ML Mayo 2019

Mantenimiento
ISSN 2357-6340
en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Volumen 11 N°3
Mayo – Junio 2019
Como en toda fábrica al principio se dedicó al mantenimiento correctivo
por descompostura en su maquinaría, sin embargo, ocasionalmente, el
operador proporcionaba el preventivo.

2019 es tu año, no pierdas la
oportunidad de certificarte con
la mejor universidad

2019 es tu año, no pierdas la
oportunidad de certificarte con
la mejor universidad

Contenido
ASSET MANAGEMENT: PROCESOS TÉCNICOS Y
FINANCIEROS. IEC TS 62775 UNA GUÍA
INTEGRADORA PARA EL ASSET MANAGEMENT
SYSTEM
ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO APLICADO
HACIA FÁBRICA TEXTIL
LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE
MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA
FARMACÉUTICA
TAXONOMÍA DE ACTIVOS FÍSICOS – Parte I
PROPUESTA DE MEJORA A LA GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO EN UN TALLER DE FUNDICIÓN DE
COBRE PARA LA FABRICACIÓN DE CABLES.
RADAR DE MANTENIMIENTO 2019
LIBRO RECOMENDADO

Editorial
Contar con tantas herramientas administrativas de
mantenimiento como las que hoy existen en el mundo, es
como tener ese basto universo lleno de planetas aun sin
conocer donde podría la raza humana haber aprendido de sus
errores y volver a empezar.
Pero como sucedería con un viaje interestelar de esas
características implica el tener clara la hoja de ruta, donde
esté el destino final, podría ser las Pléyades o M45,
definiendo igualmente cuándo queremos llegar y de dónde
queremos partir, Colombia un 16 de diciembre del año 2035.
Esto lleva a pensar en muchas cosas; la ruta mas eficiente y
agradable, el costo, los equipos, el personal que viajará, etc.
Los indicadores claves de desempeño y ligados a ellos el
cuadro integral de mando, permiten observar en nuestro
viaje si estamos logrando, durante cortos periodos de tiempo,
nuestro cometido, realizando los ajustes correspondientes
para alcanzar aquellas estrellas y planetas donde todo será
mejor para todos.
Nada diferente a lo que hacemos en la tierra, en nuestras
empresas. El problema radica muchas veces en que
confundimos los objetivos con las herramientas y empezamos
a trabajar para estas ultimas en vez de que ellas trabajen para
conseguir los objetivos.
Es común escuchar niveles de indicadores pero ningún de
ellos, ligados a las metas organizacionales. Es igual de común
escuchar que se alcanza una certificación, pero NO como ella
ha ayudado y en que medida a alcanzar los objetivos
organizacionales.
Entonces seguimos en las mismas condiciones todo el tiempo,
seguimos suponiendo que existen planetas habitables en el
universo pues hay indicios para ello, pero nadie los ha visitado
y por consiguiente no existen pruebas. En las empresas
suponemos que vamos bien o que vamos mal pues hay en el
ambiente la sensación de ello, pero las cifras no lo muestran
y no hay un benchamark que diga que estamos bien o
estamos mal.
La invitación en este numero la hago en función de que sean
trazadas esas rutas y dejemos de soñar o excusarnos usando
extraterrestres o creyéndonos extraterrestres.
Un abrazo!!!
Juan Carlos Orrego Barrera
Director
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 11 – N° 3
EDITORIAL Y COLABORADORES
Luis Felipe Sexto
Francisco Javier Cárcel
Julio García Sierra
Juvenal Mendoza V.
José Manuel García C.
Beatriz Canales Velazco
Francisco Martínez
Alexis Smith Fernández
Adely Río Pérez
Geovanny R. Solórzano
José David González J.
Alfredo del Castillo.
Armando Díaz C.
Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Héctor Quintero P.
Erwin López Martínez.
Maria Isabel Ardila.

ASSET MANAGEMENT:
PROCESOS TÉCNICOS Y FINANCIEROS.
IEC TS 62775 UNA GUÍA INTEGRADORA
PARA EL ASSET MANAGEMENT SYSTEM
Por:
Luis Felipe Sexto
Ing. Msc.
Member of European Technical
Committee CEN/TC 319 -
Maintenance
Management Consultant
Radical Management
lsexto@radical-management.com
Cuba-Italia
Desde el 2016 la Especificación Técnica IEC TS 62775: 2016 muestra como la
combinación del conjunto de Normas Internacionales acerca del desempeño de
los activos (Dependability Management), las Normas Internacionales de
Información Financiera (NIIF), Las Normas Internacionales de Contabilidad
(NIC, y en inglés IAS) y las normas de Ingeniería de sistemas y softwares,
pueden soportar los requisitos de la gestión de activos, tal como se describen
en el conjunto de normas ISO 5500x. De este modo, quedan coordinados para
cualquier empresa, los elementos esenciales que se relacionan con la gestión
de activos en la práctica y estandarizados a escala internacional.
En varias ocasiones he referido que siempre que haya empresa, por fuerza de
alguna manera se gestionan sus activos. La gestión de activos presenta varios
actores en la empresa. A saber, todos aquellas funciones y personas que tienen
relación y responsabilidad con los activos. Sean estos últimos físicos o
intangibles. Pero, si la gestión se sostiene en los pilares de un sistema
desarrollado siguiendo normas internacionales existentes para las funciones
principales de la empresa, entonces, un avance real en logros financieros,
técnicos, sociales se convierte en una meta alcanzable y bien basada.
“En varias ocasiones he referido que siempre
que haya empresa, por fuerza de alguna
manera se gestionan sus activos.”
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La Especificación Técnica Internacional IEC TS
62775 que nos ocupa está destinada para gestores de
activos que deseen identificar e implementar procesos
técnicos y financieros dentro de un sistema de Gestión
de Activos, utilizando técnicas y normas de la
dependability Management y normas NIIF e IAS. La
Especificación establece -cita textual:
“- una breve introducción a la gestión de activos y los
requisitos para un Asset Management System (AMS),
- una descripción de los beneficios derivados de la
utilización de un conjunto establecido y común de
procesos y procedimientos, herramientas y técnicas de
gestión de activos, y
- una descripción de las relaciones entre el AMS y las
herramientas y técnicas, procesos y procedimientos de:
- Normas de Dependability Management del IEC, en
particular IEC 60300-3-15*
- ISO/IEC/IEEE 15288:2015, Ingeniería de sistemas y
software - Procesos del ciclo de vida del sistema, y
- las NIIF pertinentes y las normas de apoyo
internacionales de contabilidad IAS.
*En particular, IEC 60300-3-15:2009 proporciona una
guía para el desempeño de un sistema de ingeniería y
describe un proceso para la realización de dicho
desempeño del sistema a lo largo de su ciclo de vida.
Esta norma es aplicable al desarrollo de nuevos
sistemas y a la mejora de los sistemas existentes que
implican interacciones de funciones de sistemas que
consisten en hardware, software y elementos
humanos.”La Especificación Técnica Internacional IEC
TS 62775 que nos ocupa está destinada para gestores
de activos que deseen identificar e implementar
procesos técnicos y financieros dentro de un sistema de
Gestión de Activos, utilizando técnicas y normas de la
dependability Management y normas NIIF e IAS. La
Especificación establece -cita textual:
“- una breve introducción a la gestión de activos y los
requisitos para un Asset Management System (AMS),
- una descripción de los beneficios derivados de la
utilización de un conjunto establecido y común de
procesos y procedimientos, herramientas y técnicas de
gestión de activos, y
- una descripción de las relaciones entre el AMS y las
herramientas y técnicas, procesos y procedimientos de:
- Normas de Dependability Management del IEC, en
particular IEC 60300-3-15*
- ISO/IEC/IEEE 15288:2015, Ingeniería de sistemas y
software - Procesos del ciclo de vida del sistema, y
- las NIIF pertinentes y las normas de apoyo
internacionales de contabilidad IAS.
*En particular, IEC 60300-3-15:2009 proporciona una
guía para el desempeño de un sistema de ingeniería y
describe un proceso para la realización de dicho
desempeño del sistema a lo largo de su ciclo de vida.
Esta norma es aplicable al desarrollo de nuevos
sistemas y a la mejora de los sistemas existentes que
implican interacciones de funciones de sistemas que
consisten en hardware, software y elementos humanos.”
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ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO APLICADO HACIA
FÁBRICA TEXTIL
El tema del mantenimiento ha evolucionado. Actualmente se demuestra que su
papel es destacado pues garantiza aportaciones a la productividad (Olarte, 2010),
por medio de la confiabilidad y disponibilidad de los equipos, impactando
también, en la seguridad y la calidad. Este artículo estudia la organización de
mantenimiento en una fábrica textil, alrededor de su evolución. El tema es
complejo por naturaleza ya que, estos estudios deben ser abordados desde
diferentes aspectos (multidisciplinario) y en todos los niveles de una organización.
Lo interesante es resaltar la importancia de los programas de mantenimiento que
impactan en la producción.
Por:
Francisco Javier Cárcel
Doctor Ingeniero Industrial
Ingeniero en Electrónica
Licenciado en Ingeniería mecánica
y energética
Profesor de la Universidad
Politécnica de Valencia
fracarc1@csa.upv.es
España
Julio García Sierra
Ingeniero Mecànico.
Instituto Politécnico Nacional I.P.N.
sierramagojor@hotmail.com
México
Juvenal Mendoza V.
Instituto Politécnico Nacional I.P.N.
juvenalmv69@gmail.com
México
José Manuel García C.
Instituto Politécnico Nacional I.P.N.
jgarciaco@ipn.mx
México
La jefatura de mantenimiento es importante
pues su misión es proporcionar mantenimiento
preventivo y correctivo a la maquinaria de todo
el complejo, instalaciones industriales e
inmuebles.
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Introducción
A manera de referencia histórica y como contexto general, la
producción de vestuario y equipo de este tipo de fábricas
textiles, inició en 1917, pasando por diferentes
denominaciones y capacidades; en los años 50 oriento su
producción hacia un sector, ya que los requerimientos de
vestuario y equipo aumentaron con el paso del tiempo esto
trae como resultado que, en noviembre de 1982, cambie de
denominación. Por cuestiones de confidencialidad se omite el
nombre.
Inicialmente las instalaciones se integraron por: los talleres de
curtiduría, trazo, corte y almacenamiento de materia prima,
almacén general, planta de zapatería, sastrería, vestuario y
confección, edificio de administración, comedor y servicios
sociales.
En 1986, se edificó la nave para alojar telares y un almacén de
materias primas, así como otras instalaciones de apoyo al
complejo fabril. Posteriormente en 1989, se construyó la
fábrica de hilo, telas y acabados. De igual manera en 1991, Se
adquirió de maquinaria y equipo, reemplazando los equipos
obsoletos; se implementaron sistemas productivos para
cumplir con el programa de producción. Integrando personal
altamente capacitado, lo que se refleja en una eficiente
producción y en los trabajos.
Actualmente produce el 98% del vestuario, equipo y calzado
que demanda el sector al cual satisface; está organizada en
una dirección general, subdirección general, y las jefaturas de
producción, ingeniería, mantenimiento, administrativa,
investigación y desarrollo.
La jefatura de producción materializa la fabricación de los
productos en 11 plantas productivas. Una de esas plantas es
la fábrica de tejido plano en ella, se tejen diversos tipos de
telas, es en esta planta a la que hace referencia el presente
artículo del mantenimiento; Con el fin de seguir cumpliendo
su objetivo, en el año 2015 se adquirieron “30 telares
neumáticos” y una maquina engomadora.
La jefatura de mantenimiento es importante pues su misión
es proporcionar mantenimiento preventivo y correctivo a la
maquinaria de todo el complejo, instalaciones industriales e
inmuebles. Al respecto se observa que orgánicamente esta
jefatura está al mismo nivel que las demás jefaturas como
producción y administrativa (Tavares, 2015), además de que
de acuerdo con el manual de operación interior, a esta
jefatura le corresponde efectuar trabajos de tercer nivel con
equipos móviles y personal especializado que no tienen las
demás fábricas como la de tejido plano en estudio, a quienes
localmente les corresponde el mantenimiento de segundo
nivel que son actividades tales como el reemplazo de
refacciones, y actividades de mantenimiento preventivo. El
primer nivel le corresponde al operario de la máquina,
haciendo adecuado uso, limpieza y lubricación de la máquina
y cambio de partes autorizadas por su siguiente nivel entre
otras actividades menores.
Para tener una idea de la capacidad de todo el complejo
fabril, actualmente, la producción es de 350 artículos de
diversas características, con una producción anual de más de
3 millones de artículos; con aproximadamente 1890 técnicos
y operarios, distribuidas en las áreas administrativas y en las
11 fábricas dedicadas a las actividades productivas. Se
procura que siempre se impartan cursos tales como
mantenimiento industrial, electrónica y relacionados con
administración entre otros afines.
En el complejo de fábricas una parte (para ciertos productos)
se constituye en una cadena productiva que inicia en la
fábrica de tejido plano para confeccionar telas, siguiendo el
flujo a través de las demás fábricas de: teñido, trazo y corte, y
confección. Empleando 2,059 máquinas de diversas
características.
La fábrica de tejido plano es pues, una de las once fábricas
que componen el complejo de Fábricas remodeladas en 1991;
en la ciudad de México, esta planta de tejido plano cuenta
con un programa de producción anual de tela y es aquí a
donde se hace referencia.
Características de la fábrica textil
Para observar la importancia que el mantenimiento tiene en
este tipo de industria, es importante conocer las
características de su producción. La fábrica de Tejido plano,
tiene un efectivo 78 personas, distribuidas
proporcionalmente en tres turnos, ocupando una jefatura y
seis áreas que son: el grupo de administrativo (4 personas),
almacén (de entrada y salida, 6 personas), urdido 5
(personas), engomado (6 operadores), tejido (46 operadores)
y mantenimiento (11 técnicos).
La producción de tela en la Fábrica de tejido plano la realiza
en carretes de aluminio denominados “julio” de 2m de ancho
este carrete está presente en los tres procesos básicos como
se muestra en la (figura 1).
Figura 1 Carrete de aluminio denominado “Julio”
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La figura 2 muestra los tres procesos básicos para la
elaboración de la tela.
Figura 2 Procesos principales para elaboración de tela
(Elaboración Propia)
En la figura 3, se muestran las imágenes de estos tres
procesos básicos para elaboración de la tela en la fábrica de
tejido plano.
Se hizo un cálculo de producción promedio diaria
correspondiente al primer semestre del 2018, obteniendo la
cantidad de 9521m de tela, por lo que comparándola con su
producción teórica de tela y en caso de que toda la planta
estuviera operativa su producción diaria sería de 3.6 veces
más. Lo cual se atribuye principalmente a maquinas fuera de
servicio, por falta de refacciones, por retraso en el trabajo de
mantenimiento, o problemas humanos de retraso para
ponerlas en funcionamiento, Se estima que este proceso de
tejido consume la mayor parte de los recursos operativos
incluyendo los de mantenimiento.
Figura 3 Procesos básicos para la elaboración de la tela.
Proceso 1) Urdido, Proceso 2) engomado, Proceso 3) tejido.
(elaboración propia basado en el manual de funcionamiento).
En el proceso de urdido (imagen 1), de 5000 a 6000 hilos
(depende de tela a producir), se enrollan en los “julios”, el
hilo llega como materia prima en conos de 30 cm.
Una vez preparado un “julio”, pasa al proceso de engomado,
el cual es una preparación de plastificado que se le
proporciona al hilo para darle resistencia y fluidez en el
siguiente proceso (tejido); en la fase de engomado
básicamente se desenrolla y enrolla el hilo de un julio a otro,
pasándolo por unas tinas que contienen la sustancia líquida
que “moja” al hilo (imagen 2), dejándolo preparado y listo
para el tejido.
Por último, en la fase de tejido (imagen 3), con 94 máquinas
tejedoras, con las características como se indica en la tabla 1.
Tabla 1 Maquinaria de tejido en el proceso.
El total de máquinas en la Fábrica de tejido plano es de 119
incluyendo las que realizan los procesos de urdido y
engomado y las de apoyo que se utilizan en todos los
procesos, en la figura (5) se muestra la disposición de las
máquinas hiladoras en el proceso de tejido.
Figura 5 Disposición de máquinas hiladoras (elaboración
propia).
El mantenimiento aplicado hacia la industria textil
Como en toda fábrica al principio se dedicó al mantenimiento
correctivo por descompostura en su maquinaría, sin
embargo, ocasionalmente, el operador proporcionaba el
preventivo. A pesar de que, se considera cinco niveles de
mantenimiento bien definidos, no fue sino hasta 1999,
cuando se creó ya en forma, la jefatura de mantenimiento de
equipo industrial, con personal en las instalaciones del
complejo de fábricas, quienes se encargarían, a partir de
entonces y exclusivamente, del mantenimiento industrial de
la totalidad de la planta. Este personal se dedicó
especialmente al mantenimiento preventivo y a la reparación
de fallas que se presentaban, las que provocaban el paro del
equipo y que trae como consecuencia la disminución de la
producción planeada.
Antes de esta fecha, cada planta productiva de todo el
complejo, resolvía sus problemas de mantenimiento en forma
local con sus propios recursos. Por lo cual el “Ingeniero
industrial” como jefe de mantenimiento de equipo
industrial, gestionó y a la vez implementó un programa de
mantenimiento de equipo industrial por plantas productivas
sectorizando en subfábricas, para llevar a cabo el
mantenimiento considerando lo siguiente:
A. Recursos humanos.
B. Recursos tecnológicos, (herramienta, equipos e
información tecnológica tales como manuales, guías y
planos de las máquinas a mantener, así como un
cronograma de visitas por organismo y o equipo si se trata
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de una planta en particular).
C. Recursos financieros. Por periodos mensual bimestral o
semestral o anual (para adquirir material y refacciones
necesarias o urgentes).
D. Recursos materiales, que son los bienes tangibles a
mantener.
De esta forma se realizó una base de datos de equipos que
incluye a todas las plantas industriales incluyendo esta fábrica
de tejido plano (Kaplan, 1996).
Después de algunos años de que el jefe ingeniero,
implemento el programa de mantenimiento, se observó
cierto control (personal capacitado, herramientas adecuadas
e información técnica y gestión de recursos financieros
cuando era necesario), notando que además de las tareas del
mantenimiento se realizaron otras actividades tales como,
instalación o asesoría de nuevos equipos para mejorar la
presentación de todo el complejo industrial, manteniendo la
infraestructura inicial. No obstante, actualmente se observa
cierta deficiencia en el método de mantenimiento empleado,
reflejado en el número de máquinas fuera de servicio y los
costos estimados para repararlas no siendo redituables.
Aspectos de interés.
De lo anterior podemos inferir que sea cual sea el tipo de
fábrica, en cualquiera de las plantas productivas, el ciclo de
mantenimiento, siempre está latente, debido a que siempre
hay actividades de mantenimiento que se deben atender, ya
sea para realizar el correctivo, dar seguimiento actividades de
mantenimiento mayor, prevenir fallas de los equipos o
mejorar la utilización de los equipos para aprovecharlos en
beneficio de la producción, por lo cual es necesario registrar y
cuantificar todo lo relacionado al mantenimiento y operación
de cada una de las máquinas y sistemas (Garrido, 2014).
Actualmente, el equipo de mantenimiento de la fábrica de
tejido plano, consta de 11 técnicos divididos en tres turnos. El
equipo de mantenimiento local, están destinados a atender
fallas exclusivamente en las máquinas de los tres procesos
(urdido, engomado y tejido), en caso de no poder resolver
alguna reparación, el jefe de mantenimiento, solicita el apoyo
del tercer nivel de mantenimiento de todo el complejo fabril,
el cual tiene los conocimientos y herramientas necesarias
para apoyar. También, el jefe de mantenimiento, evalúa la
posibilidad de contratar un mantenimiento especializado para
resolver la situación en caso de que tampoco este en sus
capacidades la reparación lo que sería un mantenimiento de
cuarto nivel.
En la fábrica de tejido plano se cuenta con un programa
preventivo para visitar y proporcionar mantenimiento a cada
una de las máquinas de la nave industrial, se observa que este
mantenimiento si se realiza conforme a lo programado, sin
embargo, se notan algunas deficiencias ya que
principalmente no es posible disponer de refacciones en
almacén, pues esto no es redituable para la fábrica. De igual
manera otra razón es porque el mantenimiento correctivo
rebasa las capacidades de personal y a veces por la
disponibilidad de refacciones, pues estas son surtidas al
personal técnico en un período no programado para ello, lo
que es incompatible con los programas de trabajo.
Se observa que los problemas de mantenimiento, están
presentes, en todo el complejo fabril, ocasionado por tres
grandes causas:
A. La carecían de recursos humanos, herramientas y
refacciones para actividades exclusivas de mantenimiento.
B. Los equipos de marcas y especificaciones diferentes, que
provocan se dificulte el control para su mantenimiento
debido a la necesidad de gran variedad de refacciones y su
abastecimiento.
C. Además, se requiere que el personal de mantenimiento
posea una gran variedad de conocimientos en diferentes
disciplinas, dadas las distintas marcas y tipos de equipos
disponibles, por lo cual se requiere un nivel de estudios
superior para que tengan eficaz criterio para
mantenimiento y cubrir esta deficiencia.
Como parte de la solución a las problemáticas se clasifican a
los equipos que aún tienen garantía y a los que requerían de
una empresa para su reparación (por evento especial), por
ser importantes que estén operando y que a la vez no sea
posible su reparación inmediata.
Objetivos estratégicos del mantenimiento aplicado a la
industria textil
La fábrica, cuenta con un número razonable de máquinas que
están constantemente en operación, lo que dificulta su
estudio. La tarea de mantenimiento es compleja y es parte de
los conocimientos que todo ingeniero y los involucrados
deberían tomar en cuenta y prestarle la atención que
requiere, para obtener resultados satisfactorios, por ser una
actividad importante existente en cualquier empresa,
impactando directamente en la productividad de la misma.
Con respecto al mantenimiento se deben de tomar decisiones
oportunas y acertadas, ya que este aspecto trae consigo un
aspecto importante que no se debe descuidar, que es la
seguridad de las personas y su capacitación o formación
permanente. De igual manera se aborda un tema de
actualidad que es el impacto sobre el ambiente, que han
despertado mayor interés (Cárcel, 2014).
La gestión efectiva del mantenimiento supone, una de las
actividades a las que se le debe de dar importancia en las
empresas con activos físicos. Es por ello lógico pensar en los
esfuerzos orientados a optimizar su funcionamiento y
mejorar la productividad, involucrando para tal fin a todos los
recursos humanos, técnicos, económicos y materiales
involucrados (Kaplan, 1996).
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11

En el análisis de la fábrica, los objetivos estratégicos que se
persiguen son:
A. Registrar y analizar el estado actual del mantenimiento en
la fábrica.
B. Establecer Variables para medir el desempeño de la
fábrica (Mora, 2013).
C. Basado en los resultados, desarrollar un método de
mantenimiento y lograr su implementación acorde a la
naturaleza y problemática que presenta la planta.
D. Continuar los estudios de mantenimiento, registrando con
software de esta actividad para continuar estudiando el
mantenimiento (mejora continua).
Conclusiones
Translating Strategy Into Action. Harvard Business School
Press, Boston, MA, 1996.
4. Mora Gutiérrez, A. (2013). Selección y jerarquización de
las variables importantes para la gestión de
mantenimiento en empresas usuarias o generadoras de
tecnologías avanzadas. Universidad Politécnica de
Valencia. Valencia, España., 24-29.
5. Olarte, W. (2010). Importancia del mantenimiento
industrial dentro de los procesos de producción. Scientia
et Technica, 354-357.
6. Tavares, L. A. (2015). Administración Moderna del
Mantenimiento. Pereira, Brasil.
Con base en los anteriormente escrito, es posible concluir
que:
A. El mantenimiento es un factor vital que influye en la
productividad.
B. El mantenimiento debe ser atacado por todos los niveles
de la fábrica y desde los estudios de factibilidad, para
poderse mantener.
C. Se requieren registros que nos indiquen el estado del
mantenimiento y producción para poder establecer
índices y diseñar programas que aumenten
productividad.
D. Existe interés por este tema a nivel mundial, en sus
diversos enfoques; siendo complejo por naturaleza y su
evolución por lo mismo ha sido lenta.
Referencias
1. Cárcel, F. J. (2014). La gestión del conocimiento en la
ingeniería del mantenimiento industrial. Valencia, España.
2. Garrido, S. G. (20014). Manual práctico para la gestión
eficaz del mantenimiento industrial., (Vol. 1). MADRID
ESPAÑA: RENOVETEC.
3. Kaplan, R. and Norton, D., The Balanced Scorecard:
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12

LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE
MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA.
El mantenimiento ha sido considerado durante mucho tiempo, como una
actividad que no requería un profundo conocimiento técnico. Pero en este
mundo globalizado y altamente competitivo, el conocimiento técnico -
científico es cada vez más necesario por lo que el mantenimiento ha ido
evolucionando hasta convertirse en lo que es hoy, una actividad imprescindible
dentro de cualquier contexto operacional.
Por:
Beatriz Canales Velazco.
Ing. Industria Farmacéutica
(BIOCUBAFARMA)
beatriz@8marzo.biocubafarma.cu
Cuba
Francisco Martinez Pérez
Centro de Estudios de Ingeniería
de mantenimiento, Universidad
Tecnológica de La Habana.
Cuba
Alexis Smith Fernández
Ing. Industria Farmacéutica
(BIOCUBAFARMA)
Alexis.smith@8marzo.biocubafarm
a.cu
Cuba
Adely Río Pérez
Msc. Industria Farmacéutica
(BIOCUBAFARMA)
Email:
Adely@8marzo.biocubafarma.cu
Cuba
Todos los activos físicos, tanto de la esfera productiva como de los servicios,
tienen hoy, como características en su diseño, una mayor complejidad, mayores
exigencias en las condiciones de su funcionamiento (cargas, revoluciones o
velocidades), esperándose además de ellos una larga vida útil y fiabilidad en su
funcionamiento [1].
La complejidad empresarial de hoy en día, el gran desarrollo tecnológico
involucrado en los equipos de producción y en edificios e instalaciones de
prestación de servicio, hacen que el mantenimiento se deba estudiar y aplicar
con mayor contenido científico, rigurosidad analítica y profundidad, si se desea
que alcance su objetivo principal bajo las condiciones actuales y futuras de sus
clientes.
Las empresas farmacéuticas debido al rigor que deben cumplir a partir de las
regulaciones existentes por los organismos entendidos en la materia, lideradas
por los países productores del primer mundo, para acceder a la
comercialización de sus productos cuentan con tecnologías avanzadas y
complejas por lo que el tipo de mantenimiento que utilizan no se aplica en una
máquina de forma arbitraria sino que se realiza a partir de un estudio de
criticidad; a lo que se someten todos los activos de la planta.
La clasificación de un equipo como “crítico” es aquel que presenta modos de
fallos que puedan dar lugar a consecuencias inadmisibles, es decir, activos con
funciones vitales y modos de fallos con consecuencias significativas para la
seguridad, el medio ambiente, la operación y el propio mantenimiento, por lo
que esto supondrá la exigencia de establecer tareas eficientes de
mantenimiento que permitan disminuir sus posibles causas de fallo; por ello un
enfoque proactivo es el que debe primar en la atención a estos activos [2].
El Análisis de Criticidad es una metodología que permite establecer la jerarquía
o prioridades de procesos, sistemas y activos, creando una estructura que
facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y
los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar la
Confiabilidad Operacional, basado en la realidad actual. Se basa en la utilización
de modelos matemáticos contextualizados. El incumplimiento de esta cualidad
en los modelos tiene como riesgo la posibilidad de obtener resultados no
representativos del campo analizado [3, 4]
Para propiciar un criterio más acertado y
concreto de donde emplear el esfuerzo y los
recursos, como estrategia esencial de la
Gestión de Activos.
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13

Para saber la criticidad de un activo se debe realizar un
estudio a partir de preguntas como:
¿Qué probabilidad de avería tiene la máquina?
¿Cómo impactará la avería en el proceso productivo?
¿Qué costo supone la reparación de la avería?
¿Cuánto tiempo estará inactivo el proceso por culpa de
dicha avería?
¿Qué riesgos representa la avería para el hombre y/o
medio ambiente?
La forma generalmente utilizada para realizar la
jerarquización de los elementos dentro de un sistema
productivo o de servicios es el empleo de un grupo de
factores, criterios o variables que caractericen su
contexto operacional y valoren las consecuencias que
sobre cada una de ellas genera el modo de fallo que se
presente. Existe un grupo de criterios que son comunes
en la mayoría de los análisis, dígase: seguridad, impacto
ambiental, costo de reparación, pérdida de producción y
tiempo de reparación.
La industria farmacéutica que es la que nos ocupa
presenta características que la hacen diferente a otro
tipo de planta.
Es fundamental para diseñar el sistema de
mantenimiento tener en cuenta dichas características
las cuales se muestran a continuación:
-Plantas de producción no continuas, producciones por
lotes; aunque en diferentes momentos se trata de
conjugar los procesos para disminuir tiempo de trabajo.
-Los períodos de obtención de un producto desde el
inicio hasta la obtención final del mismo oscila entre 3 y
14 días, por lo que se necesita alta disponibilidad del
equipamiento. Una vez comenzado el proceso en las
áreas de preparación cualquier rotura conllevaría a la
pérdida del producto.
-Equipamiento especializado, de alta complejidad y
costos, siendo difícil la duplicidad de equipos básicos.
-Diferentes grados de accesibilidad a las áreas, las
vinculadas con los procesos de preparación y
dosificación del producto son las que tienen un mayor
rigor en el cumplimiento de las normas.
-Plantas sujetas a fuertes controles ambientales de los
procesos tecnológicos y del estado del equipamiento.
[4].
Como no existe un modelo de criticidad específico para
este tipo de industria, para el desarrollo de este trabajo
fueron consultados y analizados artículos y
publicaciones aplicadas tanto en Cuba como en otros
países para determinar los criterios de criticidad y
complejidad [3-8].
Las variables objeto de análisis fueron determinadas a
partir de las valoraciones de las documentaciones de
referencia, así como los criterios para formular la
expresión matemática para el cálculo de los índices de
criticidad (I.Crt) y complejidad (I.C), teniendo en cuenta
siempre las bondades y limitaciones de cada uno.
Todos estos parámetros fueron diagnosticados por un
grupo de expertos de nuestra industria seleccionados a
partir de un trabajo de investigación del año 2018 [9].
El análisis desarrollado demostró que en todos los
casos se manejan indistintamente los mismos criterios
para el cálculo del índice de criticidad: Frecuencia de
falla, Impacto a la producción, Impacto ambiental,
Impacto en la salud y seguridad personal, Tiempo
promedio para reparar, Costos de reparación, Costos
mantenimiento, Pérdida de imagen, Impacto en la
satisfacción al cliente, Redundancia, Detectabilidad y
otros específicos relacionados con la generación de
energía eléctrica.
No obstante en este trabajo se consideró un criterio
importante que tiene una gran transcendencia en el
contexto operacional analizado, equipo único, categoría
que muestra si el equipo puede ser sustituido por una
duplicidad.
Para el cálculo de la complejidad se tomaron los mismos
indicadores que aparecen en los modelos estudiados:
complejidad operacional, complejidad mecánica y
complejidad en su ubicación. Los indicadores
seleccionados, así como la ponderación efectuada para
cada indicador fueron decididos por criterios de siete
expertos que fueron valorados como tal en trabajo de
investigación previamente antes mencionado [9].
CALCULO DE CRITICIDAD Y COMPLEJIDAD
Los activos a los cuales se le realizó el análisis de
criticidad se muestran en la Tabla 1, y pertenecen a las
formas farmacéuticas cápsulas y suspensiones así
como al área de preparación de la materia prima común
de ambas.
Tabla 1. Listado de equipos..
A continuación se realizó una encuesta donde se
incluyeron todos los índices, a los cuales se le dio una
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puntuación desde 1(menor valor) hasta 10 (mayor
valor), con el objetivo de determinar cuáles serían
incluidos en el análisis. El grupo de expertos valoró los
índices según sus criterios, experiencia y conocimientos
tomando como base las características propias de su
campo de acción.
Finalmente se evaluó cuáles de todos los criterios
presentados fueron escogidos por el grupo de expertos
como los más significativos e importantes para el
laboratorio dentro de su proceso de producción (tabla 2).
A partir de este resultado se obtuvieron las fórmulas
matemáticas en la que se evaluaron las categorías
escogidas.
Tabla 2. Resultados de la encuesta.
B=0.2 producto en que los activos presentan buena
instrumentación y que brinda un criterio del estado del
proceso. Si B fuera un número entero falsearía los
resultados a obtener.
Modelo aplicado para el cálculo del
complejidad
I.C.(complejidad)= C.P + C.M + C.U… (4)
C.P. complejidad productiva.
C.M. complejidad mecánica.
C.U. complejidad en la ubicación.
índice de
Aplicación del modelo de análisis de criticidad y
complejidad al caso de estudio.
Una vez definidas las expresiones matemáticas de
criticidad y complejidad se hizo necesario establecer los
rangos de ponderación de las variables que las integran,
lo cual fue decidido por el grupo de expertos.
Por decisión de los expertos se establecieron como
categorías más importantes los resultados de los
valores del cálculo del porcentaje acumulado que se
encontraron por encima de un cincuenta por ciento
(50%). Estos indicadores fueron los utilizados para
realizar los cálculos correspondiente.
Modelo aplicado para el cálculo del índice de criticidad
Desde el punto de vista matemático la criticidad se
puede expresar como:
Criticidad = Frecuencia x Consecuencia ……… (1)
Teniendo en cuenta los indicadores considerados
anteriormente y apoyados en el modelo de criticidad,
aplicado a plantas de producción de productos
biológicos, con características similares a las de la
industria farmacéutica, se emplearon los siguientes
modelos matemáticos de criticidad (ecuación 2 y 3).
I.C. (criticidad) = (A*Severidad)*(Frecuencia de
falla)*(Tiempo promedio para reparar) *
(B*Detectabilidad) … (2)
Severidad= Impacto Producción + Impacto Ambiental +
Impacto Seguridad + Equipo único…….(3)
Los coeficientes A y B incidieron en los índices a los que
están asociados:
A=2 producto a que estas categorías presentan un
mayor grado de incidencia en esta producción.
Para analizar la incidencia de cada indicador sobre los
equipos (puntuación a cada uno de los criterios
empleados) se confeccionó una guía de criticidad donde
como resultado del análisis se le dio una:
• ponderación máxima de hasta 10 puntos a aquellos
equipos que obtuvieron más de 68%.
• ponderación máxima de hasta 6 puntos a aquellos
equipos que obtuvieron una puntuación entre 65% y
67%.
• ponderación máxima de hasta 5 puntos a aquellos
equipos que obtuvieron menos de 64%.
En el caso del análisis de complejidad se tomaron
rangos fijos desde 1 hasta un máximo de 5 puntos para
las categorías complejidad mecánica y de ubicación
(CM – CU) y un rango entre 1 y 6 para la categoría
complejidad productiva. Por criterio de los expertos, este
último parámetro tiene mayor incidencia que los
anteriores por el nivel de fluctuación de la fuerza de
trabajo que tiene la industria y que repercute
directamente en el estado técnico del activo.
La tabla 3 muestra las ponderaciones para el cálculo de
criticidad y complejidad respectivamente.
Tabla 3. Tabla de ponderaciones para el cálculo de
criticidad y complejidad.
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15

A continuación se muestra el resultado del cálculo del
índice de criticidad para cada equipo, tabulado en la
tabla 4, donde se tuvo en cuenta que los equipos más
críticos son aquellos que presentaban un valor por
encima del valor medio del total de la muestra, que para
el caso analizado fue de 314.
Después de haber obtenido los valores de los índices de
criticidad y complejidad, se procedió al análisis
combinado de ambos criterios utilizando una matriz
complejidad vs. criticidad definida por los valores medios
de cada índice. En el gráfico 1, se muestran los activos
que se ubicaron en el cuadrante I, que son aquellos
equipos con un mayor valor combinado de criticidad y
complejidad. A estos se dirigió los mayores esfuerzos y
recursos con el objetivo de mejorar la confiabilidad
operacional.
Tabla 4. Valores del Índice de criticidad por equipo.
Gráfica 1. Cuadrante I de la matriz complejidad vs.
Criticidad.
Los equipos ubicados en el cuadrante I y clasificados
como de alta complejidad y críticos se muestran en la
tabla 6.
Para el cálculo del índice de complejidad se procedió de
igual forma que para el cálculo anterior, en este caso los
resultados se muestran en la tabla 5. Se consideraron
los equipos más complejos aquellos que presentaban un
valor por encima del valor medio del total de la muestra,
que resultó 8.
Tabla 5. Valores del Índice de complejidad por equipo.
A continuación se muestran en la tabla 7 lo activos no
considerados por estar ubicados en los cuadrantes II
(alta complejidad y no críticos) y III (baja complejidad y
no críticos). En el cuadrante IV no se ubicó ninguno.
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Tabla 7. Activos ubicados en los cuadrantes II y III.
• Estuchadora de Blíster.
• Estuchadora de Frascos.
• Dobladora de Prospecto.
Las herramientas de mantenimiento, empleadas en la
investigación, mostraron un resultado muy favorable en
los propósitos de esta investigación.
Referencias bibliográficas:
1. MARTINEZ PEREZ, F., Mantenimiento
Industrial. Conceptos y Aplicaciones. . 2017. 119.
El grupo de expertos consideró que el equipo
denominado llenadora de frascos MAR ubicado en el II
cuadrante debería someterse al mismo tratamiento que
los incluidos en el cuadrante I por ser un activo único
dentro del proceso de dosificación de suspensiones y
aunque su funcionamiento es estable, cuando falla,
tiene un impacto importante en el proceso productivo, ya
que detiene totalmente la producción de la forma
farmacéutica suspensiones, la cual es determinante
para el consumo infantil.
Para propiciar un criterio más acertado y concreto de
donde emplear el esfuerzo y los recursos, como
estrategia esencial de la Gestión de Activos, el grupo de
expertos propuso utilizar la herramienta denominada
Diagrama de Pareto. Los resultados se muestran en el
gráfico 2.
2. Mora Gutierrez, A., Mantenimiento estratégico
para Empresas Industriales o de Servicios. 2006. 154.
3. Huerta M., R. El análisis de criticidad, una
metodología para mejorar la confiabilidad operacional.
2000; Available from:
http://www.ingenieriamecanica.cujae.edu.cu.
4. DÌAZ CONCEPCIÓN, A.P.R., Frank ; DEL
CASTILLO SERPA, Alfredo; BRITO VALLINA, María
Lucía. Propuesta de un modelo para el análisis de
criticidad en plantas de productos biológicos. 2012;
Available
from:
http://www.ingenieriamecanica.cujae.edu.cu.
5. Armando Díaz Concepción, A.d.C.S., Manuel
Toledo García, Jesús Cabrera Gómez. Obtención de un
modelo de criticidad para los equiposy sistemas
tecnológicos de una termoeléctrica. 2016.
6. Benítez, R.I. Los análisis de criticidad en el
MCC: Particularidades de diferentes modelos (Final).
2012; Available from:
www.mantenimientoenlatinoamerica.com .
7. Jaimes S., J., E.; Velazco O., J,A.; Acevedo C.,
E,S,A. Análisis de criticidad y árboles de diagnóstico de
fallas para transformadores de potencia. 2016; Available
from:
www.unipamplona.edu.co/unipamplona/portalIG/home_4
0/recursos/05.../17.pdf.
Figura 2. Diagrama Pareto vs. Resultados de la Matriz
Finalmente, el activo llenadora de frascos, en el análisis
de Pareto se desestimó este criterio, al igual que el caso
de la etiquetadora, ya que no cumplía con el principio
del 20 por 80. Finalmente se continuará el análisis de la
investigación con los siguientes equipos, que sí lo
cumplían:
• Encapsuladora.
• Blisteadora.
8. Riveros M. L., Diseño de un sistema de
mantenimiento con base en análisis de criticidad y
análisis de modos y efectos de falla en la planta de
coque de fabricación primaria en la empresa Acerías
Paz del Río S.A 2009, Universidad Pedogógica y
Tecnológica de Colombia.
9. Martínez Sánchez, R.D., Diseño del
procedimiento para conformar el grupo de expertos para
la toma de decisiones en el área de mantenimiento de la
Empresa Laboratorio Farmacéutico 8 de Marzo.2018.
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TAXONOMÍA DE ACTIVOS FÍSICOS – Parte I
Por:
Geovanny R. Solórzano
Ingeniero de Confiabilidad Senior.
Profesional especialista en la
Gestión de Información de
Confiabilidad (RIM)
Profesional Senior en Operaciones
de Plantas de Procesos de
Refinación de Crudo.
solorzanog.1973@gmail.com
Venezuela
La creación de los modelos de jerarquización en el mantenimiento, se inició
por el cambio en la perspectiva de esta disciplina, es decir, de reparar solo en
caso de falla hacia tener alta disponibilidad y confiabilidad durante el ciclo de
vida de los activos físicos. Estos han facilitado a las organizaciones, la atención
de los requerimientos operacionales y la aplicación de acciones dirigidas al
seguimiento del desempeño, a la conservación, y a la restitución de la función
de los equipos de producción. Actualmente existe un método que logra agrupar
a los activos físicos en niveles taxonómicos (clasificación jerárquica)
relacionados al uso, localización y subdivisión de equipos, a este se le ha
denominado “Taxonomía” y es considerado actualmente un fundamento del
mantenimiento y de la confiabilidad y además una característica del sistema de
gestión de activos. Este Trabajo Técnico se presenta en cuatro (4) partes: la
primera trata sobre la “Taxonomía de Activos Físicos en la Confiabilidad desde
el Diseño”, la segunda “La Taxonomía de Activos Físicos como fundamento de
Mantenimiento y de la Confiabilidad”, la tercera “La Taxonomía en la Gestión
de Activos” y por último “La Taxonomía de Activos Físicos Proceso para generar
valor (elaboración de la estructura taxonómica)”, además responde a las
siguientes interrogantes: ¿Cuándo se debe iniciar un proyecto de taxonomía de
activos físicos? ¿Cuándo nace la taxonomía como fundamento del
mantenimiento? ¿Cuál es papel de la taxonomía en la Gestión de Activos?,
¿Cómo, con qué y con quienes se debe elaborar la estructura taxonómica? y
¿Qué se obtiene a través de la taxonomía de activos físicos?
Descriptores o palabras claves: ingeniería de la confiabilidad, taxonomía,
niveles taxonómicos, estructura taxonómica, activo, activos físicos y aportes
tempranos.
La Ingeniería de la Confiabilidad, está asociada
con el mejoramiento del diseño sobre la base
del modelo de la Confiabilidad Operacional
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1. La Taxonomía de Activos Físicos en la Confiabilidad desde
el Diseño
La mayoría de las industrias, limitan la implementación de los
conceptos, fundamentos, métodos y técnicas de confiabilidad
y mantenimiento (Jerarquización de equipos (RIM), AC, MCC,
IBR, FMEA, RAM, ACR, ACCV) solo a instalaciones existentes y
en operación. Estas metodologías pueden aplicarse para
ayudar a maximizar el valor del dinero invertido durante el
ciclo de vida de los equipos de producción y también en los
proyectos de instalaciones industriales, a esta última
aplicación se le denomina Confiabilidad desde el Diseño.
Estos dos enfoques, están fundamentados por áreas de
conocimientos representados en un ámbito organizacional
por la disciplina de Ingeniería de la Confiabilidad (IC) (PDVSA-
INTEVEP (2000)).
La Ingeniería de la Confiabilidad, está asociada con el
mejoramiento del diseño sobre la base del modelo de la
Confiabilidad Operacional, cumpliendo con un papel
integrador entre las diferentes funciones empresariales. Es así
como se relaciona con el mantenimiento a través de la
disponibilidad; con la producción por medio de la
productividad; con la logística en la identificación y la gestión
de los repuestos críticos; con la ingeniería por su rol en la
seguridad de funcionamiento durante todo el ciclo de vida de
las instalaciones; con recursos humanos por las competencias
laborales requeridas para la operación y el mantenimiento de
los equipos de producción; y con la seguridad, por su
contribución con el cuidado de las personas, instalaciones y
del medio ambiente (Arata, 2013, p.80). La figura 1.1,
presenta la integración de la Ingeniería de la Confiabilidad (IC)
con la organización empresarial.
externalizables, en cambio el resto, independientede su
complejidad, como es el caso de la obtención de indicadores,
podrían ser aportadas por terceros especialistas en la
materia, integrados con la organización demandante del
servicio (Arata, 2013, p.81).A continuación, en la figura 1.2 se
muestra la cadena de valor de la Ingeniería de Confiabilidad.
Figura 1.2. Cadena de Valor de la Ingeniería de la
Confiabilidad.
Fuente: (Arata (2013)) – Adaptado por el autor.
Específicamente en la“Fase Proyecto”, a través de la IC se
puede agregar valor en el desarrollo de un proyecto a través
de las etapas de:
• Diagnóstico, con la aplicación de un análisis RAM (análisis
de la confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad) para
pronosticar la pérdida de producción, la indisponibilidad del
proceso de producción, la identificación de los equipos malos
actores, la definición de niveles de redundancia, la estimación
del riesgo, de la confiabilidad y la mantenibilidad de acuerdo
a la configuración de los equipos de producción, a las políticas
de mantenimiento, al recurso disponible y a la filosofía
operacional (Yañez, 2015, p.42). En la figura 1.3, se observan
las fases que integran un análisis RAM.
Figura 1.1. La Ingeniería de la Confiabilidad (IC) - Factor
integrador. Fuente: (Arata (2013)).
Como ente integrador de una organización la IC tiene
asociada una cadena de valor, la cual inicia con un estudio o
análisis benchmarking para un nuevo proyecto, y con el dato
registrado producto de un evento para el caso de una
instalación en operación, ambos casos finalizan a través de la
materialización de su aporte en el plan productivo y de
gestión de mantenimiento, contribuyendo así al plan de
gestión de activos. Destacando que los datos y la
identificación de las oportunidades de mejoras son
actividades de carácter estratégico por lo que no pueden ser
Figura 1.3. Fases para la aplicación de un RAM. Fuente:
(Yañez, 2015, p.45).
• Riesgo, con el uso de la técnica de análisis de costo – riesgo
- beneficio (ACRB), esta involucra el análisis de costos del ciclo
de vida (ACCV – LCC o denominado también como análisis
económico de los costos del ciclo de vida), que relaciona los
costos que se presentan durante todo el ciclo de vida del
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activo físico; con este tipo de estudio se busca representar un
elemento diferenciador para evaluar las diferentes
alternativas (propuestas o escenarios visualizados), y obtener
las bases técnicas y económicas para la selección de la mejor
opción (Arata, 2013, p.88).
En la figura 1.4, se muestran los costos asociados al ciclo de
vida y las etapas que intervienen en el desarrollo de los
proyectos industriales y en la figura 1.5, se puede observar la
relación de los costos durante todo el ciclo de vida entre
alternativas, que pueden estar asociadas a una instalación,
sistema o equipos de producción.
Figura 1.4. Costos durante todo el ciclo de vida de los
proyectos (LCC).
Fuente: (Arata (2013)) - Adaptado por el autor.
proceso, con el enfoque de la Confiabilidad Operacional y los
costos durante el ciclo de vida de los activos (LCC).
La Ingeniería Básica, donde define las condiciones de base
para el proyecto de la alternativa seleccionada y se formaliza
el proyecto del proceso (procesamiento de corrientes), las
especificaciones de los equipos principales, la definición del
diseño de las instalaciones, el presupuesto de inversión, los
parámetros de desempeño, los costos y el análisis económico.
La Ingeniería de Detalle, a través de la cual toma información
sobre los diseños y las especificaciones definitivas de las
instalaciones y de los equipos de producción, para adecuarla,
con el fin de apoyar en la elaboración de los planes de
producción y de gestión de mantenimiento, como
contribuyentes al plan de gestión de activos.
La Ingeniería de Resultados, para realizar el seguimiento al
desempeño de los activos físicos, de manera de evaluar, en
términos de su seguridad operacional, las estimaciones
realizadas a nivel de proyecto respecto de su
comportamiento real, como también generar una base de
datos confiables para ser utilizadas en procesos de
benchmarking.
• Gestión del Dato, mediante la transformación de los
diferentes flujos de información (técnica, legal y financiera)
en conocimiento útil y confiable, que permitirá la
consolidación de la data maestra, para definir el nivel de
fraccionamiento, clasificación, jerarquización y desagregación
de las instalaciones, determinar los niveles de inventario y
definir los repuestos críticos de los equipos de producción
(Gestión de la Información de Confiabilidad “RIM” Reliability
Information Management). Además en esta fase, la IC apoya
al equipo natural de trabajo (ENT) que tendrá la
responsabilidad de establecer parámetros y estrategias para
la implantación e implementación de los sistemas de
información, de Gestión de Activos Empresariales (EAM –
Enterprise Asset Management), o de gestión y control del
mantenimiento (CMMS - Computerized Maintenance
Management System) (Yañez, 2015, p.9). A continuación en la
figura 1.6, se muestra el método de jerarquización de
instalaciones, propuesto por Moubray (1997).
Figura 1.5. Relación de los costos durante todo el ciclo de vida
entre alternativas (LCC).
Fuente: (Arata (2013)).
Con respecto a las fases de un proyecto mostradas en la
figura 1.4, podemos decir que la Ingeniería de la Confiabilidad
tiene el objetivo de especificar las condiciones de
Confiabilidad Operacional para las instalaciones en las
distintas etapas de un proyecto y durante su ciclo de vida,
tomando especial atención en las fases más tempranas
(Arata, 2013, p.87-88), por eso, esta disciplina se enfoca
sobre:
La Ingeniería Conceptual, para concretar y evaluar los
parámetros a nivel macro de las diversas alternativas del
Figura 1.6. Estructura jerárquica de activos físicos. Fuente:
(Moubray, 1997, p.330).
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Con lo mencionado en la etapa de la Gestión del Dato, se
evidencia que la IC tiene una tarea amplia y compleja que
busca convertir los diferentes flujos de información
generados en un proyecto en conocimiento útil y confiable
para la gestión del mantenimiento de los activos físicos
(Arata, 2013, p.122). Lauvring (2012), menciona que la
cantidad de información que logra consolidarse en un
proyecto puede alcanzar una dimensión de 2.000.000 de
páginas de documentos técnicos, 35.000 planos, fotografías,
videos y otros datos entre las fases de “Definición y
Desarrollo” hasta la “Implantación”, y en las etapas de
“Operación y Mantenimiento” se pueden generar 20.000
páginas asociadas a manuales de fabricantes, 1.000 a
procedimientos, 3.000 planos y registros de mantenimiento y
operaciones. En la figura 1.7, se representa la documentación
de un proyecto en unidades de longitud, comparándolo con la
altura (254 m) del tercer puente colgante más largo del
mundo el puente del Gran Belt, ubicado en Dinamarca.
Figura 1.7. Representación equivalente en unidades de
longitud de la documentación de un proyecto de
instalaciones industriales. Fuente: (Lauvring (2012)).
Este tsunami de información permite llevar a cabo la
construcción y la puesta en marcha de los proyectos, y
también es la base fundamental para la conservación de la
función de los equipos de producción durante su ciclo de vida
(RIM). Destacando que una vez que los activos físicos entran
en operación y se logra su estabilización operacional en
función de las expectativas de producción inicial, su custodia
es transferida a la estructura organizacional preestablecida
por la empresa, lo que involucra e integra a las diversas
secciones como: mantenimiento, producción, logística,
ingeniería, finanzas, seguridad y ambiente, otros. Estos
nuevos actores demandaran información técnica y financiera
para cumplir con su misión departamental. La figura 1.8,
muestra la contribución de la información bajo un esquema
general centrado en la gestión de mantenimiento y
confiabilidad durante el ciclo de vida de los activos físicos,
clasificándola en los niveles estratégico, táctico y operacional
de la organización, para alimentar la “Fase Operación”,
acotando que esta pudiera ser más específica y ajustarse a los
requerimientos y objetivos establecidos por las empresas.
Figura 1.8. Contribución de la información en los niveles de la
organización en la “Fase Operación”.
Fuente: (Haider (2007)) - Adaptado por el autor.
Por esta razón, la Ingeniería de la confiabilidad tiene que
gestionar la información técnica (RIM) y financiera y elaborar
la “Taxonomía de los Activos Físicos” del proyecto, antes de
que se ejecute la puesta en marcha de la instalación, la
transferencia de custodia y el cambio de responsabilidades.
Con la creación de la estructura taxonómica, y su posterior
registro y carga en el sistema de Gestión de Activos
Empresariales (EAM – Enterprise Asset Management), o en el
de Gestión del Mantenimiento (CMMS - Computerized
Maintenance Management System), la información
consolidada se transforma en la base de datos o datos
maestros para alimentar a la “Fase Operación” de la cadena
de valor de la IC (ver figura 1.2), y a la vez se convertirá en
una característica del sistema de gestión de activos según la
norma ISO-55000:2014 “Gestión de Activos - Aspectos
Generales, Principios y Terminología” (en su apartado, 2.5
Aspectos Generales del Sistema de Gestión de Activos), que
permitirá administrar las acciones de conservación de los
equipos de producción durante su ciclo de vida. En la figura
1.9, se pueden observar las fases asociadas a un proyecto,
señalando que la elaboración de la taxonomía de activos
físicos debe iniciarse en la fase de definición y desarrollo y
culminase antes de la puesta en marcha de las instalaciones.
Figura 1.9. Fases de un Proyecto para la Elaboración de la
Taxonomía de Activos Físicos.
Fuente: (Foster (2012)) – Adaptado por el autor.
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21

Bibliografía
Moubray J., (1997). Reliability Centered Maintenance. New
York, United State of America: Industrial Press Inc.
Petróleos de Venezuela S.A. (2000). Implantación de la
Confiabilidad en Etapa de Diseño de Proyectos, informe
técnicoPDVSA - INTEVEP.
Haider A., (2007). Information Systems Based Engineering
Asset Management Evaluation: Operational Interpretations.
University of South Australia.
Arata A., Arata A., (2013). Ingeniería de la Confiabilidad.
Santiago de Chile, Chile: Ril Editores.
Organización Internacional de Normalización (2014). ISO-
55000 Gestión de activos - Aspectos generales, principios y
terminología, Primera Edición, norma técnica de la
Organización Internacional de Normalización.
Yañez M., (2015). Ingeniería de Confiabilidad de Equipos.
Reliability and Risk Management, S.A. Venezuela.
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PROPUESTA DE MEJORA A LA GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO EN UN TALLER DE FUNDICIÓN DE
COBRE PARA LA FABRICACIÓN DE CABLES.
Una de las principales preocupaciones que se presentan en la industria es la
disminución del costo. El área de mantenimiento influye significativamente en
este aspecto pero se requiere primero garantizar la correcta gestión de este
dentro del grupo. El objetivo de esta investigación es fundamentar un conjunto de
acciones de mejora a la gestión del mantenimiento que permitan la reducción del
costo de mantenimiento en un taller de fundición de cobre para la fabricación de
cables. Para ello se realiza un estudio del período 2008-2018 y se utiliza el método
check list para efectuar un diagnóstico del área. Siendo la evaluación obtenida de
muy deficiente. Se evidenció la existencia de problemas en la gestión del
mantenimiento y se identificaron oportunidades que permitieron la presentación
de acciones de mejora.
Por:
José David González J.
Especialista mecánico del taller de
fundición de cobre para la
fabricación de cables.
Cuba
Dr. Alfredo del Castillo.
Profesor de la Universidad
Tecnológica de la Habana José
Antonio Echeverría.
Cuba
La “Metodología por Criterios de Diagnóstico”,
es un instrumento que permite conocer en qué
estado se encuentra la gestión del
mantenimiento y cuán lejos o cerca se está de
un patrón predeterminado.
Armando Díaz C.
Profesor del Centro de estudios de
Ingeniería de Mantenimiento,
CEIM.
adiaz@ceim.cujae.edu.cu.
Cuba
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El mantenimiento industrial, día a día, está rompiendo con las
barreras del pasado. Hoy en la práctica, en muchas empresas,
los directivos del mantenimiento tienen que pensar que es un
negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver al
mantenimiento como un gasto. Esta transformación que está
ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho patente
la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los
resultados operacionales y financieros de las empresas, a
través de la implementación de filosofías o sistemas de
organización factibles a su contexto de desempeño. [1]
El sistema de mantenimiento empleado en el taller de
fundición de cobre para la fabricación de cables está basado
en:
• Mantenimiento Preventivo Planificado: concebido
y ejecutado según las regulaciones del fabricante o
suministrador y la experiencia acumulada del personal de
mantenimiento en atención de los equipos empleados en
la producción de alambrón de cobre.
• Mantenimiento Correctivo: mediante el cual se
atienden las fallas después de su ocurrencia, sin
planificación previa de recursos.
En tal sentido, con el propósito de evitar los grandes efectos
perjudiciales, sobre todo económicos, que causan las
paradas por averías de las instalaciones, se realizan
periódicamente diferentes tipos de tareas de MPP
(mantenimiento preventivo planificado) [2].
Las acciones de mantenimiento son realizadas por la brigada
de mantenimiento (con la participación de personal de
Operaciones de la misma y de especialistas de
mantenimiento de la empresa si fuera necesario). Los
operarios del equipamiento realizan algunas acciones
sencillas de mantenimiento autónomo, aunque no
sistemáticamente.
El mantenimiento del taller de fundición de cobre para la
fabricación de cables ha presentado durante los últimos años
un comportamiento en el que prevalece el aumento de los
costos del mismo. Como se observa en la Figura 1. En el
último quinquenio se rompe con un equilibrio que no
superaba valores de $200.000,00 para el costo de
mantenimiento en un año hasta alcanzar montos superiores a
$1.100.000,00. Evidenciándose una marcada tendencia al
aumento de los mismos.
Una posible causa de esta situación sería el aumento de las
fallas durante el período analizado. En la Figura 2 se muestra
este comportamiento.
Figura 1. Comportamiento del Costo de mantenimiento
Figura 2. Comportamiento de la cantidad de fallas
Es visible el aumento de las cantidades de fallas ocurridas por
año para el período de tiempo analizado. Sin embargo, se
puede observar que para el período 2012 – 2018 hubo una
estabilidad en la ocurrencia de las mismas. Período durante el
cual los costos de mantenimiento comienzan su ascenso,
marcado a partir de 2014. Por lo que este aumento de los
costos está directamente provocado por un aumento de las
fallas. Es curioso notar igualmente que para el año 2017 la
cantidad de fallas ocurridas iguala la etapa 2012 – 2015,
siendo además la cima del costo de mantenimiento.
Corroborando lo expuesto anteriormente.
La disponibilidad es un indicador que está directamente
relacionado con las fallas. Y puede ser representativo de los
costos de mantenimiento dado la utilización de recursos para
responder ante estas [3,4].
HCAL: número de horas del período considerado (horas
calendario)
HTMN: número de horas de intervención por el personal de
mantenimiento para cada equipo observado y el número
total de horas del período considerado.
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Para entender la relación existente entre la disponibilidad, las
fallas y los costos de mantenimiento se presenta la Figura 3.
Figura 4. Comportamiento de la producción
Figura 3. Comportamiento de la disponibilidad
A partir del supuesto de que para mantener el nivel de
disponibilidad técnica deseada y ante el aumento de las fallas
se hace necesario emplear mayor cantidad de recursos. Se
toma como base el año 2013, y se observa que para un valor
normal de las fallas que se encuentra dentro del promedio
del período analizado y manteniendo un costo de
mantenimiento dentro de los niveles de trabajo habituales,
hubo una caída de la disponibilidad técnica. Recuperándose la
misma a partir del incremento de los costos de
mantenimiento de los años posteriores marcados también
por un aumento de los costos de mantenimiento y la cantidad
de fallas. Evidenciando que este aumento de las fallas y el uso
de recursos para mantener los niveles de disponibilidad
influyen en el aumento de los costos.
Como se aprecia en la Figura 4 la actividad productiva no ha
mantenido valores estables. Con una caída de esta a casi la
mitad durante el período que curiosamente se caracteriza por
ser el que más incremento presentó el costo de
mantenimiento. Esta situación demuestra que el aumento de
los costos de mantenimiento no está determinado por un
aumento en las producciones del taller de fundición de cobre
para la fabricación de cables.
Otro factor que puede afectar directamente los costos de
mantenimiento es el valor de las piezas de repuesto, ligadas
directamente a las intervenciones preventivas y correctivas.
Si estas aumentan su costo, correspondientemente se
aumenta el costo de mantenimiento para iguales piezas y
partes de repuesto.
Para el análisis de los costos de las piezas de repuesto se
realizó una recopilación de las que se caracterizan por su
frecuente uso y constante adquisición. La Figura 5 y la Figura
6 muestran el comportamiento de los costos de las piezas de
repuesto.
Del análisis de estas figuras se concluye que no existe una
variación considerable en los costos de piezas de repuesto
que influyan significativamente en el aumento de los costos
de mantenimiento. Observándose además una disminución
de estos para el último período.
Teniendo en cuenta que el uso de estos elementos está
sujeto al nivel productivo que presente la entidad y que este
decrece a partir de 2014, conjuntamente con un aumento de
los costos de piezas de repuesto, el análisis realizado da como
resultado una contradicción. Se hace evidente, por lo
expuesto anteriormente, que no es justificable el incremento
de los costos de mantenimiento en relación con las variables
expuestas, lo que se presenta es una situación paradójica, por
lo que es necesario conocer la situación del mantenimiento y
qué provoca dicho comportamiento.
Figura 5. Comportamiento del costo de piezas de repuesto
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Como se puede apreciar del análisis general de los resultados
obtenidos del diagnóstico realizado a la gestión del
mantenimiento se concluye que, de un 80% como estado
deseado y que representa una evaluación de bien se obtuvo
un 49.49% para una calificación de muy deficiente.
Figura 6. Comportamiento del costo de piezas de repuesto
Resultados del análisis
Para el análisis de la gestión de mantenimiento del taller de
fundición de cobre para la fabricación de cables se decidió
hacer uso de la “Metodología por Criterios de Diagnóstico”, la
cual es un instrumento que permite conocer en qué estado se
encuentra la gestión del mantenimiento y cuán lejos o cerca
se está de un patrón predeterminado. Los “Criterios de
Diagnóstico” se utilizan como una referencia frente a la cual
se determina la conformidad y pueden incluir políticas,
procedimientos, normas, leyes y reglamentos, requisitos del
sistema, requisitos contractuales o códigos de conducta de
los sectores industriales o de servicio aplicables. El proceso de
mejora continua se inicia con las propuestas de mejora o
acciones que se obtienen producto del diagnóstico.
Para evaluar cuantitativamente el estado del área se
establecen niveles de aprobación que se comparan con el
resultado obtenido de aplicar la lista de chequeo [5,6]. Estos
se presentan en la Tabla 1.
Con el establecimiento de los niveles de aprobación se pasa a
conocer cuál sería el estado deseado para cada subvariable;
este quedó establecido para un estado de bien (80%-90%).
Teniendo en cuenta los resultados generales obtenidos por
cada área funcional, se realiza su ponderación y son
comparados con un estado deseado como se muestra en la
Tabla 2.
Este resultado confirma que la gestión del mantenimiento no
está en condiciones de garantizar los niveles de desempeño
necesarios. No ha de sorprender que los costos de
mantenimiento no se encuentren operando en valores
deseados. Este estado de muy deficiente desempeño de la
gestión del mantenimiento ha llevado a ello. Sin embargo,
esto no quiere decir que sea la única causa. Sería necesario
realizar estudios que abarquen todas las áreas del taller.
Las propuestas de mejora al sistema de gestión de
mantenimiento se elaboran a partir de las deficiencias
detectadas a través del diagnóstico realizado. El objetivo
principal es la disminución de los costos del sector. Mediante
una correcta implementación de la primera se procura
influenciar positivamente, respecto al objetivo, sobre las
segundas. Las propuestas estarán caracterizadas mayormente
por un enfoque general. Dejando aspectos como
financiamiento, tiempo de implementación y cambio de
procedimientos para que sean valorados y analizados por la
entidad.
• Acción 1. Cubrir la plantilla de cargo aprobada por la
empresa con personal capacitado y de experiencia en el
área.
• Acción 2. Capacitación teórica y práctica del personal en
Política general y directrices de mantenimiento,
conjuntamente con la adquisición de herramientas.
• Acción 3. Establecer puntos de existencia máximos y
mínimos para los productos de almacén, instituyendo a su
vez un punto para efectuar el reordenamiento; teniendo
en cuenta el ciclo logístico de la entidad. Siendo estos
debidamente controlados y de conocimiento de todo el
personal involucrado.
• Acción 4. Potenciar acciones que promuevan la
motivación del personal. Pueden influenciar
positivamente aspectos como la situación laboral,
escuchar sus sugerencias, premiar las iniciativas, apoyar
sus planteamientos, cubrir sus necesidades laborales y de
aprendizaje y garantizar un entorno acogedor.
• Acción 5. Elaborar y exigir la total aprobación de un
presupuesto de mantenimiento acorde a las necesidades
de la planta.
• Acción 6. Aumentar la participación del taller de fundición
de cobre para la fabricación de cables, al 100%, en todas
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las etapas de contrataciones a terceros que estén
vinculadas con el área.
• Acción 7. Aplicar los indicadores establecidos en el taller
hasta el nivel de equipos, teniendo bien definido el
proceso de toma de datos. Garantizando que sea
abarcada la gestión de equipos y los aspectos económicos.
Además, trabajar con estos y potenciar la toma de
decisiones sobre la base de sus tendencias.
• Acción 8. Potenciar el trabajo en base a políticas
ambientales; capacitando, motivando, recompensando
iniciativas, organizando objetivos y planes ambientales. A
la par de buscar sustitutos para los productos utilizados en
el taller.
• Acción 9. Realizar análisis de causa raíz de cada uno de los
eventos que sucedan.
• Acción 10. Mantener la señalización de las áreas y
equipos. Ya sean señales informativas, de precaución, de
indicación o de identificación.
• Acción 11. Implementar y perfeccionar acciones
predictivas de mantenimiento y capacitar al personal
relacionado con la actividad.
• Acción 12. Impulsar el uso de tecnologías de
mantenimiento y las bases de datos que es posible
obtener. Además de capacitar simultáneamente al
personal que hará uso de estas.
• Acción 13. Adquirir instrumentos y herramientas que
permitan la adquisición de datos basados en ensayos no
destructivos y capacitar al personal en estos.
• Acción 14. Adquirir e implementar un sistema GMAC.
• Acción 15. Elaborar listas de inspecciones detalladas para
todos los equipos e inmueble.
• Acción 16. Mejorar el estado técnico del inmueble y el
equipamiento valorando con la Dirección General las
posibilidades de inversiones para renovar el equipamiento
o mantener el existente, así como garantizar el correcto
estado del inmueble.
• Acción 17. Certificar cada área de la empresa, para que
llegue a todos el Sistema de Gestión de la Calidad
implementado.
• Acción 18. Realizar el control de calidad a cada uno de los
trabajos realizados, concientizando al personal sobre la
importancia de esto.
• Acción 19. Establecer políticas de seguridad que abarquen
todas las tareas, especificando los medios necesarios para
su cumplimiento.
• Acción 20. Establecer los procedimientos estándar de
trabajo con aspectos enfocados en un trabajo predictivo.
De manera general el impacto porcentual esperado de estas
acciones sobre la Gestión del mantenimiento se muestra en la
Tabla 3.
Conclusiones
Como resultado de este trabajo se presenta un total de veinte
acciones validadas por un grupo de especialistas de la
empresa. Con la aplicación de las mismas a partir de un
período previsto de implementación de cinco años se prevé la
reducción de los costos de mantenimiento en valores
cercanos a los $600.000,00 UM.
Haciéndose necesario resaltar que las acciones por sí solas no
representan la efectividad de las mismas. Es indispensable su
correcta implementación.
Referencias
1. Díaz Concepción, A., Pérez Rodriguez, F., del Castillo
Serpa, A., et al. "Propuesta de un modelo para el análisis de
criticidad en plantas de productos biológicos". Revista
Ingeniería Mecánica. 2012, vol. 15. No. 1, p. 34-43. ISSN 1815-
5944.
2. Mora Gutiérrez, Alberto. “Mantenimiento
estratégico para empresas industriales o de servicio: Enfoque
sistémico kantiano”. Medellín: Ediciones AMG. Colombia.
2008. ISBN 958-33-8218-3.
3. Silva E. Pedro. Orrego Carlo Juan. “Excelencia del
Mantenimiento en Colombia”. Mantenimiento en
Latinoamérica, 2014. Volumen 6 – N° 3.pp 6 - 12 ISSN: 2357-
6840
4. Tamayo Mendoza Jorge, Guillen Garcia Joel, Villar
Ledo Leisis, Díaz Concepción Armando, Baste Gonzáles Jorge.
“Análisis de la indisponibilidad de la flota de transporte
escolar de la Universidad Técnica de Manabí”. 8 (2), 2015:
241-252 ISSN 2070-836X
5. Emiro Vásquez, Villamizar Sallik. “Modelo para
auditar la gestión de mantenimiento de PDVSA caso: refinería
SAN ROQUE”. Revista Mantenimiento en Latino América. Vol.
4 No 3, pp.10-20. Mayo - junio 2012. ISSN: 2357-6840.
6. Díaz Concepción Armando, Del Castillo Serpa Alfredo
y Villar Ledo Leisis. “Instrumento para evaluar el estado de la
gestión de mantenimiento en plantas de bioproductos: Un
caso de estudio”. Revista Ingeniare. Revista chilena de
ingeniería, vol.25 N0 2, 2017, pp.306-313. 2016. ISSN 0718-
3291
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