Plan de negocios para una distribuidora de Alimentos. UNCuyo, Mendoza.

Licenciatura en Administración
“Plan de Negocios de una Distribuidora
de alimentos”
Trabajo de Investigación
POR
Melisa Desireé Hernández
Nº de Registro: 26684
Profesor Tutor
Gustavo Maddio
M e n d o z a - 2018

INDICE
INTRODUCCION ................................................................................................................................. 4
1. RESEÑA DE LA EMPRESA ......................................................................................................... 4
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................................... 4
3. OBJETIVOS DEL TRABAJO ........................................................................................................ 4
4. HIPOTESIS DEL TRABAJO ......................................................................................................... 4
5. ALCANCE ................................................................................................................................ 4
6. LIMITACIONES ........................................................................................................................ 5
7. ESTRUCTURA DEL INFORME ................................................................................................... 5
CAPÍTULO I: MARCO TEORICO ............................................................................................................ 6
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 6
2. PLAN DE NEGOCIOS ................................................................................................................ 6
3. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIAS ....................................................................... 6
3.1 ESTIMACION DEL VALOR EMPRESARIO ................................................................................. 7
4. ANÁLISIS DEL SECTOR DE NEGOCIOS .........................................................................................18
4.1 CONDICIONES COMPETITIVAS DEL SECTOR ..........................................................................18
4.2 ANALISIS DINAMICO DEL SECTOR DE NEGOCIOS ..................................................................20
5. ANALISIS DE LA COMPETENCIA Y POSICIÓN COMPETITIVA ........................................................22
5.1 POSICION COMPETITIVA ......................................................................................................23
6. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................................................26
6.1 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS O DE NEGOCIOS .....................................................................26
6.2 ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO .............................................................28
6.3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ...........................................................................................30
6.4 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL .........................................................32
6.5 ESTRATEGIAS FUNCIONALES ................................................................................................33
7. PANORAMA NACIONAL DEL MERCADO ....................................................................................33
7.1 RESUMEN DE LA SITUACIÓN ACTUAL ...................................................................................33
7.2 VENTAS DEL SECTOR SUPERMERCADISTA EN AGENTINA ......................................................33
7.3 INFLUENCIA DEL COMERCIO DIGITAL ...................................................................................35
CAPITULO II: APLICACIÓN PRÁCTICA..................................................................................................36
A. DESARROLLO .........................................................................................................................36
1. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIAS ......................................................................36
2. ANALISIS DEL SECTOR DE NEGOCIOS .........................................................................................44
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
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2.1 CONDICIONES COMPETITIVAS DEL SECTOR ..........................................................................44
RESUMEN DE LA SITUACIÓN DEL ENTORNO (VARIABLES DE NIVEL 1, 2 Y 3) ...............................59
2. 2 ANÁLISIS DINÁMICO DEL SECTOR DE NEGOCIOS .................................................................59
3. ANALISIS DE LA COMPETENCIA Y POSICIÓN COMPETITIVA ........................................................63
3.1 Matriz BCG y Matriz variante de la BCG ...............................................................................64
3.2 BCG (variante) .....................................................................................................................66
3.3 MATRIZ MC KINSEY O GENERAL ELECTRIC (GE)...............................................................67
3.4 Matriz ADL: (Arthur D. Little): ..............................................................................................68
3.5 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS MATRICIAL ............................................................................69
4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................................................69
4.1 ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIOS ........................................................................69
4.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO: ..........................71
4.3 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CRECIMIEMTO ....................................................72
4.4 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ...................................................73
4.5 FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES ............................................................73
B. PLAN DE MARKETING ............................................................................................................75
1. SITUACIÓN DE MARKETING ACTUAL ..................................................................................75
2. ANÁLISIS DE VENTAS ..........................................................................................................75
3. PRODUCTOS ......................................................................................................................76
4. CLIENTES META .................................................................................................................77
5. COMPETENCIA ...................................................................................................................77
6. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................................79
7. LÍMITE TEMPORAL .............................................................................................................79
8. ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR MARKETING MIX ...............................................................79
9. ESTIMACIÓN DE INGRESOS Y COSTOS. ...............................................................................82
10. PROYECCIÓN DE VENTAS Y COSTOS ANUALES ................................................................83
11. ANALISIS FINANCIERO ....................................................................................................84
CONCLUSIONES .............................................................................................................................86
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................87
ANTECEDENTES.................................................................................................................................88
ANEXO I: CUESTIONARIOS .................................................................................................................89
ANEXO II: LISTADO DE PRODUCTOS.................................................................................................107
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
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INTRODUCCION
1. RESEÑA DE LA EMPRESA
Distribuidora Aguilar es una distribuidora de alimentos que comenzó su actividad comercial a
fines de setiembre de 2016. Esta empresa familiar fue fundada por Julián Aguilar, un emprendedor con
mucha experiencia en el rubro, que junto con su hija Cintia Aguilar administran este negocio. La
organización se encuentra ubicada en la localidad de Villa Nueva departamento de Guaymallén sobre
calle Avellaneda al 2250. Posee 3 empleados quienes se encargan de las tareas de ventas y reposición
de las mercaderías. Cuenta con un inmueble de 620 metros cuadrados para el local de ventas y el
depósito. La ubicación del local representa grandes posibilidades de crecimiento, ya que en la zona no
se encuentran negocios de las mismas características. Hoy Distribuidora Aguilar comercializa más de
300 productos pertenecientes a los rubros almacén, frescos y bebidas.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Distribuidora de Alimentos fue fundada hace menos de dos años por lo que se encuentra
en proceso de crecimiento y en una búsqueda de consolidación en el mercado. Si se logran visualizar
las oportunidades y detectar fortalezas, se podrá lograr un óptimo desarrollo del negocio en el tiempo.
3. OBJETIVOS DEL TRABAJO
El objetivo principal del trabajo es proponer un plan de negocios que permita a la empresa
lograr un óptimo desarrollo. Otros objetivos son:
Analizar el sector de negocios.
Lograr un incremento de la rentabilidad.
Proporcionar una base de análisis para futuras decisiones.
Realizar un plan de marketing.
4. HIPOTESIS DEL TRABAJO
¿Resulta viable lograr un desarrollo y crecimiento del negocio de manera que se incremente la
rentabilidad y se mejore la posición competitiva de la empresa?
5. ALCANCE
En el presente trabajo se analizará a la Distribuidora Aguilar y se propondrá información útil y
detallada para la toma de decisiones únicamente de este negocio.
Se propondrá un modelo de análisis para generar información siguiendo ciertos lineamientos
teóricos útiles para este tipo de empresa.
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Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
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6. LIMITACIONES
Las limitaciones están relacionadas con los siguientes factores:
Falta de datos: Si bien la distribuidora posee un sistema informático que le permite conocer
ciertos datos, no todas las actividades que desarrolla son documentadas y registradas.
Contexto macroeconómico cambiante: el contexto económico es muy variable e incierto. Los
cambios en los precios de los bienes y servicios han dificultado el análisis y proyecciones a
largo plazo.
Temporalidad: El trabajo de investigación se realizó en un periodo de tiempo comprendido
entre febrero de 2017 y agosto de 2018 para posteriormente implementar las estrategias en
los próximos meses y años.
7. ESTRUCTURA DEL INFORME
I) Introducción: se realizará una breve descripción de la empresa, se plantearán los objetivos
alcance y limitaciones del trabajo de investigación.
II) Marco teórico: En este caso se desarrollarán los conceptos que serán necesarios abordar para
la comprensión del trabajo.
III)
Aplicación Práctica: Compuesta por:
1) Análisis Interno y Externo de la competitividad de la empresa; para poder divisar las acciones
estratégicas que se pueden llegar a implementar. Se tratará de visualizar de que manera la
empresa puede competir bajo las condiciones actuales del contexto. Se tomará en cuenta el
modelo propuesto por Hugo Ocaña en su libro “Dirección Estratégica”.
Se realizarán distintos análisis que serán los siguientes:
a. Análisis de las capacidades empresarias.
b. Análisis del sector de negocios.
c. Análisis de la competencia y posición competitiva.
d. Formulación estratégica.
e. Conclusión del análisis.
Luego, teniendo en cuenta la estrategia a tomar se propondrá un plan de marketing y un
respectivo análisis financiero:
2) Plan de marketing: Para la confección del mismo, se trabajará con una proyección de ventas
considerando las compras de productos y la demanda.
3) Análisis financiero: contemplará las ventas realizadas y un análisis de la rentabilidad. Medirá el
impacto financiero de las decisiones a tomar.
4) Conclusiones del trabajo.
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CAPÍTULO I: MARCO TEORICO
1. INTRODUCCIÓN
Como se expuso anteriormente, se realizará un análisis Interno y Externo de competitividad
de la empresa para poder determinar las acciones estratégicas que pueden implementarse. Este
permitirá establecer, de acuerdo las condiciones actuales y el contexto donde se desarrolla el negocio,
cómo competir.
Se toma como modelo el libro “Dirección estratégica” de Hugo Ocaña, que propone una
estructura de investigación adecuada para este tipo de empresa.
2. PLAN DE NEGOCIOS
Existen variedad de definiciones con respecto a este concepto. Arthur R. De Thomas en su libro
Writing a convincing business plan (2001) lo define como “un plano que detalla el concepto del
negocio; lo que se espera de él, como pretende la administración llevar a la empresa a un punto en el
tiempo y lo más importante, las razones específicas por las que se espera tenga éxito”.
Siguiendo a este autor, describe que las principales características de un plan de negocios son:
Investigar cuidadosamente la industria donde el negocio planea desempeñarse.
Desarrollar un plan detallado para influenciar favorablemente en los factores que determinan
si el negocio tendrá éxito.
Definir cuidadosamente cada fase del negocio, los detalles de operación, y de qué manera
acoplar adecuadamente cada una de las partes para que el negocio sea viable.
Recabar la información necesaria para realizar un estimado de la probabilidad que tendrá la
empresa de resultar exitosa y el grado de riesgo al que estará expuesta.
Examinar las fortalezas y debilidades de la empresa relacionadas con el merado, competencia
y consumidores.
(Arthur R. DeThomas, Writing a convincing business plan,2001)
3. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIAS
Se plantea el análisis sobre tres bases conceptuales, que constituyen el modelo de la
administración estratégica del negocio:
• El Estratega: sujeto que lleva a cabo la toma de decisiones.
• La Estrategia: forma de plan, es decir, instrumento del estratega para poner en acción las
decisiones que tomará.
• La Gestión Estratégica: es el estratega poniendo en práctica la Estrategia en acciones
específicas.
Estas son las 3 dimensiones llamadas así por el autor en las cuales nos focalizaremos para
poder lograr ventajas competitivas. (Ocaña, 2014, p. 16)
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3.1 ESTIMACION DEL VALOR EMPRESARIO
De acuerdo con el modelo propuesto, ésta es una estimación numérica que se realiza en base
a ciertos parámetros. Si la empresa genera valor empresario, entonces generará ventajas competitivas
mejorando su posición en el mercado. Su determinación se hará de acuerdo con los puntos que se
desarrollarán a continuación.
3.1.1 DIAGNOSTICO DEL PERFIL DEL ESTRATEGA
El primer aspecto definido por el autor a considerar en el modelo es:
El estratega:
• Como persona:” es un personaje cuya acción responde a una tarea, una actividad, una
acción. Se diferencia entre cumplir el rol de estratega y realmente “ser” estratega”.
• Como sujeto: “es un yo consciente que emite juicios argumentativos relacionados con sus
pensamientos, y éstos provienen de su acción de conocer la realidad”.
• Como individuo, hombre, empresario:” es una unidad que no se puede dividir, que posee
un determinado modo de ser que es particular y que lo hace distinto a los demás. Posee
una forma de conocer la realidad que lo circunda” [individualismo].
(Ocaña, 2014, p.22)
“El estratega/empresario es persona, individuo y sujeto provisto de identidad que lo hace único
y que se muestra en su existencia a través de un discurso de su idea acerca de la realidad.” (Ocaña,
2014, p.24).
3.1.2 ANALISIS DE LA IDENTIDAD EMPRESARIA Y ESTIMACION DEL FACTOR DE
INDIVIDUACION
IDENTIDAD
El autor describe identidad como aquello que posee atributos o cualidades que lo hace sólo
igual a sí mismo; no existe otro igual. Ya sea un producto o una empresa, su identidad está dada por
sus características, cualidades o atributos únicos. (Ocaña, 2014, p.119).
Ocaña define tres tipos de identidades.
• Identidad esencial: es el ser en sí, no posee cualidades y atributos es pura transparente e
indescriptible, se construye a través de un proceso recursivo proveniente de la identidad
dinámica.
• Identidad accidental: es el ser fuera de sí, deviene de la identidad esencial en tanto amplía
su ámbito de realidad por medio de cualidades atributos o características que son
accidentes propios o accidentes de la empresa y que constituye su forma.
• Identidad dinámica: el ser para sí es un movimiento endógeno a la empresa dado por el
empresario estratega, gerencia, las personas y las relaciones entre estos cuya finalidad es
la construcción continua del ser en si o identidad esencial.
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(Ocaña, 2014, p. 119)
Cualquiera que observe a una empresa (o a un producto), la empresa competidora, un
proveedor, los propios clientes o uno mismo, podrá señalar cuáles son las
características/cualidades/atributos de la identidad dinámica (la cantidad de personas que componen
la organización, la interacción de ellas entre sí, con los clientes con otras personas); también podrá
hacer lo mismo, pero en menor medida, respecto de la identidad accidental (la marca, la calidad del
producto, la estructura organizacional, sus canales de distribución). Pero lo que jamás podrá señalar
exactamente, aunque sea una sola cualidad, está en lo referido a la identidad esencial. El observador
puede intuir cuáles podrían ser los atributos que componen la identidad, pero nunca llegará a
determinar, exactamente, cuáles son esos atributos. (Ocaña, 2014, p. 121)
Los tres tipos de identidad componen a lo que llamamos Visión empresaria, cuyo concepto se
desarrollará más adelante.
Dado que la identidad empresaria es una unidad, una totalidad conformada por un conjunto
de atributos, las partes que “construyen” la identidad se reflejan a través del siguiente gráfico:
Gráfico 1- Identidad Empresaria
ETICA
EMPRESARIA
POLÍTICAS EMPRESARIA
MORAL ORGANIZACIIONAL
SISTEMA IDEOLÓGICO
CONJUNTO DE VALORES Y CREENCIAS
VISIÓN
IDENTIDAD EMPRESARIA
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
La definición que propone Ocaña en su libro expresa que “visión” es una cualidad y actitud que
posee el empresario estratega para conformar una imagen mental de lo que se ve o cree ver respecto
del futuro (de los negocios). La visión posee un carácter de totalidad y unidad toda vez que encierra a
toda la organización dándole identidad. (Ocaña, 2014, p. 22)
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El autor menciona distintos tipos de visiones:
Visión Difusa: los valores y creencias no conforman un sistema; se encuentran dispersos, a
veces contradictorios, validándose solamente por la imposición coercitiva de la dirección
superior. Las creencias son eminentemente normativas provenientes de la autoridad de la
dirección (autoritaria y paternalista). La ideología organizacional ¨es¨ la del propietario/s, lo
cual genera una moral que confunde ya que no existen criterios claros de discernimiento entre
las acciones correctas y las que no lo son. Las políticas son implícitas, carentes de una
racionalidad que permita objetivar las normas en forma sistemática. Y en cuanto a la ética, es
muy difícil de describir, analizar e interpretar: es ambigua y sin coherencia. (Ocaña, 2014, p.
124)
Visión Compleja: dada por la multiplicidad de valores y creencias que coexisten dentro de la
organización. La identidad se atomiza según las creencias y valores de áreas funcionales, por
los distintos gerentes y/o localizaciones (regional, nacional, global) que posee la organización.
Entonces existen tantos sistemas de valores y creencias como “partes” de la organización por
lo que, si un empleado se pasara de un área a otra o de una sucursal a otra, se encontraría
con valores y creencias diferentes. Lo mismo ocurre con la ideología, existe una atomización
entre las áreas funcionales o entre las distintas unidades de negocios que, en gran parte de
los casos, generan conflictos entre sí. No se puede hablar de una ética empresarial, única,
coherente, orientadora, representativa, sino de diferentes formas de ética de acuerdo las
circunstancias que enfrente la organización. (Ocaña, 2014, p. 124)
Visión Concentrada: podremos hablar de una meta sistema de valores y creencias donde la
dirección se encuentra en la búsqueda permanente de nuevas formas identitarias que
trasciendan a las que se poseen. Aun cuando la organización posee una complejidad
intrínseca, el sistema de valores y creencias le otorga unicidad organizacional, es decir, lo
múltiple aglutinado en la unidad corporativa, generando un tipo de empresa “solo igual a sí
misma” sin la necesidad de comparaciones. Se determina una forma ideológica fuertemente
arraigada en lo dogmático, aunque no carezca de flexibilidad, proponiendo una moral sin
posibilidades a equívocos o ambigüedades en su discernimiento y sobre las cuales existen
políticas coercitivas (en términos de premios y castigos) a los posibles desvíos morales. No
obstante, este discernimiento moral permite cierto “movimiento” cuando se admite la
discusión de ciertos valores que condicen con un momento o con una circunstancia dada. Las
políticas son la expresión de la racionalidad del sistema de valores y creencias. Explícitas,
positivas, concretas, precisas, resultan una guía ineludible para los miembros de la
organización. Finalmente, la ética empresarial, al provenir de tan sólidas bases, se constituye
en un tipo de valor superior que configura una ventaja competitiva superior.
(Ocaña, 2014, p. 125)
Visión Simple: Las bases del sistema de valores y creencias está conformado por pocos
factores que la determinan, estos son sólidos, homogéneos y coherentes; en el sentido en que
el ideal colectivo es aprendido rápidamente por todos los miembros de la organización. Posee
una ideología formulada como un único postulado a cumplir (orientado al cliente, orientado
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a los resultados, etc.), sugiere una conducta moral clara y fácilmente asimilable por todos. Se
conforma de políticas claras y precisas, determinando una ética empresaria visible y aplicable
que no confunde y no requiere de mayores análisis porque sus preceptos no dejan lugar a
dudas.
(Ocaña, 2014, p. 125)
MISIÓN
El autor explica que la misión es la tarea que se encomienda el empresario estratega para que
sus negocios tengan éxito, está enfocada en la actividad específica del negocio. La visión incluye a la
misión, la visión es corporativa mientras que la segunda está referida al negocio mismo. (Ocaña, 2014,
p. 128)
La matriz propuesta para tipificar la misión del negocio es la siguiente:
Cuadro 1- Matriz misión del negocio
Alta
Misión Rígida
Misión Abierta
Orientación
al producto
Misión Cerrada
Misión Inestable
Baja
Baja
Orientación al cliente
Alta
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
Se describen según, Ocaña los tipos de misiones:
Misión Cerrada: señala escasos conocimientos relacionados con el tipo de cliente-meta. La
situación se agrava ya que la definición del producto no responde a los criterios de la demanda.
Resulta razonable: si no se ha definido el quién, será imposible definir el qué.
Misión Errática: una fuerte orientación al cliente trae aparejada una falta de control sobre el
producto. Esto debe entenderse así: sabemos que el cliente está en permanente cambio, que
la empresa debe adoptar una actitud frente al cambio (acompañar, anticipar, persuadir), sin
embargo, debe existir una base de definición genérica acerca del producto (bien o servicio) y
dejar que los atributos sean los elementos dinámicos que se ajusten a los cambios del cliente.
Esta misión puede ser aceptable en un tipo de negocio donde los productos se hacen
personalizados, pero no para mercados de consumo.
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Misión Rígida: nos encontramos ante un tipo de misión concentrada en el producto sin tener
en cuenta las exigencias de la demanda; típica de aquellas empresas que se vuelven obsesivas
con la productividad, los costos, perdiendo de vista los cambios en los clientes, este tipo de
misión puede ser adecuada cuando los clientes son cautivos, su poder de negociación es bajo,
no existen productos sustitutos ni complementarios o, simplemente, se trata de un mercado
de estructura monopólica.
Misión Abierta: clara definición del quién y del qué del cliente y sus demandas de bienes y
servicios. Convenientemente definido el negocio porque se tiene bajo permanente
observación al cliente y, consecuentemente, se toman acciones para ajustar al producto en
función de las exigencias de la demanda.
(Ocaña, 2014, p.130)
CULTURA
El concepto de cultura se refiere a “cultura corporativa”, el cual está descripto por el autor
como: “aquella que está tomada como entidad corporativa, es decir, como conjunto de individuos que
actúan con espíritu de cuerpo, requisito indispensable para la competitividad empresaria ya que
determina la identidad de la empresa y, por lo tanto, su patrón de acción estratégico”. (Ocaña, 2014,
p. 131).
Las empresas se encuentran influidas por dos tipos de culturas, según el autor:
- La externa o del contexto: considerada a nivel del país que se trate y del marco de referencia
en el que se pueden distinguir al menos tres sectores:
a) La industria o sector de negocios o microentorno
b) Valores sociales
c) Grupos organizados
- La interna o propia de la organización: concebida, como una red de intrincadas relaciones
afectada por factores tangibles e intangibles.
(Ocaña, 2014, p.133)
En la actualidad las organizaciones se enfrentan a múltiples desafíos entre los cuales se
encuentra formular propuestas de desempeño cultural para proceder a los cambios requeridos por la
estrategia, para esto Ocaña propone la matriz de un modelo de cultura organizacional frente al cambio:
Cuadro 2- Matriz cultura organizacional frente al cambio
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Alta
Identidad
Orientada a
la diferencia
Cultura
anticipadora
Cultura Iniciadora
Cultura Rezagada Cultura Seguidora
Baja
Baja
Alta
Identidad orientada a la Eficiencia
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
La matriz muestra tipos culturales relacionados con la formación de actitudes que definen un
comportamiento vinculado con los cambios, especialmente los referidos a la dinámica del cliente.
A continuación, se detallarán los tipos de cultura según el libro:
Cultura Iniciadora: es la síntesis de la identidad orientada a la generación de diferencias
competitivas con un alto desarrollo de actitud proactiva. La visión, la cultura, las creencias y
valores –como formas identitarias- son orientados hacia la diferencia manteniendo niveles de
eficiencia cuando se trata de agregar valor; es una organización inteligente capaz de generar
un tipo de conocimiento que, aplicado al saber, implica la innovación permanente en los
bienes, servicios, procesos, tecnología, etc.; se trata de una cultura que promueve en las
personas miembros de la organización formas permanentes de provocación del cambio por
medio de un espíritu emprendedor sostenido en la creatividad y la innovación, con alta
preferencia por el riesgo que implica “hacer”, por ejemplo, que los clientes cambien.
Cultura Anticipadora: identidad orientada a la generación de diferencias y con actitud
proactiva con niveles aceptables de eficiencia en una actitud por controlar los costos; es un
tipo de identidad empresaria sustentada en el trabajo en equipo, la cooperación, la
resolución creativa de problemas prevaleciendo el crecimiento grupal antes que el individual.
Cultura Seguidora: la identidad se orienta a la eficiencia (con cierta actitud reactiva) debido a
que, al acompañar al cliente en sus cambios, las diferencias las crean éstos últimos
reservándose la empresa el ser eficientes por sobre las diferencias requeridas. Restaurantes
tradicionales, empresas de transporte de pasajero interurbano, canales de locales de
televisión abierta son algunos ejemplos.
Cultura rezagada: identidad orientada a la eficiencia y actitud fuertemente reactiva y con
fuerte resistencia al cambio; identidad profundamente anclada en el eficientismo que
desconoce o ignora el rol de la persona en la organización, con reglas, procedimientos y
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controles extremadamente rígidos, le dan a la empresa un tipo de cultura consistente para
desarrollar productos altamente estandarizados y de bajo costo.
(Ocaña, 2014, p. 143).
ESTRUCTURA
Para llevar a cabo procesos de transformación competitiva primeramente se estableció la
visión, luego la misión y cultura. Finalmente se establecerá la estructura organizacional que se
requerirá para sostener los cambios a efectuar.
Según el autor, los procesos de adaptación al cambio “incluyen (condición indispensable) una
forma de estructura organizacional que consolide, el aseguramiento de los objetivos de rentabilidad
provenientes del proceso de negocio que desarrolla la empresa”. (Ocaña, 2014, p. 144)
La organización como referente de la identidad en la competencia empresaria, junto con la
visión y la cultura, debe ser analizada en cuanto a la relación estrategia-estructura y en la forma como
la configuración estructural reacciona frente a los cambios no planeados propios del contexto. (Ocaña,
2014, p. 146).
“La estructura del negocio toma determinadas características de acuerdo a los factores que
condicionan el análisis del negocio, luego entonces se podrá realizar un diagnóstico acerca de cuál es
el tipo de estructura dominante”. (Ocaña, 2014, p.147).
Cuadro 3 – Matriz de estructura frente al cambio.
Alta
Identidad
Orientada a
la diferencia
Baja
Estructura
Flexible
Estructura
Burocrática
Estructura
Innovadora
Estructura
Conservadora
Aceptable
Alta
Identidad orientada a la Eficiencia
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
Quedan conformados estos cuatro tipos de estructuras organizacionales según la matriz que
propone el autor:
Estructuras Flexibles: Son consecuencia de una identidad fuertemente asociada a la diferencia
con menor énfasis en la eficiencia. Este último concepto no significa que ese factor no interese.
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Debe interpretarse que al ser una estructura flexible de rápido acomodamiento a las
condiciones del contexto se necesita sacrificar cierto nivel de eficiencia. (Ocaña,2014, p. 152)
Estructura Innovadoras: Identidad con alto énfasis en la diferencia y en la eficiencia. Evidencia
una adaptación rápida al cambio planeado (la estructura se ha vuelto demasiado grande y
tiende a la burocratización) o al cambio no planeado (el surgimiento de necesidades de un
segmento impone un tipo de negocio distinto al actual). (Ocaña,2014, p. 151)
Estructura Burocrática: “Son estructuras con un tipo de identidad en que no se desarrolla ni
la eficiencia ni la diferencia de manera competitiva”. (Ocaña,2014, p. 149)
Estructura Conservadora: “En este tipo de estructura el énfasis está puesto en la eficiencia
(posición que requiere estructuras rígidas, procedimientos estandarizados, productos
homogéneos) con bajo énfasis en las diferencias”. (Ocaña,2014, p. 148)
3.1.3 CÁLCULO DEL FACTOR DE INDIVIDUACIÓN
Se utiliza para estimar la identidad organizacional. Según el autor debe interpretarse “como
un elemento cuantitativo, de naturaleza subjetiva que señala los atributos o cualidades propias de la
empresa, en tanto al “ser”, que, ahora, más allá de intuirlos, lo interpretamos escalarmente a través
de una expresión numérica”. (Ocaña, 2014, p. 153).
Esta estimación pretende cuantificar con una medida aceptable el significado psicológico que
para el sujeto tienen una serie de acontecimientos, sucesos o situaciones relacionadas con las
actividades de la organización, utilizándose para tal fin una serie de escalas descriptivas bi o
multipolares; pudiéndose de esta manera establecer así el grado de semejanza o disparidad entre
conceptos para lograr un diagnóstico sobre una cuestión a analizar. (Ocaña, 2014, p. 153)
“Es una medida no financiera enfocada a las actividades que producen valor en términos de
identidad.” (Ocaña, 2014, p. 153). Una empresa o negocio logrará una forma competitiva superior
cuando su factor de individuación se encuentre lo más cercano posible a un ideal.
Es un promedio simple de las cuatro variables o atributos asociados a la identidad (Visión,
Misión, Cultura y Estructura).
El autor propone la siguiente fórmula:
iV + iM + iC + iE
= fi
4
(Ocaña,2014, p. 154)
3.1. 4 ANALISIS DE LA DIFERENCIA EMPRESARIA Y ESTIMACIÓN DEL FACTOR DE
SOFISTICACIÓN
DIFERENCIA
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La diferencia es una cualidad o accidente por el cual un producto (o una empresa o una marca)
se distingue de otro. Diferenciar es hacer conocer la diferencia del producto. Diferenciación es la
especificación de las cualidades o accidentes de un producto para hacerlos reconocibles. Diversidad es
el conjunto de varios productos diferentes que compiten entre sí. Para lograr la diferencia la empresa
tiene que trabajar sobre cuatro elementos básicos: la adaptación, la innovación, la coordinación y la
mejora de las actividades del proceso de negocios, que conforman los impulsores de valor para generar
diferencias. (Ocaña, 2014, p.172)
Se procede a la identificación de la conformación del proceso de negocios en sus actividades,
y después se debe realizar un análisis para detectar las fuentes potenciales de valor en cada una de
esas actividades del proceso.
La empresa tiene que trabajar sobre la adaptación, la innovación, la coordinación y la mejora
para lograr diferencia en el negocio, estos elementos el autor los denomina impulsores de valor.
INNOVACIÓN
Innovar significa alterar las cosas introduciendo novedades. Como impulsor de
diferencias, debe ser entendido como el cambio planeado y controlado del proceso, considerando sus
entradas, operaciones y salidas que analiza el valor generado por la novedad, su impacto diferenciador
y su costo. (Ocaña, 2014, p. 188)
MEJORA
La mejora implica darle un valor superior al proceso, o a un componente del mismo, haciéndolo
pasar a un estado que supera el actual. Mejorar el valor de una actividad significa aumentar su valor
en términos de diferencias, analizando los insumos, los procesos y los productos de cada actividad. Se
puede mejorar una o más actividades de valor, pero es recomendable operar sobre aquellas que se
consideran críticas y/o sobre las cuales existen indicadores que permitan evaluar las mejoras. (Ocaña,
2014, p.190)
COORDINACIÓN
Coordinar significa disponer en forma ordenada de los procesos entre sí, y de las actividades
de cada uno de ellos, de tal manera que los resultados de su dinámica se orienten hacia un fin común
(el logro de la generación de diferencias como valor). (Ocaña, 2014, p.192)
ADAPTACIÓN
Como diferencia en valor, la adaptación debe ser entendida con relación al cliente, sea este
interno o externo (comprador). Si todo el proceso de negocio tiene como finalidad generar valor
empresario que se posicione como el valor percibido por el cliente- comprador, entonces todas las
actividades de valor deben estar orientadas a adaptarse rápidamente a los cambios que se producen
en el cliente, ya sea que la empresa los esté acompañando, anticipando o iniciando. (Ocaña, 2014,
p.172).
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Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
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Según Ocaña, la adaptación debe analizarse a partir de las actividades más cercanas al cliente
y de allí a las más alejadas.
El impulsor de adaptación en las diferencias produce un efecto en el resto de los impulsores y
esto es así porque la adaptación es el factor que mejor refleja las necesidades del cliente por que se
basa en él. (Ocaña, 2014, p.193)
Cálculo del factor de sofisticación (fs.)
El factor de sofisticación es la estimación de las diferencias actuales o potenciales capaces de
producir valor empresario. Se trata de un factor (literal) no financiero igual que el factor de
individuación. (Ocaña, 2014, p.195)
Ocaña propone un procedimiento para la estimación de la diferencia a través del factor de
sofisticación que comienza con un “mapeo” de las actividades de valor comprendidas dentro del
proceso de negocios, según este modelo: (Ocaña, 2014, p. 196)
Gráfico 2- Modelo para cálculo del factor de sofisticación
INNOVACIONES MEJORAS COORDINACIÓN ADAPTACIÓN
ADMINISTRACIÓN
GENERAL
fsAG
ADQUISICIONES
TRANSFORMA-
CIONES
fsAD
MARKETING
LAS INNOVACIÓNES
PRODUCIDA POR
LAS ACTIVIDADES
DE VALOR
LAS MEJORAS
PRODUCIDAS
POR LAS
ACTIVIDADES DE
VALOR
LA COORDINACIÓN
EXISTENTE ENTRE
LAS DISTINTAS
ACTIVIDADES DE
VALOR
LA ADAPTACIÓN
EXISTENTE EN
LAS
ACTIVIDADES DE
VALOR
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
fsAG = factor de sofisticación para la actividad de valor Administración General.
fsAD = factor de sofisticación para la actividad de valor Adquisiciones.
fsTR = factor de sofisticación para la actividad de valor Transformaciones.
fsMK = factor de de sofisticación para la actividad de valor Marketing
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3.1.5 ANALISIS DE LA EFICIENCIA EMPRESARIA Y ESTIMACION DEL FACTOR DE
OPTIMIZACIÓN
EFICIENCIA
La eficiencia o productividad de una actividad de valor está regida en términos de costos “por
hacer”. Así como la diferencia señalaba el “qué hacer” de una manera distinta, la eficiencia señala “el
cómo hacer” al más bajo costo posible. Entonces, siendo los costos la referencia a la eficiencia de una
actividad y, dado que los costos son una medida financiera, el cálculo de éstos se realiza de manera
objetiva ya que, en mayor o menor medida, en las organizaciones (o en una actividad) existen fuentes
de información para su determinación. (Ocaña, 2014, p. 201)
Hay que tener en cuenta la caracterización de los costos en términos de valor empresario,
para ello se enmarca el análisis de costos en las siguientes categorías (Riley, 1987):
• Costos estructurales
• Costos ejecucionales
Los costos estructurales están relacionados básicamente con la escala y la experiencia y,
por lo tanto, con el costo del producido por cada actividad de valor. La contabilidad tradicional se ha
ocupado extensamente de este tipo de costos. (Ocaña, 2014, p. 204)
Los costos de ejecución o ejecucionales dependen de la destreza del personal en la
utilización eficiente de los recursos disponibles. En el desarrollo del proceso de una actividad las
personas ejecutan tareas a partir de los recursos disponibles utilizándolos con mayor o menor
eficiencia. (Ocaña, 2014, p. 204)
Impulsores de costos
Los impulsores del costo se encuentran asociados a las personas (lo que ellos hacen), los
procesos (la forma cómo lo hacen) y a los recursos (con qué lo hacen) y la elección de cuál de ellos se
tomará como unidad de medida y control dependerá de la diferencia que puedan aportar en cada caso.
(Ocaña, 2014, p. 205)
Con el objeto de facilitar la selección de los factores de costos en una actividad, ellos deben
reunir estos requisitos:
- Que sean fáciles de observar y medir.
- Que sean representativos de las actividades que habitualmente realiza la empresa.
- Que permitan la evaluación de las diferencias generadas por la actividad bajo observación.
- Que exista correlación entre el determinante de costo y el consumo real de costo de la
actividad bajo análisis.
(Ocaña,2014, p. 206)
El factor de optimización (fo)
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El factor de optimización se obtiene a partir del análisis de los recursos. Ellos deben ser
analizados como aquellos que facilitan, tanto la adquisición de insumos, como los necesarios para su
transformación en un producto final. Pueden ser de tipo tangible (materias, primas, maquinarias) o
intangibles (información), permanentes o consumibles y, cualquiera sea el tipo, cuantificables en
términos monetarios, por lo tanto, los recursos disponibles y su utilización determinan la eficiencia
económica de una actividad de valor, eficiencia que se mide a través del factor de optimización.
(Ocaña, 2014, p. 215)
Existen según el autor dos formas de realizar la estimación del factor de optimización.
Opción 1: Estimación financiera del “fo”
Sabemos que la eficiencia deviene del logro de un beneficio al menor costo. En términos
de resultados monetarios existe lo que se conoce como Margen de Utilidad Bruta (MUB = IT/CT).
fo = CT/IT
Ahora, invirtiendo numerador y denominador, obtenemos:
Desagregando las ventas totales (VT) de los ingresos totales la estimación de este factor, diremos que:
fo = CT/VT
(Ocaña, 2014, p. 216)
Opción2: Estimación no financiera del factor de optimización
En primer lugar, se deben haber determinado a todo el proceso de negocios como una
desagregación en actividades de valor. Para esta fase sirve y es coherente la desagregación efectuada
para la estimación del factor de sofisticación en la determinación del grado de diferencia generada por
la empresa. En segundo lugar, para cada actividad de valor se debe determinar cuál es la medida de
valor, en términos de costos, para señalar un desempeño eficiente aceptable. (Ocaña, 2014, p. 218)
4. ANÁLISIS DEL SECTOR DE NEGOCIOS
Este proceso parte del análisis que componen las variables del contexto donde se desarrolla la
empresa. El autor propone este tipo de investigación para identificar las condiciones competitivas y
determinar cuál es el atractivo que del sector.
4.1 CONDICIONES COMPETITIVAS DEL SECTOR
El análisis de las variables competitivas permitirá determinar las condiciones favorables o
desfavorables en que se encuentra el sector competitivamente hablando, ya sea que se trate de una
empresa que compite actualmente en él o que, con el propósito de detectar oportunidades de
negocios, el análisis se realice para estudiar la potencialidad del mercado para, posteriormente,
ingresar a él. El estudio de la composición del sector de negocios le permitirá a la empresa establecer
un diagnóstico sobre el potencial comportamiento de las variables que la componen y así, de esa
manera, planificar su propia estrategia a fin de lograr sus objetivos. (Ocaña, 2014, p. 164)
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Ocaña señala tres niveles de variables: primarios, secundarios y terciarios. Estos tres niveles
señalan el grado de importancia que poseen sus variables y sus impactos en los objetivos de la
empresa. Las variables de primer nivel son las que un poseen un impacto directo y de mayor
importancia. En esquema gráfico de estos tres niveles se muestra a continuación:
Gráfico 3- Variables de los distintos niveles.
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
Cuadro 4- Variables de los distintos niveles.
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3
Clientes Proveedores Variables económicas
Empresa bajo análisis Posibles nuevos ingresantes Variables legales
Competencia Productos sustitutos Variables políticas
Distribuidores
Actores estatales y no estatales
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
Variables demográficas
Variables tecnológicas
Otras variables de tercer nivel
El análisis del sector externo a la empresa, o ambiente de la misma, tiene como principal
objetivo determinar la dinámica de comportamiento de las variables, bajo condiciones de
incertidumbre, con el fin de establecer el posible impacto de las mismas, definiéndolas como
oportunidades o amenazas según sea el caso. Se considerarán oportunidades cuando el
comportamiento de las variables produzca un impacto que favorezca el logro de los objetivos de la
empresa, mientras que una amenaza operará en sentido inverso, siempre bajo cierto grado de
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incertidumbre y con determinada probabilidad de ocurrencia de la variable considerada. (Ocaña, 2014,
p. 241)
En el siguiente capítulo se realizará el análisis de cada una de estas variables.
4.2 ANALISIS DINAMICO DEL SECTOR DE NEGOCIOS
En el sector de negocios o sector industrial, para poder analizarlo en función del atractivo
del sector y de las potenciales oportunidades y amenazas que de él puedan surgir, se lo debe estudiar
a partir de la dinámica que presenta por diversos aspectos. La dinámica de un sector de negocios
posibilitará realizar un diagnóstico acerca de la situación competitiva de la empresa, pero para ello no
se tendrán en cuenta un sólo enfoque, sino la combinación de varios como forma de asegurarse que
el diagnóstico final es todo lo preciso que el análisis competitivo requiere. (Ocaña, 2014, p. 285)
Siguiendo al autor el dicho análisis debe centrarse en:
- El segmento de la industria donde compita la empresa.
- El grupo estratégico donde compita la empresa.
- La posición competitiva de la empresa en el segmento. (Se desarrollará más adelante, con un
análisis detallado)
- La etapa del ciclo de vida del negocio.
a) EL SEGMENTO DE LA INDUSTRIA DONDE COMPITE LA EMPRESA
Se definirá a un segmento de negocio como una parte del sector de negocios que posee
características competitivas propias, con un valor percibido por el cliente asociado a un atributo
específico y con variables que difieren, en algún aspecto, con aquellas generales del sector.
El autor propone la siguiente matriz de análisis:
Cuadro 5- Matriz segmentos de negocios.
Cantidad de
segmentos
dentro del
Sector
Muchos
Negocio
Fragmentado
Negocio
Estancado
Negocio
Especializado
Negocio de
Volumen
Pocos
Pequeño
Grande
Potencial de obtención de una ventaja competitiva
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
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En el gráfico anterior se puede observar la relación que existe entre la cantidad de segmentos
dentro del sector de negocios y el potencial de obtención de una ventaja competitiva. Dependiendo
de estas variables identificamos distintos tipos de negocios con características diferentes.
Gráfico 4- Características generales de los tipos de negocios.
TIPO DE NEGOCIO
CARACTERÍSTICAS GENERALES
- Algunos competidores rezagados son débiles.
- El líder y el seguidor son rentables.
VOLUMEN
- Competidores rezagados se benefician con situaciones marginales como en el
caso de las terceras marcas cuando la crisis argentina de finales del 2001.
- Es fundamental la estabilidad del macrocontexto.
- La empresa deberá desarrollar estrategias de crecimiento para mejorar su estructura
de costes en forma superior a la competencia.
- Varias e m p r e s a s que d o m i n a n ciertos nichos y son muy rentables.
- Cada segmento o nicho específico revela una intensa rivalidad competitiva.
- Las empresas cuya posición es rezagada no son rentables.
ESPECIALIZACIÓN
- La empresa líder y seguidora deben concentrar sus esfuerzos en él y no dispersarlos en
otros.
- Las empresas líder y seguidora deben lograr mejorar su posición en costos dentro del
segmento específico.
- Existen muchos competidores pequeños que entran y salen
continuamente.
FRAGMENTADO
- Márgenes diferentes e inestables.
- Las empresas que compiten deberían intentar estrategias para consolidar el sector
(alianzas, encadenamientos).Si no les es posible la consolidación deben
buscar especializarse y para ello deben buscar nuevas fuentes de ventajas
competitivas dentro del proceso de negocio.
- Ningún competidor posee participación de mercado que lo convierta en líder del sector.
ESTANCADO
- La sobrevivencia de la empresa depende de factores externos no competitivos
(protección del Estado, defensa corporativa del sector a través de asociaciones).
- Las empresas deben hacer esfuerzos extremos para reducir sus costos dada la
imposibilidad de generar ventajas competitivas y la fuerte percepción del cliente hacia el
precio.
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
b) GRUPOS ESTRATÉGICOS
Ocaña expone que los grupos estratégicos están relacionados por:
- Poseer características de negocios similares (en infraestructura, línea de productos,
capacidades comerciales y financieras, utilización de recursos humanos).
- Poseer estrategias de negocios similares.
- Competir sobre bases afines.
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Es importante la correcta identificación del grupo estratégico en el que compite la empresa; le
permite, por un lado, identificar al competidor más cercano para poder compararse a los fines de
identificar sus propias fortalezas y debilidades, y, por otro lado, determinar claramente sobre
qué bases debe identificar el segmento de negocios que se trate. (Ocaña, 2014, p. 291).
Para la identificación de los grupos estratégicos se utilizarán mapas bidimensionales que
clasifican y agrupan a las empresas que participan en distintos grupos. Las variables que se pueden
utilizar son varias, las básicas están con relación a los dos tipos de negocios extremos: precio y
diferenciación. (Ocaña, 2014, p. 292)
c) CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO
El ciclo de vida de un sector de negocio o sector industrial está en directa relación con el ciclo
de vida del producto, pero, a diferencia de éste, en el ciclo de vida de los negocios el análisis de cada
etapa va más allá de las implicaciones del marketing que tiene el ciclo de vida del producto, para
internarse en el comportamiento estructural del sector y sus fuerzas competitivas. (Ocaña, 2014, p.
294)
Las etapas son:
- Sectores de negocios nacientes.
- Sectores de negocios en crecimiento.
- Sectores de negocios maduros.
- Sectores de negocios en declinación.
5. ANALISIS DE LA COMPETENCIA Y POSICIÓN COMPETITIVA
Esta etapa consiste en diagnosticar la posición que posee la empresa en el entorno
competitivo para ir extrayendo conclusiones acerca de cómo se encuentra la empresa dentro del
sector de negocios en que compite. La premisa es que, teniendo en cuenta el valor empresario
generado, a continuación, se determina la posición empresaria dentro del sector definiendo acciones
que contribuyan a la construcción de la futura estrategia empresarial. (Ocaña, 2014, p. 317)
Es necesario aclarar en este punto el concepto de unidad de negocios ya que es fundamental
comprenderlo en esta etapa.
El autor propone el siguiente concepto: es una estructura organizacional independiente o
focos de planificación dentro de una misma estructura organizacional que desarrolla su proceso de
negocios a partir de:
1. Un grupo de clientes claramente segmentados.
2. Un conjunto de productos orientados a satisfacer al grupo segmentado.
3. Un conjunto definido de competidores.
4. Desarrollo de estrategias similares para imponer una ventaja competitiva superior.
(Ocaña, 2014, p.320)
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El valor estratégico en el reconocimiento de las interrelaciones entre las UEN reside en que
ellas pueden generar contribuciones concretas a la ventaja competitiva de cada una de ellas. En efecto,
el compartir procesos, depósitos o canales de distribución implica generar economías de escala y por
lo tanto contribuir al logro de menores costos, o bien, el compartir habilidades y competencias de
recursos humanos o del conocimiento en el gerenciamiento del negocio puede ser una fuente
potencial de diferenciación. (Ocaña, 2014, p. 325)
5.1 POSICION COMPETITIVA
Según Ocaña, “la empresa desarrolla un proceso de negocios para, estrategia mediante, lograr
una posición competitiva dentro del sector o segmento de negocios donde actúa. Las empresas
compiten a través de estrategias para obtener una posición dentro del sector/segmento. La posición
queda reflejada en el indicador más sencillo y directo: las ventas. A mayores ventas, mejor posición”.
(Ocaña, 2014, p. 326).
Por otro lado, el autor señala que supeditar la posición competitiva de la empresa a una sola
variable (participación de mercado) es reducir el análisis, cuando en realidad esa posición es producto
de múltiples factores. Propone la siguiente matriz que muestra la relación entre participación de
mercado y generación de valor empresario (Ocaña, 2014, p. 328):
Cuadro 6- Matriz participación de Mercado/Generación de Valor empresario.
Alta
Seguidor
Líder
Participación
de Mercado
Baja
Rezagados
Segmento o
Nicho
Inferior
Superior
Generación de valor empresario
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
Para realizar el análisis primero se identifica el sector, segmento y grupo, luego se debe
posicionar a la empresa, teniendo en cuenta sus Unidades de Negocio Estratégicas, y a la competencia.
El autor propone como herramientas para desarrollar este proceso de análisis la utilización de las
matrices (análisis matricial):
Matriz del Boston Consulting Group (BCG) y su variante
Matriz Mc Kinsey o General Electric
Matriz ADL (Arthur D. Little)
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A continuación, se describirá brevemente de cada una:
Matriz del Boston Consulting Group (BCG): Esta matriz de análisis se basa en dos variables,
Crecimiento de mercado y Participación de mercado. Para esta matriz, el crecimiento de
mercado refleja el atractivo del mismo en función de negocios. Se supone que toda inversión
se realizará (y se mantendrá) donde exista un crecimiento sostenido de la actividad de
negocios. (Ocaña, 2014, p. 332)
La variable crecimiento del sector señala ese mismo crecimiento en términos de ventas
comparando diferentes periodos. La variable participación de mercado se mide en relación
también a las ventas, pero bajo consideración con el principal competidor.
Cuadro 7-Matriz BCG
Alta
Crecimiento
del Sector
Baja
Negocio Estrella
Negocio Vaca
lechera
Negocio
Interrogante
Negocio Perro
Alto
Bajo
Participación de Mercado
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
Respecto a la variante de la Matriz BCG se trató de subsanar el inconveniente que presenta al
momento de estimar las variables que la componen. Se tiene en cuenta, en vez del crecimiento del
Mercado, sólo el crecimiento del sector. (Ocaña, 2014, p. 336)
Matriz Mc Kinsey o General Electric: complementa a la BCG y de alguna forma soluciona dos
inconvenientes o desventajas de ésta ya que su construcción no necesita de datos externos a
la empresa y corrige la valoración de las variables de crecimiento de mercado y participación
relativa que se tenían en cuenta en la BCG. (Ocaña, 2014, p. 338)
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Cuadro 8-Matriz Mc Kinsey o General Electric.
5 POSICIÓN
PROTECCIONISTA
INVERTIR PARA
CRECER. CONCENTRAR
ESFUERZOS PARA
MANTENER LAS
FORTALEZAS
INVERTIR PARA
ESTRUCTURAR
ESTRUCTURAR EN
FORMA SELECTIVA, EN
LAS FORTALEZAS Y
RECONVERTIR LAS
DEBILIDADES
ESTRUCTURAR EN
FORMA SELECTIVA
ESPECIALIZARSE EN
PRODUCTOS.
TRANSFORMAR
DEBILIDADES
ATRACTIVO
DEL 3
SECTOR
ESTRUCTURAR
SELECTIVAMENTE
INVERTIR EN LOS
SEGMENTOS MÁS
ATRACTIVOS. IMPONER
EL Ve SUPERIOR PARA
CONTARRESTAR A LA
COMPETENCIA
RECONFIGURAR EL Ve
REDEFINIR LAS
CONDICIONES DE LA
DEMANDA. FORTALECER
CAPACIDADES.
CONVERTIR
DEBILIDADES. TOMAR
ACCIONES RÁPIDAS DE
REPOSICIONAMIENTO
EXPANSIÓN LIMITADA
CEDIENDO LA
INICIATIVA
INVERTIR MINIMIZANDO
RIESGOS.
FOCALIZARSE
SOLAMENTE EN LOS
ATRIBUTOS MÁS
VALORADOS
1
PROTEGER LA
POSICIÓN Y
DIVERSIFICAR
CONCENTRARSE EN
SEGMENTOS
ATRACTIVOS.
DIVERSIFICARSE EN
FORMA RELACIONADA
GESTION EFICIENTE DE
LOS INGRESOS
PROTEGER LA POSICIÓN
EN LOS SEGMENTOS
MÁS RENTABLES.
REDUCIR LA INVERSIÓN.
LIQUIDAR O
REPOSICIONAR SI EL
NEGOCIO NO OFRECE
ALTERNATIVAS DE
CRECIMIENTO:
LIQUIDAR, CASO
CONTRARIO INVERTIR
SELECTIVAMENTE
5 3 1
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
Matriz ADL (Arthur D. Little): vincula las variables etapa del ciclo de vida de los negocios y
posición competitiva de la empresa. Esta matriz incorpora las cuatro fases, iniciación,
crecimiento, madurez y declinación. La variable posición competitiva, según el autor, es más
es precisa que la BCG y sintetiza las distintas posiciones que pueden surgir de la matriz Mc
Kinsey. (Ocaña, 2014, p. 342)
Cuadro 9-Matriz ADL (Arthur D. Little).
INICIACION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN
LIDER
DESARROLL
O DEL
NEGOCIO
SEGUIDOR
SELECCIÓN DE
SEGMENTOS
REZAGADO
ABANDONO
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
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6. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
futuro.
En esta fase del plan de negocios se decidirá qué estrategia la empresa deberá tomar en el
Ocaña propone la formulación de la estrategia asumida en cinco dimensiones:
1. Estrategias competitivas o de negocios.
2. Estrategia de posicionamiento competitivo.
3. Estrategia de crecimiento.
4. Estrategias organizacionales.
5. Estrategias funcionales.
6.1 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS O DE NEGOCIOS
La estrategia de negocio define la forma competitiva y esa forma es la que determinará
su posición competitiva dentro del sector. Forma competitiva y forma de posicionamiento determinan
las alternativas de crecimientos respaldadas por las estrategias organizacionales y funcionales. (Ocaña,
2014, p. 377)
Cuadro 10- Estrategia de Negocios (Alternativas)
Sensibilidad
al Precio
Alta
Baja
Estrategia de
Precios
Negocio
Estancado
Estrategia de
Marca/Precios
Estrategia de
Marca
Baja
Alta
Sensibilidad de la dif. asociada a la Marca
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
Cuando un mercado de clientes –o un segmento de ellos- exhibe una alta sensibilidad
al precio con baja sensibilidad a la diferenciación, la atribución del cliente al momento de la compra se
orientará a aquel producto que, con prestaciones mínimas aceptables, ofrezca el más bajo precio de
plaza, o por lo menos un precio que se encuentre por debajo del precio promedio de mercado. Estos
clientes no hacen recaer su valor en los atributos diferenciales del producto, solo en su precio, con una
prestación mínima aceptable. (Ocaña, 2014, p. 378)
Cuando el mercado de clientes –o un segmento de ellos- exhibe una baja sensibilidad al
precio con una alta sensibilidad a la diferenciación presenta la situación contraria: el cliente está
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dispuesto a pagar un “plus” en el precio del producto, por encima del precio promedio de mercado,
por apropiarse de ese producto que posee valores diferenciales. (Ocaña, 2014, p.378)
Ocaña para complementar el análisis de la aplicación de la matriz anterior propone otra matriz
“alternativas de marketing”. Esta segunda matriz, permitirá al estratega definir con más precisión a él
o los segmentos metas.
Cuadro 11- Alternativas de Marketing
Líneas de
Productos
Varias
Una
Marketing
Diferenciado
especializado en
clientes
Marketing
Especializado o
Enfocado
Uno
Marketinng
Indiferenciado
para todo el
Mercado
Marketing
Diferenciado
especialidado en
productos
Varios
Números de Segmentos
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
Cuando en dicha matriz se refiere a “línea de productos” son la cantidad de productos
diferentes que comercializa la empresa, pudiéndose una línea o más. Las empresas, al diseñar el stock
necesario para satisfacer la demanda, deciden si tendrán una o más líneas de productos. Por supuesto
que esta decisión está condicionada por diversos factores: internos a la empresa, capacidad
empresaria para sostener un stock amplio; condiciones del mercado: atractivo del mismo para poder
satisfacerlos con un amplio surtido, etc. (Ocaña, 2014, p.379)
ESTRATEGIAS DE PRECIOS PARA LAS DISTINTAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS
NEGOCIOS
Las estrategias de precios serán diferentes dependiendo del ciclo de vida en que se encuentra
el negocio bajo análisis. El autor define las estrategias a formular de la siguiente manera: (Ocaña, 2014,
p. 400)
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Cuadro 12- Estrategias de precios para las distintas etapas de vida de los negocios.
ETAPA ÉNFASIS EN: PRECIOS ESTRATEGIA
NACIMIENTO Marca Elevados Marca para todo el
mercado
CRECIMIENTO Marca Elevados, bajando Marca para todo el
mercado
MADUREZ Marca o Precio Bajo
Marca o Precio
para todo el
mercado
Especialización en
Marca o en Precio
DECLINACIÓN Precio Bajo Precio para todo el
mercado
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
6.2 ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
“La posición competitiva de una empresa está condicionada a su cuota o participación de
mercado. Las ventas que la empresa logra señalarán su condición de líder, seguidor o rezagado, sin
dejar de lado a aquellas empresas que guardan una posición de alta competitividad en un nicho de
mercado”. (Ocaña, 2014, p. 417)
Según el autor se pueden identificar 2 tipos de estrategias:
- Estrategias de ataque.
- Estrategia de defensa.
Cuadro 13-Estrategias de posicionamiento competitivo.
ENTORNO CON DOMINIO DE
OPORTUNIDADES
ENTORNO CON DOMINIO DE
AMENAZAS
CAPACIDADES
EMPRESARIAS CON
DOMINIO DE
FORTALEZAS
ESTRATEGIA DE ATAQUE o
CONTRAATAQUE
Táctica Envolvente
ESTRATEGIA DE ATAQUE
Táctica de Varios Lados
CAPACIDADES
EMPRESARIAS CON
DOMINIO DE
DEBILIDADES
ESTRATEGIA DE DEFENSA
Táctica de Flancos
ESTRATEGIA DE DEFENSA
Táctica de Retaguardia
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
6.1.2 ESTRATEGIAS DE ATAQUE (dominio de fortalezas sobre debilidades)
La característica básica de una estrategia de ataque es aumentar o mantener la
participación de mercado que la empresa posee en un momento dado. La empresa que decide atacar
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al mercado debe llevar la iniciativa y sorprender con sus acciones ya que, por lo general, cuenta con
fortalezas (valor empresario en términos de identidad y/o diferencias y/o eficiencia) que le dan las
condiciones para aumentar o mantener su cuota de mercado. (Ocaña, 2014, p.419)
Siguiendo al autor, una empresa puede implementar una estrategia de ataque por dos
motivos:
a) Mantener la posición sosteniendo el valor empresario actual: en este caso la empresa puede
aplicar una estrategia de contraataque para desalentar las acciones realizadas por la
competencia.
b) Aumentar la participación incrementando el valor empresario: la empresa
ataca directamente para a través del incremento del valor empresario aumentar su
participación concentrándose en aquellas actividades propias del proceso estratégico.
Estrategia de ataque con táctica envolvente (Fortalezas/Oportunidades)
En este tipo de estrategia la empresa trata de abarcar todo el mercado tratando de cubrir la
mayoría o todos los segmentos que lo componen. (Ocaña, 2014, p. 422)
Estrategia de Ataque con Táctica de Varios Lados (Fortalezas/Amenazas)
En estos casos, las empresas con mayoría de fortalezas atacan las pocas oportunidades de un
sector de negocios donde dominan las amenazas. Es una táctica de varios lados porque la empresa
puede implementar distintas estrategias para distintas oportunidades, por ejemplo, segmentos de
mercados o nichos no desarrollados. (Ocaña,2014, p.422)
6.2.3 ESTRATEGIA DE DEFENSA (dominio de debilidades)
Michael Porter propone distintas estrategias posibles a desarrollar en este caso:
a) Reconfiguración:
La estrategia se basa en generar un valor empresario alternativo para el mismo segmento
de negocios. Se trata de reconfigurar el proceso de negocio en una o más actividades generadoras de
valor para:
- Producir cambios en el producto de tal forma de aumentar el valor percibido por el cliente a
través de mayores diferencias o manteniendo las mismas diferencias, pero a un menor precio.
- Aumentar el nivel de servicios al cliente.
- Mejorar el tiempo de respuesta a los requerimientos del cliente.
- Mejorar la distribución y/o la organización de las ventas.
(Ocaña, 2014, p. 423)
b) Redefinición:
La empresa pretende ganar participación de mercado desarrollado un nuevo segmento
dentro del actual sector de negocios donde compite. Las tácticas de redefinición tienen que ver con
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Autora: Melisa Hernandez
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29

una nueva cobertura geográfica, un nuevo segmento de clientes p enfocarse para especializarse en un
tipo de clientes o productos específico. (Ocaña, 2014, p. 424)
c) Mantenimiento:
Algunas empresas seguidoras les pueden conformar guardar la posición de segundo dentro
del segmento donde compiten. Generalmente esta situación se da cuando el sector o el segmento es
tan importante que estar en una posición seguidora al líder también es muy buen negocio (Fuji
respecto de Kodak) o porque no existen maneras posibles en el corto plazo para alcanzar la primera
posición (Bic respecto de Gillette en máquinas de afeitar descartables). (Ocaña, 2014, p.424)
Estrategia de Defensa con Táctica de Flancos (Debilidades/Oportunidades)
La empresa teniendo en cuenta sus debilidades, se defiende en aquellos flancos donde es más
vulnerable ante las amenazas del sector de negocios. Si bien existen pocas oportunidades éstas deben
ser aprovechadas lo más que se puedan aprovechando las fortalezas. (Ocaña,2014,p. 425)
Estrategia de Defensa con Táctica de Retaguardia (Debilidad/Amenaza)
Es la peor situación competitiva que puede presentarse. Muy difícilmente puede ser sostenida
a corto plazo, entonces la empresa debe en un tiempo corto reconvertir, redefinir, reconfigurar su
negocio. (Ocaña,2014, p.426)
6.3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
En esta fase se deberá definir la forma de crecimiento del negocio. Siguiendo con el autor,
existen 3 formas o caminos de lograr dicho objetivo:
- Intensivas de penetración de mercados, desarrollo de productos y desarrollo de clientes.
- Diversificación: desarrolladas y no desarrolladas.
- Integración: integración hacia atrás, integración hacia adelante e integración horizontal.
Cuadro 14- Estrategias de Crecimiento.
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30

Líneas de
Productos
Varias
Una
Desarrollo de
Clientes
Penetración de
Productos
Diversificación
Desarrollo de
Productos
Uno
Segmentos de Clientes
Varios
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
6.3.1 ESTRATEGIAS INTENSIVAS
a) Penetración de mercados: La empresa posee como objetivo lograr aumentar su cuota o
participación de mercado incrementando las ventas a partir de los productos que actualmente
comercializa en los clientes actuales, es decir, sin intentar la incorporación de nuevos
segmentos a lo que son sus negocios actuales. (Ocaña, 2014, p.429)
b) Desarrollo de clientes: Tienen como objetivo ´” aumentar la participación de mercado
comercializando los productos actualmente en cartera trasladándolos a nuevos tipos o
segmentos de clientes”. (Ocaña,2014, p.430)
c) Desarrollo de productos: Según Ocaña, estas estrategias “consisten en aumentar la cuota de
mercado comercializando productos nuevos (modificados, mejorados o marcas nuevas) sobre
la base de los clientes actuales”. (Ocaña, 2014, p.431)
6.3.2 ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
Según el autor, este tipo de estrategia es aplicada cuando un grupo de empresas que
constituyen una unidad estratégica de negocios incursionan en diversos tipos de negocios debido
a las oportunidades que ofrecen esos distintos productos y clientes. Esta diversificación puede ser
relacionada, cuando dos o más actividades de valor o UEN se interrelacionan o no relacionada
cuando se incursiona en negocios distintos que nada tienen que ver. (Ocaña, 2014, p.432)
6.3.3 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
Ocaña señala que este tipo de estrategia hace referencia a las posibilidades de control del canal
de distribución donde la empresa realiza sus negocios. Existen tres tipos de integración:
a) Hacia atrás: integra a su sistema de distribución minorista uno o más tipos de alguna clase de
empresa proveedora
b) Hacia adelante: una empresa proveedora se acerca al cliente o se incorpora a empresas que
faciliten el producto o servicio al cliente.
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31

c) Horizontal: unión con aquellas empresas que se encuentran en el mismo sector o un sector
relacionado se unen para integrarse y desarrollar negocios conjuntos.
(Ocaña, 2014, p.433)
6.4 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Ocaña expone que “el criterio más conveniente para formular la estrategia es que el
crecimiento de la estructura (cualquiera sea la forma) debe seguir al crecimiento del negocio”.
(Ocaña, 2014, p.437).
La propuesta para la formulación de la estrategia organizacional se basa en tres aspectos:
- Desarrollo interno.
- Adquisición o absorción.
- Alianzas o funciones
6.4.1 ESTRATEGIA DE DESARROLLO INTERNO
Esta forma de estrategia organizacional también puede ser conocida como
reestructuración, downsizing, y más recientemente como reingeniería y está asociada a una forma de
crecimiento bajo las condiciones actuales del negocio, esto es, focalizarse en los negocios actuales para
lograr mayor penetración de mercado. (Ocaña, 2014, p. 437)
6.4.2 ESTRATEGIAS DE ADQUISICIÓN O FUSIÓN
Los motivos por los que las empresas pueden adoptar este tipo de estrategias son:
Ingresar rápidamente a nuevos negocios para desarrollar nuevos mercados o para desarrollar
nuevos productos.
Adquisición de conocimientos y/o experiencia sobre nuevos negocios.
Adquisición de cuotas de mercado cuando se trata de una estrategia de crecimiento intensivo
por penetración.
Motivos financieros (cotización de acciones o índices de rentabilidad).
Búsqueda de economías de escalas más eficientes (situación sumamente frecuente en
adquisiciones o absorciones internacionales)
(Ocaña, 2014, p. 440)
6.4.3 ESTRATEGIA DE ALIANZAS O FUSIONES
Siguiendo al autor existen tres tipos de alianzas:
- Alianzas complementarias: se unen empresas cuyas capacidades son de naturaleza diferente.
Por ejemplo, una empresa fabrica determinado producto y realiza una alianza con otra para
que se lo distribuya.
- Alianzas de integración conjunta: empresas que se encuentran en negocios similares y
se unen para realizar economías de escala sobre determinado proceso productivo o
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componente de producto. Se da el caso que estas empresas pueden ser competidoras
entre sí.
- Alianzas de adición: empresas que desarrollan, producen y comercializan productos en común.
Sería el caso de un grupo de pequeñas empresas metalúrgicas unidas para mejorar la posición
competitiva que individualmente no conseguirían.
(Ocaña, 2014, p.440)
6.5 ESTRATEGIAS FUNCIONALES
El autor expresa que en este punto “se trata de establecer las estrategias en término
de programas y presupuestos de las distintas áreas funcionales de la empresa que serán la base de los
objetivos estratégicos a nivel de negocios, crecimiento y organizacional”. (Ocaña, 2014, p.441.)
Expone que existen al menos cuatro áreas en las cuales se puede establecer dichas estrategias,
a saber:
- Estrategia de operaciones.
- Estrategia de comercialización.
- Estrategia financiera.
- Estrategia de desarrollo organizacional y personal.
7. PANORAMA NACIONAL DEL MERCADO
7.1 RESUMEN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
La distribuidora se encuentra en la categoría de PyME y el mercado donde se encuentra está
compuesto por diferentes tipos de empresas. Según artículo del diario Retail Sudamérica Business
(2016), “las principales compañías supermercadistas son Carrefour, Cencosud, Coto, Walmart y Día”.
Siguiendo este artículo este núcleo de empresas de gran envergadura reúnen solo el 15% del total de
bocas del país y tienen la capacidad de vender el 42,3% del total de los alimentos y bebidas que se
producen en Argentina.
El artículo mencionado anteriormente expone que existe una nueva tendencia con formatos
llamados de proximidad que se ha desarrollado en los últimos cuatro años en nuestro país. Estas
nuevas estructuras de negocios impulsaron el desarrollo del canal supermercados durante 2013 al
2015, y se proyecta un crecimiento para los próximos años. Se trata de tiendas con un promedio de
500 m2 próximas a los consumidores en términos de cercanía y de fácil accesibilidad a diferencia de
los hipermercados que se encuentran en las periferias de las ciudades.
7.2 VENTAS DEL SECTOR SUPERMERCADISTA EN AGENTINA
Según el último informe técnico del INDEC, Encuesta de Supermercados (2018), “las ventas totales a
precios corrientes, en junio de 2018, registraron un aumento de 31,6% respecto al mismo mes del año
anterior. Las jurisdicciones donde se registraron las subas más importantes fueron: Santa Fe, 43,2%;
Salta, 40,1%; Entre Ríos,36,5%; y “Otras provincias del Centro y del Oeste”, 36,0%”.
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Gráfico 5 -Ventas totales a precios corrientes y a precios constantes, en millones de pesos, y
variaciones porcentuales. Enero 2017-junio 2018
Fuente: Encuesta de Supermercados, INDEC, 2018.
Se muestra a continuación las ventas del último mes relevado teniendo en cuenta el rubro de
los productos:
Cuadro 15- Ventas totales a precios corrientes por grupo de artículos. Junio de 2018
Fuente: Encuesta de Supermercados, INDEC, 2018.
Siguiendo este informe, “las ventas a precios corrientes de junio de 2018 totalizaron 36.491,5
millones de pesos. De ese total, 29.350,0 millones de pesos (80,0%) corresponden a las grandes
cadenas y 7.141,5 millones de pesos (20,0%), a las medianas. Las ventas de las cadenas grandes y
medianas registraron en junio de 2018, con respecto al mismo mes del año anterior, incrementos de
32,8% y 27,1%, respectivamente”.
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7.3 INFLUENCIA DEL COMERCIO DIGITAL
Según la definición propuesta por la comisión de comunidades europeas (1997); “El comercio
electrónico consiste en realizar electrónicamente transacciones comerciales; es cualquier actividad en
la que las empresas y consumidores interactúan y hacen negocios entre sí o con las administraciones
por medios electrónicos”.
Esta modalidad se expande a todo tipo de negocio y las principales cadenas del sector retail
intentan mejorar la experiencia del cliente en este aspecto. El cliente compra por medio de la página
web de los respectivos supermercados para luego retirar el pedido en la sucursal, o se realiza la entrega
a domicilio con un costo adicional.
Un artículo del sitio web de la consultora Fuerza comercial (2017), sostiene que: “esta nueva
tendencia que ha propiciado la aparición de nuevos tipos de clientes con más libertad y capacidad para
decidir el qué, el cuándo, el cómo y el dónde llevar a cabo la compra”.
Siguiendo este mismo artículo, el autor enumera tres tipos de nuevos clientes, a los que llama,
clientes 3.0:
Cliente SHOWROOMER: es aquel cliente que investiga en el punto de venta físico
realizando después la compra online.
Cliente ROPO: (Research online, purchases offline): A diferencia del anterior investiga
online y luego compra en tiendas físicas.
Cliente RTB: (Research, Testing and Buying) que investiga on-line, testea en tiendas
físicas y compra on-line.
Las organizaciones tienen que adaptarse a nuevas tendencias de consumo, replanteándose
las principales estrategias de negocios.
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CAPITULO II: APLICACIÓN PRÁCTICA
A. DESARROLLO
1. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIAS
En los siguientes puntos se emplearon los cuestionarios propuestos por el autor en cada
análisis. Estos están compuestos por una serie de ítems y cada respuesta posee un valor numérico.
Con estos puntos se realiza un promedio que representa una valoración según una escala. Luego esos
valores son utilizados para estimar el valor empresario.
1.1 ESTIMACION DEL VALOR EMPRESARIO
1.1.1 DIAGNOSTICO DEL PERFIL DEL ESTRATEGA
Se realizaron los cuestionarios propuestos por el autor; la suma de los aspectos incluidos en la
visión empresaria arrojó un resultado de 154 puntos, esto indica que las cualidades asociadas al
empresario tienen una calificación regular.
Como persona, sujeto, individuo y la realidad, en el cuestionario se observa un resultado de
32, esto representa una fortaleza como estratega empresario. El sistema de aprendizaje arroja un
resultado de 30 puntos considerándose, una fortaleza.
La calificación en los ítems restantes es menor que 30 indicando que esas variables
(observación de la realidad interna y externa a la organización, sistema de percepción, sistema de
información, sistema de conocimiento, distribución del conocimiento y evaluación de las acciones
aplicadas) constituyen cualidades débiles en el empresario y que deberá trabajar en ellas para
mejorarlas.
1.1.2 ANALISIS DE LA IDENTIDAD EMPRESARIA Y ESTIMACION DEL FACTOR DE
INDIVIDUACION
Como se expuso en el marco teórico la construcción de la Identidad está dada por la visión,
misión, cultura y la estructura. Los cuestionarios propuestos por el autor arrojaron distintos valores
respecto cada punto antes mencionado; los que se detallan a continuación:
VISION EMPRESARIA: De acuerdo con el análisis realizado se llega a conclusión de que se trata
de una Visión Simple, ya que se obtuvo como resultado 0.62 puntos.
Este tipo de visión se caracteriza principalmente por que las bases del sistema de valores y
creencias están compuestas por escasos factores que las determinan, estos aparecen como
sólidos homogéneos y coherentes; en el sentido que el ideal colectivo es aprendido
rápidamente por todos los miembros de la organización en su proceso de socialización.
(Ocaña, 2014, p. 125)
MISION EMPRESARIA: El cuestionario arroja un valor de 0.51, esto significa que la misión del
negocio se caracteriza como inestable o errática.
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36

Este tipo de misión implica que se tiene una fuerte orientación al cliente que trae
aparejada una falta de control sobre el producto. Sabemos que el cliente está en
permanentemente cambiando y que la empresa debe adoptar una actitud frente a éste, sin
embargo, debe existir una base de definición genérica acerca del producto y dejar que los
atributos sean los elementos dinámicos que se ajusten a los cambios del cliente. (Ocaña, 2014,
p. 129)
Cuadro 16- Matriz misión del negocio
Alta
Misión Rígida
Misión Abierta
Orientación
al producto
Misión Cerrada
Misión Inestable
Baja
Baja
Orientación al cliente
Alta
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H. (2014)
CULTURA EMPRESARIA: El valor obtenido es de 0.63 esto indica que la organización posee una
cultura de tipo Anticipadora.
Esta refleja una Identidad orientada a la eficiencia (con cierta actitud reactiva)
debido a que, al acompañar al cliente en sus cambios, las diferencias las crean éstos últimos
reservándose la empresa el ser eficientes por sobre las diferencias requeridas. (Ocaña, 2014,
p. 143)
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Cuadro 17- Matriz cultura organizacional frente al cambio
Alta
Identidad
Orientada a
la diferencia
Cultura
anticipadora
Cultura Iniciadora
Cultura Rezagada Cultura Seguidora
Baja
Baja
Alta
Identidad orientada a la Eficiencia
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: El cuestionario arroja un resultado de 0.66, indicando que
la empresa posee una estructura flexible.
Este tipo de estructura es consecuencia de una identidad fuertemente asociada a la
diferencia con menor énfasis en la eficiencia (lo cual no significa que ese factor no interese).
Al ser una estructura flexible de rápido acomodamiento a las condiciones del contexto se
necesita sacrificar cierto nivel de eficiencia. Esta se caracteriza por:
Fuerte sentido de solidaridad y cooperación.
Prevalece el criterio de polifuncionalidad de las personas y tareas.
Libertad para tomar decisiones individual o grupalmente.
Existe un uso mínimo de planeación y estandarización de funciones y tareas.
Termina siendo una masa amorfa de sus miembros con poca especialización
del trabajo, diferenciación en cuanto a las partes que la componen y división
en cuanto al status de cada uno de los miembros. (Ocaña, 2014, p. 152).
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Cuadro 18 – Matriz de estructura frente al cambio
Alta
Identidad
Orientada a
la diferencia
Baja
Estructura
Flexible
Estructura
Burocrática
Estructura
Innovadora
Estructura
Conservadora
Aceptable
Alta
Identidad orientada a la Eficiencia
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
1.1.3 ANALISIS DE LA DIFERENCIACIÓN Y CÁLCULO DEL FACTOR DE INDIVIDUACION
El factor de individuación es un promedio simple de las cuatro variables o atributos
asociados a la identidad (Visión, Misión, Cultura y Estructura), las cuales se representan a través de
una estimación basada en el relevamiento efectuado en las áreas estratégicas de la organización. Es
claramente, cada índice –y consecuentemente el factor de individuación- se encuentra comprendido
entre los valores 0 (cero) y 1 (uno) siendo este último valor el ideal de identidad para cualquier
organización. Por lo demás cualquier índice – y consecuentemente “fi”- que se encontrase por encima
de 0,50, el resultado aparece como aceptable siendo considerado una fortaleza (leve, si es mayor o
cercano a 0,50, o gran fortaleza si es muy cercano a 1). Si el valor estimado estuviese por debajo de
0,50 estaríamos ante una debilidad (leve cuando cercano a 0,50; grande si es cercano a cero). (Ocaña,
2014, p. 154)
iV + iM + iC + iE
= fi
4
Para el caso de la Distribuidora:
0,62+0,51+0,63+0,66= 0,61
4
El resultado del índice de individuación es de 0.61 lo que determina que al encontrarse por
encima de 0.50 aparece como aceptable considerándose una fortaleza leve de la organización.
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1.1.4 ANALISIS DE LA DIFERENCIA EMPRESARIA Y ESTIMACIÓN DEL FACTOR DE
SOFISTICACIÓN
Ocaña propone un “procedimiento para la estimación de la diferencia a través del factor de
sofisticación que comienza con un “mapeo” de las actividades de valor comprendidas dentro del
proceso de negocios”. (Ocaña, 2014, p. 196)
En este punto cabe aclarar que no se ha considerado relevante para el análisis la gerencia de
personal por el tamaño de la empresa y la cantidad de empleados, como así mismo no se considera el
área de transformaciones ya que la empresa se limita a la comercialización de productos.
Cuadro 19- Mapeo de actividades
Función/tarea Innovación Mejoras Coordinación Adaptación
Gerencia general
No se han
introducido
innovaciones.
No se han
introducido mejoras.
No se realizan reuniones
formales pero si se
coordina diariamente de
manera informal.
La gerencia general no posee
un proceso sistemático de
análisis y evaluación de
clientes para definir el perfil
del mercado meta.
Gerencia Financiera
No se han
introducido
innovaciones.
Se ha introducido un
sistema informático
de facturación,
control de cobranzas
y cuentas corrientes.
Las acciones de
coordinación son
permanentes debido al
manejo informal que se
mantiene dentro de la
empresa.
Los procesos de cobranza ya
están adaptados en función a
los requerimientos de los
clientes.
Adquisiciones
No se han
introducido
innovaciones
en la empresa.
No se han
introducido mejoras
en esta área, se
mantiene el mismo
sistema de recepción
de la mercadería en
forma manual.
Se realizan controles para
coordinar con la gerencia
financiera el pago de las
adquisiciones.
Se trata permanentemente
de estar informando al sector
en cuanto a las demandas o
nuevos requerimientos de los
clientes de tal manera que las
compras se ajustes en precio
y calidad, a lo que los
compradores demanden.
Marketing
No se han
introducido
innovaciones.
Se realizan
constantemente
mejoras en los
precios, promociones
y descuentos
tratando de alcanzar
clientes potenciales y
satisfacer a los
clientes actuales.
Existe coordinación con el
área de adquisiciones y el
personal que realiza las
ventas.
Los vendedores y el dueño se
encuentran en permanente
comunicación con los
clientes, lo que les permite
conocer sus necesidades y
nuevos requerimientos.
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Autora: Melisa Hernandez
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40

Asignación de valores a actividades de acuerdo a los impulsores
Función/tarea I M C A Valor
Gerencia general 0 0 0,5 0 0,125
Gerencia
Financiera
0 1 0,75 0,75 0,625
Adquisiciones 0 0 0,5 0,5 0,25
Marketing 0 0,80 0.5 1 0,575
Valor 0 0,45 0,5625 0,5625 0,39
Nulo=0
Bajo=0.25
Medio=0.5
Medio/alto=0.75
Alto=1
El valor del factor de sofisticación es de 0,39 lo que quiere decir que las actividades de valor
están generando diferencias por debajo del promedio.
La lectura de los valores de las filas indica que la gerencia general es la que menos diferencia
genera (0.125) lo que refleja una importante debilidad, mientras que la gerencia financiera y marketing
arrojan los mayores valores que se podrían tomar como una leve fortaleza. Por último, adquisiciones
da un resultado de 0.25 lo que implica una debilidad.
Si se leen las columnas se observa que la empresa posee un nulo nivel de innovación (gran
debilidad) y un medio nivel de mejora, la coordinación y las actividades de adaptación constituyen una
leve fortaleza.
1.1.5 ANALISIS DE LA EFICIENCIA EMPRESARIA Y ESTIMACION DEL FACTOR DE OPTIMIZACIÓN
“La eficiencia es la tercera determinante en la producción de valor empresario. Junto con la
identidad y la diferencia determina la capacidad de la empresa para generar una ventaja competitiva
superior”. (Ocaña, 2014, p. 201)
La determinación del factor de optimización se realizará de acuerdo la opción 2 Estimación a
través de medidas no financieras.
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41

Opción 2: Estimación de “fo” a través de medidas no financieras
Cuadro 20-Confección de la matriz de costos:
ACTIVIDAD COSTOS EJECUCIONALES
PERSONAS
PROCESOS
ADMINISTRACIÓN
GENERAL
Indicador: Costos
asociados a la cultura
empresaria
ADQUISICIONES
I: Costos asociados a la
tramitación de los pedidos
de compra
MARKETING:
I: Costos asociados a los
ingresos por ventas
BAJOS
BAJOS
BAJOS
BAJOS
MEDIOS
BAJOS
Los criterios de asignación de costos como medidas no financieras han sido los siguientes:
Administración General: dado que el indicador de costos está asociado a la cultura y ésta se
presenta como “anticipadora” las características impactan positivamente en los costos (los disminuye);
por ejemplo, la cooperación entre los miembros de la organización permite que mediante la
permanente comunicación se resuelvan los problemas de forma creativa evitando costos.
Adquisiciones: tratándose de una “pyme”, las compras se efectúan por el propietario y
empleados de la empresa, quienes poseen experiencia y buena relación con los proveedores.
Transformaciones: No se considera, ya que la empresa bajo análisis se dedica sólo a
comercializar los productos en el mismo estado en que los obtiene.
Marketing: las ventas la realizan tres empleados y el dueño de la empresa. Existe contacto
continuo con los clientes durante el proceso de ventas.
Teniendo en cuenta la asignación cualitativa de costos a las distintas actividades, se procede a
cuantificarlos. Se considera la siguiente escala de valores:
Altos: 0.80;
Medios: 0.60;
Bajos: 0.30
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Autora: Melisa Hernandez
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Cuadro 21- Cuantificación de Costos.
ACTIVIDAD COSTOS EJECUCIONALES VALOR
PERSONAS
PROCESOS
ADMINISTRACIÓN GENERAL
Indicador: Costos asociados
a la cultura empresaria
0.30 0.30 0.30
ADQUISICIONES
I: Costos asociados a la
tramitación de los pedidos
de compra
0.30 0.60 0.45
MARKETING:
I: Costos asociados a los
ingresos por ventas
0.30 0.30 0.30
0.30 0.40
fo=0.35
El resultado final (fo = 0,35) señala que, en términos de costos, el valor empresario es alto,
teniendo en cuenta que al tomar como base la escala de cero a uno (0;1), para los factores de identidad
y diferencia “el mejor valor” es lo más cercano a uno; mientras que con el factor de optimización el
mejor valor es el más cercano a cero.
La lectura del valor horizontal de cada actividad señala el “fo” de esa actividad (un promedio
simple).
La lectura del valor final en forma vertical (costos estructurales) señala el nivel de optimización
o eficiencia de esos costos.
1.1.6 CÁLCULO Y CONCLUSIONES DEL RESULTADO DEL VALOR EMPRESARIO
Factor de individuación (fi) = 0.61
Factor de sofisticación (fs) = 0.39
Factor de optimización (fo) = 0.35
Ve = Identidad (Diferencia – Eficiencia)
Ve = fi (fs – fo)
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Ve= 0.65 (0. 39- 0.35)
Ve = 0.026
El resultado del valor empresario es positivo (Ve < 1); aunque considerando que el valor se
encuentra más cercano a cero que a uno (ideal de generación de valor) se concluye que la empresa no
se encuentra en una buena posición generando valor.
1.1.7 DETERMINACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Fortalezas
‣ Ubicación geográfica. El negocio se encuentra ubicado en una zona de mucha circulación lo
cual permite la captación de nuevos clientes y se encuentra alejado de los competidores
principales.
‣ El dueño del negocio posee una amplia experiencia en el rubro comercial.
‣ Fuerte interacción de la información y la comunicación entre los miembros.
‣ Simplicidad estructural y normativa.
‣ La distribuidora pose una amplia línea de productos.
‣ Posee un gran espacio para disponer de stock.
‣ Existe una buena comunicación con los clientes.
Debilidades
‣ Dificultad en establecer el cálculo de compras de productos con vencimientos para su
posterior venta.
‣ Existen muchas tareas y el personal existente resulta escaso.
‣ No todas las tareas de la organización están reguladas bajo sistemas de procedimientos y
tareas, lo cual deja a veces margen de dudas acerca de las actividades a realizar.
‣ No existen procedimientos formales de comunicación.
‣ Ante la incertidumbre propia del entorno, no realiza escenarios de manera sistemática y
formal para resolver los posibles acontecimientos y circunstancias que puedan impactar en la
organización y sus objetivos.
‣ Reconocimiento débil de la marca por parte de los clientes
2. ANALISIS DEL SECTOR DE NEGOCIOS
2.1 CONDICIONES COMPETITIVAS DEL SECTOR
2.1.1 ANÁLISIS DE LAS VARIABLES DEL PRIMER NIVEL
I. CLIENTES
CLIENTES ACTUALES: Son aquellos que compran o consumen de forma regular. Se los puede
denominar clientes fidelizados.
a) Desde la relación cliente-demanda:
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Tamaño del mercado: El mercado es grande si consideramos que el rubro de venta de
alimentos está compuesto por supermercados venta mayoristas y minoristas, almacenes y
minimarkets.
Crecimiento del mercado: Medio/Alto. El mercado ha crecido en los últimos años debido al
aumento demográfico, cambios en el estilo de vida, aparición de nuevos productos y aumento
de consumo.
Elasticidad de la demanda: Alta. La demanda de este tipo de productos es elástica debido a
que los clientes ante cambios en los precios tienden a buscar aquellos que más le favorezcan.
Al existir cada vez más negocios en este rubro, la competencia se incrementa y los clientes
tienen más posibilidades de elegir considerando los precios.
Propensión al consumo: Teniendo en cuenta que el consumo en el rubro alimentos es
creciente podemos decir que existe una mayor propensión al consumo, esto es positivo y
favorece a este tipo de empresas.
Poder adquisitivo: Podemos decir que es medio, debido a que se ha perdido poder adquisitivo
en los últimos años debido a la inflación.
Capacidad de compra: Es media/ alta. El sector ofrece todo tipo de facilidades como ventas a
crédito y descuentos por cantidades de productos.
b) Desde la relación clientes – empresa:
Relación clientes actuales/clientes potenciales: Media/ alta. Si bien la empresa es pequeña
ha logrado fidelizar a gran parte de sus clientes que residen en la zona donde se desarrolla el
negocio.
Demanda de servicios: Media/Alta. En relación con este tipo de negocios los clientes suelen
demandar otro tipo de servicios tales como carga de crédito de celulares, red bus, etc., estos
servicios afectan a los costos de las empresas, pero pueden presentarse como una
oportunidad para captar nuevos clientes.
Costo de cambio de los clientes a la competencia: Medio/Alto. Si bien la empresa ha logrado
la fidelización de algunos de sus clientes, el rubro presenta una gran competencia entre las
empresas del sector.
Demanda de condiciones de los clientes para mantener la fidelización: Media/alta. Esta es
una variable muy influyente en el sector en donde las empresas tratan de posicionarse a través
de ofrecer facilidades de pago, precios más bajos, descuentos por cantidad, otros tipos
servicios, más variedad de productos, etc.
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Condición del valor cliente: Media/Baja. Las expectativas de los clientes están determinadas
en mayor medida por los precios.
Ubicación: Alta. Al estar ubicado el negocio en una calle principal e importante y no poseer
negocios de similares características en las cercanías, podemos decir que la ubicación se
presenta como una oportunidad.
Hábitos de compra: Tienden a ser relativamente estables. Al tratarse del rubro de alimentos,
si bien existen épocas de mayor consumo, los hábitos de compras tienden a ser estables.
Sensibilidad a la marca: Media/Baja. Si bien en algunos casos los clientes pueden mostrarse
sensibles a atributos diferenciadores que las empresas tratan de imponer en el mercado, éstos
suelen mostrarse más sensibles ante aumentos en el precio.
Sensibilidad al precio: Alta. Debido al rubro en cuestión, los compradores suelen mostrarse
muy sensibles ante los cambios en los precios. Esto puede presentarse a veces como una
amenaza.
Sensibilidad a los criterios de señalamiento: Alta. Los estímulos comunicacionales suelen ser
importantes en este tipo de negocios y provocan cambios de conducta de compra en los
clientes cuando se tratan de ofertas, descuentos y promociones.
CLIENTES POTENCIALES: Son aquellos que pudiendo comprarle a la distribuidora no lo hacen,
sino que compran a otras empresas de la competencia.
a) Relación Clientes-competencia:
Tamaño de los clientes potenciales: Grande. La naturaleza de los productos hace que existan
muchos clientes potenciales que compren al por mayor y menor. Esto se presenta como una
oportunidad.
Costo de cambio de los clientes de la competencia hacia la empresa analizada: Medio/Alto.
Debido a la naturaleza de los productos, los clientes serán fidelizados por el servicio de venta,
por las facilidades de pago, descuentos, ofertas y promociones. Esto puede presentarse como
una oportunidad.
Grado de fidelización de los clientes con la competencia: Media. La mayoría de los clientes en
este tipo de negocios están dispuestos comprar en lugares que tengan mejores precios y otras
facilidades de compra.
Fidelización por diferencias: Media/ Baja. En este tipo de empresas un factor relevante es la
diferenciación de servicios, (atención de venta, facilidades de compra, cercanía geográfica,
etc.) pero los clientes suelen ser fidelizados, mayormente, por los precios.
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
46

Fidelización por precios: Alta. Es una posible amenaza en la medida que pudiera aparecer una
empresa que comercializara a un precio menor y ofrezca otras facilidades de compra.
Cuadro 22- Análisis de la variable cliente
Variable
Tipificación
GA
1
LA
2
LO
4
GO
5
Valor
Clientes Actuales (condiciones de
la demanda)
18/4=4,5
Tamaño del mercado Grande X 5
Crecimiento del mercado
Medio/Alto
X 4
Elasticidad de la demanda Alta X 5
Capacidad de compra Media X 4
Clientes actuales (clientes
empresa)
Relación clientes actuales/clientes
potenciales
Costo de cambio de los clientes
hacia la competencia
Demanda de condiciones de los
clientes para mantener la fidelización
32/8=4
Media/Alta X 4
Media/Alta X 4
Media/Alta X 4
Condición de valor cliente Media X 4
Cercanía geográfica Media X 5
Hábitos de compra Estable X 4
Sensibilidad al precio Alta X 5
Sensibilidad a la marca Media/ Baja X 2
Clientes potenciales
(clientes/competencia)
18/5=3,6
Tamaño de los clientes potenciales Grande X 5
Costo de cambio de los clientes de
la competencia hacia la empresa
Grado de fidelización de los clientes
con la competencia
Medio/Alto X 4
Medio/ Bajo X 2
Fidelización por diferencias Media/Baja X 2
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
47

Fidelización por precios Alta X 5
VALOR FINAL 4,033
Analizando las variables relacionadas con los clientes, el sector resulta atractivo.
GA: Gran Amenaza
LA: Leve Amenaza
LO: Leve Oportunidad
GO: Gran Oportunidad
Valor final > 3 Sector favorable
Valor final = 3 Sector equilibrado
Valor final < 3 Sector desfavorable
II.
EMPRESA
EMPRESAS-CLIENTES CANALES DE DISTRIBUCIÓN
La empresa, al vender por mayor, se puede decir que es uno de los canales de distribución. Si
bien realiza ventas por menor en su local, las compras de los productos son realizadas directamente
con los proveedores. Por este motivo no se realiza un análisis detallado de los canales de distribución.
RIVALIDAD COMPETITIVA
a) Relación empresa – clientes - competencia
Número de competidores importantes: Alto. La distribuidora cuenta con varios competidores
directos de la zona tales como supermercados, almacenes, ferias, etc., esto puede presentarse
una amenaza.
Homogeneidad de las empresas: Medio/alto. Todas las empresas manejan en su mayoría las
mismas marcas y productos. Hay que tener en cuenta que no todas las empresas de la
competencia venden al por mayor como lo hace la distribuidora.
Condiciones cambiantes de la oferta y la demanda: Media. Podemos decir que, al tratarse del
rubro de Alimentos, este sector se caracteriza por una demanda estable y creciente. Del mismo
modo, la oferta se caracteriza por ser creciente.
Concentración y equilibrio entre competidores: Medio/bajo. La guerra de precios es muy
común en este tipo de rubro. Si bien la empresa posee cierto liderazgo en la zona, siempre
está la posibilidad de que los clientes realicen compras en aquellos lugares que les ofrezcan
mejores precios y otras facilidades de compra.
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
48

Crecimiento de la industria: Medio/alto. Esta situación lleva a que cada competidor pretenda
mantener, o incluso aumentar su cuota de mercado mediante acciones que eleven la rivalidad.
Costos fijos del sector: Medio/Alto. La empresa posee costos que son considerados medios en
cuanto a infraestructura principalmente.
Diferenciación del producto: Baja. El caso de la comercialización no posee grandes diferencias
entre los productos ofrecidos por la competencia, por lo general solo varían en marca. En
consecuencia, es necesario efectuar un gran esfuerzo para transmitir diferencias.
Identificación de la marca: Baja. En el caso de este sector, al ser un negocio nuevo, el
reconocimiento de los clientes por la marca es bajo.
Diferenciación de procesos y servicios: Media/ Alta. Las empresas, en su gran mayoría, poseen
diferencias relevantes atención de ventas, facilidades de pago, descuentos por cantidades en
el caso de ventas mayoristas, ofertas, etc.
Precios de los productos: Alto. Existen variaciones entre los precios de este tipo de productos,
especialmente cuando se compra por cantidades.
Facilidades financieras: Media. La empresa ofrece distintas modalidades de pago que se
ajustan a las necesidades de cada cliente dependiendo si se trata de un cliente mayorista o
minorista.
Intensidad de programas comunicacionales: Bajo. La empresa solo se maneja con el boca a
boca y utiliza de vez en cuando folletería.
Líneas de productos comercializadas: Alto. La empresa ofrece una amplia variedad de
productos.
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
49

Cuadro 23 – Análisis de la variable empresa
Variable
Tipificación
GA
1
LA
2
LO
4
GO
5
Valor
Empresa/clientes/competencia 30/11=
Número de competidores
importantes
Muchos X 1
Homogeneidad de las empresas Medio/Alto X 2
Condiciones cambiantes de la
oferta y la demanda
Concentración y equilibrio de los
competidores
Crecimiento de la industria
(número de empresas)
Media X 4
Medio X 4
Medio/Alto X 2
Costos fijos del sector Bajo X 2
Diferenciación del producto Baja X 1
Identificación de la marca Baja X 1
Diferenciación de procesos Medio/Alto X 4
Facilidades financieras Alta X 4
Líneas de productos
comercializadas
Alta X 5
VALOR FINAL 2.72
Analizando las variables correspondientes a la empresa, el sector resulta poco atractivo.
III.
COMPETENCIA
ACCIONES COMPETITIVAS (Empresa – Competencia)
Grado de iniciativa de la competencia: Media/Alta. En este sector es muy común que todas
las empresas tomen algún tipo de iniciativa para mejorar su posición competitiva.
Estrategias observables de la competencia: Se puede observar con facilidad las estrategias
realizadas por la competencia debido a la naturaleza del rubro de negocio, lo cual esto se
presenta como una oportunidad.
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
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Profesor: Gustavo Maddio
50

Capacidad de los competidores principales: Media. Considerando los principales
competidores, podemos incurrir que la mayoría posee capacidades similares.
Diferencias y eficiencia aportadas por el competidor: Media/Baja. Las principales empresas
competidoras del segmento poseen igualdad de condiciones en cuanto a líneas de productos.
Las diferencias posibles solo pueden derivar de los servicios valorados por el cliente y el
precio.
Política de precios del competidor: Alta. Como se dijo anteriormente, las políticas de precios
son muy comunes y suelen utilizarse para captar más clientes. La guerra de precios es muy
común y esto puede presentarse como una amenaza.
Detección de fortalezas y debilidades de los principales competidores: Alta. Suele resultar
fácil detectar las fortalezas y debilidades de la competencia por la naturaleza del negocio.
Posibilidad de la competencia de mayor penetración en el mercado: Media/Alta. Debido a
que el mercado presenta un potencial de crecimiento.
Posibilidad de la competencia de incorporar nuevos productos: Alta. Esto se debe al
crecimiento del mercado y a la aparición de nuevas marcas y productos.
Posibilidad de la competencia de incorporar nuevos clientes: Media/Alta, debido a que la
competencia suele ser muy intensa y cada organización tiende aumentar la cuota de
mercado.
Posibilidad de la competencia de alianzas: Media. Existe la posibilidad de alianzas para cubrir
una mayor cuota por parte de los competidores.
Cuadro 24 – Análisis de la variable competencia.
Variable
Tipificación
GA
1
LA
2
LO
4
GO
5
Valor
Acciones competitivas
(empresa/competencia)
26/10=2.6
Grado de iniciativa de la
competencia
Estrategias observables de la
competencia
Capacidades de los competidores
más importantes
Diferencias y eficiencias aportadas
por los competidores
Políticas de precios de los
competidores
Media/Alta X 2
Media/Alta X 4
Alta X 2
Media/Baja X 4
Alta X 1
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
51

Detección de fortalezas y
debilidades de los competidores
Posibilidades de la competencia de
mayor penetración de mercado
Posibilidades de la competencia de
incorporar nuevos productos
Posibilidades de la competencia de
incorporar nuevos clientes
Posibilidades de la competencia de
alianzas
Baja X 5
Media/Alta X 2
Baja X 2
Media/Alta X 2
Media X 2
VALOR FINAL 2.1
Analizando las variables correspondientes a la competencia, el sector resulta poco atractivo.
2.1.2 ANALISIS DE LAS VARIABLES DE NIVEL 2
I. PROVEEDORES
El sector de mercado cuenta con un gran número de proveedores, entre ellos Paladini, Vía
Canel, Arcor, Coca Cola, que suministran los distintos productos a la empresa. No se puede centrar el
análisis en uno en particular. Si bien algunas de empresas son muy relevantes en el mercado y el costo
de cambio en algunos casos puede ser alto, existen otras que compiten con las antes mencionadas que
dan la posibilidad a la distribuidora de poder elegir. Por esta razón se puede considerar que el poder
de negociación que poseen es medio y esto representa para la empresa una leve oportunidad ya que
en cierto punto cuenta con libertad de comprar y moverse entre uno y otro proveedor. La importancia
de la empresa para los proveedores no es muy relevante y no tomarían acciones que le afecten
negativamente (como represalias o exigirle exclusividad, etc.). Por lo tanto, la empresa puede buscar
precios y beneficios sin problema.
Número de proveedores importantes: La empresa trabaja con muchos proveedores, si bien
algunos son importantes, la distribuidora mayormente tiene la posibilidad de elegir con cual
seguir trabajando o cambiar.
Disponibilidad de sustitutos para el producto del proveedor: Alto. Por el motivo expuesto en
el punto anterior.
Costo de cambio de los proveedores: La empresa trabaja por pedidos y compra por cantidad
lo cual al efectuar algún tipo de cambio puede considerarse un costo de cambio alto.
Diferenciación de los productos del proveedor: Algunos proveedores ofrecen productos con
un grado de diferenciación, por lo que, el cambio a otro proveedor puede implicar un
determinado costo para la empresa. Por eso podemos considerar que esto representa una leve
amenaza.
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
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Profesor: Gustavo Maddio
52

Amenaza del proveedor de integración hacia adelante: Alta. Es un tipo de amenaza que
enfrenta la empresa, ya que esto ampliaría la competencia que existe en el sector.
Costo total de los productos de los proveedores en la estructura de costos de la industria: En
este tipo de sector los productos de los proveedores son esenciales para que las empresas
desarrollen sus actividades.
Cuadro 25- Análisis de la variable proveedores.
Variable
Tipificación
GA
1
LA
2
LO
4
GO
5
Valor
21/6=3,5
Número de Proveedores importantes Muchos X 4
Disponibilidad de sustitutos para los
productos del proveedor
Diferenciación de los productos del
proveedor
Alta x 5
Media X 2
Costo de cambio de los proveedores Medio X 4
Costo total de los productos de los
proveedores
Amenaza de los proveedores de
integración hacia adelante
Alto X 5
Alta X 1
VALOR FINAL 3,5
Analizando las variables de los proveedores, el sector resulta atractivo.
b) Posibilidad de nuevos ingresantes
BARRERAS CREADAS POR LOS COMPETIDORES (DIRECTAS)
Economías de escala: Medio. Si bien puede considerarse en cierto punto que las economías
de escala puedan ser una barrera para nuevos ingresantes, este no suele ser el impedimento
para que aparezcan nuevos competidores.
Diferenciación del producto: Medianamente baja. Esto sucede debido a que las empresas de
este sector compiten con productos de las mismas marcas y de similares características. Las
posibilidades de distinción que pueden incorporarse están asociadas a los servicios adicionales
al cliente, y la disponibilidad de algunas marcas líderes.
Costo de cambio para los clientes: Medio/Bajo. Debido a la naturaleza de los productos que
se comercializan, el costo de cambio para los clientes suele ser bajo y esto eleva el riesgo de
ingreso de nuevos competidores. Puede considerarse esto como una amenaza.
Requerimientos de capital: Medianamente Bajo. En ese tipo de rubro, considerando las
empresas similares a la distribuidora, el requerimiento de capital no es muy alto (en
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
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Profesor: Gustavo Maddio
53

comparación con otro tipo de industria) por lo que no constituye una barrera de entrada
importante.
Acceso a nueva tecnología: Bajo. La necesidad de tecnología sofisticada en esta industria es
muy baja.
BARRERAS GUBERNAMENTALES (INDIRECTAS)
Protección a la industria: Baja. No existen impedimentos ni barreras de esta índole que
puedan llegar a considerarse importantes en este tipo de negocios.
Regulación de la industria: Media. Este rubro se encuentra regulado y suelen implementarse
algunos tipos de controles debido a que se comercializa alimentos (perecederos y no
perecederos).
Derechos aduaneros y tipo de cambio imperante: Baja. En este tipo de negocios esta variable
no tiene mucha relevancia y no afecta de manera directa a la empresa en cuestión, además de
que la mayoría de los productos que se comercializan son de industria nacional.
Cuadro 26 – Análisis de la variable posibles nuevos ingresantes.
Variable
Tipificación
GA
1
LA
2
LO
4
GO
5
Valor
Barreras creadas por los competidores
(o directas)
9/5=1,6
Economías de escala Media/Baja X 2
Diferenciación del producto Media/Baja X 2
Costo de cambio para los clientes Bajo X 1
Requerimientos de capital Media/Baja X 2
Acceso a nueva tecnología Baja X 1
Barreras gubernamentales (o indirectas) 6/3=2
Protección a la industria Baja X 1
Regulación de la industria Media X 4
Derechos aduaneros y tipo de cambio
imperante
Baja X 1
VALOR FINAL 1,8
Atractivo del sector según la variable analizada posibles nuevos ingresantes: poco atractivo.
II. PRODUCTOS SUSTITUTOS
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
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54

En este tipo de negocio donde se comercializan productos alimenticios no existen productos
sustitutos, lo que lo hace un sector muy atractivo.
Cuadro 27– Análisis de la variable productos sustitutos.
Variable Tipificación GA LA LO GO Valor
Disponibilidad de
sustitutos cercanos
X 5
VALOR FINAL 5
III. ACTORES ESTATALES Y NO ESTATALES
Mientras mayor sea la existencia e intervención de estos en la operatoria del sector, menos
atractivo será éste.
ACTORES ESTATALES
Entes reguladores: Medio. El municipio suele controlar los permisos de habilitación de locales.,
requiriéndose permisos especiales para la manipulación y almacenamiento de alimentos.
Entidades mixtas de desarrollo económico: Podemos nombrar al Fondo de transformación y
crecimiento, se encarga de promover, facilitar y sostener el crecimiento y desarrollo
económico y financiero brindando facilidades para las pequeñas y medianas empresas de
nuestra provincia.
Organizaciones y reparticiones públicas de fiscalización y control de actividades económicas:
este tipo de organizaciones se encuentran presente en casi todos los rubros. Podemos
mencionar a la AFIP que se encarga aplicar, cobrar e inspeccionar los tributos (ingresos
públicos) de todo nuestro país y de controlar el tráfico internacional de mercaderías.
ACTORES NO ESTATALES
Organizaciones no Gubernamentales: En Mendoza existe la Asociación Civil de Defensa del
Consumidor cuyo objetivo es de proteger los derechos de los consumidores.
Asociaciones de consumidores: No se conocen asociaciones de este tipo en este rubro.
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Autora: Melisa Hernandez
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55

Cuadro 28 – Análisis de la variable actores estatales y no estatales.
Variable Tipificación GA LA LO GO Valor
Actores estatales 12/3=4
Entes reguladores Pocos X 4
Entidades mixtas de desarrollo económico Medio X 4
Organizaciones y reparticiones públicas de
fiscalización y control de actividades
Pocas X 4
Actores no estatales 3/2=1,5
Organizaciones no Gubernamentales Medio X 2
Asociaciones de consumidores Pocos X 1
VALOR FINAL 2,75
El sector, en esta variable actores estatales y no estatales, es Medianamente atractivo.
2.3 ANALISIS DE LAS VARIABLES DEL TERCER NIVEL
En el análisis de las variables del nivel 3 o macroentorno se consideran todas las variables
correspondientes al entorno global y del entorno nacional y regional.
I. ANALISIS DE LAS VARIABLES DEL MACROENTORNO
A) Variables de la economía Global: Considerando el tipo de negocio, las variables que
lo afectan podrían ser:
Grado de integración regional: El Mercosur ha sido una herramienta indispensable para lograr
profundización de la integración regional en Sudamérica, por esto a nivel global podemos
considerar que esta variable se presenta como favorable para el sector.
Grado de apertura/protección de los bloques regionales: En los últimos años se ha
profundizado la cooperación entre los bloques económicos en Latinoamérica. Esto favorece
en gran medida a los sectores comerciales.
II. ANALISIS DE LAS VARIABLES DEL ENTORNO NACIONAL
A) Economía nacional
Inflación: La inflación es uno de los factores más relevantes y que más afectan a este rubro.
Durante este año se continúa en un contexto inflacionario que perjudica la actividad. Podemos
considerar esto una Gran Amenaza.
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
56

Perspectiva de crecimiento de la economía: Según el informe de Resultados del Relevamiento
de Expectativas de Mercado, BCRA (2018), se prevé para este año un crecimiento del 3,1% lo
que podemos considerar como una leve oportunidad.
Costo del crédito: En el primer trimestre del 2017 existió una suba de la tasa de interés. Esto
perjudica al sector debido a que se encarece la obtención de crédito. (Leve amenaza)
Acceso al crédito: En lo que respecta a las PyMES la mayoría de los bancos y otras instituciones
financieras otorgan créditos especialmente para este tipo de empresas, esto representa una
leve oportunidad en este sector.
Ingreso de la población destinado al consumo: Debido a la inflación se registra una caía en el
consumo general. Esto se considera como una amenaza.
Tasa de desempleo: La tasa de desempleo en el año anterior según informe anual del
Ministerio de Trabajo (2017) fue de 7,6% y se espera que exista una tendencia a la suba.
Podemos considerar este factor como una leve amenaza.
Política fiscal: en el último año se intensificaron las políticas fiscales aumentando los
impuestos para mantener el gasto público. Esto representa una amenaza para el sector.
Tasa de cambio de la moneda: El peso argentino sufre una depreciación constante y es más
bajo en comparación al año anterior. Esta situación representaría una amenaza.
Barreras a las importaciones: Si bien las importaciones de bienes de consumo se
incrementaron en el último año, aun así, equivalen al 10% del PBI, un valor bajo para la región,
contribuyendo a que nuestra economía sea una de las más cerradas de Sudamérica.
Representa una leve amenaza.
B) Entorno sociocultural
Calidad de vida: Según el artículo Geografía y calidad de Vida en Argentina, publicado por la
Universidad Nacional de la Provincia de Buenos Aires-Conicet (2015), la calidad de vida del país
ha mejorado durante las últimas dos décadas. Podemos considerar esto, como una leve
oportunidad para el sector.
Nivel de escolaridad: En un estudio reciente de la UNESCO (2015), esta organización reconoció
los avances sobre escolaridad e inversión educativa en Argentina. Esto puede considerarse
como una leve oportunidad.
C) Entorno legal
Regulaciones sobre el mercado: Existen leyes que rigen en todos los Mercados, ejemplo; la
Ley de Competencia. También cada sector de Mercado posee sus propias regulaciones.
Podemos considerar esto como una amenaza.
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
57

Presión tributaria: Argentina es uno de los países con mayor presión Tributaria y esto suele
ser uno de los factores que más perjudica a las empresas, especialmente a las PyMES. Esto
representa una amenaza.
Legislación laboral: En nuestro país existen variedad de leyes que rigen en lo laboral tales como:
La Constitución Nacional, Ley de Contrato de Trabajo, Ley de riesgos de Trabajo, Ley de Higiene
y Seguridad de Trabajo entre otras.
Cuadro 29 – Análisis de las variables de nivel 3.
Variable
Tipificación
GA
1
LA
2
LO
4
GO
5
Valor
Variables de la economía global 10/2=5
Grado de integración Regional Alto X 4
Grado de apertura/protección de los
bloques regionales
Alto X 5
Economía Nacional 23/9=2,55
Inflación Alta X 1
Perspectiva de crecimiento de la
economía
Media X 4
Costo del crédito Alto x 2
Acceso al crédito Bajo X 4
Tasa de desempleo
Media
(Desfavorable)
X 2
Ingreso de la población destinado al
consumo
Medio X 2
Política fiscal
Tasa de cambio de la moneda
Barreras a las importaciones
Medianamente
Desfavorable
Medianamente
Desfavorable
Medianamente
Altas
X 2
X 2
X 1
Entorno sociocultural 8/2=4
Calidad de Vida Medio/ Alto X 4
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Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
58

Nivel de Escolaridad
Medianamente
Desfavorable
X 4
Entorno legal 6/3=2
Regulaciones sobre el mercado Alta X 1
Presión tributaria Alta X 1
Legislación laboral
Medianamente
Desfavorable
X 4
VALOR FINAL
3,38
Analizando las variables correspondientes al macroentorno, el sector resulta Medianamente
atractivo.
RESUMEN DE LA SITUACIÓN DEL ENTORNO (VARIABLES DE NIVEL 1, 2 Y 3)
Nivel 1: 2,91
Nivel 2: 3,26
Nivel 3: 3,38
Promedio entre los niveles = 3,19
Con respecto al atractivo del sector podemos decir que se trata de un Sector equilibrado.
2. 2 ANÁLISIS DINÁMICO DEL SECTOR DE NEGOCIOS
2.2. 1 SEGMENTO DE LA INDUSTRIA DONDE COMPITE LA EMPRESA
El segmento de negocios donde compite la Distribuidora de alimentos (Distribuidora Aguilar)
es un negocio fragmentado. Generalmente se trata de mercados regionales y locales caracterizados
por corresponder a PyMes con capacidades de adaptarse al tipo de cliente local. La empresa en
cuestión se encuadra en la categoría de pequeña empresa.
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
59

Cuadro 30-Matriz segmentos de negocios.
Cantidad de
segmentos
dentro del
Sector
Muchos
Negocio
Fragmentado
Negocio
Estancado
Negocio
Especializado
Negocio de
Volumen
Pocos
Pequeño
Grande
Potencial de obtención de una ventaja competitiva
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
2.2. 2 CICLO DE VIDA DEL SECTOR
El sector de negocios de venta de alimentos se encuentra en la etapa de Madurez. Se analizan
a continuación las variables que afectan a cada etapa:
El poder de negociación de los clientes es muy alto, debido a que existe selectividad en las
compras que mayormente están asociadas a los precios.
La rivalidad competitiva es muy alta, existen muchos competidores en el sector y se observa
una tendencia a formar alianzas entre las empresas que comercializan determinados
productos.
El poder de negociación de los proveedores en algunos casos puede ser alto, cuando los mismos
tienen una gran relevancia en el mercado. Existen casos que, dependiendo del producto, las
empresas tienen facilidad para elegir entre proveedores. Lo mismo sucede con el poder de
negociación de los distribuidores.
La sustitución en cuanto al servicio que se brinda en este tipo de negocio suele ser alta, debido
a que los clientes suelen buscar aquellos lugares que tengan buena atención, precios bajos,
descuentos por cantidades, facilidades de pago, etc.
La posibilidad de nuevos ingresantes es alta debido a la naturaleza del rubro.
El crecimiento que se observa es constante y las ventas en este tipo de negocio generalmente
son las máximas que se pueden lograr. Debido a la naturaleza de los productos (alimenticios)
que se comercializan, podemos decir que la rentabilidad de los negocios de este sector suele
ser media.
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
60

Gráfico 6- Ciclo de vida de sector de Negocios.
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
2.2.3 ANALISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
Los competidores directos de la Distribuidora fueron determinados por los siguientes factores:
- Poseer características de negocios similares (en infraestructura, línea de productos,
capacidades comerciales, financieras y utilización de recursos humanos).
- Poseer estrategias de negocios similares.
- Competir sobre bases afines.
Se identificó a los siguientes competidores directos:
- Feria de Guaymallén
- Makro
- Oscar David
- Supermercados de la zona (Atomo y Carrefour). No se puede excluir a estos supermercados
como parte de la competencia, si bien realizan sólo ventas minoristas, representan una gran
parte de las ventas en la zona y se encuentran consolidados en el mercado.
Se realizó un mapeo de los principales competidores, para ello se tuvieron en cuenta las
variables: precio, diferenciación, amplitud de línea de productos y tamaño de la fuerza de ventas.
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
61

Gráfico 7-Mapeo 1.
Altos
Supermercado
Carrefour
PRECIOS
Supermercado
Atomo
Bajos
Distribuidora
Aguilar
Feria de Guaymallén
Makro
Oscar David
Alta
DIFERENCIACION
Gráfico 8- Mapeo 2.
Altos
Supermercado
Carrefour
PRECIOS
Supermercado
Atomo
Bajos
Distribuidora
Aguilar
Feria de Guaymallén
Makro
Oscar David
AMPLITUD DE LA LINEA DE PRODUCTOS
Muchos
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62

Gráfico 9-Mapeo 3.
Altos
Supermercado
Carrefour
Supermercado
Atomo
PRECIOS
Bajos
Distribuidora
Aguilar
Feria de Guaymallén
Makro
Oscar David
TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS
Grande
3. ANALISIS DE LA COMPETENCIA Y POSICIÓN COMPETITIVA
A los efectos del análisis, es necesario realizar ciertas consideraciones en lo que hace al
crecimiento que ha tenido el sector de negocios y la participación que tiene la empresa en el mismo.
Para el análisis en estos puntos se tendrá en cuenta:
• La ubicación de la empresa, la cual tiene una sola sucursal que se encuentra en el
departamento de Guaymallén de Mendoza.
• La mayoría de los clientes que posee la empresa se encuentran en la zona indicada, aunque
posee algunos clientes en el Gran Mendoza.
• La distribuidora realiza ventas al por mayor y menor.
• Es una empresa especializada que representa una sola unidad estratégica de negocios.
Se tienen en cuenta en el análisis los principales competidores que se mencionaron en el punto
anterior, donde la participación de mercado que tiene la empresa es media baja y la generación de
Valor Empresario, como se ha dicho anteriormente, es débil, por lo tanto:
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
63

Cuadro 31- Matriz participación de Mercado/Generación de Valor empresario.
Alta
Seguidor
Líder
Participación
de Mercado
Baja
Rezagados
Segmento o
Nicho
Inferior
Superior
Generación de valor empresario
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
Se puede concluir que la empresa se encuadra en la categoría de rezagados, teniendo que
tomar acciones que ayuden a aumentar su participación en el mercado y generar un valor
empresario más alto.
3.1 Matriz BCG y Matriz variante de la BCG
Como se expuso en el marco teórico para el análisis matricial se tendrán en cuenta las
variables crecimiento de mercado y participación de mercado.
• Crecimiento de mercado: la estimación del crecimiento del PBI esperada para este año es del
3,1%. Para calcular el crecimiento medio se realizará un promedio del crecimiento del PBI de los
años 2014, 2015, 2016 y 2017 (se toma como referencia el crecimiento económico en estos años
según Presupuesto de la Nación 2015 y 2017).
2014 2015 2016 2017
Pbi Argentina 0,5 2,4 -1,5 3,5
Promedio 1,225
• Participación en el mercado: Para este punto se tomará como referencia la relación entre
posición competitiva/participación de mercado que establece Kottler (Marketing,2007, p.542)
representada por los siguientes porcentajes:
Empresa Líder 40% de la participación de mercado
Empresa Seguidora 30% de participación de mercado
Empresas Rezagadas 20% de participación de mercado (en conjunto)
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
64

Empresas Nicho: 10% de participación de mercado. Dentro de este segmento se pueden
localizar un líder, un seguidor y varios rezagados.
Cálculos:
En este punto se considera a la distribuidora como una empresa rezagada.
Demanda potencial: (cantidad de compradores potenciales* cantidad promedio consumida).
(937.154*2.154,33) = $2.018.938.976,82
Se tomará como referencia de demanda potencial la población del Gran Mendoza que de
acuerdo con el censo realizado en 2010 cuenta con 937.154 habitantes. Según el último Informe del
INDEC, Valorización Mensual de la Canasta Básica Alimentaria y de la Canasta Básica Total (2018) la
canasta básica alimentaria para una familia de 3 adultos es de $6463. De acuerdo este monto se puede
incurrir que un adulto consume $2.154,33 al mes sólo de alimentos.
Participación en el Mercado: (ventas propias/ demanda potencial) * 100
($1.100.000/ $2.018.938.976,82) * 100= 0,0544841%
Participación de la Distribuidora: (ventas propias/ ventas de principal competidor)
Participación= 0,0544841%/40%= 0,1362102% (baja)
Considerando que el crecimiento del mercado se encuentra por encima del promedio de y que
la participación es baja, la empresa está dentro del cuadrante de “interrogante”. Siguiendo a Ocaña,
la estrategia básica para este tipo de negocios es aumentar la participación y esto se logra invirtiendo
más dinero. Este tipo de negocio suele tener rentabilidad neutra o negativa.
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Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
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Cuadro 32-Matriz BCG.
1,07
Alta
Crecimiento
del Sector
Baja
Negocio Estrella
Alto
Negocio Vaca
lechera
Negocio
Interrogante
Negocio Perro
Participación de Mercado
Bajo
0,17
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
3.2 BCG (variante)
Debido a que existirá un crecimiento del sector y la participación de la Distribuidora es baja,
se deben aplicar acciones de desarrollo del negocio.
Cuadro 33-Matriz BCG (Variante)
Crecimiento
del Sector
o del
Segmento
Alta
Baja
Conservar la
Participación
Seleccionar
segmentos y/o
Diversificar
Desarrollar el
Negocio
Reestructurar o
Abandorar el
Negocio
Alto
Bajo
Participación de la empresa o de la UEN
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
Esta matriz complementa a la BCG y su construcción no requiere de datos externos a la
empresa. Los datos que utiliza revisten de un grado de subjetividad.
Relaciona las variables:
• Atractivo del sector
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Profesor: Gustavo Maddio
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• Posición competitiva de la empresa
3.3 MATRIZ MC KINSEY O GENERAL ELECTRIC (GE)
A los efectos del análisis se seleccionaron las variables más importantes de acuerdo con el
atractivo del sector y la posición competitiva de la empresa:
Atractivo del sector:
• Crecimiento
• Regulación del gobierno
• Intensidad de la rivalidad competitiva
• Tamaño del mercado
Posición competitiva de la empresa:
• Participación relativa de mercado
• Precio del producto
• Estrategias promocionales
• Capacidad instalada
Para efectuar los cálculos se establece primeramente una ponderación, luego una calificación
la cual se toma como escala del 1 (sector atractivo bajo) al 5 (sector atractivo alto). De la misma manera
se trabaja con las variables de la posición competitiva de la empresa.
Cuadro 34-Atractivo del sector (cálculo).
Variable Ponderación (A) Calificación (B) Total (AXB)
Crecimiento 0,2 3 0,6
Regulación del 0,1 1 0,1
gobierno
Intensidad de la 0,2 2 0,4
rivalidad competitiva
Tamaño del mercado 0,2 3 0,6
Rentabilidad 0,3 4 1,2
Total 1 2,9
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Cuadro 35-Posición competitiva de la empresa (cálculo).
Variable Ponderación (A) Calificación (B) Total (AXB)
Participación relativa 0,2 2 0,4
de mercado
Precio del producto 0,3 4 1,2
Estrategias
0,2 3 0,6
promocionales
Capacidad instalada 0,3 2 0,6
Total 2,8
Cuadro36- Matriz Mc Kinsey.
5 POSICIÓN
PROTECCIONISTA
INVERTIR PARA
CRECER. CONCENTRAR
ESFUERZOS PARA
MANTENER LAS
FORTALEZAS
INVERTIR PARA
ESTRUCTURAR
ESTRUCTURAR EN
FORMA SELECTIVA, EN
LAS FORTALEZAS Y
RECONVERTIR LAS
DEBILIDADES
ESTRUCTURAR EN
FORMA SELECTIVA
ESPECIALIZARSE EN
PRODUCTOS.
TRANSFORMAR
DEBILIDADES
ATRACTIVO
DEL 3
SECTOR
ESTRUCTURAR
SELECTIVAMENTE
INVERTIR EN LOS
SEGMENTOS MÁS
ATRACTIVOS. IMPONER
EL Ve SUPERIOR PARA
CONTARRESTAR A LA
COMPETENCIA
RECONFIGURAR EL Ve
REDEFINIR LAS
CONDICIONES DE LA
DEMANDA. FORTALECER
CAPACIDADES.
CONVERTIR
DEBILIDADES. TOMAR
ACCIONES RÁPIDAS DE
REPOSICIONAMIENTO
EXPANSIÓN LIMITADA
CEDIENDO LA
INICIATIVA
INVERTIR
MINIMIZANDO RIESGOS.
FOCALIZARSE
SOLAMENTE EN LOS
ATRIBUTOS MÁS
VALORADOS
1
PROTEGER LA
POSICIÓN Y
DIVERSIFICAR
CONCENTRARSE EN
SEGMENTOS
ATRACTIVOS.
DIVERSIFICARSE EN
FORMA RELACIONADA
GESTION EFICIENTE DE
LOS INGRESOS
PROTEGER LA POSICIÓN
EN LOS SEGMENTOS
MÁS RENTABLES.
REDUCIR LA INVERSIÓN.
LIQUIDAR O
REPOSICIONAR SI EL
NEGOCIO NO OFRECE
ALTERNATIVAS DE
CRECIMIENTO:
LIQUIDAR, CASO
CONTRARIO INVERTIR
SELECTIVAMENTE
5 3 1
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
3.4 Matriz ADL: (Arthur D. Little):
Se basa en dos variables:
Etapa del ciclo de vida de los negocios
Posición competitiva de la empresa
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Esta matriz incorpora las fases del ciclo de vida del sector de negocios (iniciación, crecimiento,
madurez, declinación). La segunda variable es más precisa que la BCG y resume las distintas posiciones
que pueden surgir de la Mc Kinsey al categorizarla en lo que se ha llamado la “trinidad competitiva”:
líder, seguidor, rezagado.
Cuadro 37- Matriz ADL.
LIDER
SEGUIDOR
INICIACION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN
DESARROLLO
DEL NEGOCIO
SELECCIÓN DE
SEGMENTOS
REZAGADO
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014) ABANDONO
En este caso la empresa queda dentro del cuadrante madurez y rezagado, dentro de la
selección de segmentos, próxima al abandono.
Dado que el sector no está en declinación es más conveniente llevar a cabo estrategias de
desarrollo para todo el negocio. Generalmente en esta matriz si la empresa analizada se encuentra
en dos cuadrantes, se utiliza la matriz Mc Kinsey como árbitro.
3.5 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS MATRICIAL
En general las tres herramientas orientan a la empresa a retirarse o redoblar sus esfuerzos por
ganar participación en el mercado, aumentar su rentabilidad y mejorar su posición. Se considera que
las tres matrices han dado un diagnóstico consistente para el caso de la Distribuidora.
4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
4.1 ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIOS
Debido al diagnóstico efectuado la empresa realiza pequeñas acciones enfocadas hacia el
precio. Teniendo en cuenta la alta sensibilidad de los clientes respecto al precio, la distribuidora trata
de ofrecer gran variedad de productos otorgando descuentos por cantidad y facilidades de pago; busca
la fidelización de los clientes y su consolidación en el Mercado, efectuando un conjunto de acciones,
relacionadas mayormente con el precio.
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Cuadro 38- Estrategia de Negocios.
Sensibilidad
al Precio
Alta
Baja
Estrategia de
Precios
Negocio
Estancado
Estrategia de
Marca/Precios
Estrategia de
Marca
Baja
Alta
Sensibilidad de la dif. asociada a la Marca
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
Ocaña para complementar el análisis de la aplicación de la matriz anterior propone otra matriz
“alternativas de marketing”. Esta segunda matriz, permitirá al estratega definir con más precisión a él
o los segmentos metas.
Cuadro 39- Alternativas de Marketing.
Líneas de
Productos
Varias
Una
Marketing
Diferenciado
especializado en
clientes
Marketing
Especializado o
Enfocado
Uno
Números de Segmentos
Marketinng
Indiferenciado
para todo el
Mercado
Marketing
Diferenciado
especialidado en
productos
Varios
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
La empresa se ubica dentro del cuadrante de marketing diferenciado o especializado en
productos, porque con una única línea de productos (alimentos) atiende la demanda de dos segmentos
de clientes (clientes minoristas y mayoristas).
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Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
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ESTRATEGIAS DE PRECIOS PARA LAS DISTINTAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS
NEGOCIOS
El sector de negocios en el que compite la Distribuidora se encuentra en la etapa de madurez,
debiendo hacer énfasis en la marca o en el precio, el mismo debe ser bajo y la estrategia debe ser de
marca o precio para todo el mercado.
Cuadro 40- Estrategias de precios para las distintas etapas de vida de los negocios.
ETAPA ÉNFASIS EN: PRECIOS ESTRATEGIA
NACIMIENTO Marca Elevados Marca para todo
el mercado
CRECIMIENTO Marca Elevados,
bajando
Marca para todo
el mercado
MADUREZ Marca o Precio Bajo
Marca o Precio
para todo el
mercado
Especialización
en Marca o en
Precio
DECLINACIÓN Precio Bajo Precio para todo
el mercado
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
4.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO:
Cuadro 41- Estrategias de Posicionamiento competitivo.
ENTORNO CON DOMINIO
DE OPORTUNIDADES
ENTORNO CON DOMINIO
DE AMENAZAS
CAPACIDADES
EMPRESARIAS
CON DOMINIO DE
FORTALEZAS
CAPACIDADES
EMPRESARIAS
CON DOMINIO DE
DEBILIDADES
ESTRATEGIA DE
ATAQUE o
CONTRAATAQUE
Táctica Envolvente
ESTRATEGIA DE
DEFENSA
Táctica de Flancos
ESTRATEGIA DE ATAQUE
Táctica de Varios Lados
ESTRATEGIA DE
DEFENSA
Táctica de Retaguardia
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
De acuerdo al análisis del sector, éste es un sector equilibrado, lo que significa que no existe
predominio de amenazas sobre oportunidades ni viceversa y que la empresa a pesar de tener varias
fortalezas tiene un predominio de debilidades. La estrategia de posicionamiento que debe desarrollar
es una estrategia de defensa táctica de flancos.
Las acciones por implementar deben ser:
Aumentar el nivel de servicios al cliente.
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Profesor: Gustavo Maddio
71

Cuidar sus clientes actuales y buscar una cobertura geográfica mayor.
La empresa debe tomar acciones rápidamente para protegerse de las amenazas aprovechando
al máximo las pocas fortalezas y oportunidades que ofrece el mercado.
4.3 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CRECIMIEMTO
De acuerdo con el análisis donde se consideró que la empresa posee una única línea de
productos y atiende la demanda de dos segmentos de clientes; podemos incurrir que la Distribuidora
debe desarrollar una estrategia intensiva en Desarrollo de productos.
Cuadro 42- Estrategias de Crecimiento.
Líneas de
Productos
Varias
Una
Desarrollo de
Clientes
Penetración de
Productos
Diversificación
Desarrollo de
Productos
Uno
Segmentos de Clientes
Varios
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
“Esta estrategia consiste en aumentar la cuota de mercado comercializando productos nuevos
sobre la base de clientes actuales”. (Ocaña, 2014, p. 431)
Teniendo en cuenta las posibilidades de la empresa se podrían tomar las siguientes acciones:
Adición de características a los productos: podría incorporarse un servicio de entrega de
productos junto con la compra de mercadería.
Ampliar la gama de productos: incorporar nuevas marcas, diferentes tamaños de productos,
nuevos sabores, etc.
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Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
72

Cuadro 43- Capacidad Empresaria/Atractivo del sector.
Fuerte
Condición
Empresaria
DP, IV,PM
Débil
Bajo
Atractivo del sector
Alto
Fuente: Dirección estratégica de los negocios Ocaña, H (2014)
Como consecuencia del análisis y teniendo en cuenta las condiciones de la empresa
(capacidades) y las condiciones del sector (atractivo) se recomienda seguir acciones tales como:
desarrollo de Productos; Integración Vertical; Penetración de Mercados.
DP: Desarrollo de Productos; Integración Vertical; PM: Penetración de Mercados
4.4 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Se sugiere seguir con una estrategia organizacional de desarrollo interno. Esta forma de
estrategia, de acuerdo con el autor, “está asociada a una forma de crecimiento bajo las condiciones
actuales del negocio, esto es, focalizarse en los negocios actuales para lograr mayor penetración de
mercado”. (Ocaña, 2014, p. 437). Consiste en integrar las funciones, jerarquías, autoridad, sistemas de
información a los objetivos estratégicos. Se deberán detectar aquellas variables que no se ajusten a
los objetivos estratégicos, realizándose una auditoría interna primeramente para detectar las
condiciones actuales, luego un plan de desarrollo interno con los objetivos organizacionales y las
distintas acciones para conseguirlos.
4.5 FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES
En lo que refiere a este tipo de estrategias se trata de establecerlas en término de
programas y presupuestos de las distintas áreas funcionales de la empresa, que serán la base de los
objetivos estratégicos a nivel de negocios, crecimiento y organizacionales. (Ocaña, 2014, p. 441)
Estrategias de operaciones
Al encontrarse la actividad de la empresa limitada a la comercialización de productos, ésta no
posee estrategias asociadas específicamente al área operacional.
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Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
73

Estrategias de comercialización
A continuación, se mencionarán las distintas actividades que la Distribuidora realiza actualmente en
materia de comercialización. Se realizarán algunas recomendaciones. Más adelante se presentará un
plan de comercialización que contempla aspectos más detallados y posee una estrategia definida.
Información de comercialización: La empresa tiene claro quiénes son sus principales
competidores y está al tanto de la posición que ocupan éstos en el mercado, también conocen su
manera de actuar, aunque no se realizan análisis formales en este aspecto. Tienen identificados sus
segmentos de clientes y se posicionan en el mercado a través de una política de precios.
Análisis de mercados: Se mantiene una comunicación permanente con los clientes para estar
al tanto de sus requerimientos y actuar lo más rápido posible para satisfacer sus necesidades. Sin
embargo, esta tarea se lleva a cabo de manera informal y no se tiene información exacta de, por
ejemplo, el análisis del comportamiento de los consumidores. Se podrían realizar análisis periódicos
del comportamiento de los clientes generando así información útil para la toma de decisiones.
Decisiones sobre productos: Cuenta actualmente con una amplia línea de productos. Se
trabaja con variedad y se realizan ofertas y promociones para las ventas al por mayor y menor.
Decisiones sobre precios: La empresa intenta fijar los precios bajos, por lo general esta tarea
se lleva a cabo comparando precios propios con los que ofrece la competencia y si es posible,
mejorarlos. Se ofrecen diferentes tipos de descuentos y facilidades de pago a sus clientes.
Estrategia financiera
Índices del mercado de capitales: No se realiza una evaluación externa del desempeño de la
empresa y la evaluación interna es muy básica ya que se limita a medir el desempeño de la empresa
en términos de costo-ganancia.
Mediciones de rentabilidad: Las mediciones de la rentabilidad se orientan sobre todo al
margen sobre ventas, no se realizan mediciones sobre activos ni sobre patrimonio neto.
Crecimiento: La empresa se enfoca a un crecimiento de las ventas con el objetivo de ganar
mayor cuota de mercado.
Más adelante se propone un análisis financiero de las distintas opciones considerando las
estrategias a seguir y distintos escenarios
Estrategias de desarrollo organizacional y personal
Management de los recursos humanos: La estructura de remuneraciones es manejada por el
dueño de la empresa; al ser ésta de carácter unipersonal y contar con pocos empleados, no tiene un
área de recursos humanos. Actualmente no se desarrollan programas de capacitación para los
empleados, todo lo que sabe sobre el negocio ha sido adquirido por medio de la experiencia.
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
74

Selección, promoción y asignación de personal: Al ser una empresa pequeña y de carácter
familiar, el proceso de selección de personal se lleva a cabo de manera totalmente informal, al igual
que la asignación del puesto, la ambientación y la descripción del mismo.
B. PLAN DE MARKETING
1. SITUACIÓN DE MARKETING ACTUAL
Se realizó un diagnóstico de la situación actual de la empresa y posibles estrategias a seguir.
Como se expuso al comienzo, la distribuidora se encuentra en sus comienzos y en un proceso de
desarrollo y posicionamiento en el mercado. Por ello las acciones de marketing son fundamentales
para lograr un óptimo crecimiento.
Este plan estará focalizado en la estrategia competitiva de negocios. Teniendo en cuenta esto
se realizará un marketing diferenciado en productos enfocado en el precio. Por otro lado, en relación
con la competencia como se expuso anteriormente, es necesario que se realicen algunas acciones de
defensa. Las actividades relacionadas con dichas estrategias estarán enfocadas en aumentar el nivel
de servicios a los clientes, el cuidado de estos y aprovechar las fortalezas de la organización.
En cuanto a las estrategias de crecimiento que se tendrán en cuenta para este plan, se
incorporará un servicio de entrega a los clientes mayoristas de los productos vendidos.
2. ANÁLISIS DE VENTAS
2.1 VENTAS MENSUALES
Se realizó una segmentación de los ingresos de acuerdo el tipo de cliente y rubro de productos
considerando el porcentaje de participación en las ventas.
Cuadro 44-Ventas por Rubro (Julio 2018)
Rubro Participación AL POR MAYOR AL POR MENOR
ALMACEN 20% $ 220.000,00
60% $ 132.000,00
40% $ 88.000,00
FRESCOS 76% $ 836.000,00
70% $ 585.200,00
30% $ 250.800,00
BEBIDAS 4% $ 44.000,00
45% $ 19.800,00
55% $ 24.200,00
VENTAS TOTALES 100% $ 1.100.000,00
Fuente: Elaboración propia.
Los costos fijos totales mensuales están determinados por los siguientes ítems:
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
75

Cuadro 45- Costos fijos mensuales
COSTOS FIJOS MENSUALES
CONCEPTO CANTIDAD IMPORTE
TELEFONICA 1 $ 1.370
ALQUILER 1 $ 30.000
PROSEGUR ALARMA 1 $ 1.384
PRESEGUR CAMARAS 3 $ 5.000
AGUA Y GAS 1 $ 4.010
ENERGIA 1 $ 30.000
SEGURO 1 $ 2.993
COMBUSTIBLE $ 6.000
SUELDOS 2 $ 50.000
TOTAL $ 130.757
Fuente: Elaboración propia
Para la determinar el resultado operativo se consideraron los rubros, el tipo de cliente y el
margen de contribución promedio que es del 23%.
Cuadro 46 - Determinación del resultado Operativo
SEGMENTADO RUBRO VENTAS
Fuente: Elaboración propia
MARGEN DE
CONTRIBUCIÓN
COSTOS FIJOS
RESULTADO
OPERATIVO
ALMACEN $ 132.000,00 $ 27.720,00
AL POR MAYOR FRESCOS $ 585.200,00 $ 122.892,00
BEBIDAS $ 19.800,00 $ 4.158,00
SUBTOTAL $ 737.000,00 $ 154.770,00
ALMACEN $ 88.000,00 $ 24.933,33
AL POR MENOR FRESCOS $ 250.800,00 $ 71.060,00
BEBIDAS $ 24.200,00 $ 6.856,67
SUBTOTAL $ 363.000,00 $ 102.850,00
TOTAL $ 1.100.000,00 $ 257.620,00 $ 130.757,00 $ 126.863,00
3. PRODUCTOS
Los productos que comercializa la empresa se pueden encuadrar en las siguientes categorías
o rubros:
Almacén
Alimentos frescos
Bebidas
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
76

3.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS
Es importante destacar que la mayoría de los productos comercializados son perecederos y al
momento de realizar las compras, debe considerarse este factor. La empresa tiene una variedad de
marcas y tipos de productos en cuanto a tamaño, sabores, envases, etc.
Otra característica, es considerar que las ventas se realizan por menor y mayor. Este es otro
punto fundamental a la hora de planificar las compras con los proveedores y evaluar el espacio físico
de almacenamiento.
Al tratarse de alimentos es fundamental realizar una adecuada manipulación de acuerdo con
las normas establecidas para este tipo de productos. Esto hace que se lleve un control de las fechas de
vencimiento.
4. CLIENTES META
La Distribuidora se encuentra en búsqueda de captar nuevos clientes y lograr la fidelización de
los que posee actualmente. Como ya se indicó, la empresa posee dos tipos de compradores y se los
segmenta en dos grandes grupos.
CLIENTES MAYORISTAS
Estos están compuestos por minimarkets y kioscos ubicados en Guaymallén y alrededores. La
empresa posee alrededor de 15 clientes mayoristas. La necesidad principal de estos es abastecer sus
propios negocios para luego comercializar la mercadería adquirida. Las compras se negocian de
acuerdo las cantidades de los productos.
CLIENTES MINORISTAS
Son consumidores finales y la mayoría residen en la zona donde se desarrolla el negocio. Están
compuestos principalmente por amas de casa que realizan las compras diarias. La franja etaria de estos
compradores es de 30 a 60 años y el poder adquisitivo es medio-bajo.
Su comportamiento suele estar determinado por los siguientes factores:
Precios bajos.
Variedad y calidad de los productos.
Atención de la fuerza de ventas.
Debido al crecimiento demográfico en la zona, cada vez existen más clientes potenciales, esto
representa una oportunidad para el negocio.
5. COMPETENCIA
Los competidores directos de la Distribuidora fueron determinados por los siguientes factores:
- Poseer características de negocios similares (en infraestructura, línea de productos,
capacidades comerciales y financieras, utilización de recursos humanos).
- Poseer estrategias de negocios similares.
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Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
77

- Competir sobre bases afines.
FERIA DE GUAYMALLEN
El Mercado Cooperativo de Guaymallén es uno de los principales Centros Agroalimentarios
Comerciales de Argentina, cuenta con más de 600 empresas entre productores, comerciantes y
exportadores de frutas y verduras de la provincia de Mendoza.
Está compuesto por 190 locales comerciales de venta mayorista y minorista donde se puede
encontrar productos como: fiambrerías, pescaderías, avícolas, panaderías, productos de almacén,
depósitos de bebidas, productos regionales, entre otros. También un amplio rango de empresas de
servicios: Frío industrial, Estación de servicios, restaurantes, cafeterías, servicios para el agro,
automotor, seguros etc.
El Mercado se asienta en una superficie de 28 hectáreas, contando con amplio
estacionamiento para vehículos particulares, playa para carga y descarga de camiones. Cuenta también
con servicios para el visitante como sala de primeros auxilios, radio FM con información del mercado,
conexión wifi, servicio de seguridad con cámaras.
MAKRO
Makro es un hipermayorista que se encuentra en diferentes provincias de Argentina,
comercializando productos alimenticios y no alimenticios. Esta empresa cuenta con un amplio surtido
con más de 10000 productos de 50 categorías y variedad de marcas, además de contar con una marca
propia y tarjeta de beneficios. También posee un amplio horario de atención y canales digitales de
comunicación.
En Mendoza se encuentra ubicado en Rodríguez Peña 790, Godoy Cruz. Si bien no está
presente en misma zona que la distribuidora, es uno de los principales hipermercados de Mendoza
que compite en el rubro mayorista y posee gran parte de la cuota de mercado en este sector.
OSCAR DAVID
Hipermercado de ventas mayoristas y minoristas que ofrece productos alimenticios,
congelados y de limpieza, ubicado en Elpidio González 320, San Francisco Monte Guaymallén Mendoza.
En sus instalaciones posee un área de alimentos, bebidas y limpieza de 12600m2 con 34 líneas de
productos. A demás de un área de estacionamiento para 275 vehículos, y atención personalizada por
parte de sus dueños.
SUPERMERCADO ATOMO
Es un supermercado de ventas minorista que se encuentra ubicado en la calle Laciar Tito al
925, Villa Nueva, Guaymallén. Ofrece una gran variedad de productos y marcas. Cuenta con amplias
instalaciones, carnicería y panadería. Es un competidor fuerte en la zona ya que ofrece precios bajos
en relación con otros supermercados de similares características.
SUPERMERCADO CARREFOUR
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
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Este supermercado se encuentra ubicado en las inmediaciones de Villa Nueva, Mendoza
contando con amplias instalaciones y estacionamiento propio. Comercializa productos alimenticios, de
limpieza, electrodomésticos, entre otros. Entre sus servicios cuenta con tarjeta de crédito y de
descuento, servicio de compra online, servicio de compra telefónica y entrega de pedidos a domicilio.
6. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Lo que se busca con este plan es aumentar la rentabilidad y mejorar el posicionamiento de la
marca de la distribuidora en el sector.
Por un lado, se incrementarán las ventas para lograr una expansión en el mercado y obtener
mayor reconocimiento de la marca. También se aprovechará el espacio de almacenamiento del local,
pudiendo adquirir a menor costo aquellos productos que representan mayor participación en las
ventas y que pueden ser almacenados por más tiempo.
7. LÍMITE TEMPORAL
Este plan se comenzará a implementar durante septiembre de 2018 hasta septiembre de 2020.
Luego se repetirán las distintas estrategias año a año introduciendo algunas modificaciones que
cambiarán dependiendo el año.
8. ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR MARKETING MIX
Para las acciones de marketing se considera la segmentación de mercado basada en el tipo de
cliente (si es mayorista o minorista) aprovechándose las distintas estrategias de comunicación y
precios para ambos segmentos.
8.1 ESTRATEGIAS DE PRECIO Y PRODUCTO
8.1.1 DESCUENTOS DE PAQUETE
Durante la época de fiestas los clientes incrementan sus compras, esto representa una
oportunidad para la Distribuidora. Durante los meses de enero y diciembre se registran los mayores
ingresos por ventas. Es por ello, que se realizarán paquetes de descuentos con productos navideños.
Con esta estrategia se busca atraer a los clientes para que compren otros productos del negocio. Se
venderán 2 tipos de cajas navideñas que contendrán los siguientes productos:
Caja navideña n°1:
sidra Tunuyán.
1 pan dulce Nevares.
1 turrón de maní Nevares.
1 garrapiñada de maní.
1 caja con motivos navideños.
Caja navideña n°2:
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Profesor: Gustavo Maddio
79

1 sidra del valle
1 pan dulce (fantoche) con chips de chocolate
1 budín (fantoche) con chips de chocolate
1 turrón de maní con miel (georgalos)
1 garrapiñada de maní (georgalos)
1 new crem (georgalos)
1 confite de maní (georgalos)
Se estima que se venderán 150 unidades de la caja n°1 a $200 y 100 unidades de la caja n°2 a
$300. El margen de contribución es de 40%. De este modo se esperan $12.000 durante 2 meses al año
de ingresos netos.
8.1.2 DESCUENTOS EN TEMPORADA
Se realizarán descuentos a clientes mayoristas y minoristas durante la última semana de cada
mes. Los tipos de productos que se ofrecerán con descuentos durante este periodo son los de rubro
almacén y bebidas debido a que poseen un margen de contribución mayor. Se espera que cada mes
aplicando esta política las ventas aumenten en un 3% en estos rubros y que el margen de contribución
de esos productos sea del 24% de las ventas totales. De este modo se esperan $45.619 adicionales de
ingresos netos anuales.
8.3 ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN PLAZA (DISTRIBUCION PUNTO DE VENTA)
El inmueble donde se encuentra la distribuidora cuenta con un espacio techado de 620 metros
cuadrados. El local de ventas ocupa el 30% del espacio, mientras que el galpón de almacenamiento
cuenta con el 70%. Actualmente parte del espacio físico del galpón se encuentra desaprovechado por
lo que se debe emplear un correcto lay out de manera de mejorar el almacenamiento de la mercadería.
8.3.1 ESTRATEGIA DE LAYOUT
Los productos de los rubros almacén y bebidas representan un mayor margen de contribución.
Por medio de negociaciones con los proveedores si se adquieren por mayor cantidad, se puede lograr
un incremento en el margen de contribución que se estima será del 26%.
Para la mejora de la utilización del espacio se requerirá:
Tener una óptima distribución del espacio de acuerdo con la rotación de la mercadería.
Utilización de pallets, para la ubicación de los productos
Nuevas cámaras de vigilancia
Mantener el orden y limpieza del lugar
Acondicionamiento del espacio: se pintará el espacio que ocupa el galpón.
DISTRIBUCIÓN DE LOS PRODUCTOS
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Profesor: Gustavo Maddio
80

Es importante que la distribución en el depósito se realice en base a la rotación de la
mercadería. De este modo se aprovechará el espacio, se reducirá la manipulación de los productos,
facilitando el acceso a éstos y aumentando el índice de rotación y flujo.
Los productos se dividirán en 3 categorías:
Productos de categoría A: son los de mayor rotación, es decir, los que son más
comercializados por la Distribuidora. De acuerdo con los datos que arrojó el análisis
marginal, el rubro de “Frescos” es el de mayor rotación ya que representa un mayor
porcentaje de las ventas totales.
Productos de categoría B: son los de media rotación. En este caso son los productos
del rubro almacén.
Productos de categoría C: son los de rotación baja. Las bebidas representan el
porcentaje más bajo sobre las ventas totales.
Se propone la siguiente distribución:
Gráfico 10- Distribución de depósito
C
C
B
B
A
LIBRE CIRCULACIÓN
A
3
2
1
Fuente: Elaboración propia.
1: Zona de descarga
2:Local de ventas
3:Zona de armado de pedidos
Se realizará una inversión por única vez de $244.680 compuesta por:
750 palets de 1x1,20m a $150 cada uno. Esto es para cubrir la superficie de los 250
metros que corresponden a los productos de almacén y bebidas en el depósito.
4 cámaras de seguridad adicionales cuya instalación tiene un costo de $15.000.
Pintura para mejorar las condiciones del galpón por un costo total de $117.180.
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8.3.2. ENTREGA DE PEDIDO A CLIENTES MAYORISTAS
Aquellos clientes que hagan su pedido con dos semanas de anticipación se les llevará el pedido
a su negocio sin cargo. Para ello se cuenta con un rodado del negocio y se considerarán sólo los gastos
del combustible que ascienden a $36.000 anuales.
8.4 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN
Una adecuada comunicación permitirá un mayor conocimiento no solo de las promociones y
ofertas, sino también de la marca de la distribuidora. Se realizará una mejora en la comunicación por
medio de una campaña intensiva en redes sociales. Para ello se contratará una agencia de marketing
digital encargada generar contenido, el diseño, la gestión de campañas publicitarias y de la atención al
usuario. Se pagaría un costo mensual de $7.000 mensuales que incluye los servicios anteriormente
mencionados.
Se espera que por medio de la implementación de esta estrategia:
Se genere una base de datos de clientes.
Exista una interacción con los clientes actuales y potenciales.
Se logre mayor reconocimiento de la marca.
Se den a conocer los productos y promociones.
Ofrecer información útil relacionadas con las compras.
Estrategias de redes sociales
La agencia de marketing a contratar utiliza Facebook, Twitter e Instagram. Por el tipo de
clientes que el negocio maneja, se recomienda utilizar principalmente Facebook. En general los
clientes habituales tanto mayoristas como minoristas, poseen sólo Facebook por lo que se tendrá que
trabajar mayormente en esta plataforma.
Las acciones que se realizarán a lo largo del año estarán relacionadas con:
Promoción de la página de Facebook.
Publicaciones de las ofertas y descuentos de productos.
Promoción del catálogo de productos.
Realización de sorteos por medio de publicaciones de imágenes.
9. ESTIMACIÓN DE INGRESOS Y COSTOS.
Se realizará una inversión por única vez de $244.680, los demás costos e ingresos serán
proyectados año a año.
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82

Cuadro 47- Ingresos y Costos
Costos
Estrategia de comunicación -$ 7.000
Estrategia de entrega de pedidos -$ 36.000
Estrategia de Layout
Pallets $ 112.500
Instalación de cámaras de seguridad $ 15.000
Pintura para el depósito $ 120.000
$ 247.500
Ingresos adicionales
Estrategia de paquete de descuento $ 24.000
Estrategia de descuento de temporada $ 22.810
Fuente: Elaboración propia.
Con la implementación de todas estas acciones, se espera que las ventas incrementen en un
4% anual y se mejore el margen de contribución de un 23% en el año anterior a un 26%.
Cuadro 48- ventas anuales
VENTAS ANUALES
2017 2018 2019 2020
$ 13.200.000 $ 13.728.000 $ 14.277.120 $ 14.848.205
Fuente: Elaboración propia
10. PROYECCIÓN DE VENTAS Y COSTOS ANUALES
Para la determinación de los costos fijos anuales se tomaron como referencia los datos de los
costos fijos mensuales incorporando los nuevos costos fijos del nuevo plan. El cálculo de los costos
variables se realizó con el nuevo margen de contribución y los respectivos incrementos en las ventas.
Cuadro 49- Ventas y costos de ventas anuales
Fuente: Elaboración propia
2017 2018 2019 2020
Ventas $ 13.200.000,00 $ 13.728.000 $ 14.277.120 $ 14.848.205
Costo de ventas -$ 10.108.560,00 -$ 10.256.400 -$ 10.769.220 -$ 11.307.681
Ingresos brutos $ 3.091.440,00 $ 3.518.409,60 $ 3.554.709,60 $ 3.587.333,40
Cuadro 50- Costos fijos anuales.
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83

COSTOS FIJOS
CONCEPTO CANTIDAD IMPORTE
TELEFONICA 1 $ 1.370
ALQUILER 1 $ 30.000
PROSEGUR ALARMA 1 $ 1.384
PRESEGUR CAMARAS 3 $ 5.000
AGUA Y GAS 1 $ 4.010
ENERGIA 1 $ 30.000
SEGURO 1 $ 2.993
SUELDOS 2 $ 50.000
Combustible $ 6.000
Estrategia de comunicación* 1 $ 7.000
Estrategia de entrega de pedidos* 1 $ 36.000
$ 1.689.084
Fuente: Elaboración propia.
11. ANALISIS FINANCIERO
Consideraciones y supuestos:
El análisis se realiza en términos reales ya que las variables macroeconómicas que afectan a
las ventas y costos son inestables. Se tomó como año base el 2017.
El periodo de análisis es de 3 años. De septiembre de 2018 a septiembre del año 2020. Esto se
determinó a modo de simplificación debido a la dificultad en la proyección de los flujos de
fondos causada por la inestabilidad económica del país.
Se tienen como referencia los datos calculados anteriormente con respecto a los montos de
las ventas y costos; se consideran que estos últimos no varían en el tiempo y a las ventas como
una variable sensible.
La tasa que refleja el riesgo de flujo de fondos según el propietario del negocio es de 43% anual.
Cuadro 51- Flujo de Fondos en pesos
Neto $ 934.510 $ 1.095.288 $ 1.118.175 $ 1.138.745
Ingresos adicionales respecto al 2017 -$ 247.500 $ 160.778,09 $ 183.665,24 $ 204.234,55
FLUJO DE FONDOS -$ 247.500 $ 160.778 $ 183.665 $ 204.235
VNA $17.197
TIR 51%
Fuente: Elaboración propia
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2017 2018 2019 2020
Ventas $ 13.200.000 $ 13.728.000 $ 14.277.120 $ 14.848.205
Costo de ventas -$ 10.108.560 -$ 10.256.400 -$ 10.769.220 -$ 11.307.681
Ingresos brutos $ 3.091.440 $ 3.518.409,60 $ 3.554.709,60 $ 3.587.333,40
Impuesto a los ingresos brutos -$ 92.743 -$ 105.552 -$ 106.641 -$ 107.620
Costos fijos -$ 1.569.084 -$ 1.689.084 -$ 1.689.084 -$ 1.689.084
Depreciación -$ 15.033 -$ 15.033 -$ 15.033 -$ 15.033
Antes de impuestos a las ganancias $ 1.414.579 $ 1.661.930 $ 1.697.141 $ 1.728.786
impuesto gan $ 495.103 -$ 581.676 -$ 593.999 -$ 605.075
84

El VAN (Valor actual neto) es positivo y la TIR (Tasa interna de retorno) es mayor que 43% por
lo que el proyecto es rentable y constituye a mejorar la situación del negocio.
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85

CONCLUSIONES
En virtud del análisis realizado se acepta la hipótesis planteada si se cumplieran las estrategias
enunciadas a continuación:
En cuanto la competitividad de mercado, la empresa debe enfocarse en el precio o
marca ya que los clientes a la hora de elegir priorizan estos factores.
Se deberá trabajar en la generación de valor empresario y aprovechar las fortalezas
para generar ventajas competitivas. Ante el contexto macroeconómico inestable, la
distribuidora se ve obligada a aprovechar al máximo las oportunidades que se
presenten.
En relación con sus competidores las estrategias de defensa contribuirán a mantener
los clientes actuales. También es importante que se tomen acciones redoblando
esfuerzos, para aumentar la participación en el sector de negocios.
Por otro lado, las estrategias de desarrollo deben estar focalizadas en los productos,
tomándose acciones tales como, incorporación de nuevos productos, marcas y
servicios en relación con las ventas.
En lo que respecta a las áreas funcionales de comercialización y de finanzas se tendrán
que efectuar planes. Por ello se propuso un plan concreto de marketing, que como se
mostró en el análisis financiero, contribuirá al crecimiento y desarrollo de la
organización obteniendo una mejora en la rentabilidad total del negocio y en la
posición competitiva.
En el futuro se espera que la distribuidora pueda sostener este crecimiento en el tiempo,
pudiendo expandir el negocio hacia nuevos horizontes.
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
86

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Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
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ANEXO I: CUESTIONARIOS
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PERSONA SUJETO INDIVIDUO Y REALIDAD
¿Es posible pensar que la realidad no es
una sola, sino que depende de la persona
que la observa?
Quizás
¿Consecuentemente, el conocimiento de
la realidad debería considerarse subjetivo
o relativo al observador?
Existe la
posibilidad
¿Las acciones que operará la persona
sobre la realidad será también diferente
objetiva y relativa?
Si, es
probable
¿Cuál es la posibilidad de que dos
personas tengan el mismo conocimiento y
actúen de la misma manera?
Es muy probable
¿La realidad externa a su negocio es lo
que usted dice que es y los demás deben
admitirlo como verdad?
¿La verdad está limitada por sus propios
prejuicios, creencias, valores,
conocimientos y experiencias?
No, no es así
Si, definitivamente y
eso hace a uno
distinto a otro
¿Tiene la capacidad de ver la realidad de
distintas maneras, generando alternativas
de acción?
A veces
¿Usted se caracteriza por la voluntad del
poder hacer aun frente a situaciones que
no puede controlar...?
Es conveniente convencerse de la propia
mirada antes de seguir la de otros
Cierto, aun con
factores en contra,
estoy convencido de
poder hacer
Sí, hay que estar
convencido de la
visión
Y en el caso de que exista evidencia cierta
de que su visión no es la adecuada
La revisaría y haría los
ajustes
LA REALIDAD EXTERNA E INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN
¿Ha pensado que usted se
forma una imagen, una
representación imaginaria
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
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Sí, pero esa
representació
n no la
desarrollo en
90

de esa realidad que puede
no ser la verdadera?
¿Es habitual emitir juicios
sobre la realidad observada
y percibida?
forma
sistemática
Sí, pero no
estoy seguro
de que sean
verdaderos
Bajo el supuesto de la
realidad una imagen mental
¿siente que cuando la
comunica no es entendida
por los demás'
Sólo unos pocos la entienden
¿confía en su intuición
sobre la realidad'
A veces
Opine: “primero está la
intuición, luego le sigue la
experiencia
No estoy de
acuerdo, la
experiencia
precede a la
intuición
Ante una situación de
negocios nueva e inédita
¿qué valor tiene la
experiencia?
La experiencia siempre es
importante ante
situaciones determinadas
Es su visión la realidad, las
variables que la componen
¿las observa como una
totalidad en lugar de
fragmentos?
Fragmentada porque existen
variables que son más
importantes que otras
¿Considera que si usted
emite un juicio relativo a la
realidad va a coincidir con
otros juicios de personas
vinculadas al negocio?
En algunos
casos si y en
otros no
Existe la probabilidad que
aun que dos o más vean la
misma realidad, la expresen
comunicacional- mente de
la misma forma?
Pueden existir algunas
variaciones
EL SISTEMA DE APRENDIZAJE
¿observar la realidad le
enseña a usted acerca de la
Sí, me enseña
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91

dinámica dominante en los
negocios
¿Posee capacidades innatas
para los negocios?
Un poco
¿Qué importancia le da a su
sentido común en el
aprendizaje de sus
negocios?
En su justa medida según
las circunstancias
¿Considera que el
aprendizaje significativo de
la realidad en forma
circunstancial es más
importante que el
aprendizaje que se adquiere
sobre los hechos
repetitivos?
Sí, mucho, definitivamente
La realidad de los negocios
se aprende, haciendo
negocios, no con libros
Seguro
Los aprendizajes
significativos se logran en el
día a día y no con cursos ni
libros
Sí, estoy
seguro
No se puede hacer negocios
sin primero haber adquirido
los conocimientos
necesarios que señalan la
teoría
Hay que saber qué
conocimientos son válidos
para el negocio
¿Qué importancia le asigna
usted a la intuición al
momento de tomar una
decisión importante
relacionada con el negocio?
Busco fundamentar lo
intuido con conocimientos
formales
Está demostrado que los
grandes hombres de
negocios muy pocas veces
recurrieron a conocimientos
teóricos
Es cierto pero asumieron
riesgos de fracaso mayores
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
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92

En definitiva, los negocios
se experimentan y después
se estudian con
conocimientos teóricos
Hay que buscar el justo
equilibrio
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN
¿Posee su propia manera de
captar, procesar y emitir la
información que obtiene de
la realidad observada,
percibida y aprendida?
Sólo para
situaciones
especiales
¿Posee algún método o
procedimiento para captar,
procesar y emitir la
información que obtiene de
la realidad observada,
percibida y aprendida?
No
¿Posee mecanismos que
aseguren que el mensaje
que transmite se ha
comprendido fielmente?
Lo intento
pero no
estoy
seguro de
los
resultados
¿Posee un sistema de
información sistematizado e
informatizado accesible
para todos los miembros de
la empresa según sus
niveles jerárquicos?
Sí, pero parcialmente y
relacionado con la
información clásica
Repasando los principios de
Shanonn y Weaver ¿en qué
medidas estás de acuerdo
con ellos?
Estoy de
acuerdo con
la mayoría de
los principios
¿Posee el sistema de
información una formalidad
de observación,
interpretación y captura de
datos, ya sea
individualmente o para los
miembros de la
organización según sus
jerarquías?
No
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
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93

¿Realiza un esfuerzo para
que la comunicación acerca
de la interpretación de la
realidad sea comprensible
para el resto de los
miembros de la
organización?
No me he puesto a pensar
en ello
¿Posee un esquema del cuál
es la información relevante
y cuál la prescindible?
No he
pensado en
ello
¿Se maneja con diversas
fuentes de información o se
remite unas pocas
principales?
Solo las que tienen directa
incumbencia con mi negocio
Acerca del conocimiento
que se forma por distintos
medios ¿le da credibilidad
absoluta?
Depende de
la fuente
EL SISTEMA DE CONOCIMIENTO
¿Cómo considera su nivel
de conocimientos con
relación a su negocio?
Aceptable
De sus conocimientos ¿está
en condiciones de
establecer cuáles son
objetivos formales y cuáles
son simples creencias?
Solo parcialmente
¿Interviene activamente en
los cursos de capacitación
junto a los miembros de su
empresa?
Normalmente no
¿Se encuentra en
condiciones de hacer un
listado, de al menos 10
creencias suyas acerca de
su negocio?
No sé
¿Conoce el concepto de
prospectiva?
No
¿Realiza acciones concretas
y sistemáticas para
No
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94

formalizar sus
conocimientos?
¿Podría admitir que la
verdadera ventaja
competitiva de la empresa
se basa en el conocimiento?
No necesariamente
¿Qué importancia le asigna
a las creencias, a la
imaginación y a la intuición
en la formación de
conocimiento del negocio?
Relativament
e
¿Hasta qué punto sus
creencias son compartidas
por el resto de la
organización?
No lo sé
¿El conocimiento sólo es
válido si se transforma en
saber competitivo?
Pareciera que
sí
LA DISTRIBUCION DEL CONOCIMIENTO
¿Ha instrumentado alguna
forma de distribución de la
información según los
niveles correspondientes?
No
¿Utiliza sistemas
informáticos para la
distribución de la
información?
No
¿Posee seguridad que la
información es distribuida?
No lo sé
¿Verifica que la distribución
de la información es
analizada y discutida por los
miembros de la
organización?
Solo la
información
más
importante
¿Considera que la
distribución del
conocimiento potencia las
capacidades de la empresa?
Relativamente
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¿La distribución de
conocimiento ayuda a
evitar la concentración de
poder de la información en
unas pocas personas?
¿La distribución de los
conocimientos ayuda a la
delegación de funciones?
¿La distribución de los
conocimientos ayuda a
interpretar la complejidad
del negocio?
Sí, es
altamente
probable
Según el
conocimiento
distribuido
Posiblemente
¿Las organizaciones
“inteligentes” demandan la
distribución del
conocimiento?
No sé
EVALUACIÓN DE LAS ACCIÓNES APLICADAS
¿Ha implementado
métodos o procedimientos
para evaluar las acciones
estratégicas aplicadas?
¿Posee una actitud
deliberadamente activa con
relación a la realidad de sus
negocios?
Algo
Lo intento
pero no estoy
seguro si hago
lo correcto
Antes de tomar acciones
sobre sus negocios
¿desarrolla modelos y/o
representaciones mentales
de los posibles resultados?
Lo intento en la mayor parte
de los casos
¿Toma las medidas
correctivas cuando los
resultados no son los
esperados?
En la mayoría
de los casos
¿Analiza la importancia de
variables que han
determinado los resultados
obtenidos?
No
¿La evolución de resultados
los analiza con el resto de
los miembros del equipo?
Con algunos
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¿Utiliza parámetros de
control de los resultados?
No
¿Cuánto tiempo relativo le
asigna a las actividades de
control?
No puedo controlar si
primeramente no he
planificado y dirigido
¿Con qué periodicidad
realiza los controles de
resultados?
Periódicamen
te aunque sin
continuidad
¿Los resultados son
comunicados al resto de los
miembros de la
organización?
No siempre
Total tabulación 154
CUESTIONARIO DE VISIÓN
FACTORES
No
siempre
(0)
Pocas
veces
(0,25)
Solo para
los casos
relevantes
(0,80)
Siempre
(1)
1. Usted, empresario, responde rápida y
eficientemente a los cambios del entorno y
a sus requerimientos (clientes,
proveedores, terceros interesados, etc.)
X
2. ¿Ante la incertidumbre propia del
entorno, realiza escenarios de manera
sistemática y formal para prever los
posibles acontecimientos y circunstancias
que puedan impactar en la organización y
sus objetivos?
X
3. Existe fuerte interacción de la
información y comunicación entre usted y
los distintos grupos de interés de la
organización (entre empleados, jefessubordinados,
dirección-jefes, entre áreas
funcionales, etc.)
X
4. Existen políticas, programas y
estándares formales de medición cuyos
objetivos sean el logro de alto rendimiento
o productividad para la organización y sus
miembros.
X
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5. Existen confusiones o situaciones
ambiguas entre los roles, funciones,
actividades, canales de información y
comunicación en la organización.
X
6. Existe disgregación o dispersión de la
visión respecto de los objetivos y metas a
lograr por la organización.
7. Existe una clara intención de respeto
entre las personas de la organización y las
acciones que ellos realizan.
X
X
8. La visión, fines y principios se formulan
en forma explícita y con sentido
compartido por todos los miembros de la
organización.
9. Se fomenta formalmente y de manera
continua la creatividad y la innovación en
todos los niveles de la organización.
X
X
10. La organización se caracteriza por su
simplicidad estructural y normativa de tal
manera de facilitar las acciones.
X
11. Existen criterios de auto organización
y autogestión en todos los niveles de la
empresa.
X
12. Existe un clima ambiental que favorece
la participación de los miembros de la
organización.
X
13. Ídem para la cooperación entre los
miembros-
14. Existen criterios de solidaridad entre
los miembros.
X
X
15. Existen políticas expresas de
responsabilidad social empresaria.
X
16. Se tiende y alienta al bienestar ético y
emocional de los miembros de la
organización en todos los niveles.
X
17. Se advierten claras señales de
honestidad, respeto, sinceridad,
integridad, equidad entre los miembros de
la organización cualquiera sea su nivel o
jerarquía.
X
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18. Las políticas de la empresa son
flexibles sin que esto signifique pérdida de
eficiencia.
19. Se alienta a los miembros de la
organización a mantener una imagen de
acuerdo a lo que representa la
organización.
X
X
20. Se alienta la iniciativa en todos los
niveles de la organización.
21. Existe un espíritu de mutua confianza
entre los miembros de la organización.
22. La organización ofrece una imagen de
integridad hacia el entorno (comunidad,
clientes, proveedores)
X
X
X
23. Ídem respecto de su transparencia
empresaria.
X
24. Se alienta el trabajo en equipo. X
25. Existe disposición para el diálogo entre
pares y entre jefes y subordinados.
X
26. La organización establece
explícitamente normas de tolerancia hacia
las diferencias (de género, étnicas,
religiosas).
27. Existen procesos de aprendizaje
continuo formales para aumentar el grado
de conocimientos y profesionalidad de los
miembros de la organización.
X
X
Escala y tipificación 0,620
Escala y tipificación:
De 0 a 0,40 Visión Difusa
De 0,41 a 0,60 Visión Compleja
De 0,61 a 0,80 Visión Simple
De 0,79 a 1 Visión Concentrada
CUESTIONARIO MISIÓN EMPRESARIA
CONTENIDO 0 0,20 0,80 1
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
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1 ¿Está en condiciones de definir quiénes son los clientes de la
Organización? (1)
X
2 ¿Pueden identificarse a los clientes bajo uno o más grupos
específicos, determinados, perfectamente identificables, sin lugar
a dudas de cuál que cada grupo de clientes posee características
diferentes? (2)
X
3 ¿Puede definir quiénes son los clientes potenciales de la
organización? (3)
X
4 ¿Los clientes actuales y potenciales de la organización
demandan (compran) en función de una necesidad específica?
(4)
X
5 ¿Los clientes actuales y potenciales se ven o pueden verse
motivados por un deseo –más allá de la necesidad específica- al
momento de elegir los productos de la organización? (5)
6 ¿Está en condiciones de definir cuál es la necesidad específica
que demandan los clientes potenciales y actuales?
X
X
7 ¿Está en condiciones de definir cuál es el deseo específico que
motiva a los clientes para demandar los productos de la
organización?
X
8 ¿Puede definir cuáles son los factores que determinan la
elección/preferencia/fidelización hacia esta organización y no de
otra?
X
9 ¿Se trata de factores económicos exclusivamente? X
10 ¿Admite la existencia de factores sociales que influyen en la
decisión de elección en el cliente?
X
11 De la misma manera, ¿podrán existir factores psicológicos que
condicionan la compra?
X
12 ¿Usted sabe perfectamente quién decide la elección de compra
hacia esta organización, y no de otra, por parte del cliente?
X
13 ¿Considera que el cliente elector de los productos de la
organización posee la información necesaria sobre los productos
ofrecidos y que ellos demandan, en general?
14 ¿Entiende que el cliente que selecciona los productos de esta
organización los hace porque evalúa convenientemente y
comparativamente las distintas ofertas?
X
X
15 ¿O lo hace también por cuestiones afectivas y/o experiencia? X
16 ¿Posee información cierta, adecuada, oportuna acerca del grado
de satisfacción que posee el cliente respecto de los servicios que
ofrece la organización?
X
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100

17 ¿Conoce, en forma precisa, las características socioeconómicas
que señalan el perfil del cliente de la organización?
X
18 ¿Entiende que la competencia se encuentra convenientemente
informada acerca de los clientes potenciales que les son
comunes a la organización?
X
19 ¿Considera que la competencia realiza esfuerzos observables
para satisfacer las necesidades de los clientes potenciales?
X
20 ¿Observa que la competencia desarrolla acciones concretas para
atraer a los clientes potenciales?
X
21 ¿Usted considera que los servicios que ofrece la organización
cubren satisfactoriamente las necesidades de los clientes
potenciales y actuales?
22 ¿Cree usted que la organización ofrece varios
productos/servicios alternativos en función de las necesidades
específica de los clientes?
X
X
23 Por el contrario, usted considera que el producto/servicio
es ¨único¨ independientemente de las especificidades de los
clientes.
X
24 ¿Existe una conveniente comunicación hacia los clientes del o
los productos ofrecidos por la organización?
X
25 ¿Considera que los productos que ofrece la organización
aparecen claramente diferenciados de los que ofrecen la
competencia?
26 ¿Estaría en condiciones de decir que existe una ¨marca¨ con
fuerte identidad de los productos de la organización?
27 ¿Los procesos operativos que permiten generar los productos de
la organización están clara y precisamente definidos?
28 Estos procesos, ¿son acordes a los requerimientos de los
clientes?
X
X
X
X
29 ¿Existen mecanismos que permiten evaluar la calidad de los
productos brindados en término de resultados concretos?
X
30 ¿Existen parámetros para medir los resultados –en término de
satisfacción del cliente- de los productos/servicios brindados a fin
de evaluar el nivel de los mismos?
X
31 ¿Considera que es posible extender/ampliar los
productos/servicios brindados actualmente?
32 ¿Considera que existen mecanismos para desarrollar programas
de mejora continua de los servicios brindados por la
organización?
X
X
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33 ¿Entiende que el personal afectado a los
producción/comercialización de productos que brinda la
organización está lo suficientemente calificado?
34 ¿Entiende que los recursos necesarios para la
producción/comercialización de los productos/servicios son los
adecuados en calidad y cantidad?
X
X
35 ¿Considera que el costo para el cliente es acorde con los
productos/servicios que se brindan?
X
36 ¿Eliminaría algunos de los productos/servicios que se brindan en
la actualidad por considerarlos innecesarios?
X
37 ¿Posee información concreta acerca de los productos/servicios
que demandan los clientes?
X
38 ¿Posee información concreta de los productos/servicios que
presta la competencia?
X
39 ¿Considera válido el argumento que sostiene que el tipo de
producto/servicio a brindar debe ser definido comenzando por el
tipo de cliente que será beneficiario de los mismos?
X
40 ¿Cree usted que, en definitiva, los productos/servicios que se
producen/comercializan son ¨el negocio central de la
organización, más allá de los sistemas contables,
administrativos…?
X
0,56 Misión inestable
Escala y tipificación
0 a 0,40: MISIÓN CERRADA
0,41 a 0,60: MISIÓN INESTABLE
0,61 a 0,80: MISIÓN RÍGIDA
0,81 a 1,00: MISIÓN ABIERTA
CUESTIONARIO CULTURA EMPRESARIA
SI NO
X
¿En la organización, cada sector o área desarrolla sus actividades en forma
coordinada con las otras existiendo vinculación efectiva (comunicacional, operativa)
entre ellas?
X
¿El análisis y resolución de problemas se hacen en equipo, de manera participativa
y en forma regular?
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X
¿Prevalece la idea que los objetivos se logran cuando se han establecido sistemas
y métodos de trabajo lo suficientemente claros y explícitos?
X
¿Se pone énfasis y se alienta el crecimiento grupal por sobre el individual?
X
¿Se da prioridad excluyente a la eficiencia pero siempre considerando que ella
depende de un clima laboral adecuado?
X
X
¿Todas las tareas de la Institución están reguladas bajo sistemas de procedimientos
y tareas, sin dejar margen de dudas acerca de las actividades a realizar?
¿El personal se encuentra bajo un tipo de reglamento que deja en claro cuáles
deben ser sus conductas en el trabajo?
X
¿En la organización existe una actitud activa para identificar y actuar frente a los
cambios?
X
¿Prevalece el criterio de que la creatividad e innovación dentro de la Institución les
cabe a todos los miembros de acuerdo a su nivel de responsabilidades?
X
¿Ante un entorno tan cambiante prevalece el criterio de que los sistemas y
procedimientos de trabajo deben ser lo suficientemente flexibles para poder
adaptarse rápidamente?
X
X
X
X
¿Frente al riesgo, la organización asume una actitud previsora sin que esto no
obstruya las iniciativas decisionales?
¿En la organización el criterio dominante es que la delegación de funciones es
primordial para mejorar la eficiencia de la organización?
¿La organización ha establecido mecanismos de observación e identificación de
cambios en los clientes?
¿Se alienta el desempeño en equipo por sobre los desempeños individuales?
X
¿La empresa funciona como una unidad o un todo prioritario al momento de lograr
los objetivos que se han propuesto?
X
X
¿En la organización los sistemas de control son revisados –y mejorados si es el
caso- periódicamente?
¿La ejecución de actividades se encuentra bajo procedimientos de control para
evaluar los resultados?
X
¿Para la organización es prioritario el desarrollo de un espíritu solidario y de
cooperación entre todo el personal de la empresa?
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X
X
X
¿Existen formas que favorezcan propuestas de mejoras en productos, tareas,
formas de procedimientos de trabajo por parte de todos los empleados?
¿Prevalece el criterio de que en la organización todos los miembros deben ser
capaces de resolver problemas de acuerdo a su nivel de responsabilidad?
¿La organización es audaz, con preferencia por el riesgo, cuando sabe que se
pueden mejorar la rentabilidad?
X
X
X
X
¿Existen procedimientos formales de comunicación verticales y transversales entre
las áreas funcionales?
¿Existen mecanismos organizacionales formales para darles participación a los
miembros de acuerdo al nivel funcional que les corresponda?
¿En la organización se considera que frente al cambio hay que ser básicamente
audaz y llevar la iniciativa?
¿Prevalece el criterio por el cual se cree que al personal hay que dejarlos trabajar
libremente fomentando la creatividad y la iniciativa de acuerdo a los niveles de
responsabilidad que les corresponda?
X
¿Algunas tareas se encuentran libres de estrictos procedimientos y controles de tal
manera que el empleado pueda resolver problemas por su propia iniciativa?
(siempre considerando el nivel de responsabilidad que le compete).
X ¿En la organización se comunican en forma regular los resultados y logros
obtenidos de acuerdo a los objetivos propuestos?
X
¿Se forman regularmente equipos de trabajo para favorecer el crecimiento grupal?
X
¿La optimización de resultados de las tareas se logra independientemente de la
existencia de sistemas y procedimientos de trabajo estrictos?
X ¿En la organización es habitual la formación de grupos para analizar problemas
proponer soluciones?
0,43 Cultura seguidora
Escala y tipificación
CULTURA REZAGADA…………..0 - 0,40
CULTURA SEGUIDORA………….0,41 - 0,60
CULTURA ANTICIPADORA……..0,61 - 0,80
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CULTURA INNOVADORA……….0,81 - 1,00
CUESTIONARIO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
no
si
(0) (0,20) (0,80)
(1)
1. La Institución cuenta con una estructura basada en
procedimientos de trabajo para todas las áreas funcionales que
permiten una rápida reacción /anticipación a los cambios.
x
2. Dentro de los miembros de la organización existen mecanismos
de comunicación funcional que permiten flexibilidad en las
relaciones entre las personas.
3. Se observan interacciones y acciones coordinadas entre las
distintas áreas funcionales y sus miembros.
x
x
4. Se realizan revisiones periódicas de funciones, cargos, y puestos
en las áreas funcionales a fin de ajustarlos a nuevas necesidades.
x
5. Los niveles de autoridad y jerarquía están diseñados para que no
se produzcan conflictos personales y/o funcionales.
X
6. No es habitual que se den casos de conflictos interpersonales
y/o funcionales más allá de los que normalmente suceden en una
organización.
x
7. En la Institución se cree que las capacidades organizacionales
son un condicionamiento de la acción/estrategia de negocios a
implementar sin que ellas se contrasten o comparen con las
condiciones externas.
X
8. La estructura favorece formas de control sin que existan
parámetros rígidos que obstaculicen las actividades habituales.
9. En la institución no existe un reglamento –por ejemplo de
personal- que atente al clima de trabajo.
10. La Institución – a través de quien corresponda- observa
sistemáticamente los cambios de los clientes
x
x
x
11.Ante cambio en las preferencias de los clientes, la Institución
reacciona en forma inmediata
X
12. En la Institución existe un proceso de capacitación sistemático y
formal
x
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13. La Institución adapta rápidamente sus procesos ante los
cambios en la demanda
X
14. Los procesos y procedimientos de trabajo son los
suficientemente flexibles para absorber los cambios
x
15. La Institución posee un sistema de circulación de la información
y distribución del conocimiento sistematizado, automatizado y
ordenado.
x
16. Cuando se produce un cambio en el contexto inmediatamente
se producen los cambios necesarios en la estructura si así fuese
necesario
X
17. Los mandos superiores poseen una visión prospectiva
observando constantemente los cambios competitivos.
x
18. Si la competencia modifica su estrategia competitiva, la
Institución reacciona inmediatamente revisando, formulando e
implementando una nueva estrategia, si fuera el caso.
X
0,66 Estructura Flexible
Escala y tipificación
0 - 0,40 = Estructura Burocrática
0,41 - 0,60= Estructura Rezagada
0,61 - 0,80= Estructura Flexible
0,81 - 1,00= Estructura Innovadora
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ANEXO II: LISTADO DE PRODUCTOS
Harina FLORENCIA 000 X1 KG
Mayonesa HELLMANNS x 118g
Aceite Girasol COCINERO x 1,5L
Caldo MAGGI gallina x 12u
Caldo MAGGI verdura x 12u
Magdalena POZO marmolada x 250g
Magdalena POZO clasica x 250g
Magdalena POZO dulce de leche x 250g
Edulcorante SI-DIET x 250
Edulcorante SI-DIET x 500
Baggio pronto manzana x 125 ml
Baggio pronto naranja x 125 ml
Baggio pronto durazno x 125 ml
Baggio pronto multifruta x 125 ml
Baggio pronto manzana x 200ml
Baggio pronto multifruta x 200 ml
Baggio pronto durazno x 200 ml
ALMACEN
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Baggio pronto naranja x 200 ml
Jugo RINDE DOS anana-piña x 20ux 18g
Jugo RINDE DOS limon x 20ux 18g
Jugo RINDE DOS mango x 20ux 18g
Jugo RINDE DOS manzana x 20ux 18g
Cacao NESQUIK x 180g
Jugo RINDE DOS naranja-mango x 20u x 18g
jugo RINDE DOS naranja x 20ux 18g
Edulcorante CHUKER x 250 cm x 6 u
Edulcorante CHUKER x 500 cm x 6 u
Dulce de leche SANCOR x 1k
Dulce de leche SANCOR x 400GR
Ketchup DANICA x 3 KG
Salsa golf DANICA X 2,9 KG
Ketchup DANICA x 24 un. X 50 gr
Salsa golf DANICA X 100 cc x 20u
Ketchup DANICA x 220gr x 12u
Mostaza DANICA x 220g x 12u
Margarina MANTY p/untar clasica x 200 gr
Margarina MANTY p/untar LIGHT x 200 gr
Margarina POTE MANTY clasica x 200 gr
Margarina MANTY LIGHT pote x 200 gr
margarina DANICA DORADA P/UNTAR x 200gr
Salchichas VIENISSIMA x 6u x225gr
Margarina MARGADAN x 200GR
Margarina MARGADAN x 500GR
Margarina DELICIA x 200 gr
Margarina DANICA SOFT pote x 250gr
Dulce de leche VERONICA x 250 gr
Dulce de leche VERONICA X 400GR
Mostaza DANICA x 3kg
Salsa golf DANICA x 220gr x 12u
Mayonesa MAYODAN 2.900 kg
Caldos KNOR gallina x 12u
Mayonesa CADA DIAx250g x 12u
Arroz TIO CARLOS GL x 500 gr
Mayonesa NATURA x125grx20u
Pure de tomate M&K tetra x 520gr
Arroz LUCHETTI rojo x 500gr
Aceite Girasol LEGITIMO x 5 l
Caldo KNORR carne x 12u
Caldo KNORR verdura x 12u
Mayonesa NATURA x 250gr x 12u
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Mayonesa HELLMANNS x 250 gr x12u
Arvejas M&K lata x 350gr
Leche en polvo PURISIMA entera x 800gr
Café molido LA VIRGINIA clasico x 250 gr
Leche LA LECHERA x 800 gr x 12 u
Yerba COMPUESTA serrana CBSE x 500gr
Arveja INALPA x 350 gr
Yerba compuesta CBSE naranja x 500gr
Yerba VERDEFLOR hierbas serr. X 500 gr
Yerba CBSE compuesta silueta x 500gr
Pure de tomate LA HUERTA x 530gr
Yerba TARAGUI AZUL x 500 gr
Yerba TARAGUI ROJA x 500gr
sal fina DOS ANCLAS x 500gr x 24u
Arroz EL GRANDE x 500gr x 10u
PICADILLO de carne SWITF x 90 gr x 24 u
Aceite CLARISIMO x 900 ml
Aceite CLARISIMO x 1.5L
Salsa CABALLITO MENDOCINO x 310 gr
Salsa CABALLITO MENDOCINO x 980 gr
AZUCAR ECONOMICA x 1K
Manteca TONADITA x 100 gr
Manteca TONADITA x 200 gr
Pure de papas MAGGI x 200gr
Pure de papas MAGGI x 125gr
Pure de tomate LA HUERTA x 210 gr
Pan dulce POZO x 400 gr sin fruta
Pan dulce POZO x 400 gr con fruta
Budin POZO relleno dulce de leche
Budin POZO relleno Chocolate
Pan Dulce FESTIVA x 400 x 8u
Budin FANTASIA x160 gr chocolate
Budin FANTASIA x160 gr LIMON
Budin NATALE x180 gr FRUTA
Budin NATALE x180 gr MARMOLADO
Budin NATALE x 180 gr SIN FRUTA
BAGGIO Pronto Manzana x 1l
BAGGIO Pronto Naranja x 1l
BAGGIO Pronto Multifruta x 1l
BAGGIO Pronto Durazno x 1l
Mostaza DANICA x60gr x 20u
Vinagre CAMINITO x 1l x 12
Vinagre CAMINITO x 450 cm3 x 12
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Mayonesa MAYOLIVA 250cc
Mayonesa MAYOLIVA x 125cc x 20u
POLLUELO X 50u
Pimiento Morron CANALE x 225gr
ADES de manzana x 1l
ADES de Frutas tropicales x 1l
ADES de Durazno x 1l
Mayonesa CADA DIAx125 x 20u
TOSTADAS LIGHT x 200gr
TOSTADAS DE MESA con sal x200gr
TOSTADAS SALVADO x 200 gr
TOSTADAS DULCES x 200gr
Dulce de Membrillo Comun
Dulce de Membrillo Casero
Dulce de Batata c/chocolate NOEL x 5kg
SKARCHITO Copoz de maiz GRANIX x24gr
extracto de tomaate ALMAR x 150gr
LEVADURA CALZA VIRGEN x 500gr
jugo de limon MINERVA x 250cc
Gelatina EXIQUISITA naranja x 50gr
Gelatina EXIQUISITA Cereza x 50gr
Gelatina EXIQUISITA frambuesa x 50gr
Harina PUREZA LUCHETTI pizza x 1kg
Te TARAGUI x 25saq/en sobr
ATUN CARACAS demenuzado nat. X 170gr
ATUN CARACAS demenuzado CON AGUA X 170gr
Salsa golf HELLMANS x 125sachet
SAVORA x 50grx30
jugo TANG de manzana x 18gr x20u
jugo TANG de ananax 18gr x20u
jugo TANG de naranja x 18gr x20u
jugo TANG de naranja-dulce x 18gr x20u
Salsa golf HELMANS x 250gr x 12u
jugo Limon MINERVA x 500x12u
Yerba mate TARAGUI x 25 saq.s/sob
Premescla LUCHETTI PIZZA x 500gr x 12u
Yerba Mate YERBITA x 25 saq.
Flan EXQUISITA vainilla 60gr
Café Molido MORENITA x 20u
Café LA VIRGINIA en sobre x 20
VITINA semola calcio x 250gr
Sal gfruesa MK x 1kg
Sal fina DOSESTRELLAS x 500gr x 24u
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AVENA QUAKER tradicional fort x 500gr
Tomate entero CAMPGÑOLA x 400gr
fideos PROVIDENCIA x 500gr
Aceitunas verdes PREFRUT x 220gr
Galletas ARGENTITAS x 3unid x 3600grx 14
Jugo ADES manzana 200cc x 24
Jugo ADES naranja 200cc x 25
Jugo ADES frutas tropicales 200cc x 26
Chocolatada BAGGIO x 200cc x 18u
Chocolatada BAGGIO x 1lx 18u
Fideo PROVIDENCIA spaguetti x 500gr
Fideo PROVIDENCIA tallarin x 500gr
PASTAS
Tapas de empanadas ARGENTINA Criolla x 12 unidades
Tapas para empanada ARGENTINA hojaldre x 12 unidades
Pascualinas ARGENTINA x 2 unidades
Ravioles ARGENTINA x 500 gramos
Fideos ARGENTINA x 500 gramos
Tapas de empanadas ROMI Criolla
Tapas DE empanadas ROMI hojaldre
Pascualinas ROMI
Fideos Frescos ROMI x 500 gramos
Ñoquis AMICI x 500 gr
Ravioles AMICI POLLO y VERDURA x 400 gramos
Ravioles AMICI RICOTA
Capellettis CARNE AMICI x 400 gr
Tallarines AMICI x 500 gr
QUESOS
Cremoso reelevavorado RIBEÑO
Queso cremoso AUDI
Queso Sardo LC
Queso barra LC
Queso cremoso QUESADA
Queso barra TYBO QUESADA
Queso ROMANITO QUESADA
Queso PORTSALUD mitades QUESADA
Queso PORTSALUD sin sal QUESADA magro
Queso MUZZARELLA C QUESADA
Queso cremoso TREMBLAY
Queso cremoso PILAR DEL NORTE
Queso barra DAMBO TREMBLAY
Queso sardo BRENA
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Queso cremoso TIO PUJIO
Queso sardo fresco TIO PUJIO
Queso HOLANDA TIO PUJIO
Queso SARDO TIO PUJIO estacionado
Queso PIZZERO ARGENTINO
Queso rallar REGGIANITO
RICOTA AUDI
Queso de rallar REGIANITO QUESADA c/negra
Queso CREMON La Serenisima
PANIFICACION
Pan de pancho ARGENTINA
Pan de hamburguesa ARGENTINA
Pan de miga JOSEFA x 100
Pan de miga JOSEFA x 50
PREPIZZA La ABUELA
Pan de Miga CARLITERO JOSEFA
PREPIZZA VIA CANALE
PAN DE PANCHO/HAMB. VIA CANELL
PAN REBANADO B/N VIA CANEL
ANIS VIA CANEL
Pan Dulce VIA CANELL x 400gr
ALFAJOR ROLY x 15u 28 gr
Tostadas GLUTEN VIA CANEL x 500 gr
Alfajor TATIN Dulce de Leche
DOS CORAZONES x 26gr
POLVORITAS x 80gr Chocolate
BEBIDAS
COCA COLA Desc. X 2.25l x 6u
SPRITE Descartable x 2.25l
FANTA Descartable 2.25l
Cerveza SCHNEIDER Bot. Ret.x1l
Cerveza HEINEKEN retornable x 1l
Cerveza SCHNEIDER en lata x 473cm x 6u
RED BULL x 250 cm x 4u
COCA COLA ret. 2,5 L
Cerveza ANDES x 1L x 12u
FERNET BRANCA x 75cl x 6u
COCA COLA Desc. X 1.5 litros
COCA COLA Desc. X 1 litros
COCA COLA VIDRIO x 1.25 litros
TALCA x 2.25
TALCA x 3 litros
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Vino TORO TETRA tinto
Vino TORO tetra blanco
Vino TORO BOTELLON x 930cc
Vino TORO CLASICO TINTO
Vino TORO Bonarda-Sira
COCA COLA 237 cc vidrio
Vino TERNUVA Tinto x 1 litro
Vino ARCA Tinto x 1 litro
Vino TERNUVA blanco x 1litro
COPETIN
PAPAS FRITAS TRAKS x 1KG
CHIZITOS AMARILLO TRACKS x 1 KG
MANI SALADO TRACKS X 1KG
PALITO SALADO TRACKS x 1 KG
CHIZITOS JAMON TRACKS X 1KG
CHIZITOS PIZZA TRACKS X 1 KG
PUFLITOS TRACKS X 1 KG
FIAMBRES
PROMO 1 miga/paleta/queso
Salamines finos CMM
Salame Milan CATE CMM
Salame MILAN CMM
Panceta CMM salada
Salchichas PATY SCOOBY DOO x6x190gr
PALETA de cerdo"131" verde
Jamon cocido PIAMONTESA
Paleta de cerdo y pollo "131" Azul
Salamin COLONIA x 1/2 metro
Salamin Picado fino PIAMONTESA x 1/2 metro
Salamin COLONIA picado grueso mini
Salamin COLONIA Ppicado fino mini
Mortadela Cilindro "808"
Salchichon con Jamon PIAMONTESA
Salchichon con verduras PIAMONTESA
Bondiola entera a/v PIAMONTESA
Mortadela Bocha Vejiga PIAMONTESA
Mortadela BOLOGNA a/v PIAMONTESA
Salchichas FRIAR LARGA x 12u
Salchichas CARCARAÑA x 6u
Mortadela PALADINI BOCHA
Queso de cerdo CMM tipo casero al vacio
Queso de cerdo CMM tipo
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Salchicha FELA s/piel x6u
SALAME MILAN FELA
Mortadela PALADINI familiar
Jamon COCIDO PALADINI
Salamin PALADINI tipo crespon
Salamin PALADINI picado fino
FIAMBRIN La Serenisima
Paleta FELA
LACTEOS
Yogur Sancor YOGS Duraz. X 900gr
Yogur Sancor YOGS banana x 900gr
Yogur Sancor YOGS vainilla x 900gr
Yogur Sancor YOGS frutilla x900gr
Leche ent. SANCOR x 1l
Leche desc. SANCOR x 1l
Chocolatada SANCOR x 1l
Yogur Sancor YOGS frut. 125g x 2u
Yogur Sancor YOGS vain. X 125g x2u
Yogur Sancor YOGS c/cereal 165g entero
Queso Rallado REGGIANITO x 20 unid x 40 gr
Leche VERONICA ent. Larga vida x 1l
Leche descremada VERONICA larga vida 1 litro
Margarina DANICA DORADA unt. X 250gr
Leche entera LA SERENISIMA ent. x 1l
YOGURISIMO c/cereal azuc. La Serenisima 164gr
Leche LA SERENISIMA Descremada x 1l
ACTIMEL 100gr frutilla
Yogur YOGURISIMO Frut. X 1.300l La Serenisima
Yogur FIRME La Serenisima Frut. PACK x4u
Yogur YOGURISIMO Vain. X 1.300l La Serenisima
YOGURISIMO GO bot. 185gr FORTIFICADO frut.
Yogur FIRME La Serenisima x PACK x 4u vain.
YOGURISIMO GO bot. 185gr FORTIFICADO vain.
Yogur CREMIX La Serenisima x PACK x 4u frut.
Yogur CREMIX La Serenisima PACK x 4u vain.
Yogur CREMIX La Serenisima x 1u vain.
Yogur CREMIX La Serenisima x 1u frut.
Yogur FIRME La Serenisima x 1u frut.
Yogur FIRME La Serenisima x 1u vain.
DANETTE x 2u chocolate x 190g
DANETTE x 2u Dulce de leche x 190 gr
DANETTE x unidad chocolate x 95g
DANETTE x unidad dulce de leche x 95g
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Queso Rallado LA SERENISIMA x 40g x 10u
CREMA DE LECHE La Serenisima x 200ml
Queso UNTABLE TIO PUJIO LIGHT x 190g
Queso UNTABLE TIO PUJIO AZUL x 190g
Queso UNTABLE TIO PUJIO Gruyere x 190gr
Queso UNTABLE TIO PUJIO Jamon x 190gr
ACTIMEL Multifruta x 100gr La Serenisima
Crema de leche SANCOR Multivit x 200g
CASANCREM entero x330gr
CASANCREM Descremado x 330gr
Yogurisimo FIRME Fortif. Vain. x 190gr La Serenisima
Yogurisimo FIRME Frutilla x 190gr
Yogur SER firme x 190gr
Yogur c/cereal SER x 164gr
Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
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Título: Plan de negocios de una Distribuidora de alimentos
Autora: Melisa Hernandez
Profesor: Gustavo Maddio
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