida total, el contrato puede resolverse por una y

otra parte, concluidas que sean las partes designadas, pagándose la parte concluida.

( ontrol complementario por obra 207

,\rt 2637 Pagado el empresario de lo que le corresponde, según los dos art (culos

anteriores, el dueño queda en libertad de continuar la obra, empleando a ot ras

personas, aun cuando aquélla siga, conforme al mismo plano, diseño o presupuesto.

Art. 2638. Si el empresario mucre antes de terminar la obra, podra' rescindirse el

contrato; pero el dueño indemnizara a los herederos de aquél del trabajo y gastos

hechos.

Art. 2639. La misma disposición tendrá lugar si el empresario no puede concluir

¡aobra por alguna causa independiente de su voluntad.

Art. 2640. Si muere el dueño de la obra, no se rescindirá el contrato, y sus herederos

serán responsables del cumplimiento para con el empresario.

Art. 2641. Los que trabajen por cuenta del empresario o le suministren material

para la obra, no tendrán acción contra el dueño de ella, sino hasta la cantidad que

alcance el empresario.

Art. 2642. El empresario es responsable del trabajo ejecutado por las personas

que ocupe en la obra.

Art. 2543. Cuando se conviniere en que la obra deba hacerse a satisfacción del propietario

o de otra persona, se entiende reservada la aprobación, ajuicio de peritos.

Art. 2644. El constructor de cualquiera obra mueble tiene derecho de retenerla

mientras no se le pague, y su crédito será cubierto preferentemente con el precio

de dicha obra.

Art. 2645. Los empresarios constructores son responsables por la inobservancia de

las disposiciones municipales o de policía y por todo daño que causen a los vecinos.

según nuestra experiencia, sugerimos tomar en cuenta para definir el vehículo le

15.620. CARACTERISTICAS TECNICAS DE LOS CONTRATOS

gal más conveniente para contratos;

Los ordenamientos legales antes expuestos, inducen características técnicas que

208 Control

5.621. De administración (servicio profesional)

a) Especificaciones (pueden quedar indefinidas).

Z?) Relación de conceptos (pueden no existir).

c) Cuantificaciones (pueden no existir).

d) Análisis de costos (pueden no existir).

e) Determinación de precio de venta (puede ser aproximado).

f) Determinación de tiempo de construcción (puede ser aproximado).

5.622. De precios unitarios (A precio alzado parcial)

a) Especificaciones (Deben estar definidas del 60 al 90%).

b) Relación de conceptos (deben consignarse los más importantes).

c) Cuantificaciones (deben ser aproximados del 60 al 90%).

d) Análisis de costos (son indispensables).

e) Determinación del precio unitario (puede ser aproximado).

f) Determinación del tiempo de construcción ¡debe ser exacto).

5.623. A precio alzado

a) Especificaciones (deben estar definidas a más de un 90%).

b) Relación de conceptos (deben consignarse todos).

c) Cuantificaciones (deben ser exactas).

d) Análisis de costos (son muy convenientes).

e) Determinación del precio unitario (debe ser exacto).

f) Determinación de tiempo de construcción (debe ser exacto).

5.630. CONTROL COMPLEMENTARIO DE INGRESOS

Dadas las características legales y técnicas de los diferentes contratos usuales en

la edificación, sus controles complementarios deberán diseñarse de acuerdo a ellas,

por tanto:

5.631. Ingresos por obras en administración

Estos ingresos son realmente cantidades recibidas provisionalmente para pagar por

cuenta del cliente, compromisos sancionados por la constructora, asi' como sus

honorarios por el servicio profesional que ésta presta. Para ello, recomendamos

que su control complementario sea llevado a cabo en el mismo recibo. Tomando

en cuenta que la comprobación al cliente estará integrada por documentación a

nombre del mismo, según:


1. Pacíuras de materiales.

2. Recibos de servicios profesionales.

I. Facturas o recibos de subcontratos.

4

5

6

7

8

Listas de raya.

Pagos laborales.

Pagos fiscales.

Pagos municipales.

Recibos de honorarios.

Por lo cual existirán 3 tipos fundamentales de recibos en las obras por administración:

a) Documentos por contrato.

1. Por anticipo.

2. Por reembolso y honorarios.

3. De liquidación.

Los que ejemplarizamos a continuación como una sugerencia a consideración del

lector.

1. Recibo de anticipo

CONSTRUCTORA X.

RECIBO No. 1

BUENO POR $ 1000,000.00

Recibimos del Sr. José' Pérez Piña, la cantidad de $ 1’000,000.00 (UN MILLON

DE PESOS 00/100 M.N.), por concepto de anticipo de gastos a comprobar para

la construcción de su obra ubicadaen las calles deZaragozaNo. 23,México 10, D.F.

ESTADO DE CUENTA

Concepto Debe Haber Saldo

Anticipo 1’000,000.00 1 000,000.00

I.S.R. Retenido 3.75% $37,500.00 México, D.F, 10 de abril de 1978

OBRA No. 92

CONSTRUCTORA X

ING. LUIS GOMEZ GONZALEZ

Gerente General

210 Control

2 Recibo de reembolso.

CONSTRUCTORA X.

R.F.C

R. I.M.

CUS-710309-001

570657

I.M.S.S.

INFONAVIT

S. P.P.

C.N.I.C.

19-01-5767

08-031 193-1

19555

7425

RECIBO No. 3

BUENO POR $ 531,507.44

Recibimos del Sr. José' Pe'rez Pina, la cantidad de: —..........................................

$ 531,507.44 (QUINIENTOS TREINTA Y UN MIL QUINIENTOS SIETE PE

SOS ...................44/100 M.N.), por concepto de 2Í_ reembolso de gastos hechos

por su cuenta para la construcción de su obra ubicada en las calles de Zaragoza No.

23, de esta ciudad, según:

Materiales $ 225,120.20

Mano de obra 59,110.12

Subcontratos 135,220.01

Indirectos de obra 28,210.00

Diversos 12,121.20

Suma 459,781.53

Honorarios 15% 68,967.23

Retención 3.75% (-) 2,586.27

I.S.I.M. 4% sobre honorarios (+) 2,758.68

Total $ 531,507.44

ISR retenido sobre honorarios 3.75% 2,586.27

Neto $ 528,921.17

ESTADO DE CUENTA


Anticipo cheque 1028

1’000,000.00 1 000,000.00

BNM

la. comprobación 1 812,020.20 187,979.80

1er. reembolso cheque

1184 BNM 812,020.20 1’000,000.00

2a. comprobación 531,507.44 468,492.56

1 2- reembolso cheque 531,507.44 1’000,000.00

OBRA No. 92

México,D.F., 20 de Mayo de 1979

CONSTRUCTORA X


Recibo de liquidación

CONSTRUCTORA X.

R.F.C.

R. I.M.

I.M.S.S.

INFONAVIT

S. P.P.

C.N.I.C.

CUS-710309 -001

570657

19-01-5767

08-031 193-1

19555

7425

RECIBO No. 9

BUENO POR $ 637,664.97

Recibimos del Sr. José Pérez Pina, la cantidad de:....................................................................

$ 637,664.97 (SEISCIENTOS TREINTA Y SIETE MIL SEISCIENTOS SESEN

TA Y CUATRO PESOS 97/100 M.N.), por concepto de liquidación total de

la administración para la construcción de su obra ubicada en las calles de Zaragoza

No. 23 de esta ciudad según:

ESTA LIQUIDACION ACUMULADO

Materiales 100,229.50 5*568,243.00

Mano de obra 50,330.79 1’955,346.60

Subcontratos 429,526.35 3’108,495.55

Indirectos 45,405.17 623,446.85

Diversos 2,329.31 42,329.45

SUMA 627,821.12 11’097,861.45

Honorarios 15 % 9,465.24 1’664,679.22

I.S.I.M. sobre honorarios 4% 378.61 66,587.17

TOTAL 637,664.97 12,829,127.84

I.S.R. Retenido sobre honorarios 3.75% 354.95 62,425.47

NETO $ 637,310.02 12’766,702.37

ESTADO DE CUENTA

CONCEPTO DEBE HABER SALDO

Anticipo cheque 1028 BNM

lo. Comprobación

1er. Reembolso cheque 1184

812,020.20

1 000,000.00

812,020.20

1 000,000.00

187,979.80

1 000,000.00

214

Control

2) Estimación

ESTIMACION No 2 _____________-° EL 1 ~ de Í unio --------------

AL 1 ° de julio de___________ 1970 _________ IMPORTE $ 305,986.00 ------------

LUGAR México, D.F.,_________________________________________________

OBRA Fábrica manufacturas Diana______________________________________

CONTRATISTA Constructora X___________ -—---------------------------------------

CONTRATO 390_____________________________________________________

Importe total del contrato

Importe estimado anterior

Importe de esta estimación

Saldo por estimar según contrato

Importe de fondo retenido garantía anterior

Importe fondo de garantía esta estimación

Total fondo de garantía

Amortización anticipo anterior

Esta amortización

Amortización a la fecha

Importe neto esta estimación

J 2

’ í50 ’Wj

39,4784)0

15,299.30

54,777Jí

78,956.»

3059866

109454.60

260,088.13

Recibimos de la Industria Diana, S.A.

la cantidad de $ 305,986.00 (TRESCIENTOS CINCO MIL NOVECIENTOS OCHENTA Y SEIS

PESOS 00/100 M.N.) $255,000.00------------------------ ) importe de estimación No. 2 —_______________________ que a continuación se detalla.

PARTIDA

ESTIMACIONES

VOLUMEN

u

No. DESCRIPCION PRESUPUESTO ACUMULADO ANTERIOR ESTA

PRECIO

UNITARIO

----------—1

PARCLC.

4.0. Instalaciones

4.1. Conectares para empalmes de la

alimentación a la planta pza 9 9 9 60.00 540.00

4.2. Salida para torretas pza 4 4 4 250.00 1,000.9!

4.3. Contacto colgante polarizable de

110 V. montado en condulet sal 30 30 30 331.50 9,93740

4.4. Salida de contacto para torreta sal 34 34 34 250.00 8,500.00

4.5. Alimentación y cableado a mesas lote 1 1 1 26,089.00 26,089.00

4.6. Cable TW 9.15 mi 425 425 425 46.¿6 19,83040

4.7. Colocación y conexión de unidades pza 670 670 670 108.00 72360.00

4.8. Tablero QO-420 con 15 derivados pza 6 6 6 5,728.75 34,572.5!

4.9. Suministro, conexión y colocación

de tablero de alumbrado pza 1 1 1 20 672.50 20,6114)

4.10. Pintura epóxica en tuberías m 2 522

572 572 197.00 112.684.X

TOTAL

305.986.00

CONSTRUCTORA X.


Gerente General

1

INDUST

RIAS DIA NA, S.A.


j) Recibo sobre estimación

CONSTRUCTORA X.

R.F.C.

R. I.M.

I.M.S.S.

INFONAVIT

S. P.P.

C.N.I.C.

CUS-710309-001

570657

19-01-5767

08-031193-1

19555

7425

RECIBO NO. 2

BUENO POR $ 260,088.10

Recibimos de Industrias Diana, S.A., la cantidad de....................................................................

$260,008.10 (DOSCIENTOS SESENTA MIL OCHO PESOS 00/100 M.N.), por

................ concepto de 2 - estimación anexa.

Obra

Fa'brica para manufactura

Contrato 399

Estimación 2

Del 1° de junio al 1° de julio de 1979

Importe $ 260,088.10

Retención I.S.R. 3.75% -$ 9,753.30

México, D.F., 1 - de julio de 1979

CONSTRUCTORA X

OBRA No. 99


Gerente General

216 Control

4) Estimación de liquidación

ESTIMACION NO 4___________ DF.I.15 de septiembre__________ —

AL 2 de octubre de______ 1979 ______ IMPORTE $ 274,479.00 _________

LUGAR México, D.F_____________________________________________

OBRA Manufacturas Diana____________ _______________ ____ _______

CONTRATISTA Constructora X________ ____________________________

CONTRATO 399 _________________________________________________

Importe total del contrato 2’5 5 0 00000

Importe estimado anterior 2’275 250.30

Importe de esta estimación 2 74 4 79.00

Saldo cancelar según contrato 270.70

Importe de fondo retenido garantía anterior 113,76232

Importe fondo de garantía esta estimación 13,723.95

Total fondo de garantía 127,486.47

Amortización anticipo anterior 2 27,552.10

Esta amortización 27,447.90

Amortización a la fecha 255,000.00

Importe neto esta estimación 233307.15

Recibimos de la Industria Diana, S.A.

la cantidad de $ 274,479.00 (DOSCIENTOS SETENTA Y CUATRO MIL CUATROCIENTOS SETENTA

Y NUEVE PESOS 00/100 M.N.

_) importe de estimación No.

Por liquidación

que a continuación se detalla.

PARTIDA

ESTIMACIONES

VOLUMEN

No. DESCRIPCION U PRESUPUESTO ACUMULADO ANTERIOR ESTA

PRECIO

UNITARIO

PARCIAL

Pisos

36 Piso de mosaico 30 x 30 de grano m 2 3,200 1,400 1,000 800 105.00 84,000.00

Obras exteriores

Relleno con tepetate

Instalación eléctrica

m 3 400 400 64.95 25,980.00

Instalación eléctrica

7 E-9 Conexión y colocación de unidades

de empotrar

pza 500

26 Registro de tabique común

1,156

pza

552 604 87.00 52,548.00

ÍO

Relleno de tezontle en azotea ^2

m 2 10 875.00 8,750.00

Enladrillado en azotea

^2

30

m

55 55

383

387.00 21,285.00

Colocación de block vidriado. m 383 383

600

91.00 34,853.00

600 600 78.44 47,063.00

CONSTRUCTORA X

TOTAL 274,479.00


Gerente General

INDL STRIAS E•IANA, S.A.


5) Acta de recepción

MANUFACTURAS DIANA

ACTA DE RECEPCION DE OBRA

Antecedentes. Contrato de obra a precios unitarios núm. 399, por la cantidad de

$ 2’550,000.00 (Dos millones quinientos cincuenta mil pesos 00/100 M.N.)

Fecha de iniciación 27 de mayo de 1979, fecha de terminación 2 de octubre

de 1979, celebrado por Industrias Diana S.A., y Constructora X, con fecha 15

de mayo de 1979, para la construcción de sus oficinas administrativas consistente

en cimentación, estructura, albañilería e instalaciones.

Intervinieron. Por Manufacturas Diana el Sr. Rafael FigueroaSalcidoy por la contratista

el Sr. Arq. José' Luis Martínez Ruiz.

Importe de la obra. Los trabajos mencionados fueron pagados totalmente al contratista,

de acuerdo con las estimaciones que a continuación se anotan, cuyo

costo total fue' de $ 2’549,729.30 (Dos millones quinientos cuarenta y nueve

mil setecientos veintinueve pesos 30/100 M.N.), por lo que resultó un saldo

de $ 270.70 (Doscientos setenta pesos 70/100 M.N.).

Estimaciones: 1 789,560.00

2 305,986.00

3 1’179,704.30

4 274,479.00

Conclusiones. Se pasó inspección de la obra ejecutada, encontrándose de acuerdo

con las especificaciones del contrato mencionado, por lo que fue recibida de

conformidad por Manufacturas Diana, la que se reserva sus derechos para hacer

reclamaciones, conforme al contrato celebrado.

Lugar y fecha. En la Ciudad de México D.F., el día 4 de octubre de 1979, a las

dieciséis horas treinta minutos, y para constancia firman las que en ella intervinieron.

INDUSTRIAS DIANA, S.A.

CONSTRUCTORA X

Testigo

Testigo

218 Control

6) Recibo de retenido

CONSTRUCTORA X.

R.F.C.

CUS-710309-001

R. I.M.

570657

I.M.S.S.

19-01-5767

INFONAV1T 08-031193-1

S. P.P.

19555

C.N.I.C.

7425

BUENO POR $ 127,486.47

Recibimos de Manufacturas Diana, la cantidad de:........................................................

$ 127,486.47 (CIENTO VEINTISIETE MIL CUATROCIENTOS OCHENTA Y

SEIS PESOS 47/100 M.N.),.............................por concepto de fondo de garantía retenido

al contrato 399 de fecha 15 de mayo de 1979, para la construcción de la cimentación,

estructura, albañilería e instalaciones de sus oficinas administrativas

ubicadas en Poniente 1450 de esta ciudad.

México, D.F., 12 de octubre de 1979

CONSTRUCTORA X


Gerente General

Importe recibo 127,486.47

I.S.R. 3.75 % 4,780.74

Neto 122,705.73

b) Documentos por obra

Estado de cuenta obra

Dado que la mayoría de los contratos para obra pública son por precios unitarios

y que según la legislación mexicana, algunos de estos pueden fideicometerse con

el “Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos”, sometemos a la consideración

del lector una tabla de control (figura 40, donde puedan registrarse los contratos

de obra privada y los de obra pública, fideicometidos ó no.)

( bntrol complementario por obra 219

220 Control

5.033. Ingresos por obras a precio alzado

Dado el carácter inamovible del costo de la obra en este sistema (salvo cambios de

proyecto), su pago se acostumbra llevarlo a cabo a porcentajes periódicos del to.

tal, o bien, al fin de algunas etapas constructivas, en los dos casos previo calendario

de pagos.

El control complementario de ingresos, sugerimos llevarlo a cabo en cada recibo,

siendo la documentación comprobatoria a nombre de la constructora.

a) Documentos por contrato.

1. Recibo de anticipo.

2. Recibo a cuenta.

3. Acta de recepción.

4. Recibo de liquidación.

5. Recibo de trabajos extras.

6. Recibo de retenido.


. Recibo de anticipo

CONSTRUCTORA X

R.F.C.

R. I.M.

CUS-710309-001

570657

I.M.S.S.

INFONAVIT

19-015767

08-031193-1

S. P.P. 19555

C.N.I.C. 7425

BUENO POR $ 1’000,000.00

Recibimos de Industrias San Antonio, la cantidad de:...................................................

$ 1’000,000.00 (UN MILLON DE PESOS 00/100 M.N.), por concepto de anticipo

......................a cuenta de presupuesto a precio alzado de obra civil de la ampliación

de su oficina administrativa, sita en Boulevar San Jerónimo de esta ciudad,

de acuerdo al contrato y calendario de pagos firmado con ustedes el día 15 de

abril de 1979.

México, D.F., 29 de abril de 1979

CONSTRUCTORA X


Gerente General

ESTADO DE CUENTA


Presupuesto

Anticipo cheque

22023 BCM

4’200,000.00

1’000,000.00

4’200,000.00

3’200,000.00

I.S.R. retenido 3.75% $ 37,500.00

OBRA No. 120

222 Control

2. Recibo a cuenta.

CONSTRUCTORA X.

R.F.C.

CUS-710309-001

R. I.M.

570657

I.M.S.S.

19-01-5767

INFONAVIT 08-031193-1

S. P.P.

19555

C.N.I.C.

7425

BUENO POR $ 1’200,000.00

Recibimos de Industrias San Antonio, la cantidad de:.............................................................

S 1’200,000.00 (UN MILLON DOSCIENTOS MIL PESOS 00/100 M.N.), por-

......................... concepto de segunda entrega al término según calendario de pagos

del contrato a precio alzado de obra civil de la ampliación de su oficina administrativa,

sita en Boulevar San Jerónimo de esta ciudad, de acuerdo al contrato firmado

con ustedes el día 15 de abril de 1979.

México, D.F., 30 de mayo de 1979

CONSTRUCTORA X


Gerente General

ESTADO DE CUENTA


________

Presupuesto

Anticipo

Segunda entrega

4’200,000.00

1’000,000.00

1’200,000.00

4’200,000.00

3’200,000.00

2’000,000.00

i

ISR Retenido 3.75% = $ 45,000.00 OBRA No. 1^


i ’ <i<‘

\ ’.v <• \ frus

CONSTRUCTOR \ \

R 1 C.

R 1 M

1 M S.S

INI'ON w ir

S.I’.P.

C.N.I.C.

CUS-'103094)01

570657

U’-015767

08-031 193-1

1 Q 555

7425

BUENO POR $ 125.230.00

Recibimos de Industrias San Antonio, la cantidad de............................................

$ 125.230.00 (CIENTO VEINTICINCO MIL DOSCIENTOS TREINTA PESOS -

.............. 00 /I00 M.N.). por concepto de trabajos extras, ejecutados en su oficina

administrativa, ubicada en Boulevar San Jerónimo de esta ciudad, según la

siguiente relación:

1. Materiales para caseta

2. Modificaciones en cafetería de las oficinas

3. Trabajos diversos de albañilería, incluyendo material y

mano de obra en planta industrial

Total ejecutado.

50,300.00

60,275.00

14,655.00

125,230.00

México, D.F., 20 de noviembre de 1979

CONSTRUCTORA X


Gerente General

ISR Retenido 3.75% — $4,696.13

OBRA No. 120

224 Control

4. Recibo de liquidación

CONSTRUCTORA X

R.F.C.

R. I.M.

CUS-710309-001

570657

I.M.S.S.

INFONAVIT

19-015767

08-031193-1

S. P.P. 19555

C.N.I.C. 7425

BUENO POR $ 250,700.00

Recibimos de Industrias San Antonio, la cantidad de:.................................................

$ 250,700.00 (DOSCIENTOS CINCUENTA MIL SETECIENTOS PESOS 00/100

M.N.).....................por concepto de entrega de liquidación total según calendario

de pagos del presupuesto a precio alzado de obra civil de la ampliación de sus oficinas

administrativas sita en las calles de Boulevar San Jerónimo de esta ciudad.

México, D.F., 2 de octubre de 1979

CONSTRUCTORA X


Gerente General

ESTADO DE CUENTA


Presupuesto 4’200,000.00 4’200,000.00

Anticipo 1’000,000.00 3’200,000.00

2a. entrega 1’200,000.00 2’000,000.00

3a. entrega 1’000,000.00 1’000,000.00

4a. entrega

539,300.00 460,700.00

Importe de trabajos

extras 125,230.00 585,930.00

Liquidación presupuesto

Su entrega extras

250,700.00 335,230.00

125,230.00 210,000.00

Retenido I.S.R. 3.75% = $ 9 491 25

OBRA No. 120

Acta de recepción 225

5. ACTA DE RECEPCION

Acta de recepción definitiva de las oficinas administrativas construida en el predio

ubicado en Boulcvar San Jerónimo de esta ciudad, propiedad de Industrias San

Antonio, de acuerdo con las estipulaciones del contrato a precio alzado celebrado

en la ciudad de México Distrito Federal el 15 de abril de 1979 entre Industrias

San Antonio y Constructora X.

Siendo las dieciséis horas treinta minutos del día 20 de noviembre de 1979, se reunieron

en las oficinas de Industrias San Antonio los señores Guillermo Hernández

Sahif, ingeniero Luis Gómez González de Constructora X, el señor Nicolás Ripper

Delgado y el señor Alberto González Delgado representantes de Industrias

San Antonio en su carácter de Director General y Subdirector general respectivamente,

para hacer constar lo siguiente:

Que después de haber inspeccionado las obras materia de dicho contrato y comprobando

que están totalmente concluidas, así como que éstas se ajustan a los

planos y estipulaciones acordadas en el mismo, como el de haber estimado que

los materiales empleados son de buena calidad, habiéndose cumplido así en forma

satisfactoria con las obligaciones en el referido contrato, se presentó el finiquito

correspondiente, habiendo declarado los señores Guillermo Hernández Sahif

e ingeniero Luis Gómez González, en nombre de Constructora X, haber recibido

a su entera satisfacción entregas por la cantidad de $ 4’200,000.00, más importe

de trabajos extras por la suma de $ 125,230.00

Que la suma inicial a que se refiere el punto anterior representa el precio alzado

total estipulado en el contrato de referencia, por lo que su representada no tiene

ninguna reclamación que hacer a cargo de Industrias San Antonio.

Que el contratista hace entrega al representante de Industrias San Antonio en los

términos de la Cláusula Quinta del referido contrato de una fianza para la suma de

$ 432,523.00 correspondiente al 10% de dicho precio alzado total más trabajos

adicionales. La vigencia de esta fianza será de un año, contado a partir de esta fecha

y garantizará la buena ejecución y calidad de los materiales utilizados en los

trabajos que se llevarán a cabo en las citadas oficinas.

Expuesto lo anterior, el contratista entrega a Industrias San Antonio por conducto

de su representante, las obras de referencia y éste las recibe total y debidamente

concluidas a su satisfacción.

Con lo anterior concluyó la reunión de que se viene hablando, siendo las diecisiete

horas treinta minutos del día y fecha antes indicada, levantándose para constancia

la presente acta por cuadruplicado, la que es firmada de conformidad por las

partes que en ella intervinieran.

226 Control

Industrial San Antonio

Sr. Nicolás Hipper Delgado

Sr. Alberto González Delgado

Constructora X

Sr. Guillermo Hernández Sahif

Ing. Luis Gómez González

6. Recibo de retenido

CONSTRUCTORA X

R.F.C.

R. I.M.

I.S.I.M.

INFONAVIT

S. P.P.

C.N.I.C.

CUS-710309-001

570657

19-015767

08-031193-1

19555

7425

BUENO POR $ 210,000.00

Recibimos de Industrias San Antonio, la cantidad de................................................................

$ 210,000.00 (DOSCIENTOS DIEZ MIL PESOS 00/100 M.N.), por concepto de

- - - -............... recuperación del fondo de garantía, estipulado en la Cláusula Quinta

por un 5% sobre el contrato a precio alzado, para la construcción de las oficinas

administrativas, ubicado enBoulevar San Jerónimo de esta ciudad, de acuerdo con

el acta de recepción de obra del día 20 de noviembre de 1979.

México,D.F.,20 de noviembre de 1979.

CONSTRUCTORA X


Retenido LS .R. 3.5%

7,350.00

OBRA No. 120

5.640. CONTROL COMPLEMENTARIO DE EGRESOS

Control complementario <|<* egreso» 227

El ingreso no es potestativo de la empresa constructora, en cambio el egreso es de

su total incumbencia, y si éste supera al primero, la obra tendrá pérdidas, l ,s un

portante señalar que en este tipo de empresa el residente de obras es una pieza

clave en el desarrollo de la misma, y su honradez debe ser su característica principal,

al considerar que una falta de probidad sería muy difícil de detectar y en

algunos casos imposible de demostrar.

Por otra parte, y para la República Mexicana en 1979, el maestro de obras aparece

como otra pieza indispensable en la productividad y hasta el momento insustituible

en la edificación, con características de líder legítimo (no como “capataz”),

con acrisolada honradez hacia su gente, y obligadamente ligado a la productividad.

En una obra de edificación sus rubros principales de egresos tenían las siguientes

incidencias máximas y mínimas (para obras medianas de edificación en el área

metropolitana para 1978).

1. Costos indirectos de obra 2.5 al 6.0*' %

2. Mano de obra. 15.0* 25.0* %

3. Prestaciones y derechos 4.0 6.0* %

4. Materiales. 40.0* 30.0* %

5. Subcontratos 15.0* 8.5* %

6. Equipo y herramienta. 2.0 0.5 %

7. Financiamiento. 4.0* 1.0 %

8. Utilidad. 8.0 5.0 %

9. Indirectos operación 5.0* 8.0* %

10. Imprevistos 0.5 2.0 %

11. Impuestos y fianzas 4.0 8.0* %

Precio de venta 100.00 % 100.00 %

Lo cual nos orienta hacia dónde obtendrá mejores resultados nuestro control (♦)

Ln adelante intentaremos delinear los controles de los integrantes principales.

228 Control

5.641 Control de gastos indirectos de obra

El 90% del costo indirecto de obra, se genera en la misma y a través del ingeniero

residente, por lo tanto, nuestro control complementario puede llevarse a cabo en

forma simple, a través de la “póliza semanal” (figura 41) adicionando columnas

donde se consignarán los conceptos, que no son gastos indirectos de obra, tales

como:

1. Mano de obra.

2. Material.

3. Compra de equipo.

4. Herramienta o renta de equipo

5. Pagos a suhcontratistas.

Lo que nos permite una depuración automática de la cuenta investigada, con la

gran ventaja de que su codificación realizada por el mismo residente reducirá los

enores de cargo.

La suma acumulada del costo indirecto, nos permitirá compararla semanalmente

con nuestro presupuesto sobre ese rubro, así como también, la suma algebraica

del dinero recibido y su comprobación, nos permitirá determinar el sobrante en

caja de residencia.

POLIZA SEMANAL RESIDENTE

Semana No._____¿___ del_____<------ al------12—de------ 1HÜÍ2----------- de 197—2_

OBRA 67_____________ No

. —i——

CONCEPTOS No. Importe

Indirecto

obra M. de O. 1 Material

Compra

equipo

Herramienta

o renta

equipo

Cargos y subcont.

Imp.

Nombre

Lista de raya personal obra

Lista de raya personal administrativo

Honorarios residente

Gasolinas y lubricantes

Fletes cascajo

Roberto Matías arena

Roberto Matías grava

Pago a yeseros

Servicio Martínez compostura

vibrador

Pago a plomeros

Fecha de entrega

póliza

11 de jimio 1979

Ing. Residente

Esta semana

Acum. anterior

Acum. actual

Caja ch. ant.

Recib. esta

sem.

Caja ch.

actual

123

124

125

126

127

128

129

130

131

132

$

$

$

$

$

$

25,223.00

3,522.00

2,500.00

963.00

3,600.00

7,000.00

9,100.00

5,000.00

6,750.00

15,000.00

114,408.00

501,610.00

616,018.00

10.995.50

125,000.00

21.587.50

3,522.00

2,500.00

553.00

19,700.00

22,310.00

241,010.00

25,223.00

25,225.00

215,950.00

241.173.00

Gerencia

3,600.00

7,000.00

9,100.00

6,575.00

56,100.00

62,675.00

35,705.00

0.00

35,750.00

410.00

6,750.00

7,160.00

3,250.00

10,410.00

Contabilidad

5,000.00

15,000.00

20,000.00

5,000.00

25,000.00

E.l.H.

J.J.M.L.

Control complementario de egresos 22'

Figura 41

230 Control

5.642. Control de mano de obra

La determinación del costo de la mano de obra (que llega a representar hasta el

25% del precio de venta), debe basarse en un rendimiento estadístico, producto

de la experiencia de cada empresa, el cual deberá revisarse en forma periódica en

la zona principal de operaciones de la empresa y extrapolarse hacia otras zonas

de operación, donde se llegaren a realizar obras.

Desafortunadamente las condiciones clima'ticas, la fertilidad del suelo, y las costumbres,

inducen una alta variabilidad en los rendimientos. Por otra parte, los ciclos

agrícolas, el exceso de oferta y la falta de especializaron pueden originar

una gran escasez de mano de obra y por tanto elevar el costo de la misma.

Finalmente, la magnitud de la obra, su duración, las condiciones de segundado

inseguridad de la misma, la integración real de grupos y las características del liderazgo

ejercido por el maestro de obras, también afectan en forma sustancial el

rendimiento.

En la industria de la construcción se acostumbran dos sistemas de pago a la mano

de obra:

1. Lista de raya. Considera jornales de trabajo a un salario acordado anteriormente

y nunca menor al mínimo fijado por la ley.

Ventajas

a) Facilidad de control.

Z>) Asegura la percepción del trabajador.

Desventajas

a} Necesidad de sobrevigilancia.

¿) Dificultad de valuación unitaria.

c) Propicia tiempos perdidos.

d) Dificulta la valuación del trabajo personal.

2. Destajo. Considera la cantidad de obra realizada por cada trabajador o grupos

de trabajadores a un precio unitario acordado anteriormente, en forma tal que, el

pago por la jomada de trabajo, nunca sea menor al mínimo fijado por la ley.

Ventajas

a) Suprime una parte de la sobrevigilancia.

b) «Facilita la valuación unitaria.

c) Selecciona al personal apto para cada actividad.

d) Evita tiempos perdidos.

e) Permite a mayor trabajo mayor percepción y a menor trabajo menor percepción.

Control complementario de egresos

Desventajas

a) Incrementa las dificultades de su control.

b) Puede reducir la calidad.

c) Puede ser injusto (o bien se hace justo a través de “inventar” conceptos

de pago cada semana).

Es indudable que los dos sistemas presentan ventajas, por lo cual deseamos sugerir

al lector un sistema de computación inicial de la mano de obra por lista de raya

y bonificaciones en base a la productividad y posteriormente a la calidad de la

misma.

3. Sistema de bonificaciones por productividad. Si aceptamos como riesgo total

de la empresa constructora, la determinación del rendimiento, sugerimos un control

por excepción de la mano de obra, con los pasos siguientes:

a) Bonificar al trabajador a través del maestro de obras, cuando la productividad

se incremente.

b) Cumplir únicamente con el salario mínimo y mínimo profesional de oficiales

y operarios, cuando la productividad se mantenga normal.

c) Investigar profundamente los rendimientos, cuando la productividad se

reduzca notablemente, sin dejar de cumplir con el pago de los salarios de

ley.

Para la estimación de la bonificación que, en su caso, deba repercutirse al maestro

de obras y a los trabajadores, sugerimos al lector:

1. Control porcentual. De los análisis de costos y la cuantificación determinaremos

el monto total de la mano de obra y en una tarjeta de estado de cuenta (figura

42) registraremos en forma negativa las entregas para el pago semanal estimado,

según la lista de raya, obteniendo el saldo sobrante a la fecha y anotando el

porcentaje ejecutado acumulado, para que al final de cada etapa de nuestro presupuesto,

bonifiquemos el incremento de productividad.

En los casos que por obras extras se aumente el contrato, sugerimos también llevar

a cabo la respectiva evaluación de mano de obra e incrementar la tarjeta original

por este motivo.

2. Control por destajos. La bonificación a través de destajos tiene como ventaja que

pueden ser a lapsos más cortos, aunque necesariamente requiere un mayor esfuerzo

232 Control

ESTADO DE CUENTA

“CONTROL PORCENTUAL”

Nombre

LUIS MORENO

Obra _____ _____ChimalpaJIK Importa presupuesto $ 649^135.20

Semana Concepto Haber Debe Saldo Observaciones

Presupu i esto obra de mano 1’649,135.30 1’649,135.30 Porcentaje ejecutado

acumulado

1

0

1 - al 5 de mayo

de 1978 13,000.00 1’603,135.30 0.788 %

2 7 al 13 de mayo 33,000.00 1’603,135.30 2.789 %

3 15 al 20 de mayo 52,000.00 1’551,135.30 5.943%

4 22 al 27 de mayo 87,000.00 1’464.135.30 11.218%

Segunde ) presupuesto mane

de obra

335,411.00 1’799,546.30

Suma presupuestos 1’984,546.30

5 29 al 3 de junio de

1978 115,000.00 1’684,546.30 15.117%

6 5 al 10 de junio 100,000.00 1’584,546.30 10.156%

Figura 42

y personal para su evaluación. Por ello recomendamos en el caso de usar este sistema,

efectuar evaluaciones quincenales o mensuales y en tanto, computar el gasto

de mano de obra a lista de raya (figura 43).

ESTADO DE CUENTA

“CONTROL POR DESTAJOS”

Nombre

CATARINO BERNAL

Obra_________ Condesa Sur__________ Importa presupuesto $ 612,220.00______________ _—

Semana Concepto Haber Debe Saldo Observaciones

Acumulado

destajos

1

2

2 al 8 de abril

de 1979

9 al 15 de abril

Destajo No. 1

16 al 22 de abril

10,000.00

23,000.00

26,550.35

35,000.00

-10,000.00

-33,000.00

- 6,449.65

-41,449.65

26,550.35

4 23 al 29 de abril

Destajo No. 2

33,000.00

62,110.10

-74,449.65

-12,339.55

88,660.45

Control complementario de egresos 233

5

6

30 al 6 de mayo 38.000.00 -50,339.55

7 al 1 3 de mayo 40,000.00 -90.339.55

Destajo No. 3 112,210.50 +21,870.95 200,870.95

7

14 al 20 de mayo 36.000.00 -14,129.05

s 21 al 27 de mayo 42,000.00 -56,129.05

Destajo No. 4 91,022.60 +34,893.55 291,893.55

etc., etc.

Figura 43

3. Investigación de rendimientos. Si nuestra mano de obra supuesta es constantemente

menor que lo real, deberemos investigar los rendimientos de nuestros trabajadores.

Los grupo? teóricos de trabajo consignados en la sección 5.300 subsección 5.330,

llegarán a presentar una alta variabilidad en su integración real, por tanto será necesario

un instrumento de homologación, que nos permita, después de investigar

los rendimientos del grupo analizado, trasladarlos a los grupos teóricos, por ello

sugerimos el uso de tabla indicada en la figura 44 y seguir los pagos siguientes:

a) Anotar el nombre de la obra.

b) Describir el concepto que se evalúa explicado en la forma más amplia

posible.

c) Establecer qué personal, en cuántos jornales, con qué sueldo y con qué

importe, ejecutó el trabajo antes mencionado (personal empleado).

d) Una vez obtenido el importe, dividirlo entre el costo del grupo teórico

establecido para este trabajo, con lo cual se obtiene la relación:

Total mano de obra

Costo grupo tipo

e) Evaluar la cantidad real ejecutada de este concepto, por el personal establecido

(cantidad de obra).

f) Finalmente, la cantidad de obra ejecutada del concepto, dividida entre la

relación del inciso 3, determinará el rendimiento homologado.

234 Control

CONTROL DI RI NDIMII N IOS OBRA DI M ANO

OBRA . Aulas ENI P Santa Cruz Acallan, Estado de México

CONCEPTO: Colocación de block Santa Julia 6 X Id X 20 un. en muro de 10 <m de y h ulu f

asentada con mortero cemento 1.5, acabado aparente por ambas caras, in< luyendo < imlllhm <!<■ < om n ¡ t

«|,

y 105/16” se incluyen cortes 0.49/ml/m 123456 .

í Jornal Sueldo* 1

EHpOflt,

PERSONAL EMPLEADO Peón

Cabo

Oficial albañil

inicial fierrero

Oficial carpintero

Oficial especialista

Ayudante fierrero

Ayudante carpintero

TOTAL OBRA DE MANO REAL :

10

8

____________

1 $ 106 40

1 30.00

155.40

149.60

144.50

184 80

120.00

120.00

2

COSTO GRUPOS TIPO: 1. 0.1 OCabo + 1.00 Peón .$ 13.00 + 106.40 119.40

2. 0.25 Oficial 4-1.00 Peón = 38.85 + 106.40 145.25

3. 1.00 Of.Carp. + 1.00 Ayudante = 144.50 + 120.00® 264.50

4. 0.50 Of. Fierr. + 1.00 Ayudante = 74.80 + 120.00 «■ 194.80

5. 1.00 Oficial + 1.00 Peón = 155.40 + 106.40 261.80

6. l.OOOf. Esp. +1.00 Peón = 184.80 + 106.40 = 291.20

RELACION =^.°. b . rasdeMan0 =

Costo Grupo Tipo

$

$'

2

L 30 . 7 - 20 = 8.81

261.80

CANTIDAD DE OBRA: Se ejecutaron dos paños de 11 X 40 X 2.50 m. =57 m 2 , en los cuales tuvo que recortar la parte superior y un lado paraapiu

contra la losa y una columna. Se colaron 12 castillos de piso a techo, incluyendo perforación con taladro en losa para fijar varilla, la que urecubnó

con cin tilla, las dos últimas hiladas.

RENDIMIENTO GRUPO TIPO: 5 Cantidad de Obra

Relación*

57.00 m 2 2

=6.47 m 2 /J

8.81

CALIDAD DE OBRA: Aceptable

LUGAR Y FECHA: Santa Cruz Acallan, 21 de junio de 1977.

ESTIMADOR: ____________________________________________________

Figura 44

5.643. Prestaciones, derechos y obligaciones de la mano de obra

Las prestaciones vigentes en la República Mexicana en 1979, a las cuales tiene derecho

el trabajador son:

1. Asistencia médica del I.M.S.S. para él y su familia.

2. Guarderías del I.M.S.S. para sus hijos.

3. Pago por incapacidad de parte del I.M.S.S.

4. Pago de pensión por cesantía.

5. Pago de pensión por jubilación.

6. Pago de cuotas de parte del patrón al Infonavit.


Los derechos del trabajador en la República Mexicana para 1979, son:

1. Aguinaldo.

2. Vacaciones.

3. Prima vacacional.

4. Participación de utilidades.

Las obligaciones que genera la mano de obra para la República Mexicana en 1979,

son:

1. LS.P.T. (porcentaje variable según la percepción de acuerdo al artículo No.

52 de la ley del impuesto sobre la renta) el cual se descuenta al trabajador

y retiene la empresa.

2. I.S.R.P. (1% sobre percepción para 1979), el cual paga la empresa.

3. I.M.S.S. para salario mínimo (19.6875% ) el cual paga bimestralmente

la empresa sobre la percepción total y para salarios superiores al mínimo

15.9375%. (La diferencia se cobra al trabajador)

5. Guarderías (1%) el cual paga la empresa en forma bimestral.

6. Infonavit (5%) el cual paga la empresa en forma bimestral.

Dado que las obligaciones que genera la mano de obra son particulares, será necesario

el control personal de cada trabajador en forma bimestral con cómputo anual

según la tabla de las figuras 45 y 46.

236 Control


CUAA-540902

IMSS----------------------------- -----------------------no. —

MES PERIODO DIAS

PERCEPCIONES

o E 0 U C C iTÑTT

ORDINARIA EXTRA TOTAL IMSS ~ÍSPf

31— 13 14 '^06.40 ^20 1.666.40

14— 27 14 1 20.00 1.680.00

CONTROL INDIVIDUAL, DE PERCEPCIONES

06-72-54-3669 , CRUZ ALVAREZ AGUSTIN

NUMBKc---------------------

P E R C E PC I O N E S

PERIODO DIAS

ORDINARIAEXIRA TOTAL

120. 00

1.680.00

AÑO 1976

deducciones

IMSS ISPT

5%

INFONAVIT

120.00

1.680.00

1

SUMAS 28 1 3.346.40

28 -10 | 14 120.00 i 1.680.00 |

—

—

120. 00

1.540.00

SUMAS 28 3.360.00

120.00

1680.00

120.00

1.680.00

SUMAS 55.50

3.220.00

161.00

328,OC

SUMAS 28

168.00

3.360.001 336.00

120.00

1820.00

120. OÓ

1.680. 00

120.00

120.00

840.00

840.00

120.00

840.00

23-29

120.00

840.00

3.500.00

SUMAS 28

3.360.00

120. 00

1.680. 00

30-SO

120.00

840.00

840.00

120. 00

1.680. 00

14 - 20

120.00

840.00

SUMAS 28

120. 00

120.00

1.680.00

5.040.00

1.680. 00

252.0°

42O.C°

28- 3

SUMAS 35

120.00

120.00

840.00

840.00

4.200.00

210.00

378.00

20-2

120.00

1.680.00

120.00

120.00

840.00

840.00

120.00

840.00

SUMAS 2e

25- |0

120.00

3.360. 00

120.00

1-680. 00

120. 00

120.00

1-680.0 0

22 120.00

120.00

840.00

3.360.00

840.00

840.00

840.00

840.00

218.22

168.00

SUMAS

TOTALES

3.360.00

SUMAS 28 210. 00

totales

3.360.00

218.22

336.00

I 0 50.00

Figura 45

Figura 46

238 Control

5.644. Materiales

Para el control de este concepto, que llega a representar hasta el 40% del precio

de venta de la edificación, consideramos conveniente analizarlo según su secuencia

de adquisición, empleo y pago en las etapas siguientes.

5.644.1 Pedido

En las empresas por nosotros investigadas, hemos encontrado dos sistemas básicos,

sobre los cuales indicaremos sus ventajas y desventajas.

A. Centralización total de compras.

Ventajas.

1. Menos costo de adquisición.

2. Mayor control.

Desventajas.

1. Retardo en pedidos y entregas.

2. Aparición de proveedores “consentidos”.

3. Aparición de residentes “consentidos”.

4. Propicia la evasión de responsabilidad del residente.

B. Autonomía total de compras en la obra

Ventajas.

1. Aceleramiento de entregas.

2. Adecuadas prioridades.

3. Responsabiliza al residente de su consecución.

Desventajas.

1. Mayores costos de adquisición.

2. Menor control.

Es nuestra recomendación para la empresa media, el uso de un sistema combinado,

que aproveche las ventajas de los expuestos y trate de subsanar sus desventajas.

Para ello sugerimos al lector los pasos siguientes:


C. Sistema combinado.

1. Selección de proveedores. Esta selección sugerimos sea llevada a cabo a nivel

directivo con el objetivo de balancear adecuadamente costo-servicio-calidad, ya

que en muchas ocasiones el retraso en la entrega y sus efectos en la productividad,

supera con mucho el mejor descuento, así como también un material que por su

falta de calidad se deteriora en su transportación un 20%, no será tampoco económico.

2. Fijación de precio. Una vez determinado el proveedor adecuado, es conveniente

establecer un “Directorio de Proveedores Aprobados”, donde se indiquen los

descuentos mínimos negociados y se informe a los residentes y al jefe de compras

del precio final.

3. Actualización de precios. Los proveedores aprobados en ocasiones reducen

paulatinamente sus descuentos ó bien aumentan sus costos, para contrarrestarlo,

es conveniente que el jefe de compras, esté investigando continuamente otros

proveedores, para reducir la exclusividad de los aprobados y someterlos a una

constante competencia (incrementando el directorio, previa aprobación directiva).

La selección de nuevos proveedores nos permite también la actualización de

la empresa en el uso de nuevos materiales de construcción.

4. Pedidos locales. En el sistema propuesto, los pedidos los ejecuta directamente

el residente de la obra a los proveedores aprobados, teniendo que justificar cualquier

compra á proveedores “no aprobados” a través de menores precios o bien de

una condición de extrema urgencia. Con el objeto de que el jefe de compras coadyuve

eficientemente a la consecución del producto, es conveniente el uso de una libreta

minutario figura 47, donde cada residente anotará los pedidos realizados ese

día, a cuál proveedor, quién tomo el pedido y su fecha de llegada deseable, para

que al otro día y en forma telefónica, el jefe de compras insista en ellos. La responsabilidad

del pedido será total de residente.

5. Pedidos foráneos. Para el caso de obras fuera de la localidad de la empresa, los

pedidos, control y pagos serán ejecutados por la residencia, previa revisión de costos

de adquisición (oficina central más fletes), para determinar el más económico.

240 Control

REGISTRO DE PEDIDOS

I Concepto

No.

obrei

Proveedor

Fecha

pedido

Fecha

I última de

I llegada

’ lObservada

—*■

íes

I 10 toneladas

1 de cemento

1 normal

63 “Tolteca” Sr. Vargas 1 2 junio 78 10 junio 78

140 hojas triplay

11.22 X 2.44 de

5/8”, aparente

1

una cara

68 “El convento”

Sr. Ponce

3 jumo 78 1 5 junio 78 Urgente

10 millares de

block intermedio!

de 20 X 20 X 40

60

1

“Bloques y Ladrillos”

Srita. Rosas 3 junio 78 10 junio 78 1

■

1

1

Figura 47

5.644.2 Recepción

Para la recepción de materiales, sugerimos al lector el uso de la forma “Control de

proveedores, tabla de la figura 48, donde el bodeguero anotará semanalmente los

recibos del material y en forma muy especial señalando la calidad y la cantidad

real ingresada, quedándose con una copia y enviando semanariamente a la oficina

central dicho control debidamente autorizado por el residente de la obra.


CONTROL DE PROVEEDORES

Semana No. 6 del 4 al 10 de junio de 1978

OBRA No. 67

No. Fecha Proveedor Concepto Un. Cantidad Observaciones

1 4 junio Roberto Matías Arena m 3 7

2 4 junio Roberto Matías Arena m 3 6.5 No llegó lleno

3 5 junio El Surtidor Material plomería

Tubo fo.fo. 4” pza 22

y fo.fo. 4” pza 13

Tubo fo.fo. 6” pza 33

4 6 junio Cemento

Tolteca Cemento R.R. saco 200

5 7 junio Roberto Macías Arena m 3 7

6 7 junio El convento Madera

Polín 4X4X8’ pza 260 Con mucho nudo

Barrote 2 X 4” X f pza 130

Duela 1 X 4” X 10 pza 300

7 8 junio Roberto Flores Piedra pza 90

Autorizó----------------- ------------------------

Bodeguero ---------------------------------

Figura 48

242 Control

5.644.3 Control en obra

Para conocer los requerimientos de materiales, se hará necesario controlar la

existencia de los más usuales, en forma tal, que permita al residente detectar

rápidamente los materiales fallantes (tabla de la figura 49).

No recomendamos el control exhaustivo de material en la obra a base de vales, localizaciones,

autorizaciones, etc., dado que, en algunos materiales de bajo costo,

arena, grava, piedra, tabique, madera, etc., su control tiene un costo mayor que

el elemento a controlar. En relación a los robos eventuales de material, consideramos

que su detección es muy costosa y difícil de probar y, en última instancia

dada la condición económica del bodeguero, la recuperación monetaria es prácticamente

imposible, aunque a veces y únicamente para ejemplo de otros bodegueros

pueda aceptarse la denuncia del abuso de confianza a las autoridades

correspondientes.

CONTROL DE BODEGA

OBRA No. 67

CONCEPTO

Cemento

Fecha Concepto Un. Consumo Abasto Existencia

2 abril 1979 Cemento Saco 200 200

1 2 abril Cemento Saco 30 170.

I 3 abril Cemento Saco 20 150

4 abril Cemento Saco 100 50

4 abril

Cemento Saco 200 250

5 abril

Cemento Saco 50 200

[6 abril

Cemento Saco 10 ^^190^^,

Figura 49


5.644.4. Revisión y pago de facturas

1. Obras locales. Recomendamos el manejo de facturas totalmente centralizado

y que a su recepción, ésta sea canjeada por un contrarrecibo, figura 50. Para con

posterioridad sean turnadas a la gerencia de construcción para:

a) Revisión de cargos, nombre y direcciones de la factura.

b) Revisión de precios pactados.

c) Revisión de descuentos vigentes.

d) Revisión de operaciones.

e) Certificación a través del control de proveedores de su llegada a la obra.

f) Realizar correcciones por cantidades realmente ingresadas a la obra.

g) Realizar correcciones por calidades diferentes a las pactadas

/?) Aprobación de pago.

2. Obras foráneas. Para el caso de obras foráneas recomendamos una recepción de

facturas por el contador o secretaria de la obra y una revisión semejante a la anterior,

por el jefe de la obra.

CONSTRUCTORA X

CONTRARECIBO

CONSTRUCTORA X

PUEBLA No. 396-704 - TEL. 5-26-63-64

MEXICO 7 , □. F .

México, ü. F., a----------------- Je

197

Recibimos

Recibió Revisó Autorizó TOTAL $

Figura 50

244 Control

5.645. Subcontratos

La delegación total del con.rol de los subcontratos al departamento contable, tiene

como inconvenientes:

1. Retraso en la actualización del auxiliar.

2. Posibles errores de cargo.

3. Puede provocar pagos en exceso.

4. Su liquidación es lenta y laboriosa.

El control complementario que estamos sugiriendo, constaría de los pasos siguientes:

1. Aprobación y discusión del presupuesto.

2. Firma de contrato.

3. Registro de pagos.

4. Recepción de cheques.

5. Registro eventual de extras.

Los cuales sugerimos se lleven a cabo en un estadode cuenta (figura 51) donde en

su reverso aparezca un machote de contrato, ya sea de precios unitarios (figura

52) o de precio alzado (figura 53), y en su anverso las columnas, semana, concepto,

haber, debe y saldo, donde en forma inmediata podemos detectar a cada solicitud

de pago saldo disponible, dinero recibido, extras autorizadas, etc.


ESTADO DE CUENTA

Nombre SR. R0MAN GOMEZ CAMPOS

Obra ...Condesa Sur ................... Importa JEresupuesto__ $113,686.30

SEMANA CONCEPTO HABER D E tí E SALDO OBSERVACIONES

Presupue s to 113,686.30

12 oct. í Cheque 7 9828

19 oct. Cheque 9878

5,000.00 108,686.30

5,000.00 103,686.30

26 oct. Cheque 9900 5,000.00 98,686.30

l°nov. Cheque 9932 5,000.00 93,686.30

9 nov. Cheque 9963 5,000.00 88,686.30

16 nov. Cheque 9940 20,000.0068,686.30

-23 nov.

30 nov.

Cheque 10076

Cheque 10177

20,000.0048,686.30

20,000.00 28,686.30

8 dic. Cheque 10251 20,000.008,686.30

I 1 * dio. Cheque 10354 5.000.003.686.30

21 dic. Cheque 10443 5,000.00 - 1,313.70

21 dic. Equipo iluminación75,618.00 74,304.30

23 dic. Cheque 10502 5,000.0069,304.30

4 ene .7 9Cheque 10594 5,000.00 64,304.30

11 ene. Cheque 10698 5,000.00 59,304.30

__18 ene.Cheque 10789 5,000.0054,304.30

25 ene. Cheque 10929 5,000.0049,304.30

1 feb. Cheque 11034 5,000.00 44,304.30

8 feb. Cheque 11137 5,000.0039,304.30

15 feb. Cheque 11699 5.000.0034.304.30

_8 mar. Cheque 11244 5.060.00 29,304.30

15 JIHT. Cheque 11354 5.000.0024.304.30

__________

22 mar. Cheque 11431 5,000.00 19,304.30

29 mar. Cheque 11572 5.000.0014,304,30

——i

M abr. Cheque 3081534 5,00000 9,304.30

J.0 abr. Cheque 6462925 5,000.0fl 4,304-30

_____

Figura 51

246 Control

CONTRATO DE OBRA POR PRECIOS UNITARIOS QUE CELEBRAN POR UNA PARTE ............................................

QUE EN LO SUCESIVO SE DENOMINARA “LA SOCIEDAD” Y QUE ESTA

REPRESENTADA POR ........................................................................................................................................ Y POR OTRA PARTE

...................................................................................................... QUE EN LO SUCESIVO SE DENOMINARA "LA CON.

'¡'BATISTA”, REPRESENTADA POR.................................................................................................................... AL TENOR DE LAS

SIGUIENTES DECLARACIONES Y CLAUSULAS.

DECLARACIONES

PRIMERA.—La SOCIEDAD declara que se le ha conferido la construcción de .....................................................................

SEGUNDA.—La CONTRATISTA declara que:

a) .— .................................................. ................................ ................... ...................... • • •................................. • •.....................

b) .—Que su objeto social es la ejecución de trabajos del tipo y especialidad a que se refiere el presente

contrato y que cuenta con todos los recursos, elementos necesarios para llevarlos a cabo, incluyendo el personal

técnico y directivo, mano de obra, equipo, organización, experiencia y recursos apropiados.

c) .—Que está inscrita como Patrón en el Instituto Mexicano del Seguro Social y cuyo Número de

Identificación Patronal es ................................... y en el Registro Federal de Causantes con el Número ....................................... .

d) .—Que conoce las condiciones específicas del trabajo que se le pretende encomendar así como todos

los planos, diseños, cálculos, especificaciones y demás documentos e información relacionados con la obra y tam.

bién los fines a que ésta se destinará, y está dispuesta a hacerse cargo de ellos en los términos y condiciones

que a continuación se estipulan

CLAUSULAS

PRIMERA.—La CONTRATISTA se obliga a ejecutar para la SOCIEDAD los trabajos que se detallan

en los planos, presupuestos, especificaciones y demás documentos que se anexan al presente contrato y que forman

parte integrante del mismo.

SEGUNDA.—La CONTRATISTA conviene en ejecutar los trabajos mencionados en la cláusula anterior

de acuerdo con los PRECIOS UNITARIOS que aparecen en el presupuesto anexo al presente contrato.

TERCERA.—La CONTRATISTA se compromete a ejecutar los trabajos objeto del presente contrato de

acuerdo con el calendario que se anexa y forma parte integrante del mismo. En caso de que no entregase los

trabajes contratados de acuerdo con lo estipulado, pagará una multa convencional de $ ..................................................................

........................................................... diarios a partir del día ........................................................................ . Dado el caso que la

CONTRATISTA se atrase ................... días o más en el cu mp imiento del calendario de trabajo, las partes convie.

nen en que la SOCIEDAD podrá concluir la obra faltan te del contrato con personal propio o de otros contra,

tistas con cargo a la CONTRATISTA y/o rescindir el presente contrato.

CUARTA.—'Por las condiciones especiales del trabajo, la “SOCIEDAD” se reserva el derecho de modificar

los proyectos, planos y especificaciones y demás documentos que forman parte del presente contrato, recabando

siempre la autorización de la ‘ CONTRATISTA” y modificando de mutuo acuerdo los PRECIOS UNITA

RIOS correspondientes.

Las partes convienen que las órdenes de adiciones o extras al contrato, sólo serán válidas cuando sean

por escrito y tengan la firma autógrafa del representante de la SOCIEDAD.

QUINTA.—La CONTRATISTA se obliga a acatar todas las leyes, reglamentos y disposiciones vigentes,

sean de carácter federal, local o municipal, aplicables al trabajo en ejecución, aceptando las responsabilidades que

por su inobservancia resulten. Se compromete, igualmente, a obtener por su cuenta, todas las licencias, permisos

y autorizaciones que requiera para la ejecución de los trabajos encomendados en todos sus aspectos, así como

las correspondientes manifetaciones de terminación de los mismos.

SEXTA.—La CONTRATISTA asume incondicionalmente en la ejecución de los trabajos que se le éneo,

miendan el carácter de patrón y en consecuencia, todos sus trabajadores y empleados dependen exclusivamente

de él, siendo su exclusiva responsabilidad el pago de los correspondientes salarios y dpmás prestaciones laborales,

cuotas del Seguro Social y de los Impuestos sobre la Renta y cualquier otra que se cause, de los conflictos

laborales y en general de cua’quier redamación que se presentase. La CONTRATISTA no es agente de la SO

CIEDAD ni su representante, ni está facultada para obligar a ésta en ninguna forma.

SEPTIMA.—La SOCIEDAD pagará a la CONTRATISTA de acuerdo con las estimaciones ........................................

que sobre los trabajos terminados y recibidos en la obra elabore y aprueben ambas partes de acuerdo con los

PRECIOS UNITARIOS Aprobados. El pago parcial equivaldrá al 90% del precio convenido y el saldo retenido

se entregará a la CONTRATISTA en el momento en que ésta entregue a satisfacción de la SOCIEDAD, la

totalidad de los trabajos ordenados. Si se hubiese otorgado un anticipo a la CONTRATISTA, éste se amortizará,

descontando una parte proporcional de cada uno délos pagos parciales que se hagan.

OCTAVA.—Para fines de comprobación provisional de cantidades en pago o a cuenta de estimaciones,

la CONTRATISTA acepta previa firma de su representante, que el estado de cuenta detallado anexo a este

contrato, es correcto hasta la fecha de la firma.

NOVENA.—Cuando la CONTRATISTA termine y entregue los trabajos que se le encomendaron, tendra

derecho a recibir las cantidades retenidas. Asimismo ésta entregará a la SOCIEDAD la documentación comprobatoria,

fiscalmente correcta, que acredite el buen pago de los trabajos que efectuó. .

DECIMA.—Las obligaciones derivadas de las leyes fiscales y de 1 Instituto Mexicano del Seguro Social

en relación con este contrato son por cuenta exclusiva de la CONTRATISTA. En caso de que la SOCIEDAD

se viese obligada a pagar cualquier cantidad por dichas obligaciones que debiera pagar la CONTRATISTA 0

por cualquier otra prestación de origen fiscal o patronal, la CONTRATISTA se obliga a reintegrar a la SOCIE

DAD todos los gas os que se hubiesen originado. .

DECIMA PRIMERA.—La CONTRATISTA se obliga a entregar al Instituto Mexicano del Seguro Social

las cuotas obrero patronales de sus trabajadores en el desempeño del trabajo motivo de este contrato. Reservándose

Ja SOCIEDAD el derecho a pedir a la CONTRATISTA, comprobación periódica de los pagos efectuados

a 1 Instituto Mexicano del Seguro Social.

__

DECIMA SEGUNDA.—La CONTRATISTA se obliga a otorgar en favor de la SOCIEDAD, fianza por

la cantidad de $ ........................................para garantizar el exacto cump 1 imiento del presente contrato, en todo y P or

todo lo estipulado en el mismo.

DECIMA TERCERA.—Para los efectos de este contrato se entiende que son competentes las autoridades*

de ........................................................ , en lo que respecta a su ejecución, cumplimiento o violación del mismo siendo

competentes los trbunales de dicha ciuaad en caso de juicio, para cuyo efecto renuncian las partes a

de cualquier otro domicilio. , , In r

; U

(iad

DECIMA CUARTA.—Leído el presente contrato las partes lo firman de común acuerdo en

de .................................... ,.... a los .... días del mes de .......................................................... de mil novecientos setenta J

LA SOCIEDAD

LA CONTRATISTA

TESTIGO

TESTIGO


CONTRATO DE OBRA POR PRECIOS UNITARIOS QUE CELEBRAN POR UNA PARTE ................................................

QUE EN LO SUCESIVO SE DENOMINARA "LA SOCIEDAD” Y QUE ESTA

REPRESENTADA POR ................................................................................................................................ Y POR OTRA PARTE

................................................................................................. QUE EN LO SUCESIVO SE DENOMINARA “LA CON.

TRATISTA”, REPRESENTADA POR ............................................................................................................. AL TENOR DE LAS

SIGUIENTES DECLARACIONES Y CLAUSULAS.

D E C L A R A C I O N E S

TRIMERA.—La SOCIEDAD declara que se le ha conferido la construcción de ......................................................................

SEGUNDA.—La CONTRATISTA declara que:

a) .— .................................................................................................................................................. ..................................

b) .—Que su objeto social es la ejecución de trabajos del tipo y especialidad a que se refiere el presente

contrato y que cuenta con. todos los recursos, elementos necesarios para llevarlos a cabo, incluyendo el personal

técnico y directivo, mano de obra, equipo, organización, experiencia y recursos apropiados.

c) .—Que está inscrita como Patrón en el Instituto Mexicano del Seguro Social y cuyo Número de

Identificación Patronal es ....................................y en el Registro Federal de Causantes con el Número ...........................................

d) .—Que conoce las condiciones específicas del trabajo que se le pretende encomendar así romo todos

ios planos, diseños, cálculos, especificaciones y demás documentos e información relacionados con la obra y tamben

los fines a que ésta se destinará, y está dispuesta a hacerse cargo de ellos en los términos y condiciones

que a continuación se estipulan

CLAUSULAS

PRIMERA.—La CONTRATISTA se obliga a ejecutar para la SOCIEDAD los trabajos que :-p detallan

en los planos, presupuestos, especificaciones y demás documentos que se anexan al presente contrato y qu*- for

man parte integrante del mismo

SEGUNDA.—La CONTRATISTA conviene en ejecutar los trabajos mencionados en la cláusula anterior

de acuerdo con los PRECIOS UNITARIOS que aparecen en el presupuesto anexo al presente contrato.

TERCERA.—La CONTRATISTA se compromete a ejecutar los trabajos objeto del presente contrato de

acuerdo con el calendario que se anexa y forma parte integrante del mismo. En caso de que no entregase los

trabajes contratados de acuerdo con lo estipulado, pagará una multa convencional de $ ..........................................................

.......................................................... diarios a partir del día ...................................................................... Dado el ca><» «|up la

CONTRATISTA se atrase .................... días o más en el cump imiento del calendario de trabajo, las partes convienen

en que la SOCIEDAD podrá concluii la obra faltan te del contrato con personal propio o de otros contratistas

con cargo a la CONTRATISTA y/o rescindir el presente contrato.

CUARTA.—‘Por las condiciones especiales del trabajo, la “SOCIEDAD” se reserva el derecho de modificar

los proyectos, planos y especificaciones y demás documentos que forman parte del presente contrato, re

cabando siempre la autorización de la ‘ CONTRATISTA” y modificando de mutuo acuerdo los PRECIOS UNITA

RIOS correspondientes.

Las partes convienen que las órdenes de adiciones o extras al contrato, sólo serán válidas cuando sean

por escrito y tengan la firma autógrafa del representante de la SOCIEDAD.

QUINTA.—La CONTRATISTA se obliga a acatar todas las leyes, reglamentos y disposiciones vigentes,

sean de carácter federal, local o municipal, aplicables al trabajo en ejecución, aceptando las responsabilidades que

por su inobservancia resulten. Se compromete, igualmente, a obtener por su cuenta, todas las licencias, permisos

y autorizaciones que requiera para la ejecución de los trabajos encomendados en todos sus aspectos, así como

las correspondientes manifetaciones de terminación de los mismos.

SEXTA.—La CONTRATISTA asume incondicionalmente en la ejecución de los trabajos que se le éneo,

miendan el carácter de patrón y en consecuencia, todos sus trabajadores y empleados dependen exclusivamente

de él, siendo su exclusiva responsabilidad el pago de los correspondientes salarios y demás prestaciones laborales,

cuotas del Seguro Social y de los Impuestos sobre la Renta y cualquier otra que se cause, de los conflictos

laborales y en general de cua’quier rec’amación que se presentase. La CONTRATISTA no es agente de la SO

CIEDAD ni su representante, ni está facultada para obligar a ésta en ninguna forma.

SEPTIMA.—La SOCIEDAD pagará a la CONTRATISTA de acuerdo con las estimaciones ...............................................

que sobre los trabajos terminados y recibidos en la obra elatore y aprueben ambas partes de acuerdo con loe

PRECIOS UNITARIOS. Aprobados. El pago parcial equivaldrá al 90% del precio convenido y el saldo retenido

se entregará a la CONTRATISTA en el momento en que ésta entregue a satisfacción de la SOCIEDAD, la

totalidad de los trabajes ordenados. Si se hubiese otorgado un anticipo a la CONTRATISTA, éste se amortizará,

descontando una parte proporcional de cada uno délos pagos parciales que se hagan.

OCTAVA.—Para fines de comprobación provisional de cantidades en pago o a cuenta de estimaciones,

la CONTRATISTA acepta previa firma de su representante, que el estado de cuenta detallado anexo a este

contrato, es correcto hasta la fecha de la firma.

NOVENA.—Cuando ’a CONTRATISTA termine y entregue los trabajos que se le encomendaron, tendrá

derecho a recibir las cantidades retenidas. Asimismo ésta entregará a la SOCIEDAD la documentación comprobatoria,

fiscalmen.e correcta, que "credite el buen pago de los trabajos que efectuó.

DECIMA.—Las obligaciones derivadas de las leyes fiscales y de 1 Instituto Mexicano del Seguro Social

er¡ relación con es'e contrato son por cuenta exclusiva de la CONTRATISTA. En caso de que la SOCIEDAD

se viese obligada a pagar cualquier cantidad por dichas obligaciones que debiera pagar la CONTRATISTA o

por cualquier otra prestación de origen f’scal o patronal, la CONTRATISTA se obliga a reintegrar a la SOCIE

DAD todos los gas os que se hubiesen originado.

DECIMA PRIMERA.—La CONTRATISTA se obliga a entregar al Instituto Mexicano del Seguro Social

¡as cuotas obrero patronales de sus trabajadores en el desempeño del trabajo motivo de este contrato. Reservándose

la SOCIEDAD el derecho a pedir a la CONTRATISTA, comprobación periódica de los pago, efectúa

dos al Instituto Mexicano del Seguro Social.

DECIMA SEGUNDA.—La CONTRATISTA se obliga a otorgar en favor de la SOCIEDAD, fianza por

la cantidad de $ ..................................... para garantizar el exacto cump'imiento del presente contrato, en todo \ por

todo lo estipulado en el mismo.

DECIMA TERCERA.—Para los efectos de este contrato se entiende que son competentes las autoridades

de...................................................... en lo que respecta a su ejecución, cumplimiento o violación del misino siendo

competentes los tribunales de dicha ciudad en caso de Juicio, para cuyo efecto renuncian las partes al mera

de cualquier otro domicilio. , . . . . . .

DECIMA CUARTA.—Leído el presente contrato las partes lo firman de común acuerdo en la ciada l

de.............................................. a los ... . días del mes de .............................................. de mil novecientos setenta y

LA SOCIEDAD

LA CONTRATISTA

TESTIGO

Figura 53

248 Control

5.646. Equipo

El equipo sugerimos controlarlo a través de 2 enfoques: el administrativo y el de

servicio.

A. Control administrativo

El control administrativo, recomendamos llevarlo a cabo a través de un inventario

anualmente actualizado, dónde y según la reglamentación vigente, registremos

el valor de compra y la depreciación permitida.

Cabe hacer notar la conveniencia de no incluir en el equipo la herramienta ni la

madera de cimbra y, en cambio, considerarlos como material de consumo.

En relación a la clasificación del equipo sugerimos al lector los siguientes rubros.

1. Equipo de oficina

1.1 Mecanográfico.

1.2 Duplicador.

1.3. Dibujo.

1.4. Computación.

1.5. Comunicación.

1.6. Fotográfico.

1.7. Mobiliario (figura de la tabla 54).

1.8. Decoración.

1.9. Biblioteca.

1.10. Transporte.

2. Equipo de obra

2.1. Transporte.

2.2. Topográfico.

2.3. Gasolina.

2.4. Eléctrico.

2.5. Compactación.

2.6. Laboratorio.

2.7. Varios.

RESUMEN DE:

ACTIVO FTJO

OBRA .........................................................................................................................................................HOJA-..1

AD$UI ;icion VALOR

/no. / DESCRIPCION MARCA | FACTURA SERIE FECHA PRECIO TOTAL. 1979 A CARGO r E \

14 DM Nal. 1 78204 SH-450 14-11-72 . ......... .8.59.09 ....11.,900 0..... .3..5.7.0., .0...........

1 Protector acrílico Steele 1 66774 16 V-72... 760 00 760 0 228. 0 Recepción

1 Sillón 1004-P Steele 45616 7-II-73 1,406 00 1,406 0 562. ó

5 Sillas MOOM-P Steele 8562 16-VIII-7 l a

050 00 5,250 0 2,100. )0

1 Gabinete 6-3 Steele 52283 29 VIII-7 660 00 660 0 198. )0

2 Restiradores 985 14 II 74.. 660. 00 1,32C 0 660. LO

3 Sillas Milla Steele 8889 15-11-74 .. 660. 12 1,818 3 909. L1

4 Sillones Mulle ABC Steele 64581 26-III-74. 1,117, 20 4,468 8 ....2,234... 0

2 Archiveros 1529 Steele 73471 5 VII-74 1,893. 80 .......3,787 2C 1,893. 0

2 Silla secretaria! Steele 10119 17 IX-74 1,045. 30 2,090 J 0C 1,045. 0

1 Si 1 1a secretarial Steele 09987 20-IX-74 .....1,045. 30 1,045 01 522. 0

3 Sillas fijas Dessa 13474 4-IX-76 1,286. 89 3,860 59 2,702. 8

5 Sillas giratorias Dessa 13474 4-IX-76 1,286. J9 6,434 48 4,504.L 3

2 Sillones 100 M-P Steele 00093 10-IX-76.. 3 O

963. LO 7,926 0C 5,548. > 0

2 Archiveros Steele 009347 10-IX-76 3,963. 50 3,963 6C 2,774. > 2 1

1 Sillón 1004-P Steele 13-IX-76 . 1,984. 55 1,984 bt 1,359. .

1

Sillón ejecutivo Steele 009342 20-IX-76... 3 a

969. LO .... 3,969 1C 2,778.8 7

4 ' Protectores acrí1 ieos Steele 20034 1004-P 20 IX-76... 760. DO 3,040 OC 2,128. )( Contabilidad

2

Steele 1004-P 20-IX-76... 760. 00 1,520. 01 1,064. )C

....

Asesoría 1

1 i Gabinete Steele 31110 0703.1-04 3-II-77... 3,638. 00 3,638 0C 2,910. »C

1 1 Gabinete Steele 31110 07031-04 3-IÍ-77 3,638. lio 3,638. OC 2,910. í0

12 I Archiveros Steele 8-IV-77... 3,585. 00 43,020, 01 34,416. )0

2 IM Nal.

1,500. 00 3,000, 01 3,000. )0

6 , Protector acrilico Steele 760. JO 4,560, ÜL 3,192. )0 Ingenier: a

Totales

Figura 54

Figura Nc. 5 1

250 Control

B. Control de servicio

Este control deberá ser implementado por la gerencia de construcción y tendrá po r

objeto.

1. Distribuir el equipo en la forma más conveniente.

2. Conocer el estado de cada equipo.

3. Conocer la ubicación de cada equipo.

4. Conocer la fecha de desocupación del equipo.

Para ello sugerimos el uso de la tabla de la figura 55.

CONTROL DE SERVICIO

I QUIPO ELECTRICO

Buen estado A

Regular estado B

Mal estado C

Control Descripción Año de

compra

Control

2.4.01 Máquina

soldadora 1976 Obra No.

Estado

Fecha

20

A

Junio 76

22

A

Nov. 76

24

C

Junio 77

Rcparac.

Julio 77

2.4.02 Cortadora de

block 1976 Obra No.

Estado

Fecha

30

A

Sept. 76

36

B

Feb.77

Almacén

B

Nov. 77

2.4.03 Cortadora de

block 1976 Obra No.

Estado

Fecha

40

A

Oct. 76

42

A

J ulio 7 7

2.4.05 Pulidora de piso 1977 Obra No.

Estado

Fecha

56

A

Feb.77

Figura 55


5.647. Trabajos adicionales

El control de los trabajos adicionales, recomendamos hacerlo a través de la bitácora

de la obra, consignando en forma importante la autorización respectiva. Los

egresos correspondientes a estos trabajos se controlarán de acuerdo a sus incidencias

en mano de obra, prestaciones, materiales, subcontratos y equipo antes mencionados.

5.648. Financiamiento

El financiamiento obtenido en forma específica para una obra hace muy simple su

control, empero, el financiamiento obtenido en forma global, hace laborioso su

control, por lo que sugerimos en forma primaria, registrarlo en un estado de cuenta

global (figura 56) y anualmente repercutirlo (en forma aproximada) alas obras ejectitadas

en el período en cuestión. Cabe hacer notar que el financiamiento con capital

propio, puede inducir una falta de liquidez muy costosa para la empresa y su

control recomendamos llevarlo a cabo según lo indicado en la sección 5.700 subsección

5.730.

ESTADO DE CUENTA

Obra....... BANC0S

Nombre

Importa Presupuesto

FINANCIAMIENTO

SEMANA

10 feb.78

. 7 abr.78

3 jun.78

lnov/78

Préstamo No. 1, B.N.M.,S

Intereses

14,626.00 14,626.00

Préstamo No. 2, B.N.M. ,S.

Intereses 19,228.00 34,354.00

Préstamo No. 3, B.C.M. ,S.2c

Intereses

15,728.3050,082.30

Préstamo No. 4, B.C.M. ,S.;c

Intereses 23,434.30 73,516.80

OBSERVACIONES

®as_sinFINANCIAMIENTO EJECUTADAS ESPECIFICO IN 1978$25^224,323 J-í

-S^sto fiq nciero externo

73,516.60

2.80%

<2tcenta-i

Figura 56

Control tiempo

5.652. Actualización de programa

Es recomendable revisar periódicamente el avance de la obra, según lo programado;

para esto, hemos encontrado que el uso de colores por corte periódico,

nos permite en forma gráfica, fácil y rápida detectar atrasos, adelantos y por

tanto investigar causas y dictar soluciones, figura 58.

Figura 00

Control tiempo 257

Cabe hacer notar que cuando un programa cambia de secuencias, por escasea de

materiales, mano de obra ó equipo, es costumbre “reprogramar” tomando en

cuenta las nuevas condiciones y por tanto recorriendo la fecha de terminación.

Esta práctica no la consideramos deseable, al variar el objetivo inicial y porque es

normal que en la reprogramación, se sobrevalúen las causas de atraso.

5.653. Programa histórico

Para obras repetitivas y semejantes (a corto plazo) el reporte histórico nos permite

capitalizar la experiencia de la obra anterior, para prever en lo posible futuros problemas

en la próxima a ejecutar y, para ello, el programa histórico nos ha redituado

el máximo de beneficios por su claridad de concepción (figura 60).

< ontrol de calidad 2S*>

5.060. CONIROI OI CALIDAD

El control de calidad debera ser preventibo ya que la demolicion es el mas costoso

sistema de control en la edificacion. Genericamente, la demolicion es consecuencia

de una mala calidad de mano de obra o de manejo de materiales. A nuestro juicio

es excepcional la demolicon por mala calidad de material.

Los siniestros que despues de un sismo han sido analizados por nosolros.se deben

fundamentalmente 11 dias de mano de obra, (ales como falta de anclajes (en el

acero de refuerzo), dosificaciones inadecuadas de concreto (exceso de agua), colocación

defectuosa del retuerzo, falta de refuerzos para tensión diagonal (estribos),

falta de coincidencia de centros de gravedad y de torsion (falla de calculo)

otc,, y en todas ellas el elemento económico no ha sido el determinante. I a falta

de anclajes fue por imprecisa especificación del calculista o faltado supervisión,

mas nunca por ahorrar unos cuantos grumos do acero de refuerzo; los concretos

bajos de resistencia no lo han sido por falla de cemento sino por exceso de agua,

lo* voladizos con Hechas excesivas, se deben normalmente a decimbrados tempranos

o acero de refuerzo colocado en el eje neutro de la pieza; en resumen, las fallas

mas serlas que hemos detectado, han sido por falta de supervisión masque por

ahorro.

5.661. Mano do obra

SI acoplamos a la supervisión como “La acción de revisar desde un nivel superior

las actividades de otros, con el objeto de realizar una actividad según lo planeado",

podemos concluir que, la etapa más intensa de la supervisión deberá ser al

Inicio de lodo proceso productivo, la mala calidad es normalmente producto de

una desidia más que de incapacidad. Si permitimos el primer vaciado de concreto

defectuoso, con toda seguridad, éste defecto se repetirá en toda la estructura;

por otra parte, hemos mencionado con anterioridad que si bien el “destajo" incrementa

la productividad, cuando la supervisión no es llevada a cabo en forma

enciente, la calidad del trabajo disminuye. Por lo tanto, creemos aconsejable bonificar

al trabajador en función a dos parámetros, cantidad-calidad en una mancuerna

Indisoluble.

El empleo de bonificación por calidad a los operarios (primeros), y después al

maestro de obras, son recursos que nos han proporcionado excelentes resultados.

El control de estas bonificaciones sugerimos llevarlo en las mismas listas de raya

calificando de 6 a 10 (con lápiz) la calidad por operario de cada semana, para con

posterioridad y con promedios mensuales bonificar del 5 al 10% del ingreso en

ese mes.

Es recomendable que la bonificación se pague a media semana para que sea noto-

ria y afirme su carácter de extraordinaria.

260 Control

5.662. Materiales

En la edificación, los materiales estructurales son los de mayor trascendencia, por

tanto:

a) concretos,

b) aceros de refuerzo,

c) compactaciones

Serán los materiales sobre los que se debe incidir.

La contratación de un laboratorio a iguala por obra, con un mínimo de especímenes

ensayados, más un costo adicional por pruebas adicionales, entregando reportes

semanales a la Gerencia de Construcción, ha sido según nuestra experiencia

la mejor solución.

a) Concretos

Para las pruebas de concretos, sugerimos:

1. Numerar cilindros cronológicamente.

2. Definir exactamente la zona de uso.

3. Curar los especímenes en forma semejante al curado en obra.

4. Tomar como mínimo 3 cilindros de cada camión revolvedor, (para probar

a 7 días, 14 y 28 días) o bien 1 cilindro por cada 5 bachas de revolvedora

portátil (para probar a 28 días).

Para este control sugerimos la tabla de la figura 60.

CONTROL DE CONCRETO

262 Control

¿») Aceros de refuerzo

Para las pruebas de acero de refuerzo sugerimos:

1. Numerar las muestras cronológicamente.

2. Definir marca y procedencia de la varilla.

3. Muestrear cada diámetro como mínimo.

Para este control sugerimos la siguiente tabla: Figura 62.

OBRA. No. 26

Tensión Doblado I

Prue

fyp

pro

Fecha

0 No

minal

Area

nomi

Area

efectiva

Peso mi

nominal

Peso mi

Carga en

LE.

Carga

máxima

Esfuerzo

LE 4,200

Esfuerzo

máximo

Alargam.

en 20 cm.

(irados

Diá-

Resultado 1

ba

No.

yecto

prueba Marca Proveedor

cm

nal c2

c2

m Inimo

real

varia

varia

min.

6,300 min.

9% min.

tro

26-2 3 4,000 16-1-78 Hylsa Aceros y Perfiles 9.5 0.71 0.726 0.541 0.569 3,800 5,600 5,352 7,887 12.5% 180° 4 0 Pasa

26-4 5 4,000 16-1-78 Hylsa Aceros y Perfiles 15.9 1.99 1.916 1.499 1.502 8,900 14,300 4,472 7,186 15.0% 180° 4 0 Pasa

26-5 6 4,000 16-1-78 Hylsa Aceros y Perfiles 19.1 2.87 2.897 2.157 2,271 14,600 23,600 5,087 8,223 12.0% 180° 5 0 Pasa

26-6 8 4,000 16-1-78 Hylsa Aceros y Perfiles 25.4 5.07 4.989 3.737 3.911 24,100 39,500 4,753 7,791 15.5% 180° 60 Pasa

Figura 62

----------------i

Control de calidad 263

264 Control

c) Compactaciones

Para pruebas de compactaciones sugerimos:

1. Numerar las muestras cronológicamente.

2. Realizar 2 pruebas porter de correlación.

3. Definir el lugar de la prueba.

Para este control sugerimos la tabla de la figura 63.

CONTROL DE COMPACTACIONES

1

Sondeo Fecha Localización

Profun

didad

P. V

máximo

Humedad

óptima

P. V.

real

OBRA No. 26

Humedad Compacreal

tación %

26-1 6-V-78 Entre AB y

4,5 10 1975 14% 1,670 13.6 74.5

26-2 6-V-78 Entre AB y

4, 5 10 1975 14% 1,700 13.6 76.0

26-3 7-V-78 Estacionamiento

exterior 12 1975 14% 1,740 13.6 78.0

26-4

7-V-78

Estacionamiento

exterior 12 1975 14% 1,580 11.1 72.0

_______________

Figura 63

5.670. CONTROL DE PERSONAL EN OBRAS

La continuidad en el trabajo de los residentes y maestros de obra en la empresa

edificadora, es de vital importancia. Para ello hemos encontrado adecuada la tabla

de la figura 64 donde se consigna el nombre del residente, el del maestro, el número

de la obra, su duración probable y las necesidades de transporte exclusivo

de la obra. Todos los argumentos anteriores se balancean según monto y cercanía

de las obras y consultando dicho control a cada nuevo concurso ó nueva obra.

Control complementario empresa 265

CONTROL

PERSONAL

OBRAS

Año

No..

Camiosbra

19 7 9 19 8 0 neta Camión

Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Obra

Resid.

Mtro.

Obra

Resid.

Mtro.

Obra

Resid.

Mtro.

Unidad Agrícola

Francisco Duran G.

Luis Bernal 0.

Loma chica

Rafael Garzón C.

Juan González

CONALEP

Carlos Escotto G.

Luis Bernal V.

72 25 %

84 25 %

86 | 50 % 50 J

%

Obra

Resid.

Mtro.

Obra

Resid.

Mtro.

Obra

Resid.

Mtro.

Obra

Resid.

Mtro.

Obra

Res id.

Mtro.

Obra

Resid.

Mtro.

Obra

Resid.

Mtro.

Obra

Resid.

Mtro.

Obra

Resid.

Mtro.

Obra

Resid.

Mtro.

Obra

Resid.

Mtro.

Los Remedios

Fernando García E.

Catarino Moreno J.

Parque Vía

Javier Vega R.

Jesús Pérez

Vallejo

Carlos Lara S.

Tomás Licea A.

Av. Mprelos

Gerardo Chacón E.

Vicente Venegas

Barro Sierra

Germán Díaz P.

Teodoro Chávez

Aulas II

Donato Torres E.

Juan Mendoza

Comedores

Germán Melchor D

,Rufino Gómez

Tienda CU.

Eduardo RivasG.

Gonzalo Sánchez

Campos Hnos.

Felipe Mendiola A.

José Piña

U. Pedagógica

Jorge Ramos

Angel Morales

U. A. M.

Feliciano Sánchez

Julián Gómez

87 25 % 25 %

25 % 25 %

88i

89 25 %

91 100 % 100 %

92 100 % 50 %

93 50 %

95 25 %

97 25 %

99 50 % 50 %

100 25 %

101 50 %

6 00 % 3 00%

L

6

3

camioneta is camiones

Figura 64

5.700. CONTROL COMPLEMENTARIO EMPRESA

En esta sección consolidaremos el control complementario deductivo C.C.D. a través

de suponer a la empresa edificadora como una red, figura 65, en la cual en un

sentido inyectamos dinero (erogamos dinero), y en el otro recibimos dinero, producto

de estimaciones, recibos, etc., (ingresamos dinero) y es indudable, que en el

inicio de esta tubería hipotética, si lo que ingresa es mayor de lo que egresa, la

266 Control

tubería estará funcionando bien, si después analizamos, cada uno de los ramales

principales y encontramos que se repite esta premisa, podremos intuir que sigue

bien, si posteriormente encontramos una tubería en la que salga más de lo que

entra, creemos que es aquí donde debemos empezar a investigar las razones, las

causas y los efectos de esa diferencia, a través del análisis inductivo contable.

Figura 65

5.710. EGRESOS POR OBRA

El control semanal de egresos por obra, consiste en el registro de las erogaciones

que se realicen a cargo de la obra que se está ejecutando; así como también la

anotación del pasivo pendiente de cubrir a proveedores y subcontratistas.

Para manejar esta forma, se sugiere:

1. Anotar el número de semana considerada, sus fechas de inicio y termi--

nación, así como también el nombre y número de la obra.

2. Consignar las facturas de proveedores, según su antigüedad de presentación

indicando su importe inicial y su saldo actual.

3. Relacionar los saldos de los subcontratistas y en su caso la petición de

fondos (a lápiz) de los subcontratistas y la residencia de obra.

4. Turnar a aprobación de la gerencia de planeación para asignar valores

de acuerdo con la antigüedad de las facturas, y el avance de obras de los

subcontratistas.

5. Mecanografiar cheques, cuidando de anotar (a tinta) el importe, el banco

y el número de cheque.

Control complementario empresa 267

6. Desglosar por el residente de la obra y según el catálogo contable, el gasto

en las siete últimas columnas acumulando su importe para su pase posterior

ala forma general ingresos-egresos de la empresa.

La recomendación de que sea precisamente el residente de la obra en cuestión

quien realice la suma física, tiene como objeto una primera depuración en el destino

correcto del cargo.

Seaaaaa Na. 8---------------dri___________ _ _________de_____________ de 19-------------------------- Egeme de la obra______________________________E>opla_______________________ Na. 39_______

Concepto/

Fecha

Saldo

Total

factura

actual

Banco Cheque No. Importe

PROVEEDORES ~r

Cía. Ferretera Tlaloc. Fact. 28345 14-1-76 60.530 96 30,000IE

’’ ___ " ” " 28624 27-1-76 2.951 72 2,951 IE

.......................................................... 286% 28-1-76 6,256 95 6.256

IE

” ............................. 28697 28-1-76 9,889 04 9,889 IE¡

28-1-76

12,355 93 12.355IE

” ” ” •• 28699 28-1-76 864 92 864 IE

•• •• •• •• 28700 28-1-76 13,069 99 13,069 E

»» •» •• •• 28703 28-1-76 11,578 27 11,578IES

Residenc.

906

Materiales

901

N.M. 5851 25,000 00 25.000 00

26-1-76 5,187 50 5,187 IE

.. .. Fact. 47297 19-1^6 5,187 50 5,187 IE

N.M. 5852 5,187 50

C N M. 5853 2 391 60

Concretos Tolteca. S.A. Fact. 30558

22¿76

3,280 00 3,280 E N.M. 5854 3,280 65

Llantas y Servicios

31¿»

SUBCONTRA TISTAS

Román Gómez

Pyrecsa, S.A.

Mármoles Decorativos___________________

Andamies Atlas

■

■

103,343 32 C.M.

32,500 00

850 00

11,103 98 N.M.

9,670 00

7482757

5855

15.000 00

5,000 00

—

—

5,187

2,391

50

|60

M.deO.

903

—

Ind. obra

903

3,280 65

IMSS

903

Equipo

905

Subconts.

'15,000 30

5,000,00

268 Control

RESIDENCIA___________________________

Inft. Residente No. 1______________________ —

7482782 85,000 00

—

—

-------------------------------------------------------------- — — —

— ------------------— —

—

E sta Semana 140,859 75 85.000 00 32.579 10 3.280 65

| 20,000l00]

1

Fecha de 797_______ —-----------------

Acum. Anterior 17 032.957 40 4870.480 06 4 766,205 98 1 808.788 30 1 283,232 81 320.092 97 459,677 88 3524.479¡4ol

í------------------------------------

\ ______________________________________________ Acum. Actual 17 137.817 15 4955.480 06 4 798,785 08 i 1 808.788 30 286,513^46 320,092 9' 7 I 459,677188 l3544,479l4cj

Figura 66

Egresos oficina central 269

5.720. EGRESOS OFICINA CENTRAL

Para controlar las erogaciones de la estructura técnico-administrativa de la oficina

central, también se hace necesaria la forma de la Figura 67 egresos de oficina

central donde, al igual que en el control de egresos de una obra, se asientan los

pasivos pendientes de cubrir, como son: mantenimiento del mobiliario y equipo

de oficina, mantenimiento de automóviles, renta del despacho, sueldos y honorarios

del personal que labora en la oficina central; es decir, todos los egresos de

carácter general que no llevan un cargo específico para una obra determinada.

También se deberá obtenerla suma respectiva y traspasarla al reporte semanal de

ingresos y egresos, acumulando los egresos realizados por gastos generales de oficina

central, que no afecten a obra determinada.

*■■■■■ Na._______ <M______ al_______ _____________

Conceptos

Sueldos Oficina Central

Ing. González Aguirre-Rbo. 36

Ing. Domínguez Campos-Rbo. 52

Srita. Rosa María Toral-Rbo. 40

Ing. Díaz Escobar-Rbo. 93

Arq. Cacho Cabrera-Rbo. 10

Fecha

Factura

Importe

Total

19-11-76

18-11-76

6.252.47

1.950.00

20- 11-76

21- 11-76

1.500.00

375.00

19-11-76 950.00

19-11-76 786.00

Saldo

Actual

Banco

Cheque No.

Importe

Horarios

V Sueldos

701-702

mi

6.252.47

1.950.00

C.M.

C.M.

7482749

7482750

6.252 47

1,950 00

6.252

1.950

1.500.00 7482751 1.50000 1.500

375.00 7482752 375 (XI 375

950.00

7482753 950 >00 950

786.00 C.M. 7482754

^86 00 786JEJI

Equipo

20

Seguros

Impuestos

Materiales

Consumo

Egreooa Oficina Central 19___________

Promoc.

Obras Nombre

270 Control

PROVEEDORES

Impresora Zavala-Nota 1365 19-11-76

19-11-76

450.00

725.00

450.00

725.00

C.M.

7482755

7482770

450 • 00

725• 00

DOCUMENTOS

¿anco Nacional de México 6/16

Financiadora de Venta 10/15

20-11-76 26.240 00

20-11-76 11.340 00

18.040.00

748277]

3.780.00 7482772

1.640 00

756|00

1.640 00

VARIOS

Copias Heliográficas-Notas 1224 y 1226

' ’egosición Caja Chica

Noras de Gasolina______

Mantenimiento Despacho

18-11-76

20-11-76

20-11-76

20-11-76

150.05

604.95

442.00

1.661.18

150 05

604.95

442.00

1 661 08

C.M.

C.M.

C.M.

C.M.

7482773

'482"4

7482 "5

150 35

604 95

7482”o 1.661 18

604 95

442100

1.661

Movimientos Bancaños

Esta Semana

109.321

Figura 67

Reporte semanal ingresos-egresos 271

5.730. REPORTE SEMANAL INGRESOS-EGRESOS

El control semanal de ingresos y egresos, figura 68, refleja el total de los movimientos

hechos en cada una de las obras con sus ingresos y egresos, así como las erogaciones

por oficina central que hayan afectado las disponibilidades del efectivo

de la empresa.

El reporte se divide en seis columnas que son;

1. Número de obra (número consecutivo de las obras en proceso).

2. Nombre (nombre de la obra o nombre del cliente).

3. Contrato (monto de obra contratada de acuerdo a presupuesto).

4. Acumulado (erogaciones efectuadas en el periodo semanal de la obra respectiva).

5. Entregado (importe recibido de cobros al cliente).

6. Observaciones.

Cada renglón de obra se subdivide en tres, los cuales afectan a las tres últimas

columnas, éstas son;

Ant (anterior). Importe de erogaciones acumuladas hasta la semana anterior.

Act (Actual). Importe de las erogaciones efectuadas en la presente semana.

Sum (suma). Importe de la acumulación de la semana anterior y la actual, para

que posteriormente pase al siguiente reporte.

En el renglón de suma, los totales se obtienen de las columnas afectadas en forma

horizontal.

Finalmente, al calce del reporte de control semanal, se efectúan los movimientos

totales a las disponibilidades efectivas de la empresa en el periodo tratado, para

lo cual contamos con cinco columnas;

1. Cuenta (número de cuenta bancaria).

2. Anterior (saldo inicial disponible en banco para solventar las erogaciones

propuestas de antemano).

3. Retiros (importe total de los cheques girados).

4. Depósitos (importe de los ingresos recibidos y depositados en la cuenta

respectiva durante el periodo afectado).

5. Saldo (importe final de disponibilidad, con la que cuenta la empresa para

la siguiente semana).

El último renglón de suma, se afectará con la suma de todas las cuentas bancarias

de la empresa, con el fin de tener un panorama completo de las operaciones

efectuadas.

Sem.

de

Control Semanal

Ingresos-egresos

Obra

No.

Nombre

29

30

31

Contrato

991.009.99

2 922.746.07

24 000.000.00

20.000.00

100.000.00

2 600.000.00

7 540.000.00

3 700,000.00

36 844.000.00

37 2 000.000.00

ANT

ACT-

SUNf

ACT_

SUM.

ANT.

ACT.

SUM.

ANT.

ACT.

SUM.

ANT.

ACT.

SUM.

ANT.

ACT.

SUM.

ANT.

ACT.

SUM.

ANT.

ACT

SUM.

ANT.

ACT.

SUM.

ANT.

ACT.

a cumulado

139

330

17 032

140

14

14

85

85

047

3 048

6 321

25

6 347

949

95

045

682

19

702

5

977

859 75

817

(X)4 30

0 (X)

OÓÍ 30

985 24

0 00

985 24

585 91

(XX) (X)

585 91

900 02

880 (X)

780 02

912 84

413 82

326 66

*732 30

445 64

177 94

987 15

0 00

Entregado

140

226

391 423

(XX) 00

75 (XX) 00

622 101 95

825 (XX) 00

200

025

395

539

85

(XX) (X)

000 00

455 50

441 29

I erminada Pcnd,

de cobro

Terminada Pcnd.

de cobro -

Terminada Pcnd.

de cobro------------------

Terminada Pend.~~

de cobro----------- ---------

Proceso

Proceso

Proceso

Pendiente

38 900,000.00

39

Oficina

Sumas

2 560,000.00

1 000.000.00

775.000.00

SUM.

ANT.

ACT.

SUM.

ANT.

ACT.

SUM.

ANT.

ACT.

SUM.

ANT.

ACT.

SUM.

5

708

42

750

10

15

25

3

27

30

191

18

987

537

292

830

000

008

008

000

000

000

535

15

88

28

16

00

40

40

00

00

00

65

242 95

209 778

485 356 21

806 648 03

Proceso

Proceso.

Proceso

CuentA

Anterior

Retiros

BCM 162¿93-2

502 3W 02

BONOS 369 891

1 000 00

BNM 291567-5

467 J6£

Bonos

39

J66 000

Bnosp 1175.4

00

5 000 00

73

Depósitos

115 464 48 200 000 00

Saldo

139

551

166

5

4T

000

j696

000

000

21

00

91

00

00

SUMAS

485

200

Fi

9ura 68

Extrapolación trimestral ingresos egresos 273

5.740. EXTRAPOLACION TRIMESTRAL INGRESOS EGRESOS

Dadas las condiciones de probabilidad y nunca de certeza de ingresos en empresas

constructoras, es recomendable balancear éstos con los egresos cuya relativa certeza

podría comprometer la liquidez de la misma. Esto, sugerimos llevarlo a cabo

a través del control trimestral ingresos-egresos, figura 69, donde se hace un estimativo

probable de los egresos de cada una de las obras que se estén ejecutando,

dando prioridad a los pasivos documentados, así como el pago de la mano de obra.

Después del registro aproximado de los egresos, se procede a estimar la fecha en

que se espera la entrada de los ingresos, de acuerdo con los programas de cobros

presentados al cliente dentro del contrato y de los contrarrecibos pendientes de

cobro, cuya suma algebraica nos permitirá conocer el tipo de saldo, deudor o

acreedor, que tendrá la empresa para las próximas doce semanas.

Esta extrapolación trimestral podrá llevarse a cabo, en forma optimista y pesimista,

lo cual nos permitirá ampliar más los rangos de probabilidad de nuestra proyección

y, por tanto, prever con antelación los fenómenos no deseables y en su

caso, su adecuada solución.

Obra

~ 29

Año

Mes

Semana

Del__________

Al__________

Rayas

Subcontratistas

Proveedores

Documentos

34 Rayas

Subcontratistas

Proveedores

Documentos

35 Rayas

Subcontratistas

Proveedores

Control

30

100

35

35

100

50

10

10

14

160

35

Enero

35

60

50

50

10

10

Documentos

36 Rayas ________ 10 10

Subconfratistas 5 5

Proveedores 5 10

Documentos

38 Rayas

Subcontratistas

Proveedores

Documentos

39 Rayas

Subcontratistas

Proveedores

Documentos

20

5

5.

20

5

5

1¿

19

160

70

70

50

50

10

10

10

.5

5

30

5

5

20

27

160

35

35

CONTROL

Ingresos

50

50

15

10

10

10

10

30

5

5

28

3

120

35

) 35

TRIMESTRAL

Egresos

Febrero

5 6 7 8 9 10

4 11 20 27 5

10 19 26 4 11

120 120 100 1I¡X)

40 40 35 35

40 40 40 40

200

50

¿5

15

10

10

10

30

5

5

50

50

15

15

10

10

5

30

5

5

60

50

15

15

10

10

5

10

10

15

10

16

30

09

15

40

5

10

5

10

5

5

15

100

35

40

72

30

60

15

40

5

15

5

10

30

70

15

50

5

20

5

10

11

18

25

35

40

5 5 5

33

25 35 45

12 19

54

30

70

15

50

5

20

5

10

12

25

35

40

30

70

-15

50

5

20

5

10

5

55

35

40

35

40

30 30

70

15

50

5

20 25

80

15

60

20 20

10

65

23

26

29

32

34

35

36

38

, 39

40

/mpuestos

OJicina Central

Total

Liquidación

Est. No. 1 CR S/N

Est. No. 2 CR S/N

Est. No. 8 CT 4617

8a. Preestimac.

Est. No. 3 CT 4753

Est. No. 4 CT 48*72

4a. Preestimac.

2a. Prest. CT-5237

3a. Prest. CT-5237

Acta. Liquid.

Gtos. por Comp.

la. Estimación

2a. Estimación

3a. Estimación

Estimac. 3,4 y 5

Est l,2,3,4y5

Anticipo

Caja Actual

Suma A divo Supuesto

Suma Pasivo Supuesto

Saldo Supuesto____

Suma Adivo Real

Pagado Real

Saldo Real

20 20 20 20 20 20 20 20

23 23 23 23 23 23 23 23

433 508 523 473 583 438 453 434

1882

433

1255

1882

490

1392

229

229

508

976

229

585

1036

300

315

321

337

300

200 300

20 20

23 23

538 473

40

219

154

117 154 216

28

117

523

570

117

593

560

308

473

405

441

430

571

831 321

583 438

653 536

832 382

606 400

797 779

200

837 200

453 434

920 686

837 200

475 485

1141 856

547

538

695

180

220

473

442

20_

23 23

467 403

550

512

1262

467

1237

278

1247

40j

2081

8731625

2536

3631

Figura 69

Balanza mensual de obra* 275

5.750. BALANZA MENSUAL DE OBRAS

El segundo modelo (figura 70) con el nombre de balance mensual adicional consiste

en un vaciado mensual de ios movimientos asentados en el reporte de control

semanal y de la rccabación de datos estimados de avance de obra físico por el ingeniero

residente de obra; finalmente se obtiene una estimación de Ja utilidad bruta

de la obra en ese mes, ayudando a prever una pérdida futura.

Las columnas que integran este reporte adicional son quince; Jas columnas de importes

se dividen en dos grupos empleando dos signos claves, éstas son:

C: Información real proporcionada por el departamento de contabilidad con

base en la figura 64.

R: Información proporcionada por el residente de la obra de un estimativo

del avance de la construcción (revisado por la gerencia).

Columnas:

C. 1. Número de obra.

C. 2. Acumulado anterior mensual (de reporte de control semanal).

C. 3. Erogado este mes (resumen mensual del reporte de control semanal).

R. 4. Pasivo del mes (importe de facturas por compra de materiales para la

obra respectiva y de los materiales solicitados que se encuentran en

tránsito).

C. 5. Acumulado del mes (suma de las columnas 2,3 y 4).

C. 6. Cobrado anterior (importe acumulado de entradas en efectivo de la

obra tratada, con base en el reporte de control semanal, abarcando el

mes inmediato anterior).

C. 7. Cobrado este mes (acumulado de los ingresos recibidos durante ese

mes).

C. 8. Estimaciones presentadas (importe de las estimaciones de avance de

obra ya aprobadas por el cliente para su cobro).

R. 9. Estimaciones por presentar (importe aproximado del avance de obra,

para su presentación al cliente).

10. Acumulado actual (suma de las columnas 6,7,8 y 9).

C./7. Utilidad bruta anterior (importe aproximado de utilidad o pérdida

bruta obtenida en el mes anterior).

C.12. Utilidad bruta actual (importe aproximado de utilidad o pérdida del

mes tratado).

Todo sistema de control tiende al ideal de constancia absoluta. En muclias

ocasiones la constancia absoluta es impracticable empero y por lo menos se trata

de lograr que la acción de estos métodos de control sea absolutamente permanente.

Gráfica anual de erogación 277

5.760. GRAFICA ANUAL DE EROGACION

Fn esta gráfica es donde se refleja el acercamiento obtenido por la empresa a su

meta prestablecida, con la que el ejecutivo cuida el no disminuir su productividad

y su punto de equilibrio trazado.

Mediante esta gráfica el director de la empresa, observa la secuencia que lleva en

el desarrollo de sus operaciones semanalmente, según sus egresos, figura 71.

278 Control

Afum

1000

'6%

900

Erogación Real

100

Er° 8 l"“" h ,m*OMwo « m

, M)

F,

0ura 7i

Gráfica anual de erogacion

279

Figura 72

280 Control

5.770. ARCHIVOS.

El control complementario deductivo requiere un apoyo importante del archivo,

por lo cual en adelante mencionaremos las carpetas que como mínimo son necesarias

para apoyo al sistema.

5.771. Archivo empresa.

1. Correspondencia generaL Esta carpeta acumulará, en forma cronológica, la

correspondencia general de la empresa que no tenga relación directa con

alguna obra determinada.

2. Egresos oficina central. Este archivo corresponderá a lo mencionado en el

inciso 5.720 (egresos oficina central).

5.772. Archivos por obra

1. Antecedentes obra. Este folder se genera cuando un anteproyecto empieza

a tener seriedad (anteriormente archivado en correspondencia general), en

este nuevo folder se deberán engrapar todos los documentos relacionados

con la obra en proyecto de realización.

Cuando la obra se convierte eñ realidad, aparecerán 7 nuevos archivos, los

cuales se alimentarán del primero y se irán incrementando a través del desarrollo

de la misma, asignando a cada una de las obras un número progresivo.

2. Correspondencia obra. Deberá contener únicamente la correspondencia relacionada

directamente con la obra en cuestión.

3. Presupuestos y contratos obra. Deberá contener los presupuestos aprobados,

los análisis de costos que los generaron, la relación de variables, tanto

de materiales como de mano de obra, así como también copias debidamente

firmadas de contratos y fianzas.

4. Estimaciones y recibos obra. Deberá contener copias de recibos y estimaciones,

cuidando que los recibos tengan en el ángulo inferior izquierdo el

estado de cobros a la fecha y no olvidando también de anotar en la contratapa

del folder los importes de las estimaciones y recibos presentados.

Flujos de registro contable 281

5. Egresos obra. Deberá contener las proposiciones semanales de pagos, así

como las erogaciones reales debidamente sumadas incluyendo números

de cheques, según lo mencionado en el inciso 5.710.

0. Subcontratistas y proveedores obra. Deberá contener los estados de cuentas

de cada subcontratista, incluyendo presupuesto, fianza y contrato debidamente

engrapado a cada estado. Asimismo, las facturas pendientes ó

en proceso de pago, debidamente engrapadas a la copia del contrarrecibo

correspondiente.

7. Documentos oficiales obra. Deberá contener todo documento oficial relacionado

con dependencias gubernamentales como son:

a) Permisos de construcción.

b) Alineamiento de número oficial.

c) Licencia de iniciación de obra.

d) Contrato colectivo de trabajo.

e) Registro de obra ante el Instituto Mexicano del Seguro Social.

f) Avisos de subcontratación de obra ante el Instituto Mexicano del

Seguro Social.

g) Licencia de terminación de obra.

h) Avisos de terminación de obra ante el Instituto Mexicano del Seguro

Social y otras dependencias oficiales.

5.780. FLUJOS DE REGISTRO CONTABLE

Con el objetivo de precisar la mecánica de registro contable que permita una mayor

velocidad, detallamos a continuación los flujos de registro en sistema manual

y mecánico, de las operaciones normales contables en la empresa constructora.

282 Control

SISTEMA MANUAL

INGRESOS

Registros individuales


SISTEMA MECANICO

ingresos

Registro simultáneo

Registro mensual

2K4 Control

sistema manual

POLIZAS O EGRESOS

R

«S¡«ro. individ Ua

| e

,

^mecánico


POLIZAS DE EGRESOS


Registro mensual

286 Control

SISTEMA MANUAL

POLIZAS DE DIARIO

bistres individu ales

flu

j° sde registro conub|e

Sistema Mecanico

POLIZAS DE D IARIO

Auxiliares


Registro mensual

288 Control

SISTEMA MANUAL

CONTABILIDAD GENERAL

Compras

Auxiliares de

proveedores y costo

de obra

Registro individual

Obra

Inicio

1974

Nota: Las columnas marcadas * Pueden ser estimativas, el resto debe ser dato contable

% Saldo Acumulado Erogado Pasivo del Acumulado Cobrado

anterior Este mes

actual anterior

1975 1 139.977

1 139,977 30

Cobrado

Estimación I Estimación

present.

87/791

Acumulado

actual

l 164,931

Saldo

Saldo

actual

24,954

%

Variación

26

1974 1975 2 330.391

2 330.391 21

2 956.704 Ql

316.350

76

626,312 80 5.05

1975

Proceso

16 569.004

604.812 78 8X1 .(XX) 00

18 043.8171 15

I 084.131

19 4"5.555 0C

1 489.3:

IX]

1 431,737 85 1.04

1975 1975 8.690 00

1975 1975

85.985 24

5,314

14,004

85,985 24

12.000

28.(XX) 00

20,000 00

103.000 <

11.942

85

88

5.995 70

17.014

.88

.07

1975 1975

3 031.578 27

17.007 64

360,000 (X) 3 408.585 91

659.26 í 64

538.904 47

343.095153

3 504.101

2-1,772 72

95.516

1975

Proceso

6 230.398

29

117.381

73

275,968

6 525,000 00 500.000

(X)

575.000 00

7 600.000

657.123 976.251

1975 Proceso 802,374 80

242,951 84 1.060,281

l 080.521 24

314.937 26

53 .(XX)

(X)

800.000100

2 248.458

142.850

1975

Proceso

631.860

70,317

580.004

539,441

29

371.370

45

300.000| 00

1 210.811 1

(71.370

1975

Pend.

5.987 15

5,987

15

5.987

38

1975

Proceso

652,193

20

98,636 96 100,000

00

806,648

03

50.000

ool

856,648103

5,817

39

Proceso

25,008 40

85,000'00

100.000100

100,000 00

(10.008

1976

Proceso

30,000 00

150,000

200,000)1 00

200.000100

20,000

(127,386^41

(281.778

127,386

04

82 392

56

72,000

31 615.826

64

1 293,223

38

3 553,253 53

32 685.491 43

1 787.948

2 804.662 23

2 168,095 53 39 446,1

2 708,170

35

2.983.294

290 Control

SISTEMA MANUAL

NOMINAS

Registro individual

Registro anual

Flu

j° s de registro contable 291

SISTEMA MECANICO

NOMINAS

Datos de resistencia del

personal y tiempo laborado

en obra

Entrega de datos a oficina

central para elaboración

de nómina

Máquina de contabilidad

______

Llenado de recibo de

nómina, complemento

de lista de raya

-h- / / / / 1 /■ ■ / / y— A-/ / /-y

Registro en el control

Elaboración de lista

individual de

de raya

percepciones

Resumen de

declaraciones

del impuesto sobre

productos del trabajo

y aportaciones al

infonavit

Elaboración de planillas

de pago en el I.M.S.S.

Registro individual

Elaboración de

aportaciones de

Infonavit


Registro anual

Declaración anual del

I.S.P.T. el Infonavit

292 Control

5.790. CATALOGO DE CUENTAS

Para coincidir el control complementario sugerido, con el control formal y exacto

de la contabilidad, se hace necesario un catálogo de cuentas congruente con nuestra

reglamentación fiscal, nuestra contabilidad formal y nuestro control complementario,

por tanto, sometemos a su consideración el siguiente catálogo de

cuentas y su hoja de resumen del balance correspondiente.

CATALOGO DE CUENTAS

CUENTAS DE BALANCE

I ACTIVO

10 Activo circulante

100 Fondo fijo

1001 Caja Chica.

101 Bancos

10101 Banco Nacional de México, S.A.

10102 Banco Comercial Mexicano, S.A.

10103 Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos.

10104

102 Documentos por cobrar

10201

10202

10203

103 Deudores diversos

10301

10302

10303

10401

Inversión en valores

10402

10403

10

10501

01

10502

01

Estimaciones por cobrar

Obras P úblicas.

Nombre y Número de Obra.

Obras Privadas.

Nombre y húmero de Obra.

106

Depósitos en garantía

10601 Obras públicas.

01 Nombre y Número de Obra.

10602 Obras Privadas.

01 Nombre y Número de Obra.

10603 Depósitos por Concursos.

Nombre.

107 Funcionarios y empleados

10701

10702

10703

108

108

10801

10802

10803

10804

10805

10806

Deudores por obras en administración

Número y nombre de Obra.

Materiales.

Sub contratos.

Indirectos.

Mano de obra.

Equipo.

Residencia.

” Obras en proceso

109 Número y Nombre de Obra.

10901 Materiales.

10902 Subcontratos.

10903 Indirectos de Obra.

10904 Mano de O bra.

Uo

10905 Equipo.

10906 Residencia.

Almacén

294 Control

120 Terrenos

12001

1 2002

12003

121

12101

12102

12103

Edificios

122

Depreciación acumulada de edificios

123 Mobiliario y equipo de oficina

12301

12302

12303

124

Depreciación acumulada en equipo de oficina

125 Equipo de transporte

12501

12502

12503

126

Depreciación acumulada de equipo de transporte

127 Equipo de construcción

12701

12702

12703

128

Depreciación acumulada en equipo de construcci

13 Activo diferido

130 Gastos de organización

13001 Escritura Constitutiva.

13002 Aumentos de Capital.

13003

131

Amortización acumulada de gastos de org

anit^^

132 bastos de instalación

13201

13202

13203

Pasivo

295

133 Amortización acumulada de ^stos de ¡nstalac¡ón

134 Primas de seguros

135 Pagos anticipados

2 PASIVO

20 Pasivo circulante

200 Documentos por pagar

20001

20002

20003

201 Impuestos y cuotas por pagar

20101 Cuotas I.M.S.S.

20102 Cuota Guarden as.

20103 Infonavit.

20104 LS.R2P.

20105 I.ST.T.

20106 I.S.I.M.

20107 LI.G.E.

202 Anticipos de clientes

202

Número y Nombre de Obra.

203 Acreedores diversos

20301

20302

20303

296

Control

204

204

20401

20402

20403

Proveedores


205

Proveedores por administración

205

20501

20502

20503


206

Subcontratistas

206

20601

20602

20603


207 Subcontratistas por administración

207

20701

20702

20703


208 Sueldos y salarios devengados

20801

20802

Oficina.

Obras.

209

Participación de utilidades a trabajadores

210

Dividendos por pagar

21001

21002

211

Préstamos sin documentos sobre e

Capital 297

211

21101

21102

21103

Número y Nombre.

Pasivo fijo y diferido

Y)

220

Créditos a largo plazo

22001

22002

22003

221

Cobros anticipos

22101

22102

22103

3 CAPITAL

30

31

Capital Social

Reserva legal

32 Reserva de reinversión

33 Resultados de ejercicios anteriores

34

35

Resultado del ejercicio

Pérdidas y ganancias

298 Control

4 CUENTAS DE RESULTADOS

4 Gastos generales 6 COSTO DE OBRA

64 INDIRECTOS

Técnicos y administrativos

400 Sueldos 6400

401 Indemnizaciones 6401

402 Honorarios 6402

ALQUILERES Y ¡O DEPRECIACIONES

403 Renta Oficina

404 Renta Almacén

405 Servicio de Estacionamientos

406 Alquiler de Mobiliario

407 Alquiler de Autos

408 Servicio de Luz

409 Servicio de Teléfonos

410 Correos, Telégrafos y Paquetería

411 Servicio de Computación

412 Servicio de Limpieza

413 Mantenimiento Equipo de O fícina

414 Mantenimiento Equipo de Transporte

415 Mantenimiento Equipo de Construcción

416 Depreciación de Edificios

417 Depreciación Equipo de Oficina

418 Depreciación Equipo de T ransporte

419 Depreciación Equipo de Construcción

420 Amortización G astos de O rganización

421 Amortización Gastos de Instalación

6403

6404

6405

6406

6407

6408

6409

6410

6411

6412

6413

6414

6415

6416

6417

6418

6419

6420

6421

Registro seguros e impuestos

Registros

6422

422 C.N.LC. 6423

423 Sepanal 642*

424 Asociaciones Profesionales

Seguros

425

Primas de Seguro Equipo de Transporte

6425

426

427

428

429

430

431

432

Impuestos

Primas de Seguro contra

Primas de Seguro Robo d °

Primas de Seguro Vida

Cuotas I.M.S.S,

C uotas Guarderías

Infonavit

Otros Seguros

Cu

«ntas de

Multado»

299

6426

6427

6428

6429

6430

6431

6432

433

434

435

436

437

438

439

440

1.5. R.P.

1.5. P.T.

6433

6434

1.1. G.E.

6435

1.5.1. M.

6436

Otros Impuestos y Derechos

6437

Impuestos Locales

6438

Impuesto Predial

6439

Licencias 6440

Gastos financieros

441

442

44'3

Intereses

Comisiones y Situaciones

Cambios

6441

6442

6443

Materiales de consumo

444

445

446

447

448

449

450

451

452

453

454

455

456

Combustibles y Lubricantes

Papelería General

Papelería Impresa

Artículos de Oficina

Artículos de Ingeniería

fXüricas y Fot°8 f ’ f ' a rtes

Pasajes, Peajes y Transp

Consumos Internos

Consumos Externos

Consumos Grupo

Previsión Social

Encuademación

Locales

6444

6445

6446

6447

6448

6449

6450

6451

6452

6453

6454

6455

6456

Capacitación y P^6"

6457

457

Capacitación Funcionario»

300 Control

Capacitación Empleados

458

6458

Capacitación Obreros

459

6459

Concursos

460

6460

Proyectos Pendientes de Realizar

461

6461

Proyectos no Realizados

462

6462

Propaganda

463

6463

Atención a Clientes y Empleados

464

6464

Comidas Empleados

465

6465

Promoción Deportiva

466

6466

Uniformes Oficina - Obra

467

6467

468 Diversos 6468

469 No Opera Gastos de Viaje y Viáticos Técnica 6469

470 No Opera Gastos de Viaje y Viáticos Directivos 6470

471 No Opera Translados 6471

472 No Opera Fletes 6472

473 No Opera Construcciones provisionales

Oficina y Almacén 6473

474 No Opera Construcciones de Apoyo 6474

475 No Opera Laboratorio 6475

476 No Opera Letreros 6476

477 No Opera Sindicato 6477

478 No Opera Fianza de Anticipo y cumplimiento 6478

479 No Opera Fianza de Terminación 6479

480 No Opera Fianza de Garantía 6480

481 No Opera Accesorios y Herramienta Menor 6481

62

63

&

6

5 OTROS GASTOS

500 Multas y Recargos 6482

501 Donativos 6483

502

No Deducibles 6484

503

Perdida por Venta de Activo Fijo

60

6001

6002

6003

6004

6005

6006

6007

Materiales

Aglutinantes

Agregados.

Aceros.

Premezclados.

Madera de Cimbra.

Drenajes.

Varios

6 COSTO DE OBRA

Subcontratos

61

6101 Pisos.

6102 Techos.

6103 Recubrimientos.

6104 Movimientos de Tierra.

6105 Varios.

Acreedoras 301

Mano de obra

62

y prestaciones

6201 Salarios.

6202 Cuota l.M.S.S.

6203 Cuotas Guarderías.

6204 Infonavit.

6205 I.S.R.P.

63 Equipo

6301 Renta.

6302 Combustible y Lubricantes.

64 Indirectos de obra

(análisis igual a gastos generales)

65 Residencia

6501

6502

acreedoras

7 INGRESOS

Ingresos gravados por obras


7001 Estimaciones.

7002 Fondos de Garantía.

Ingresos gravados por honorario


7101 Proyecto Arquitectónico.

7102 Proyecto Estructural.

7103 Cuantificación.

7104 Análisis de Costos.

T

7105 Programación CPMG ANT

7106 Supervisión.

7107 Administración.

7108 Varios.

302 Control

72

72

7201

7202

Ingresos exentos


Estimaciones.

Fordos de Garantía.

73

7301

7302

7303

7304

7305

Otros productos

Venta de Activo Fijo.

Intereses Inversión Valores.

Varios.

Alquiler de Equipo.

Venta de Materiales.

5.480. BALANCE

Circulante:

101 Fondo fijo

102 Bancos

103 Documentos por cobrar

104 Estimac. por cobrar

105 Depósitos en garantía

106 Deudores diversos

107 Funcionar, y empleados

108 Deud.porOb. Admón.

109 Inversión en valores

1100b. en Proc. (Act. Prob.)

Suma:

F¡io:

201 Equipo de Construc.

Amortización Acum.

202 Equipo de transporte

Amortización Acum.

203 Mobiliario y Equipo Of.

Amortización Acum.

Diferido:

ACTIVO

Circulante:

401 Documentos por pagar

402 Subcontratos directo

403 Subcont. por Admón.

404 Proveedores directos

405 Proveed, por Admón.

406 Impts. y Cuot. por pagar

407 Anticipos de clientes

408 Acreedores diversos.

Fijo y diferido:

501 Créd. largo plazo

Suma Pasivo:

601 Capital social

602 Reserva legal

603 Perdidas acumuladas

604 Utilidades acumuladas

605 Resultados del Ejerc.

Suma Capital:

CAPTTAL

PASIVO

301 Gastos de organización

Amortización Acum.

302 Gastos de instalación

Amortización Acum.

303 Pagos anticipados.

304 Primas de seguro.

SUMA EL ACTIVO :

SUMA PASIVO Y CAPITAL.

Administracion De Empresas Constructoras Suarez Salazar

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