Revista Central, Edicion N 83. Estrellas sobre el Mar, la noche de Revista Central, Maral Explanada y Telefe Mar del Plata

MERCADO
Así aparecen innumerables justificaciones,
que no dejan de ser excusas, ante
el miedo de tomar una alternativa y
luego afrontar sus consecuencias.
La peor decisión es mejor que no
decidir. Esto es semejante al axioma de
las ciencias de la administración que
dice: “no hay peor gestión que la que no
se hace”. Podríamos decir entonces: No
hay peor decisión que la que no se
toma. Pero ante tanta incertidumbre, es
normal que evitemos hacerlo, incluso
inconscientemente. La ambigüedad y la
vaguedad con la que se nos presentan
las situaciones es desconcertante. Esto
es regla para todo el mundo pero en
Argentina es aun peor. Cómo recibimos
la información hace que haya sobre-reacciones
en mucho de los casos. Una
compañía de tecnología lanza al
mercado un celular que no anda tan
bien como se esperaba y sus acciones
se desploman; Elon Mask, tira una
piedra hacia el vidrio de su nueva
camioneta de la marca Tesla, ante miles
de personas que asistían al lanzamiento…
el vidrio era irrompible, pero se
rompe; los mercados reaccionan
inmediatamente. En nuestro país las
reacciones ante los comentarios de los
funcionarios de gobierno son aun más
desmesuradas.
Pero aun considerando todas estas
cuestiones, tenemos que tomar
decisiones para poder avanzar.
¿En que nos podemos apoyar
para mejorar las decisiones?
Lo primero que tenemos que determinar
es el impacto de las decisiones.
Las decisiones más operativas pueden
ser tomadas en función del sentido
común, si es que no están especificadas
en un manual o en la práctica
habitual de nuestra empresa. A medida
que subimos en el nivel de decisión, y
hay más cosas en juego, necesitamos
otro tipo de análisis.
Como decíamos anteriormente, el
estudio de la situación a través de
variables numéricas, matemáticas y
lógicas cubre una parte. Pero ante el
ambiente al que nos enfrentamos, no
es suficiente. El resto del componente
para tomar la decisión, tiene que ver
con el buen juicio, o sentido común.
La experiencia, la capacidad de
abstracción, la intuición, el trabajo en
equipo, todas estas cosas contribuyen
al desarrollo de esta habilidad y es el
capital de una empresa. Se trata de la
capacidad natural de juzgar los
acontecimientos y eventos de forma
razonable.
En decisiones importantes tenemos
que evaluar la manera de aprovechar
este sentido común para que nos
ayude a desanudar situaciones
complejas.
Diagrama de Ishikawa.
El diagrama de Ishikawa, también
conocido como espina de pescado o
diagrama de causa – efecto, es una de
las herramientas más utilizadas para
el análisis y la resolución de problemas,
a través del ordenamiento del
sentido común de una o más
personas. Sería una manera de armar
un Brain storming (tormenta o lluvia
de ideas) de manera ordenada y
tratando de hacerlo lo más objetivo
posible, para que no predominen las
ideas de ciertas personas por su
jerarquía o su influencia.
Fue creado por Kaoru Ishikawa,
experto en dirección de empresas,
quien a su vez estaba muy interesado
en mejorar el control de la calidad. Se
trata de una herramienta para el
análisis de los problemas que
básicamente representa la relación
entre un efecto (problema) y todas
las posibles causas que lo ocasionan.
Consiste en una representación
gráfica sencilla en la que puede verse
de manera relacional una especie de
espina central, que es una línea en el
plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a
su derecha, esto es lo que ha hecho
que se lo denomine espina de
pescado.
Causa 1 Causa 2 Causa 3
Causa 4 Causa 5 Causa 6
Efecto (problema)
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