ML volumen 12 2

Mantenimiento
ISSN 2357-6340
en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Volumen 12 N°2
Marzo – abril 2020
Algo que debe quedar muy claro es que los supervisores y técnicos
deben jugar un papel muy importante en el apoyo de los esfuerzos de
planificación y programación dentro del mantenimiento.

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Contenido
PROBABILIDAD Y OCURRENCIA DEL FALLO:
"DEL DICHO AL HECHO..."
GESTION DE ACTIVOS EN LA PRÁCTICA. UN CASO
EXITOSO EN UNA EMPRESA NACIONAL
¿QUIÉN DEBE PLANIFICAR LOS TRABAJOS DE
MANTENIMIENTO?
¿SABÍAS QUE LAS VARIABLES DE PROCESOS,
PUEDEN AFECTAR LA INTEGRIDAD DE UN ACTIVO
SI SOBREPASAN LAS CONDICIONES DE DISEÑO
DEL MISMO?
RADAR DE MANTENIMIENTO 2020
LIBRO RECOMENDADO

Editorial
Renunciar al análisis cuantitativo, va en contra de todo lo que
las facultades y escuelas de ingeniería les enseñaron. El
universo gobernado por las leyes de la naturaleza en lugar de
magia y brujería requiere "labores contables". [A.Pinker].
Quienes abandonan los números y cálculos, la recopilación y
el análisis de datos, la búsqueda en campo de las condiciones
físicas o químicas de un elemento, una máquina o una planta
productiva están cayendo el despeñadero que llamamos
empirismo.
El cual podría asociarse a la misma brujería que dominó al
mundo durante diez siglos (entre el V y el XV), y a la que casi
le hemos ganado la batalla con la industrialización. Marañas,
McGiver, el todero y tantos súper héroes industriales hacen
mucho daño a nuestras empresas.
Los ingenieros que se van convirtiendo en esos salvadores con
soluciones no sustentadas en cálculos matemáticos caen en
el error del "de esa forma se resuelve rápido y ya está
funcionando", sin observar los posibles efectos y sus
consecuencias de seguridad, medioambientales o
económicas futuras. Probablemente efectos y consecuencias
de mayor proporción dañina para lo único que nos debe
mover a resolver problemas; "el cuidado y bienestar de la
mayor cantidad de personas posible".
Los indicadores de una variable, el estado en qué se
encuentra y las condiciones de trabajo junto a los resultados
obtenidos, permiten al profesional de mantenimiento tomar
decisiones con algo mas que levantar el dedo luego de
haberlo humedecido con saliva y esperar que el aire lo seque
para determinar si lloverá.
Es por ello por lo que los verdaderos profesionales no deben
caer en el error de buscar el camino más fácil, si bien tenemos
que hacer que todo funcione de la forma más simple, muchas
veces conseguirlo no tiene la misma sencillez.
Trabajar con base en datos, permitirá alcanzar esos niveles
de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad requeridos
por nuestras empresas.
Por esto y por muchas otras cosas quienes trabajamos la
ingeniería del mantenimiento no podemos abandonar las
matemáticas, simples o complejas, igual serán nuestro
lenguaje universal.
Un abrazo!!!
Juan Carlos Orrego Barrera
Director
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 12 – N° 2
EDITORIAL Y COLABORADORES
Luis Felipe Sexto
Cesar Monterroza Arrieta.
José Contreras
Robinson José Medina N.
Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Héctor Quintero P.
Erwin López Martínez.

PROBABILIDAD Y OCURRENCIA DEL FALLO:
"DEL DICHO AL HECHO..."
Por:
Luis Felipe Sexto
Ing. Msc.
Member of European Technical
Committee CEN/TC 319 -
Maintenance
Management Consultant
Radical Management
lsexto@radical-management.com
Cuba-Italia
La diferencia entre probabilidad y ocurrencia del fallo se presta a confusiones de
interpretación. La probabilidad es una medida de la posibilidad que un evento
ocurra, un suceso en potencia. La ocurrencia es la consumación de la posibilidad.
Si decimos que existe una probabilidad de fallo del 90% para 1000 horas de
funcionamiento de X componente de un activo, bajo definidas condiciones de
operación; no significa que el fallo sea inminente, ni se infiere vaya a ocurrir
exactamente a las 1000 horas.
Significa que, basándonos en determinado comportamiento seguido y analizado
(que también podría ser impreciso e insuficiente), se indica que existe una alta
probabilidad de que ocurra el fallo, pero no necesariamente que ocurrirá (a
menos que su probabilidad de ocurrencia sea del 100%).
Esto debido, precisamente, a que hablamos de posibilidades y no de hechos
ineludibles, aunque se trata de ajustarlos a patrones típicos de comportamiento.
Posibilidades estimadas, en su mayoría, empleando datos existentes (no siempre
adecuados ni comparables), estimados, imaginados, inventados o por criterio de
expertos. Esto supone la presencia de errores y márgenes de incertidumbre que
normalmente se desconocen o no se consideran por la dificultad que supone
hacerlo con personal de planta y en las condiciones de la industria. Por ello, ¿en
qué medida es posible predecir la ocurrencia del fallo basándonos en la
probabilidad obtenida con datos cuestionables?
El problema que subyace es, una vez más, la formación que se necesita para
asimilar un modo de pensar estadístico sin que suponga un conflicto o un
trauma para las personas que deben aplicarlo en su gestión de trabajo.
Un proceso de deterioro gradual consume un intervalo de tiempo según sea la ley
que lo caracteriza y del contexto operacional. Según la técnica de que se disponga
y el sentido de oportunidad para aplicarla existirá un punto donde el fallo
incipiente (fallo potencial, P) es detectable. Al continuar avanzando el deterioro,
existirá otro punto donde será inaceptable para nuestros fines: ese será el
momento donde se afirmará que sucede el fallo funcional, F.
El tiempo que transcurre entre la detección del fallo potencial y la ocurrencia del
fallo se denomina intervalo P-F y dependerá del momento en que se detecta el
fallo incipiente (P), de la variación de la demanda para cumplir con la función y de
la capacidad de evaluar el desarrollo del fallo y la consiguiente pérdida de
función del sistema.
No resulta ocioso recordar, que no para todos los fallos es posible identificar una
condición de fallos potencial (P). Esto implica la imposibilidad técnica de aplicar
el mantenimiento basado en condición para todos los modos de fallos que
pueden existir dentro del funcionamiento de un activo en su contexto. A veces
se olvida este detalle y se piensa que el mantenimiento basado en condición (y
su derivado el mantenimiento predictivo) pueden sustituir al resto de los tipos
de mantenimiento. Nada más lejos. Cada tipo de mantenimiento tiene sus
condiciones y ámbito de aplicabilidad práctica.
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GESTION DE ACTIVOS EN LA PRÁCTICA. UN CASO
EXITOSO EN UNA EMPRESA NACIONAL.
Si su gestión no agrega valor no puede llamar la gestión de activos, si su gestión
sólo Busca la certificación eso no puede ser llamado gestión de activos. Si su
gestión de activos lo único que logra es la certificación no hizo bien la tarea.
INTRODUCCIÓN
Existen hoy algunas organizaciones que de forma sistemática han cumplido con
los requerimientos señalados por la norma ISO 5500X, siendo en algunas
ocasiones costoso lo único que han olvidado es el objetivo de la norma valor a
través de la utilización de los activos.
Por:
César A Monterroza A.
Ingeniero en Mecatrónica
Especialista en Gerencia de
Mantenimiento – PGAM Mayor.
Director de mantenimiento –
FAISMON S:A:S:.
cesar.monterroza@faismon.com
Colombia
Juan Carlos Orrego B.
Msc. Ingeniero Mecánico,
Esp. Finanzas-
Director – Mantonline
servicio@mantonline.com
Colombia
Es sabido que ese valor puede ser tangible o intangible, financiero o no, actual o
futuro; pero no tratemos de tapar el sol con un dedo, lo que buscamos los
empresarios es lograr un beneficio financiero con un retorno sobre las
inversiones, ROI, que justifique el esfuerzo.
Lo que se requiere es entender el negocio y cómo comprometerse con el aumento
del beneficio, sumado a esto, el conocimiento de los activos y como ellos aporta
individualmente a la organización. Este trabajo resume un modelo propuesto y en
curso en una empresa de servicios que asumió el reto de hacer una verdadera
gestión de activos.
En este caso mejorar la disponibilidad es
ventajoso pero, la confiabilidad no representa
un beneficio sustancial y podría llevar a
aumentar el costo, por su parte el contexto
operacional no permite mejorar la
mantenibilidad sin caer en inversiones con un
ROI no atractivo
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La gestión de activos: responsabilidad de todos.
Tal cómo lo expresa la norma ISO 55000, la gestión de activos
es responsabilidad de todas las áreas, cada una de ellas
potenciando sus activos para generar beneficios.
BTF=%FM + %MI + %G + %CE (1)
Donde:
BTF: Beneficio total de Faismon.
%FM: Beneficio aportado por UEN Fabricación y Montaje.
%MI: Beneficio aportado por UEN Mantenimiento Industrial.
%G: Beneficio aportado por UEN Grúas.
%CE: Beneficio aportado por UEN Centro de Entrenamiento.
Figura 1. Áreas y procesos principales en Faismon S.A.S.
El beneficio de cada Unidad es la diferencia entre el ingreso y
el costo donde cada área tiene un valor porcentual diferencial
es decir:
Cada área utiliza un tipo de activo en forma intensiva durante
su vida operativa, pero debe darle un tratamiento durante el
ciclo de vida para conseguir el mayor valor agregado.
El modelo aplicado se basa en algo similar al modelo de la
suma, tiene lo que se requiere para calcular el beneficio
aportado por cada área mediante la utilización eficaz de los
activos. Este modelo se resume de la siguiente forma: el
saber hacer de FAISMON SAS es fabricar, montar, outsourcing
de mantenimiento, alquiler de grúas y centro de
entrenamiento, para ello utiliza tres activos principales:
humano, financieros y físicos.
〖%B〗_(U.E.N)=(Venta-Costo Directo)/Venta×100% (2)
El beneficio esperado de cada uno está claro hace varios
años, como para la mayoría de compañías que sabe cuánto
pueden lograr con sus activos, el conocimiento y experiencia
en su utilización.
Figura 3. Aporte a la utilidad global de la compañía por U.E.N.
Figura 2. Unidades Estratégicas de Negocio en Faismon S.A.S.
Dicha empresa podría concentrarse en su saber hacer y con
ello alcanzar el retorno sobre sus activos ROA de 26% en
promedio, para lo cual podría contratar los servicios de
empresas de suministro de personal y/o buscar talentos lo
que haría que su margen se redujera o se aumentara un poco
debido a ellos. Esto mismo podría hacer para procesos como
financiera, contratando una empresa de contadores; o en el
área de calidad a través de consultores. Por consiguiente si
solo se tienen en cuenta los activos referidos a las áreas que
facturan, se demuestra fácilmente su aporte y la ecuación de
beneficio sería como:
El costo total por su parte estaría dado por:
C_T=C_FYM+C_(M.I.) 〖+ C〗_G+ C_(C.E) 〖+ G〗_ADM+
C_C+ C_(G.H.)+ C_FIN (3)
Donde el gasto de administración (GADM) viene dado por la
sumatoria de las siguientes variables:
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Bajo estas condiciones y sin realizar gestión de activos la
empresa entrega un beneficio del 20% contabilizado en las
cuentas del balance general.
Es decir, es posible medir el punto de partida antes de iniciar
un proceso de gestión de activos que agregue algo más que
buenas intenciones o una certificación.
Ahora, ¿Cuánto más va lograr y para cuándo?
Esa es la promesa de valor que hacemos los que nos
apoyamos en gestión de activos y si el saber hacer es el que
hemos desarrollado en mantenimiento, como en nuestro
caso, es aplicar gestión de mantenimiento como pilar de la
gestión de activos físicos. Se debe calcular dicho beneficio
futuro con base en el beneficio actual y la gestión actual del
mantenimiento.
Para FAISMON tomaremos como ejemplo sólo una de sus
Unidades Estratégicas de Negocio: alquiler de equipos
móviles y de elevación. La ecuación general del beneficio
estaría dada por:
〖%B〗_G= I_G- C_G (4)
I_G= Horas de alquiler×Tarifa (5)
C_G=〖COSTOS〗_OPER+ 〖COSTOS〗_MTTO (6)
Horas de alquiler=〖Horas〗_Solic- 〖Horas〗_MTTO
(7)
disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad son: 88%, 82% y
91% respectivamente, es decir, que optimizando estos
indicadores se puede mejorar. %BG.
En este caso mejorar la disponibilidad es ventajoso pero, la
confiabilidad no representa un beneficio sustancial y podría
llevar a aumentar el costo, por su parte el contexto
operacional no permite mejorar la mantenibilidad sin caer en
inversiones con un ROI no atractivo. Por tal motivo la
concentración del esfuerzo de mantenimiento será en el
MTBF el cual en momento de iniciar el proceso está en 84
horas, visto este último como el promedio de toda la Unidad
y no por equipo para efectos del análisis.
Todo lo anterior para concluir que un aumento de un 5% del
MTBF de la flota lleva a un incremento del 8% en la
disponibilidad de equipo.
Ese aumento recae en una mayor disponibilidad en horas de
alquiler, lo que eleva un 12% los ingresos con solo un 2% en
los costos asociados a la prestación de los servicios.
Lo que implica un aumento del 10% en el %BG.
Esta es mi promesa: si se da me paga, si no se da, se puede
certificar y no me paga. Si no se cumple con el objetivo de
maximizar el beneficio ambos hicimos un buen ejercicio
académico y obtuvimos el mismo beneficio.
Conclusiones
La implementación de un modelo de gestión de activos
orientado a la consecución de beneficios económicos, es la
forma adecuada y precisa de llevar a cabo la puesta en
marcha de las recomendaciones plasmadas en la norma ISO
5500X.
Si la gestión que se desarrolla en las empresas no apunta a
generar valor a los accionistas o a sus stakeholders, solo
estamos haciendo un trabajo de buenas intenciones. A
medida que alcanzamos los objetivos y metas establecidas
por la gerencia, cuando mostramos resultados de progreso en
los principales indicadores estratégicos a través de la gestión
de activos, la implementación en las demás áreas de la
compañía se vuelve sencilla de realizar, pues ya hemos
convencido a la gerencia que una buena gestión de activos
otorga buenos beneficios a los accionistas.
Es decir que el alquiler de grúas es función directa de la
disponibilidad, la confiabilidad y la mantenibilidad, donde
sabemos que hacer y cuánto se puede lograr bajo la gestión
actual, el beneficio conseguido es de 19%, además, la
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¿QUIÉN DEBE PLANIFICAR LOS TRABAJOS DE
MANTENIMIENTO?
Como sabemos, planificar el trabajo de mantenimiento implica determinar los
recursos e información necesarios, además verificar que se cumplan las
condiciones legales, de seguridad, normativas y de coordinación para poder
ejecutarlo sin demoras, es decir en el menor tiempo posible. La correcta
planificación reduce los costos directos e indirectos de mantenimiento e
incrementa la disponibilidad de los activos.
Por:
José Contreras.
Ingeniero
Director de
www.mantenimientoeficiente.com
Instructor para Latinoamérica de la
American Society of Mechanical
Engineers (ASME) e INGEMAN
jocomarquez@yahoo.com
Venezuela
Pudiéramos pensar que un simple trabajo
de reparación puede ser planificado por un
técnico, pero una planificación incorrecta
podría no considerar diversas formas de
resolver el problema.
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Lo primero es reconocer es la existencia de tres tipos
generales de trabajos realizados por el departamento de
mantenimiento: 1. El trabajo rutinario repetitivo que
consiste en las actividades de mantenimiento preventivo y
predictivo (PM/PdM); 2. El trabajo correctivo que requiere
atención inmediata o trabajo de emergencia y 3. Todo el
trabajo pendiente que surge día a día a partir de las
inspecciones y por causas imprevistas, que puede ser
preventivo o correctivo con diferentes prioridades. De
estos tres tipos de trabajo, el número 2 (emergencias) no
se puede planificar, por lo menos correctamente, lo único
que se puede hacer es planificar sobre la marcha y este no
es el tipo de planificación que se necesita. Los otros, el
número 1 y el número 3, son trabajos que pueden ser
planificados correctamente, pero el número 3,
generalmente es el que representa la mayor carga de
trabajo y adicionalmente es el que requiere una mayor
atención y cuidado para planificarlo, ya que presenta
mayor incertidumbre y riesgos durante su ejecución. Por su
parte, el mantenimiento PM/PdM es un trabajo rutinario y
repetitivo, que es previsto con mucha anticipación y por lo
tanto su planificación no representa ninguna complejidad.
Estar organizado principalmente para atender los trabajos
que requieren respuesta urgente, obviamente es
perjudicial para los otros dos tipos. Los recursos de
mantenimiento deben distribuirse de manera que se
asegure un desempeño efectivo de los tres tipos de
trabajo. Aplazar el mantenimiento que se puede planificar,
inevitablemente conduce a más averías y una perpetuación
del mantenimiento reactivo que finalmente conduce a muy
malos resultados.
Partiendo del hecho de que la mayor carga de trabajo
proviene del mantenimiento preventivo no repetitivo o
correctivo que puede ser planificado, es de vital
importancia que exista un proceso formal de planificación
del mantenimiento. Si esto no ocurre, la gestión se vuelve
reactiva, ya que es el técnico quien, después de identificar
o ser informado de una avería, evalúa el problema, diseña
la estrategia de reparación, obtiene herramientas,
materiales y completa la reparación. En esta situación,
¿quién hizo la planificación?, el técnico y esta no es la
mejor manera de utilizar las habilidades del técnico,
además, un técnico especializado no fue contratado para
planificar, sino para ejecutar trabajos propios de su
especialidad.
También es muy frecuente que el encargado de la
planificación sea el supervisor de los técnicos, pero cuando
esto ocurre los trabajos no son controlados efectivamente
y esto puede originar muchos problemas, entre otros, de
seguridad, calidad e ineficiencia.
Al observar el papel del supervisor y técnicos de
mantenimiento en el proceso de planificación, existe la
tendencia de formar equipos autodirigidos para organizar
todo el trabajo, esto termina reduciendo la capacidad y
calidad de la planificación. Este enfoque se basa en que los
miembros del equipo que planifican y programan su
trabajo, estarán más motivados para aumentar su
productividad y hacerlos más efectivos en la resolución de
problemas. A pesar de que habrá mayor motivación y
participación de los técnicos, este no es el mejor uso de la
inversión de la empresa en personal especializado en
técnicas específicas.
Pudiéramos pensar que un simple trabajo de reparación
puede ser planificado por un técnico, pero una
planificación incorrecta podría no considerar diversas
formas de resolver el problema, efectos en el personal o el
medio ambiente, impacto sobre otros equipos, etc. Las
consecuencias inevitables serán que los técnicos no
ejecutarán trabajos mientras planifican sobre la marcha,
tenderán a pasar por alto la documentación técnica
necesaria, confiarán en la memoria con respecto a las
especificaciones y se reducirá la productividad. Otro
aspecto a considerar es que la gestión total del trabajo no
es la función natural de los técnicos, por lo tanto carecen
de la autoridad o posición para dirigir la programación y
coordinación con las operaciones o para interactuar con los
vendedores y negociar la disponibilidad, el precio y la
entrega de las piezas de reparación. Esto conduce a
demoras en las reparaciones, esfuerzos desperdiciados,
tiempo de viaje excesivo, duraciones de reparación más
largas y altos costos de mantenimiento.
Por su parte, los supervisores tampoco deberían ser los
responsables de la planificación y programación del
mantenimiento, ya que deben estar preparados para
concentrarse en problemas de mantenimiento inmediato,
gestionar la ejecución del trabajo programado y
proporcionar apoyo directo a su equipo de trabajo. Esas
responsabilidades los obliga a estar muy cerca del trabajo
que se realiza, liderando los esfuerzos de resolución de
problemas y comunicándose directamente con las
Operaciones. Entienden las fortalezas de su equipo y
establecen expectativas de calidad de trabajo mientras
manejan los aspectos administrativos de liderar un equipo
de trabajo.
Algo que debe quedar muy claro es que los supervisores y
técnicos deben jugar un papel muy importante en el apoyo
de los esfuerzos de planificación y programación dentro del
mantenimiento. Es muy importante comprender y
reconocer la importancia de las tres posiciones básicas
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para la gestión del trabajo en un departamento de
mantenimiento: El planificador, el supervisor y el técnico.
La función del planificador es gestionar todo el proceso de
planificación del trabajo, utilizando los talentos y
habilidades disponibles del equipo para cumplir con los
objetivos de la gestión del trabajo de mantenimiento. El
planificador organiza la información en un plan viable con
el objetivo de reducir los retrasos y las esperas durante la
ejecución del trabajo. El tiempo del técnico es caro y
cualquier retraso en la ejecución del trabajo afecta a la
empresa con costos de mantenimiento adicionales y
pérdida de capacidad de producción.
Los supervisores deben comunicar a su equipo de trabajo
sus estándares de calidad de trabajo, administración del
tiempo para realizar tareas y controles de costos asociados
con el presupuesto de mantenimiento. Deben incluir al
equipo para determinar las necesidades de capacitación
asociadas con la realización del mantenimiento de
precisión. La relación de apoyo del supervisor con sus
planificadores es esencial. Como equipo, deberían estar
trabajando para optimizar los métodos de trabajo que
mejoren la mantenibilidad. Los supervisores pueden
identificar oportunidades para reducir los obstáculos que
repetidamente se les presenta a los técnicos que ejecutan
los trabajos y comunicarse de manera rutinaria para
desarrollar completamente el alcance del trabajo que se
planifica.
dejan muy poco tiempo para atender la planificación de
futuros trabajos. El tiempo de los supervisores en el campo
se reduce y generalmente terminan planificando el trabajo
justo antes de iniciarlo, dejando poco tiempo para
considerar mejores métodos, herramientas, equipos y
coordinación con otros oficios o equipos de trabajo. Esta
falta de atención conduce a un "enfoque de reparación" en
lugar de un "enfoque de confiabilidad" para la ejecución
del trabajo. Al no enfocarse en cómo evitar que la falla
vuelva a ocurrir y reducir el impacto del tiempo de
inactividad, prevalece la actitud de hacer que la
máquina/proceso vuelva a funcionar.
CONCLUSIONES
• Los supervisores y técnicos no están posicionados
para las actividades asociadas con la planificación,
programación y coordinación.
• La mejor manera de gestionar las actividades de
mantenimiento es implementar una función dedicada de
planificación y programación.
• La planificación del mantenimiento requiere un
planificador y un esfuerzo de equipo.
• El planificador planifica, el supervisor gestiona la
utilización de su equipo humano para ejecutar el trabajo, y
los técnicos ejecutan el trabajo asignado.
El técnico puede ayudar a la función de planificación de
muchas maneras que terminarán ahorrando dinero. Su
experiencia técnica puede ayudar al planificador a
planificar fuera de sus habilidades. El técnico puede ayudar
al planificador a aclarar el alcance del trabajo, explicando
los aspectos técnicos, determinando la metodología
apropiada, identificando los repuestos, las herramientas y
los equipos que se requieren. La aportación del técnico
durante la fase de planificación es más rentable que la
planificación técnica sobre la marcha durante la ejecución
del trabajo.
Hay otras funciones como ingeniería, operaciones,
almacenes, compras y vendedores, que influyen en la
planificación del trabajo y contribuyen al desarrollo de
planes de trabajo, pero los roles claves son los analizados.
Cada uno tiene un papel que desempeñar. Todos
contribuyen al éxito de la planificación, programación,
coordinación y ejecución, que son los elementos claves de
la gestión del trabajo.
Para ahorrar dinero, algunas empresas adoptan el enfoque
de combinar las responsabilidades del supervisor con el rol
de planificador/programador. Esas tareas combinadas
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¿SABÍAS QUE LAS VARIABLES DE PROCESOS, PUEDEN
AFECTAR LA INTEGRIDAD DE UN ACTIVO SI
SOBREPASAN LAS CONDICIONES DE DISEÑO DEL
MISMO?
Muchas veces desconocemos el efecto que puede tener en la integridad
mecánica de un activo salirnos por un tiempo específico de los parámetros
normales de operación tan importantes como temperatura, presión,
concentraciones de elementos como hidrogeno, H2S o parámetros de velocidad
de flujo.
Por:
Robinson J. Medina N.
MSc. CMRP. Ingeniero Mecánico,
con Especialización en Evaluación
de Materiales e Inspección de
Equipos
Consultor Senior
Asset Consulting
robinsonjose.medina@gmail.com
Venezuela – Costa Rica
En este aspecto es clave la comunicación entre mantenimiento y operaciones,
para ellos la Práctica recomendada API RP 584 VENTANAS OPERATIVAS DE
INTEGRIDAD, ha desarrollado un modelo para la definición de diferentes alarmas y
acciones operacionales, que define responsabilidades y acciones, como elemento
principal dentro de lo que se conoce como acciones basadas en la condición,
enmarcadas en las políticas de manejo de fallas basada en condición.
EL propósito de esta práctica recomendada (RP) es explicar la importancia de las
ventanas operativas de integridad (VOI) o por sus siglas en inglés Integrity
Operating Windows (IOW) para la gestión segura de los procesos.
Orienta a los usuarios sobre cómo establecer e implementar un programa IOW
para las instalaciones de refinación y proceso petroquímico con el objetivo
expreso de evitar degradación inesperada del equipo que podría provocar la
pérdida de la función contención.
Ventana operacional de integridad (VOI)
Límites establecidos para variables de proceso
(parámetros) que pueden afectar la integridad
del equipo si la operación del proceso se desvía
de los límites establecidos durante un período
de tiempo predeterminado.
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La misma tiene como alcance las siguientes actividades:
• Crear y establecer VOI;
• Datos e información típicamente necesarios para
establecer VOIs;
• Descripciones de los diversos tipos de VOI y su Ranking de
riesgo;
• Documentar e implementar VOI
• Monitorizar y medir las variables del proceso dentro de las
IOW establecidas
• Comunicación de operar fuera de VOI
• Revisar, cambiar y actualizar VOI
• Definir roles y responsabilidades en el proceso de trabajo
de VOI.
¿Qué es una ventana operacional de integridad (VOI)?
Podemos definir una VOI como Límites establecidos para
variables de proceso (parámetros) que pueden afectar la
integridad del equipo si la operación del proceso se desvía de
los límites establecidos durante un período de tiempo
predeterminado.
De acuerdo a la API RP 584 existen tres tipos de Ventanas:
Ventana para Límite Informativo
Ventana para Límite Estándar
Ventana para Límite Crítico
¿Qué es una Ventana para Límite Informativo?
Es un límite establecido o rango operativo para parámetros
de integridad que son utilizados principalmente POR
ESPECIALISTAS (por ejemplo, ingeniero de procesos,
inspector, especialista en corrosión, entre otros.) para
predecir y / o controlar la integridad / confiabilidad a largo
plazo del equipo. Estas Ventanas de "Información" son
típicamente rastreados por los ESPECIALISTAS y pueden o no
tener alarmas o alertas asociadas con sus excedencias.
¿Qué es una Ventana para Límite Estándar?
Es un límite que si se excede durante un período de tiempo
específico podría causar mayores tasas de degradación o
introducir nuevos mecanismos de daño más allá de los
anticipados.
La notificación y la respuesta a un límite estándar también
pueden variar. Dependiendo del riesgo asociado al equipo.
Para equipos de alta criticidad, las alarmas o alertas son
potencialmente necesarias y el operador puede tener algunas
acciones predeterminadas que tomar.
Para equipos de bajo riesgo, las alertas solo pueden ser
necesarias para la interacción eventual con los supervisores
operativos o el personal técnico apropiado y los expertos en
la materia
¿Qué es una Ventana para Límite Crítico?
Nivel establecido que, de excederse, podría deteriorarse
rápidamente, de modo que el operador debe tomar medidas
predeterminadas inmediatas para devolver la variable de
proceso a valores dentro de los límites normales de operación
para evitar daños potenciales al equipo que puedan hacer
perder la función contención y liberar fluidos peligrosos.
Una ventana para un límite critico debe cumplir con las
siguiente premisa: Si se supera, podría dar como resultado
uno de los siguientes escenarios en un plazo bastante corto:
Pérdida de contención mayor, fuga o liberación catastrófica
de hidrocarburos u otros fluidos peligrosos, paro de
emergencia del proceso riesgo ambiental significativo, riesgo
financiero excesivo, riesgo Intolerable.
¿Quiénes son responsables de administrar las VOI?
Las respuestas a la superación de cada VOI y sus tiempos
variaran dependiendo del tipo de Ventana que se sobrepase.
El equipo natural que administra las VOI debe definir y
acordar los tiempos de respuesta para las VOI asociada a
límites críticos y estándar.
Como ejemplo podemos decir que las superaciones a una
VOI estándar variarán en sus acciones de respuesta y en el
tiempo, y serán menos urgentes que las asociadas con las
superaciones de una VOI críticas .Algunas de estas acciones
probablemente serán para los operadores, pero otras
acciones de respuesta pueden ser para especialistas.
Para la aplicación de esta normativa debe cumplirse el
siguiente flujograma, para más detalles sobre esta
metodología, visualizar ejercicios de aplicación y procesos
donde puede ser implementado el mismo estándar
proporciona toda la información.
REFERENCIAS
RECOMMENDED PRACTICE 584 Integrity Operating Windows .
FIRST EDITION, MAYO 2014
Curso Gestión del Mantenimiento Basado en Condición .
Asset Consulting CRC Ltda. Version 1. 2018
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Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.
La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de
mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la
aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos
de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.
Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 12, Número 3 de la revista,
aquellos que lleguen hasta el 15 de abril de 2020.
Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus
autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.
Pautas editoriales:
1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo,
hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.
2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.
Adicionalmente, se debe incluir:
o Fotografía del autor en formato JPG.
o Las direcciones electrónicas y país de Origen.
o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word.
o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía.
o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro
autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG.
PARA TENER EN CUENTA:
o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada
escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.
o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver
aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.
o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o
interactúen con ellos.
o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en
los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
¡Esperamos sus trabajos!
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