ML Mayo 2019
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Mantenimiento<br />
ISSN 2357-6340<br />
en Latinoamérica<br />
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos<br />
Volumen 11 N°3<br />
<strong>Mayo</strong> – Junio <strong>2019</strong><br />
Como en toda fábrica al principio se dedicó al mantenimiento correctivo<br />
por descompostura en su maquinaría, sin embargo, ocasionalmente, el<br />
operador proporcionaba el preventivo.
<strong>2019</strong> es tu año, no pierdas la<br />
oportunidad de certificarte con<br />
la mejor universidad
<strong>2019</strong> es tu año, no pierdas la<br />
oportunidad de certificarte con<br />
la mejor universidad
Contenido<br />
ASSET MANAGEMENT: PROCESOS TÉCNICOS Y<br />
FINANCIEROS. IEC TS 62775 UNA GUÍA<br />
INTEGRADORA PARA EL ASSET MANAGEMENT<br />
SYSTEM<br />
ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO APLICADO<br />
HACIA FÁBRICA TEXTIL<br />
LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE<br />
MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA<br />
FARMACÉUTICA<br />
TAXONOMÍA DE ACTIVOS FÍSICOS – Parte I<br />
PROPUESTA DE MEJORA A LA GESTIÓN DEL<br />
MANTENIMIENTO EN UN TALLER DE FUNDICIÓN DE<br />
COBRE PARA LA FABRICACIÓN DE CABLES.<br />
RADAR DE MANTENIMIENTO <strong>2019</strong><br />
LIBRO RECOMENDADO
Editorial<br />
Contar con tantas herramientas administrativas de<br />
mantenimiento como las que hoy existen en el mundo, es<br />
como tener ese basto universo lleno de planetas aun sin<br />
conocer donde podría la raza humana haber aprendido de sus<br />
errores y volver a empezar.<br />
Pero como sucedería con un viaje interestelar de esas<br />
características implica el tener clara la hoja de ruta, donde<br />
esté el destino final, podría ser las Pléyades o M45,<br />
definiendo igualmente cuándo queremos llegar y de dónde<br />
queremos partir, Colombia un 16 de diciembre del año 2035.<br />
Esto lleva a pensar en muchas cosas; la ruta mas eficiente y<br />
agradable, el costo, los equipos, el personal que viajará, etc.<br />
Los indicadores claves de desempeño y ligados a ellos el<br />
cuadro integral de mando, permiten observar en nuestro<br />
viaje si estamos logrando, durante cortos periodos de tiempo,<br />
nuestro cometido, realizando los ajustes correspondientes<br />
para alcanzar aquellas estrellas y planetas donde todo será<br />
mejor para todos.<br />
Nada diferente a lo que hacemos en la tierra, en nuestras<br />
empresas. El problema radica muchas veces en que<br />
confundimos los objetivos con las herramientas y empezamos<br />
a trabajar para estas ultimas en vez de que ellas trabajen para<br />
conseguir los objetivos.<br />
Es común escuchar niveles de indicadores pero ningún de<br />
ellos, ligados a las metas organizacionales. Es igual de común<br />
escuchar que se alcanza una certificación, pero NO como ella<br />
ha ayudado y en que medida a alcanzar los objetivos<br />
organizacionales.<br />
Entonces seguimos en las mismas condiciones todo el tiempo,<br />
seguimos suponiendo que existen planetas habitables en el<br />
universo pues hay indicios para ello, pero nadie los ha visitado<br />
y por consiguiente no existen pruebas. En las empresas<br />
suponemos que vamos bien o que vamos mal pues hay en el<br />
ambiente la sensación de ello, pero las cifras no lo muestran<br />
y no hay un benchamark que diga que estamos bien o<br />
estamos mal.<br />
La invitación en este numero la hago en función de que sean<br />
trazadas esas rutas y dejemos de soñar o excusarnos usando<br />
extraterrestres o creyéndonos extraterrestres.<br />
Un abrazo!!!<br />
Juan Carlos Orrego Barrera<br />
Director<br />
Mantenimiento<br />
en<br />
Latinoamérica<br />
Volumen 11 – N° 3<br />
EDITORIAL Y COLABORADORES<br />
Luis Felipe Sexto<br />
Francisco Javier Cárcel<br />
Julio García Sierra<br />
Juvenal Mendoza V.<br />
José Manuel García C.<br />
Beatriz Canales Velazco<br />
Francisco Martínez<br />
Alexis Smith Fernández<br />
Adely Río Pérez<br />
Geovanny R. Solórzano<br />
José David González J.<br />
Alfredo del Castillo.<br />
Armando Díaz C.<br />
Juan Carlos Orrego Barrera<br />
El contenido de la revista no refleja<br />
necesariamente la posición del Editor.<br />
El responsable de los temas, conceptos e<br />
imágenes emitidos en cada artículo es la persona<br />
quien los emite.<br />
VENTAS y SUSCRIPCIONES:<br />
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com<br />
Comité Editorial<br />
Juan Carlos Orrego B.<br />
Beatriz Janeth Galeano U.<br />
Tulio Héctor Quintero P.<br />
Erwin López Martínez.<br />
Maria Isabel Ardila.
ASSET MANAGEMENT:<br />
PROCESOS TÉCNICOS Y FINANCIEROS.<br />
IEC TS 62775 UNA GUÍA INTEGRADORA<br />
PARA EL ASSET MANAGEMENT SYSTEM<br />
Por:<br />
Luis Felipe Sexto<br />
Ing. Msc.<br />
Member of European Technical<br />
Committee CEN/TC 319 -<br />
Maintenance<br />
Management Consultant<br />
Radical Management<br />
lsexto@radical-management.com<br />
Cuba-Italia<br />
Desde el 2016 la Especificación Técnica IEC TS 62775: 2016 muestra como la<br />
combinación del conjunto de Normas Internacionales acerca del desempeño de<br />
los activos (Dependability Management), las Normas Internacionales de<br />
Información Financiera (NIIF), Las Normas Internacionales de Contabilidad<br />
(NIC, y en inglés IAS) y las normas de Ingeniería de sistemas y softwares,<br />
pueden soportar los requisitos de la gestión de activos, tal como se describen<br />
en el conjunto de normas ISO 5500x. De este modo, quedan coordinados para<br />
cualquier empresa, los elementos esenciales que se relacionan con la gestión<br />
de activos en la práctica y estandarizados a escala internacional.<br />
En varias ocasiones he referido que siempre que haya empresa, por fuerza de<br />
alguna manera se gestionan sus activos. La gestión de activos presenta varios<br />
actores en la empresa. A saber, todos aquellas funciones y personas que tienen<br />
relación y responsabilidad con los activos. Sean estos últimos físicos o<br />
intangibles. Pero, si la gestión se sostiene en los pilares de un sistema<br />
desarrollado siguiendo normas internacionales existentes para las funciones<br />
principales de la empresa, entonces, un avance real en logros financieros,<br />
técnicos, sociales se convierte en una meta alcanzable y bien basada.<br />
“En varias ocasiones he referido que siempre<br />
que haya empresa, por fuerza de alguna<br />
manera se gestionan sus activos.”<br />
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6
La Especificación Técnica Internacional IEC TS<br />
62775 que nos ocupa está destinada para gestores de<br />
activos que deseen identificar e implementar procesos<br />
técnicos y financieros dentro de un sistema de Gestión<br />
de Activos, utilizando técnicas y normas de la<br />
dependability Management y normas NIIF e IAS. La<br />
Especificación establece -cita textual:<br />
“- una breve introducción a la gestión de activos y los<br />
requisitos para un Asset Management System (AMS),<br />
- una descripción de los beneficios derivados de la<br />
utilización de un conjunto establecido y común de<br />
procesos y procedimientos, herramientas y técnicas de<br />
gestión de activos, y<br />
- una descripción de las relaciones entre el AMS y las<br />
herramientas y técnicas, procesos y procedimientos de:<br />
- Normas de Dependability Management del IEC, en<br />
particular IEC 60300-3-15*<br />
- ISO/IEC/IEEE 15288:2015, Ingeniería de sistemas y<br />
software - Procesos del ciclo de vida del sistema, y<br />
- las NIIF pertinentes y las normas de apoyo<br />
internacionales de contabilidad IAS.<br />
*En particular, IEC 60300-3-15:2009 proporciona una<br />
guía para el desempeño de un sistema de ingeniería y<br />
describe un proceso para la realización de dicho<br />
desempeño del sistema a lo largo de su ciclo de vida.<br />
Esta norma es aplicable al desarrollo de nuevos<br />
sistemas y a la mejora de los sistemas existentes que<br />
implican interacciones de funciones de sistemas que<br />
consisten en hardware, software y elementos<br />
humanos.”La Especificación Técnica Internacional IEC<br />
TS 62775 que nos ocupa está destinada para gestores<br />
de activos que deseen identificar e implementar<br />
procesos técnicos y financieros dentro de un sistema de<br />
Gestión de Activos, utilizando técnicas y normas de la<br />
dependability Management y normas NIIF e IAS. La<br />
Especificación establece -cita textual:<br />
“- una breve introducción a la gestión de activos y los<br />
requisitos para un Asset Management System (AMS),<br />
- una descripción de los beneficios derivados de la<br />
utilización de un conjunto establecido y común de<br />
procesos y procedimientos, herramientas y técnicas de<br />
gestión de activos, y<br />
- una descripción de las relaciones entre el AMS y las<br />
herramientas y técnicas, procesos y procedimientos de:<br />
- Normas de Dependability Management del IEC, en<br />
particular IEC 60300-3-15*<br />
- ISO/IEC/IEEE 15288:2015, Ingeniería de sistemas y<br />
software - Procesos del ciclo de vida del sistema, y<br />
- las NIIF pertinentes y las normas de apoyo<br />
internacionales de contabilidad IAS.<br />
*En particular, IEC 60300-3-15:2009 proporciona una<br />
guía para el desempeño de un sistema de ingeniería y<br />
describe un proceso para la realización de dicho<br />
desempeño del sistema a lo largo de su ciclo de vida.<br />
Esta norma es aplicable al desarrollo de nuevos<br />
sistemas y a la mejora de los sistemas existentes que<br />
implican interacciones de funciones de sistemas que<br />
consisten en hardware, software y elementos humanos.”<br />
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ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO APLICADO HACIA<br />
FÁBRICA TEXTIL<br />
El tema del mantenimiento ha evolucionado. Actualmente se demuestra que su<br />
papel es destacado pues garantiza aportaciones a la productividad (Olarte, 2010),<br />
por medio de la confiabilidad y disponibilidad de los equipos, impactando<br />
también, en la seguridad y la calidad. Este artículo estudia la organización de<br />
mantenimiento en una fábrica textil, alrededor de su evolución. El tema es<br />
complejo por naturaleza ya que, estos estudios deben ser abordados desde<br />
diferentes aspectos (multidisciplinario) y en todos los niveles de una organización.<br />
Lo interesante es resaltar la importancia de los programas de mantenimiento que<br />
impactan en la producción.<br />
Por:<br />
Francisco Javier Cárcel<br />
Doctor Ingeniero Industrial<br />
Ingeniero en Electrónica<br />
Licenciado en Ingeniería mecánica<br />
y energética<br />
Profesor de la Universidad<br />
Politécnica de Valencia<br />
fracarc1@csa.upv.es<br />
España<br />
Julio García Sierra<br />
Ingeniero Mecànico.<br />
Instituto Politécnico Nacional I.P.N.<br />
sierramagojor@hotmail.com<br />
México<br />
Juvenal Mendoza V.<br />
Instituto Politécnico Nacional I.P.N.<br />
juvenalmv69@gmail.com<br />
México<br />
José Manuel García C.<br />
Instituto Politécnico Nacional I.P.N.<br />
jgarciaco@ipn.mx<br />
México<br />
La jefatura de mantenimiento es importante<br />
pues su misión es proporcionar mantenimiento<br />
preventivo y correctivo a la maquinaria de todo<br />
el complejo, instalaciones industriales e<br />
inmuebles.<br />
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8
Introducción<br />
A manera de referencia histórica y como contexto general, la<br />
producción de vestuario y equipo de este tipo de fábricas<br />
textiles, inició en 1917, pasando por diferentes<br />
denominaciones y capacidades; en los años 50 oriento su<br />
producción hacia un sector, ya que los requerimientos de<br />
vestuario y equipo aumentaron con el paso del tiempo esto<br />
trae como resultado que, en noviembre de 1982, cambie de<br />
denominación. Por cuestiones de confidencialidad se omite el<br />
nombre.<br />
Inicialmente las instalaciones se integraron por: los talleres de<br />
curtiduría, trazo, corte y almacenamiento de materia prima,<br />
almacén general, planta de zapatería, sastrería, vestuario y<br />
confección, edificio de administración, comedor y servicios<br />
sociales.<br />
En 1986, se edificó la nave para alojar telares y un almacén de<br />
materias primas, así como otras instalaciones de apoyo al<br />
complejo fabril. Posteriormente en 1989, se construyó la<br />
fábrica de hilo, telas y acabados. De igual manera en 1991, Se<br />
adquirió de maquinaria y equipo, reemplazando los equipos<br />
obsoletos; se implementaron sistemas productivos para<br />
cumplir con el programa de producción. Integrando personal<br />
altamente capacitado, lo que se refleja en una eficiente<br />
producción y en los trabajos.<br />
Actualmente produce el 98% del vestuario, equipo y calzado<br />
que demanda el sector al cual satisface; está organizada en<br />
una dirección general, subdirección general, y las jefaturas de<br />
producción, ingeniería, mantenimiento, administrativa,<br />
investigación y desarrollo.<br />
La jefatura de producción materializa la fabricación de los<br />
productos en 11 plantas productivas. Una de esas plantas es<br />
la fábrica de tejido plano en ella, se tejen diversos tipos de<br />
telas, es en esta planta a la que hace referencia el presente<br />
artículo del mantenimiento; Con el fin de seguir cumpliendo<br />
su objetivo, en el año 2015 se adquirieron “30 telares<br />
neumáticos” y una maquina engomadora.<br />
La jefatura de mantenimiento es importante pues su misión<br />
es proporcionar mantenimiento preventivo y correctivo a la<br />
maquinaria de todo el complejo, instalaciones industriales e<br />
inmuebles. Al respecto se observa que orgánicamente esta<br />
jefatura está al mismo nivel que las demás jefaturas como<br />
producción y administrativa (Tavares, 2015), además de que<br />
de acuerdo con el manual de operación interior, a esta<br />
jefatura le corresponde efectuar trabajos de tercer nivel con<br />
equipos móviles y personal especializado que no tienen las<br />
demás fábricas como la de tejido plano en estudio, a quienes<br />
localmente les corresponde el mantenimiento de segundo<br />
nivel que son actividades tales como el reemplazo de<br />
refacciones, y actividades de mantenimiento preventivo. El<br />
primer nivel le corresponde al operario de la máquina,<br />
haciendo adecuado uso, limpieza y lubricación de la máquina<br />
y cambio de partes autorizadas por su siguiente nivel entre<br />
otras actividades menores.<br />
Para tener una idea de la capacidad de todo el complejo<br />
fabril, actualmente, la producción es de 350 artículos de<br />
diversas características, con una producción anual de más de<br />
3 millones de artículos; con aproximadamente 1890 técnicos<br />
y operarios, distribuidas en las áreas administrativas y en las<br />
11 fábricas dedicadas a las actividades productivas. Se<br />
procura que siempre se impartan cursos tales como<br />
mantenimiento industrial, electrónica y relacionados con<br />
administración entre otros afines.<br />
En el complejo de fábricas una parte (para ciertos productos)<br />
se constituye en una cadena productiva que inicia en la<br />
fábrica de tejido plano para confeccionar telas, siguiendo el<br />
flujo a través de las demás fábricas de: teñido, trazo y corte, y<br />
confección. Empleando 2,059 máquinas de diversas<br />
características.<br />
La fábrica de tejido plano es pues, una de las once fábricas<br />
que componen el complejo de Fábricas remodeladas en 1991;<br />
en la ciudad de México, esta planta de tejido plano cuenta<br />
con un programa de producción anual de tela y es aquí a<br />
donde se hace referencia.<br />
Características de la fábrica textil<br />
Para observar la importancia que el mantenimiento tiene en<br />
este tipo de industria, es importante conocer las<br />
características de su producción. La fábrica de Tejido plano,<br />
tiene un efectivo 78 personas, distribuidas<br />
proporcionalmente en tres turnos, ocupando una jefatura y<br />
seis áreas que son: el grupo de administrativo (4 personas),<br />
almacén (de entrada y salida, 6 personas), urdido 5<br />
(personas), engomado (6 operadores), tejido (46 operadores)<br />
y mantenimiento (11 técnicos).<br />
La producción de tela en la Fábrica de tejido plano la realiza<br />
en carretes de aluminio denominados “julio” de 2m de ancho<br />
este carrete está presente en los tres procesos básicos como<br />
se muestra en la (figura 1).<br />
Figura 1 Carrete de aluminio denominado “Julio”<br />
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9
La figura 2 muestra los tres procesos básicos para la<br />
elaboración de la tela.<br />
Figura 2 Procesos principales para elaboración de tela<br />
(Elaboración Propia)<br />
En la figura 3, se muestran las imágenes de estos tres<br />
procesos básicos para elaboración de la tela en la fábrica de<br />
tejido plano.<br />
Se hizo un cálculo de producción promedio diaria<br />
correspondiente al primer semestre del 2018, obteniendo la<br />
cantidad de 9521m de tela, por lo que comparándola con su<br />
producción teórica de tela y en caso de que toda la planta<br />
estuviera operativa su producción diaria sería de 3.6 veces<br />
más. Lo cual se atribuye principalmente a maquinas fuera de<br />
servicio, por falta de refacciones, por retraso en el trabajo de<br />
mantenimiento, o problemas humanos de retraso para<br />
ponerlas en funcionamiento, Se estima que este proceso de<br />
tejido consume la mayor parte de los recursos operativos<br />
incluyendo los de mantenimiento.<br />
Figura 3 Procesos básicos para la elaboración de la tela.<br />
Proceso 1) Urdido, Proceso 2) engomado, Proceso 3) tejido.<br />
(elaboración propia basado en el manual de funcionamiento).<br />
En el proceso de urdido (imagen 1), de 5000 a 6000 hilos<br />
(depende de tela a producir), se enrollan en los “julios”, el<br />
hilo llega como materia prima en conos de 30 cm.<br />
Una vez preparado un “julio”, pasa al proceso de engomado,<br />
el cual es una preparación de plastificado que se le<br />
proporciona al hilo para darle resistencia y fluidez en el<br />
siguiente proceso (tejido); en la fase de engomado<br />
básicamente se desenrolla y enrolla el hilo de un julio a otro,<br />
pasándolo por unas tinas que contienen la sustancia líquida<br />
que “moja” al hilo (imagen 2), dejándolo preparado y listo<br />
para el tejido.<br />
Por último, en la fase de tejido (imagen 3), con 94 máquinas<br />
tejedoras, con las características como se indica en la tabla 1.<br />
Tabla 1 Maquinaria de tejido en el proceso.<br />
El total de máquinas en la Fábrica de tejido plano es de 119<br />
incluyendo las que realizan los procesos de urdido y<br />
engomado y las de apoyo que se utilizan en todos los<br />
procesos, en la figura (5) se muestra la disposición de las<br />
máquinas hiladoras en el proceso de tejido.<br />
Figura 5 Disposición de máquinas hiladoras (elaboración<br />
propia).<br />
El mantenimiento aplicado hacia la industria textil<br />
Como en toda fábrica al principio se dedicó al mantenimiento<br />
correctivo por descompostura en su maquinaría, sin<br />
embargo, ocasionalmente, el operador proporcionaba el<br />
preventivo. A pesar de que, se considera cinco niveles de<br />
mantenimiento bien definidos, no fue sino hasta 1999,<br />
cuando se creó ya en forma, la jefatura de mantenimiento de<br />
equipo industrial, con personal en las instalaciones del<br />
complejo de fábricas, quienes se encargarían, a partir de<br />
entonces y exclusivamente, del mantenimiento industrial de<br />
la totalidad de la planta. Este personal se dedicó<br />
especialmente al mantenimiento preventivo y a la reparación<br />
de fallas que se presentaban, las que provocaban el paro del<br />
equipo y que trae como consecuencia la disminución de la<br />
producción planeada.<br />
Antes de esta fecha, cada planta productiva de todo el<br />
complejo, resolvía sus problemas de mantenimiento en forma<br />
local con sus propios recursos. Por lo cual el “Ingeniero<br />
industrial” como jefe de mantenimiento de equipo<br />
industrial, gestionó y a la vez implementó un programa de<br />
mantenimiento de equipo industrial por plantas productivas<br />
sectorizando en subfábricas, para llevar a cabo el<br />
mantenimiento considerando lo siguiente:<br />
A. Recursos humanos.<br />
B. Recursos tecnológicos, (herramienta, equipos e<br />
información tecnológica tales como manuales, guías y<br />
planos de las máquinas a mantener, así como un<br />
cronograma de visitas por organismo y o equipo si se trata<br />
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10
de una planta en particular).<br />
C. Recursos financieros. Por periodos mensual bimestral o<br />
semestral o anual (para adquirir material y refacciones<br />
necesarias o urgentes).<br />
D. Recursos materiales, que son los bienes tangibles a<br />
mantener.<br />
De esta forma se realizó una base de datos de equipos que<br />
incluye a todas las plantas industriales incluyendo esta fábrica<br />
de tejido plano (Kaplan, 1996).<br />
Después de algunos años de que el jefe ingeniero,<br />
implemento el programa de mantenimiento, se observó<br />
cierto control (personal capacitado, herramientas adecuadas<br />
e información técnica y gestión de recursos financieros<br />
cuando era necesario), notando que además de las tareas del<br />
mantenimiento se realizaron otras actividades tales como,<br />
instalación o asesoría de nuevos equipos para mejorar la<br />
presentación de todo el complejo industrial, manteniendo la<br />
infraestructura inicial. No obstante, actualmente se observa<br />
cierta deficiencia en el método de mantenimiento empleado,<br />
reflejado en el número de máquinas fuera de servicio y los<br />
costos estimados para repararlas no siendo redituables.<br />
Aspectos de interés.<br />
De lo anterior podemos inferir que sea cual sea el tipo de<br />
fábrica, en cualquiera de las plantas productivas, el ciclo de<br />
mantenimiento, siempre está latente, debido a que siempre<br />
hay actividades de mantenimiento que se deben atender, ya<br />
sea para realizar el correctivo, dar seguimiento actividades de<br />
mantenimiento mayor, prevenir fallas de los equipos o<br />
mejorar la utilización de los equipos para aprovecharlos en<br />
beneficio de la producción, por lo cual es necesario registrar y<br />
cuantificar todo lo relacionado al mantenimiento y operación<br />
de cada una de las máquinas y sistemas (Garrido, 2014).<br />
Actualmente, el equipo de mantenimiento de la fábrica de<br />
tejido plano, consta de 11 técnicos divididos en tres turnos. El<br />
equipo de mantenimiento local, están destinados a atender<br />
fallas exclusivamente en las máquinas de los tres procesos<br />
(urdido, engomado y tejido), en caso de no poder resolver<br />
alguna reparación, el jefe de mantenimiento, solicita el apoyo<br />
del tercer nivel de mantenimiento de todo el complejo fabril,<br />
el cual tiene los conocimientos y herramientas necesarias<br />
para apoyar. También, el jefe de mantenimiento, evalúa la<br />
posibilidad de contratar un mantenimiento especializado para<br />
resolver la situación en caso de que tampoco este en sus<br />
capacidades la reparación lo que sería un mantenimiento de<br />
cuarto nivel.<br />
En la fábrica de tejido plano se cuenta con un programa<br />
preventivo para visitar y proporcionar mantenimiento a cada<br />
una de las máquinas de la nave industrial, se observa que este<br />
mantenimiento si se realiza conforme a lo programado, sin<br />
embargo, se notan algunas deficiencias ya que<br />
principalmente no es posible disponer de refacciones en<br />
almacén, pues esto no es redituable para la fábrica. De igual<br />
manera otra razón es porque el mantenimiento correctivo<br />
rebasa las capacidades de personal y a veces por la<br />
disponibilidad de refacciones, pues estas son surtidas al<br />
personal técnico en un período no programado para ello, lo<br />
que es incompatible con los programas de trabajo.<br />
Se observa que los problemas de mantenimiento, están<br />
presentes, en todo el complejo fabril, ocasionado por tres<br />
grandes causas:<br />
A. La carecían de recursos humanos, herramientas y<br />
refacciones para actividades exclusivas de mantenimiento.<br />
B. Los equipos de marcas y especificaciones diferentes, que<br />
provocan se dificulte el control para su mantenimiento<br />
debido a la necesidad de gran variedad de refacciones y su<br />
abastecimiento.<br />
C. Además, se requiere que el personal de mantenimiento<br />
posea una gran variedad de conocimientos en diferentes<br />
disciplinas, dadas las distintas marcas y tipos de equipos<br />
disponibles, por lo cual se requiere un nivel de estudios<br />
superior para que tengan eficaz criterio para<br />
mantenimiento y cubrir esta deficiencia.<br />
Como parte de la solución a las problemáticas se clasifican a<br />
los equipos que aún tienen garantía y a los que requerían de<br />
una empresa para su reparación (por evento especial), por<br />
ser importantes que estén operando y que a la vez no sea<br />
posible su reparación inmediata.<br />
Objetivos estratégicos del mantenimiento aplicado a la<br />
industria textil<br />
La fábrica, cuenta con un número razonable de máquinas que<br />
están constantemente en operación, lo que dificulta su<br />
estudio. La tarea de mantenimiento es compleja y es parte de<br />
los conocimientos que todo ingeniero y los involucrados<br />
deberían tomar en cuenta y prestarle la atención que<br />
requiere, para obtener resultados satisfactorios, por ser una<br />
actividad importante existente en cualquier empresa,<br />
impactando directamente en la productividad de la misma.<br />
Con respecto al mantenimiento se deben de tomar decisiones<br />
oportunas y acertadas, ya que este aspecto trae consigo un<br />
aspecto importante que no se debe descuidar, que es la<br />
seguridad de las personas y su capacitación o formación<br />
permanente. De igual manera se aborda un tema de<br />
actualidad que es el impacto sobre el ambiente, que han<br />
despertado mayor interés (Cárcel, 2014).<br />
La gestión efectiva del mantenimiento supone, una de las<br />
actividades a las que se le debe de dar importancia en las<br />
empresas con activos físicos. Es por ello lógico pensar en los<br />
esfuerzos orientados a optimizar su funcionamiento y<br />
mejorar la productividad, involucrando para tal fin a todos los<br />
recursos humanos, técnicos, económicos y materiales<br />
involucrados (Kaplan, 1996).<br />
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11
En el análisis de la fábrica, los objetivos estratégicos que se<br />
persiguen son:<br />
A. Registrar y analizar el estado actual del mantenimiento en<br />
la fábrica.<br />
B. Establecer Variables para medir el desempeño de la<br />
fábrica (Mora, 2013).<br />
C. Basado en los resultados, desarrollar un método de<br />
mantenimiento y lograr su implementación acorde a la<br />
naturaleza y problemática que presenta la planta.<br />
D. Continuar los estudios de mantenimiento, registrando con<br />
software de esta actividad para continuar estudiando el<br />
mantenimiento (mejora continua).<br />
Conclusiones<br />
Translating Strategy Into Action. Harvard Business School<br />
Press, Boston, MA, 1996.<br />
4. Mora Gutiérrez, A. (2013). Selección y jerarquización de<br />
las variables importantes para la gestión de<br />
mantenimiento en empresas usuarias o generadoras de<br />
tecnologías avanzadas. Universidad Politécnica de<br />
Valencia. Valencia, España., 24-29.<br />
5. Olarte, W. (2010). Importancia del mantenimiento<br />
industrial dentro de los procesos de producción. Scientia<br />
et Technica, 354-357.<br />
6. Tavares, L. A. (2015). Administración Moderna del<br />
Mantenimiento. Pereira, Brasil.<br />
Con base en los anteriormente escrito, es posible concluir<br />
que:<br />
A. El mantenimiento es un factor vital que influye en la<br />
productividad.<br />
B. El mantenimiento debe ser atacado por todos los niveles<br />
de la fábrica y desde los estudios de factibilidad, para<br />
poderse mantener.<br />
C. Se requieren registros que nos indiquen el estado del<br />
mantenimiento y producción para poder establecer<br />
índices y diseñar programas que aumenten<br />
productividad.<br />
D. Existe interés por este tema a nivel mundial, en sus<br />
diversos enfoques; siendo complejo por naturaleza y su<br />
evolución por lo mismo ha sido lenta.<br />
Referencias<br />
1. Cárcel, F. J. (2014). La gestión del conocimiento en la<br />
ingeniería del mantenimiento industrial. Valencia, España.<br />
2. Garrido, S. G. (20014). Manual práctico para la gestión<br />
eficaz del mantenimiento industrial., (Vol. 1). MADRID<br />
ESPAÑA: RENOVETEC.<br />
3. Kaplan, R. and Norton, D., The Balanced Scorecard:<br />
www.mantenimientoenlatinoamerica.com<br />
12
LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE<br />
MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA.<br />
El mantenimiento ha sido considerado durante mucho tiempo, como una<br />
actividad que no requería un profundo conocimiento técnico. Pero en este<br />
mundo globalizado y altamente competitivo, el conocimiento técnico -<br />
científico es cada vez más necesario por lo que el mantenimiento ha ido<br />
evolucionando hasta convertirse en lo que es hoy, una actividad imprescindible<br />
dentro de cualquier contexto operacional.<br />
Por:<br />
Beatriz Canales Velazco.<br />
Ing. Industria Farmacéutica<br />
(BIOCUBAFARMA)<br />
beatriz@8marzo.biocubafarma.cu<br />
Cuba<br />
Francisco Martinez Pérez<br />
Centro de Estudios de Ingeniería<br />
de mantenimiento, Universidad<br />
Tecnológica de La Habana.<br />
Cuba<br />
Alexis Smith Fernández<br />
Ing. Industria Farmacéutica<br />
(BIOCUBAFARMA)<br />
Alexis.smith@8marzo.biocubafarm<br />
a.cu<br />
Cuba<br />
Adely Río Pérez<br />
Msc. Industria Farmacéutica<br />
(BIOCUBAFARMA)<br />
Email:<br />
Adely@8marzo.biocubafarma.cu<br />
Cuba<br />
Todos los activos físicos, tanto de la esfera productiva como de los servicios,<br />
tienen hoy, como características en su diseño, una mayor complejidad, mayores<br />
exigencias en las condiciones de su funcionamiento (cargas, revoluciones o<br />
velocidades), esperándose además de ellos una larga vida útil y fiabilidad en su<br />
funcionamiento [1].<br />
La complejidad empresarial de hoy en día, el gran desarrollo tecnológico<br />
involucrado en los equipos de producción y en edificios e instalaciones de<br />
prestación de servicio, hacen que el mantenimiento se deba estudiar y aplicar<br />
con mayor contenido científico, rigurosidad analítica y profundidad, si se desea<br />
que alcance su objetivo principal bajo las condiciones actuales y futuras de sus<br />
clientes.<br />
Las empresas farmacéuticas debido al rigor que deben cumplir a partir de las<br />
regulaciones existentes por los organismos entendidos en la materia, lideradas<br />
por los países productores del primer mundo, para acceder a la<br />
comercialización de sus productos cuentan con tecnologías avanzadas y<br />
complejas por lo que el tipo de mantenimiento que utilizan no se aplica en una<br />
máquina de forma arbitraria sino que se realiza a partir de un estudio de<br />
criticidad; a lo que se someten todos los activos de la planta.<br />
La clasificación de un equipo como “crítico” es aquel que presenta modos de<br />
fallos que puedan dar lugar a consecuencias inadmisibles, es decir, activos con<br />
funciones vitales y modos de fallos con consecuencias significativas para la<br />
seguridad, el medio ambiente, la operación y el propio mantenimiento, por lo<br />
que esto supondrá la exigencia de establecer tareas eficientes de<br />
mantenimiento que permitan disminuir sus posibles causas de fallo; por ello un<br />
enfoque proactivo es el que debe primar en la atención a estos activos [2].<br />
El Análisis de Criticidad es una metodología que permite establecer la jerarquía<br />
o prioridades de procesos, sistemas y activos, creando una estructura que<br />
facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y<br />
los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar la<br />
Confiabilidad Operacional, basado en la realidad actual. Se basa en la utilización<br />
de modelos matemáticos contextualizados. El incumplimiento de esta cualidad<br />
en los modelos tiene como riesgo la posibilidad de obtener resultados no<br />
representativos del campo analizado [3, 4]<br />
Para propiciar un criterio más acertado y<br />
concreto de donde emplear el esfuerzo y los<br />
recursos, como estrategia esencial de la<br />
Gestión de Activos.<br />
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Para saber la criticidad de un activo se debe realizar un<br />
estudio a partir de preguntas como:<br />
¿Qué probabilidad de avería tiene la máquina?<br />
¿Cómo impactará la avería en el proceso productivo?<br />
¿Qué costo supone la reparación de la avería?<br />
¿Cuánto tiempo estará inactivo el proceso por culpa de<br />
dicha avería?<br />
¿Qué riesgos representa la avería para el hombre y/o<br />
medio ambiente?<br />
La forma generalmente utilizada para realizar la<br />
jerarquización de los elementos dentro de un sistema<br />
productivo o de servicios es el empleo de un grupo de<br />
factores, criterios o variables que caractericen su<br />
contexto operacional y valoren las consecuencias que<br />
sobre cada una de ellas genera el modo de fallo que se<br />
presente. Existe un grupo de criterios que son comunes<br />
en la mayoría de los análisis, dígase: seguridad, impacto<br />
ambiental, costo de reparación, pérdida de producción y<br />
tiempo de reparación.<br />
La industria farmacéutica que es la que nos ocupa<br />
presenta características que la hacen diferente a otro<br />
tipo de planta.<br />
Es fundamental para diseñar el sistema de<br />
mantenimiento tener en cuenta dichas características<br />
las cuales se muestran a continuación:<br />
-Plantas de producción no continuas, producciones por<br />
lotes; aunque en diferentes momentos se trata de<br />
conjugar los procesos para disminuir tiempo de trabajo.<br />
-Los períodos de obtención de un producto desde el<br />
inicio hasta la obtención final del mismo oscila entre 3 y<br />
14 días, por lo que se necesita alta disponibilidad del<br />
equipamiento. Una vez comenzado el proceso en las<br />
áreas de preparación cualquier rotura conllevaría a la<br />
pérdida del producto.<br />
-Equipamiento especializado, de alta complejidad y<br />
costos, siendo difícil la duplicidad de equipos básicos.<br />
-Diferentes grados de accesibilidad a las áreas, las<br />
vinculadas con los procesos de preparación y<br />
dosificación del producto son las que tienen un mayor<br />
rigor en el cumplimiento de las normas.<br />
-Plantas sujetas a fuertes controles ambientales de los<br />
procesos tecnológicos y del estado del equipamiento.<br />
[4].<br />
Como no existe un modelo de criticidad específico para<br />
este tipo de industria, para el desarrollo de este trabajo<br />
fueron consultados y analizados artículos y<br />
publicaciones aplicadas tanto en Cuba como en otros<br />
países para determinar los criterios de criticidad y<br />
complejidad [3-8].<br />
Las variables objeto de análisis fueron determinadas a<br />
partir de las valoraciones de las documentaciones de<br />
referencia, así como los criterios para formular la<br />
expresión matemática para el cálculo de los índices de<br />
criticidad (I.Crt) y complejidad (I.C), teniendo en cuenta<br />
siempre las bondades y limitaciones de cada uno.<br />
Todos estos parámetros fueron diagnosticados por un<br />
grupo de expertos de nuestra industria seleccionados a<br />
partir de un trabajo de investigación del año 2018 [9].<br />
El análisis desarrollado demostró que en todos los<br />
casos se manejan indistintamente los mismos criterios<br />
para el cálculo del índice de criticidad: Frecuencia de<br />
falla, Impacto a la producción, Impacto ambiental,<br />
Impacto en la salud y seguridad personal, Tiempo<br />
promedio para reparar, Costos de reparación, Costos<br />
mantenimiento, Pérdida de imagen, Impacto en la<br />
satisfacción al cliente, Redundancia, Detectabilidad y<br />
otros específicos relacionados con la generación de<br />
energía eléctrica.<br />
No obstante en este trabajo se consideró un criterio<br />
importante que tiene una gran transcendencia en el<br />
contexto operacional analizado, equipo único, categoría<br />
que muestra si el equipo puede ser sustituido por una<br />
duplicidad.<br />
Para el cálculo de la complejidad se tomaron los mismos<br />
indicadores que aparecen en los modelos estudiados:<br />
complejidad operacional, complejidad mecánica y<br />
complejidad en su ubicación. Los indicadores<br />
seleccionados, así como la ponderación efectuada para<br />
cada indicador fueron decididos por criterios de siete<br />
expertos que fueron valorados como tal en trabajo de<br />
investigación previamente antes mencionado [9].<br />
CALCULO DE CRITICIDAD Y COMPLEJIDAD<br />
Los activos a los cuales se le realizó el análisis de<br />
criticidad se muestran en la Tabla 1, y pertenecen a las<br />
formas farmacéuticas cápsulas y suspensiones así<br />
como al área de preparación de la materia prima común<br />
de ambas.<br />
Tabla 1. Listado de equipos..<br />
A continuación se realizó una encuesta donde se<br />
incluyeron todos los índices, a los cuales se le dio una<br />
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puntuación desde 1(menor valor) hasta 10 (mayor<br />
valor), con el objetivo de determinar cuáles serían<br />
incluidos en el análisis. El grupo de expertos valoró los<br />
índices según sus criterios, experiencia y conocimientos<br />
tomando como base las características propias de su<br />
campo de acción.<br />
Finalmente se evaluó cuáles de todos los criterios<br />
presentados fueron escogidos por el grupo de expertos<br />
como los más significativos e importantes para el<br />
laboratorio dentro de su proceso de producción (tabla 2).<br />
A partir de este resultado se obtuvieron las fórmulas<br />
matemáticas en la que se evaluaron las categorías<br />
escogidas.<br />
Tabla 2. Resultados de la encuesta.<br />
B=0.2 producto en que los activos presentan buena<br />
instrumentación y que brinda un criterio del estado del<br />
proceso. Si B fuera un número entero falsearía los<br />
resultados a obtener.<br />
Modelo aplicado para el cálculo del<br />
complejidad<br />
I.C.(complejidad)= C.P + C.M + C.U… (4)<br />
C.P. complejidad productiva.<br />
C.M. complejidad mecánica.<br />
C.U. complejidad en la ubicación.<br />
índice de<br />
Aplicación del modelo de análisis de criticidad y<br />
complejidad al caso de estudio.<br />
Una vez definidas las expresiones matemáticas de<br />
criticidad y complejidad se hizo necesario establecer los<br />
rangos de ponderación de las variables que las integran,<br />
lo cual fue decidido por el grupo de expertos.<br />
Por decisión de los expertos se establecieron como<br />
categorías más importantes los resultados de los<br />
valores del cálculo del porcentaje acumulado que se<br />
encontraron por encima de un cincuenta por ciento<br />
(50%). Estos indicadores fueron los utilizados para<br />
realizar los cálculos correspondiente.<br />
Modelo aplicado para el cálculo del índice de criticidad<br />
Desde el punto de vista matemático la criticidad se<br />
puede expresar como:<br />
Criticidad = Frecuencia x Consecuencia ……… (1)<br />
Teniendo en cuenta los indicadores considerados<br />
anteriormente y apoyados en el modelo de criticidad,<br />
aplicado a plantas de producción de productos<br />
biológicos, con características similares a las de la<br />
industria farmacéutica, se emplearon los siguientes<br />
modelos matemáticos de criticidad (ecuación 2 y 3).<br />
I.C. (criticidad) = (A*Severidad)*(Frecuencia de<br />
falla)*(Tiempo promedio para reparar) *<br />
(B*Detectabilidad) … (2)<br />
Severidad= Impacto Producción + Impacto Ambiental +<br />
Impacto Seguridad + Equipo único…….(3)<br />
Los coeficientes A y B incidieron en los índices a los que<br />
están asociados:<br />
A=2 producto a que estas categorías presentan un<br />
mayor grado de incidencia en esta producción.<br />
Para analizar la incidencia de cada indicador sobre los<br />
equipos (puntuación a cada uno de los criterios<br />
empleados) se confeccionó una guía de criticidad donde<br />
como resultado del análisis se le dio una:<br />
• ponderación máxima de hasta 10 puntos a aquellos<br />
equipos que obtuvieron más de 68%.<br />
• ponderación máxima de hasta 6 puntos a aquellos<br />
equipos que obtuvieron una puntuación entre 65% y<br />
67%.<br />
• ponderación máxima de hasta 5 puntos a aquellos<br />
equipos que obtuvieron menos de 64%.<br />
En el caso del análisis de complejidad se tomaron<br />
rangos fijos desde 1 hasta un máximo de 5 puntos para<br />
las categorías complejidad mecánica y de ubicación<br />
(CM – CU) y un rango entre 1 y 6 para la categoría<br />
complejidad productiva. Por criterio de los expertos, este<br />
último parámetro tiene mayor incidencia que los<br />
anteriores por el nivel de fluctuación de la fuerza de<br />
trabajo que tiene la industria y que repercute<br />
directamente en el estado técnico del activo.<br />
La tabla 3 muestra las ponderaciones para el cálculo de<br />
criticidad y complejidad respectivamente.<br />
Tabla 3. Tabla de ponderaciones para el cálculo de<br />
criticidad y complejidad.<br />
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A continuación se muestra el resultado del cálculo del<br />
índice de criticidad para cada equipo, tabulado en la<br />
tabla 4, donde se tuvo en cuenta que los equipos más<br />
críticos son aquellos que presentaban un valor por<br />
encima del valor medio del total de la muestra, que para<br />
el caso analizado fue de 314.<br />
Después de haber obtenido los valores de los índices de<br />
criticidad y complejidad, se procedió al análisis<br />
combinado de ambos criterios utilizando una matriz<br />
complejidad vs. criticidad definida por los valores medios<br />
de cada índice. En el gráfico 1, se muestran los activos<br />
que se ubicaron en el cuadrante I, que son aquellos<br />
equipos con un mayor valor combinado de criticidad y<br />
complejidad. A estos se dirigió los mayores esfuerzos y<br />
recursos con el objetivo de mejorar la confiabilidad<br />
operacional.<br />
Tabla 4. Valores del Índice de criticidad por equipo.<br />
Gráfica 1. Cuadrante I de la matriz complejidad vs.<br />
Criticidad.<br />
Los equipos ubicados en el cuadrante I y clasificados<br />
como de alta complejidad y críticos se muestran en la<br />
tabla 6.<br />
Para el cálculo del índice de complejidad se procedió de<br />
igual forma que para el cálculo anterior, en este caso los<br />
resultados se muestran en la tabla 5. Se consideraron<br />
los equipos más complejos aquellos que presentaban un<br />
valor por encima del valor medio del total de la muestra,<br />
que resultó 8.<br />
Tabla 5. Valores del Índice de complejidad por equipo.<br />
A continuación se muestran en la tabla 7 lo activos no<br />
considerados por estar ubicados en los cuadrantes II<br />
(alta complejidad y no críticos) y III (baja complejidad y<br />
no críticos). En el cuadrante IV no se ubicó ninguno.<br />
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Tabla 7. Activos ubicados en los cuadrantes II y III.<br />
• Estuchadora de Blíster.<br />
• Estuchadora de Frascos.<br />
• Dobladora de Prospecto.<br />
Las herramientas de mantenimiento, empleadas en la<br />
investigación, mostraron un resultado muy favorable en<br />
los propósitos de esta investigación.<br />
Referencias bibliográficas:<br />
1. MARTINEZ PEREZ, F., Mantenimiento<br />
Industrial. Conceptos y Aplicaciones. . 2017. 119.<br />
El grupo de expertos consideró que el equipo<br />
denominado llenadora de frascos MAR ubicado en el II<br />
cuadrante debería someterse al mismo tratamiento que<br />
los incluidos en el cuadrante I por ser un activo único<br />
dentro del proceso de dosificación de suspensiones y<br />
aunque su funcionamiento es estable, cuando falla,<br />
tiene un impacto importante en el proceso productivo, ya<br />
que detiene totalmente la producción de la forma<br />
farmacéutica suspensiones, la cual es determinante<br />
para el consumo infantil.<br />
Para propiciar un criterio más acertado y concreto de<br />
donde emplear el esfuerzo y los recursos, como<br />
estrategia esencial de la Gestión de Activos, el grupo de<br />
expertos propuso utilizar la herramienta denominada<br />
Diagrama de Pareto. Los resultados se muestran en el<br />
gráfico 2.<br />
2. Mora Gutierrez, A., Mantenimiento estratégico<br />
para Empresas Industriales o de Servicios. 2006. 154.<br />
3. Huerta M., R. El análisis de criticidad, una<br />
metodología para mejorar la confiabilidad operacional.<br />
2000; Available from:<br />
http://www.ingenieriamecanica.cujae.edu.cu.<br />
4. DÌAZ CONCEPCIÓN, A.P.R., Frank ; DEL<br />
CASTILLO SERPA, Alfredo; BRITO VALLINA, María<br />
Lucía. Propuesta de un modelo para el análisis de<br />
criticidad en plantas de productos biológicos. 2012;<br />
Available<br />
from:<br />
http://www.ingenieriamecanica.cujae.edu.cu.<br />
5. Armando Díaz Concepción, A.d.C.S., Manuel<br />
Toledo García, Jesús Cabrera Gómez. Obtención de un<br />
modelo de criticidad para los equiposy sistemas<br />
tecnológicos de una termoeléctrica. 2016.<br />
6. Benítez, R.I. Los análisis de criticidad en el<br />
MCC: Particularidades de diferentes modelos (Final).<br />
2012; Available from:<br />
www.mantenimientoenlatinoamerica.com .<br />
7. Jaimes S., J., E.; Velazco O., J,A.; Acevedo C.,<br />
E,S,A. Análisis de criticidad y árboles de diagnóstico de<br />
fallas para transformadores de potencia. 2016; Available<br />
from:<br />
www.unipamplona.edu.co/unipamplona/portalIG/home_4<br />
0/recursos/05.../17.pdf.<br />
Figura 2. Diagrama Pareto vs. Resultados de la Matriz<br />
Finalmente, el activo llenadora de frascos, en el análisis<br />
de Pareto se desestimó este criterio, al igual que el caso<br />
de la etiquetadora, ya que no cumplía con el principio<br />
del 20 por 80. Finalmente se continuará el análisis de la<br />
investigación con los siguientes equipos, que sí lo<br />
cumplían:<br />
• Encapsuladora.<br />
• Blisteadora.<br />
8. Riveros M. L., Diseño de un sistema de<br />
mantenimiento con base en análisis de criticidad y<br />
análisis de modos y efectos de falla en la planta de<br />
coque de fabricación primaria en la empresa Acerías<br />
Paz del Río S.A 2009, Universidad Pedogógica y<br />
Tecnológica de Colombia.<br />
9. Martínez Sánchez, R.D., Diseño del<br />
procedimiento para conformar el grupo de expertos para<br />
la toma de decisiones en el área de mantenimiento de la<br />
Empresa Laboratorio Farmacéutico 8 de Marzo.2018.<br />
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17
TAXONOMÍA DE ACTIVOS FÍSICOS – Parte I<br />
Por:<br />
Geovanny R. Solórzano<br />
Ingeniero de Confiabilidad Senior.<br />
Profesional especialista en la<br />
Gestión de Información de<br />
Confiabilidad (RIM)<br />
Profesional Senior en Operaciones<br />
de Plantas de Procesos de<br />
Refinación de Crudo.<br />
solorzanog.1973@gmail.com<br />
Venezuela<br />
La creación de los modelos de jerarquización en el mantenimiento, se inició<br />
por el cambio en la perspectiva de esta disciplina, es decir, de reparar solo en<br />
caso de falla hacia tener alta disponibilidad y confiabilidad durante el ciclo de<br />
vida de los activos físicos. Estos han facilitado a las organizaciones, la atención<br />
de los requerimientos operacionales y la aplicación de acciones dirigidas al<br />
seguimiento del desempeño, a la conservación, y a la restitución de la función<br />
de los equipos de producción. Actualmente existe un método que logra agrupar<br />
a los activos físicos en niveles taxonómicos (clasificación jerárquica)<br />
relacionados al uso, localización y subdivisión de equipos, a este se le ha<br />
denominado “Taxonomía” y es considerado actualmente un fundamento del<br />
mantenimiento y de la confiabilidad y además una característica del sistema de<br />
gestión de activos. Este Trabajo Técnico se presenta en cuatro (4) partes: la<br />
primera trata sobre la “Taxonomía de Activos Físicos en la Confiabilidad desde<br />
el Diseño”, la segunda “La Taxonomía de Activos Físicos como fundamento de<br />
Mantenimiento y de la Confiabilidad”, la tercera “La Taxonomía en la Gestión<br />
de Activos” y por último “La Taxonomía de Activos Físicos Proceso para generar<br />
valor (elaboración de la estructura taxonómica)”, además responde a las<br />
siguientes interrogantes: ¿Cuándo se debe iniciar un proyecto de taxonomía de<br />
activos físicos? ¿Cuándo nace la taxonomía como fundamento del<br />
mantenimiento? ¿Cuál es papel de la taxonomía en la Gestión de Activos?,<br />
¿Cómo, con qué y con quienes se debe elaborar la estructura taxonómica? y<br />
¿Qué se obtiene a través de la taxonomía de activos físicos?<br />
Descriptores o palabras claves: ingeniería de la confiabilidad, taxonomía,<br />
niveles taxonómicos, estructura taxonómica, activo, activos físicos y aportes<br />
tempranos.<br />
La Ingeniería de la Confiabilidad, está asociada<br />
con el mejoramiento del diseño sobre la base<br />
del modelo de la Confiabilidad Operacional<br />
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18
1. La Taxonomía de Activos Físicos en la Confiabilidad desde<br />
el Diseño<br />
La mayoría de las industrias, limitan la implementación de los<br />
conceptos, fundamentos, métodos y técnicas de confiabilidad<br />
y mantenimiento (Jerarquización de equipos (RIM), AC, MCC,<br />
IBR, FMEA, RAM, ACR, ACCV) solo a instalaciones existentes y<br />
en operación. Estas metodologías pueden aplicarse para<br />
ayudar a maximizar el valor del dinero invertido durante el<br />
ciclo de vida de los equipos de producción y también en los<br />
proyectos de instalaciones industriales, a esta última<br />
aplicación se le denomina Confiabilidad desde el Diseño.<br />
Estos dos enfoques, están fundamentados por áreas de<br />
conocimientos representados en un ámbito organizacional<br />
por la disciplina de Ingeniería de la Confiabilidad (IC) (PDVSA-<br />
INTEVEP (2000)).<br />
La Ingeniería de la Confiabilidad, está asociada con el<br />
mejoramiento del diseño sobre la base del modelo de la<br />
Confiabilidad Operacional, cumpliendo con un papel<br />
integrador entre las diferentes funciones empresariales. Es así<br />
como se relaciona con el mantenimiento a través de la<br />
disponibilidad; con la producción por medio de la<br />
productividad; con la logística en la identificación y la gestión<br />
de los repuestos críticos; con la ingeniería por su rol en la<br />
seguridad de funcionamiento durante todo el ciclo de vida de<br />
las instalaciones; con recursos humanos por las competencias<br />
laborales requeridas para la operación y el mantenimiento de<br />
los equipos de producción; y con la seguridad, por su<br />
contribución con el cuidado de las personas, instalaciones y<br />
del medio ambiente (Arata, 2013, p.80). La figura 1.1,<br />
presenta la integración de la Ingeniería de la Confiabilidad (IC)<br />
con la organización empresarial.<br />
externalizables, en cambio el resto, independientede su<br />
complejidad, como es el caso de la obtención de indicadores,<br />
podrían ser aportadas por terceros especialistas en la<br />
materia, integrados con la organización demandante del<br />
servicio (Arata, 2013, p.81).A continuación, en la figura 1.2 se<br />
muestra la cadena de valor de la Ingeniería de Confiabilidad.<br />
Figura 1.2. Cadena de Valor de la Ingeniería de la<br />
Confiabilidad.<br />
Fuente: (Arata (2013)) – Adaptado por el autor.<br />
Específicamente en la“Fase Proyecto”, a través de la IC se<br />
puede agregar valor en el desarrollo de un proyecto a través<br />
de las etapas de:<br />
• Diagnóstico, con la aplicación de un análisis RAM (análisis<br />
de la confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad) para<br />
pronosticar la pérdida de producción, la indisponibilidad del<br />
proceso de producción, la identificación de los equipos malos<br />
actores, la definición de niveles de redundancia, la estimación<br />
del riesgo, de la confiabilidad y la mantenibilidad de acuerdo<br />
a la configuración de los equipos de producción, a las políticas<br />
de mantenimiento, al recurso disponible y a la filosofía<br />
operacional (Yañez, 2015, p.42). En la figura 1.3, se observan<br />
las fases que integran un análisis RAM.<br />
Figura 1.1. La Ingeniería de la Confiabilidad (IC) - Factor<br />
integrador. Fuente: (Arata (2013)).<br />
Como ente integrador de una organización la IC tiene<br />
asociada una cadena de valor, la cual inicia con un estudio o<br />
análisis benchmarking para un nuevo proyecto, y con el dato<br />
registrado producto de un evento para el caso de una<br />
instalación en operación, ambos casos finalizan a través de la<br />
materialización de su aporte en el plan productivo y de<br />
gestión de mantenimiento, contribuyendo así al plan de<br />
gestión de activos. Destacando que los datos y la<br />
identificación de las oportunidades de mejoras son<br />
actividades de carácter estratégico por lo que no pueden ser<br />
Figura 1.3. Fases para la aplicación de un RAM. Fuente:<br />
(Yañez, 2015, p.45).<br />
• Riesgo, con el uso de la técnica de análisis de costo – riesgo<br />
- beneficio (ACRB), esta involucra el análisis de costos del ciclo<br />
de vida (ACCV – LCC o denominado también como análisis<br />
económico de los costos del ciclo de vida), que relaciona los<br />
costos que se presentan durante todo el ciclo de vida del<br />
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activo físico; con este tipo de estudio se busca representar un<br />
elemento diferenciador para evaluar las diferentes<br />
alternativas (propuestas o escenarios visualizados), y obtener<br />
las bases técnicas y económicas para la selección de la mejor<br />
opción (Arata, 2013, p.88).<br />
En la figura 1.4, se muestran los costos asociados al ciclo de<br />
vida y las etapas que intervienen en el desarrollo de los<br />
proyectos industriales y en la figura 1.5, se puede observar la<br />
relación de los costos durante todo el ciclo de vida entre<br />
alternativas, que pueden estar asociadas a una instalación,<br />
sistema o equipos de producción.<br />
Figura 1.4. Costos durante todo el ciclo de vida de los<br />
proyectos (LCC).<br />
Fuente: (Arata (2013)) - Adaptado por el autor.<br />
proceso, con el enfoque de la Confiabilidad Operacional y los<br />
costos durante el ciclo de vida de los activos (LCC).<br />
La Ingeniería Básica, donde define las condiciones de base<br />
para el proyecto de la alternativa seleccionada y se formaliza<br />
el proyecto del proceso (procesamiento de corrientes), las<br />
especificaciones de los equipos principales, la definición del<br />
diseño de las instalaciones, el presupuesto de inversión, los<br />
parámetros de desempeño, los costos y el análisis económico.<br />
La Ingeniería de Detalle, a través de la cual toma información<br />
sobre los diseños y las especificaciones definitivas de las<br />
instalaciones y de los equipos de producción, para adecuarla,<br />
con el fin de apoyar en la elaboración de los planes de<br />
producción y de gestión de mantenimiento, como<br />
contribuyentes al plan de gestión de activos.<br />
La Ingeniería de Resultados, para realizar el seguimiento al<br />
desempeño de los activos físicos, de manera de evaluar, en<br />
términos de su seguridad operacional, las estimaciones<br />
realizadas a nivel de proyecto respecto de su<br />
comportamiento real, como también generar una base de<br />
datos confiables para ser utilizadas en procesos de<br />
benchmarking.<br />
• Gestión del Dato, mediante la transformación de los<br />
diferentes flujos de información (técnica, legal y financiera)<br />
en conocimiento útil y confiable, que permitirá la<br />
consolidación de la data maestra, para definir el nivel de<br />
fraccionamiento, clasificación, jerarquización y desagregación<br />
de las instalaciones, determinar los niveles de inventario y<br />
definir los repuestos críticos de los equipos de producción<br />
(Gestión de la Información de Confiabilidad “RIM” Reliability<br />
Information Management). Además en esta fase, la IC apoya<br />
al equipo natural de trabajo (ENT) que tendrá la<br />
responsabilidad de establecer parámetros y estrategias para<br />
la implantación e implementación de los sistemas de<br />
información, de Gestión de Activos Empresariales (EAM –<br />
Enterprise Asset Management), o de gestión y control del<br />
mantenimiento (CMMS - Computerized Maintenance<br />
Management System) (Yañez, 2015, p.9). A continuación en la<br />
figura 1.6, se muestra el método de jerarquización de<br />
instalaciones, propuesto por Moubray (1997).<br />
Figura 1.5. Relación de los costos durante todo el ciclo de vida<br />
entre alternativas (LCC).<br />
Fuente: (Arata (2013)).<br />
Con respecto a las fases de un proyecto mostradas en la<br />
figura 1.4, podemos decir que la Ingeniería de la Confiabilidad<br />
tiene el objetivo de especificar las condiciones de<br />
Confiabilidad Operacional para las instalaciones en las<br />
distintas etapas de un proyecto y durante su ciclo de vida,<br />
tomando especial atención en las fases más tempranas<br />
(Arata, 2013, p.87-88), por eso, esta disciplina se enfoca<br />
sobre:<br />
La Ingeniería Conceptual, para concretar y evaluar los<br />
parámetros a nivel macro de las diversas alternativas del<br />
Figura 1.6. Estructura jerárquica de activos físicos. Fuente:<br />
(Moubray, 1997, p.330).<br />
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20
Con lo mencionado en la etapa de la Gestión del Dato, se<br />
evidencia que la IC tiene una tarea amplia y compleja que<br />
busca convertir los diferentes flujos de información<br />
generados en un proyecto en conocimiento útil y confiable<br />
para la gestión del mantenimiento de los activos físicos<br />
(Arata, 2013, p.122). Lauvring (2012), menciona que la<br />
cantidad de información que logra consolidarse en un<br />
proyecto puede alcanzar una dimensión de 2.000.000 de<br />
páginas de documentos técnicos, 35.000 planos, fotografías,<br />
videos y otros datos entre las fases de “Definición y<br />
Desarrollo” hasta la “Implantación”, y en las etapas de<br />
“Operación y Mantenimiento” se pueden generar 20.000<br />
páginas asociadas a manuales de fabricantes, 1.000 a<br />
procedimientos, 3.000 planos y registros de mantenimiento y<br />
operaciones. En la figura 1.7, se representa la documentación<br />
de un proyecto en unidades de longitud, comparándolo con la<br />
altura (254 m) del tercer puente colgante más largo del<br />
mundo el puente del Gran Belt, ubicado en Dinamarca.<br />
Figura 1.7. Representación equivalente en unidades de<br />
longitud de la documentación de un proyecto de<br />
instalaciones industriales. Fuente: (Lauvring (2012)).<br />
Este tsunami de información permite llevar a cabo la<br />
construcción y la puesta en marcha de los proyectos, y<br />
también es la base fundamental para la conservación de la<br />
función de los equipos de producción durante su ciclo de vida<br />
(RIM). Destacando que una vez que los activos físicos entran<br />
en operación y se logra su estabilización operacional en<br />
función de las expectativas de producción inicial, su custodia<br />
es transferida a la estructura organizacional preestablecida<br />
por la empresa, lo que involucra e integra a las diversas<br />
secciones como: mantenimiento, producción, logística,<br />
ingeniería, finanzas, seguridad y ambiente, otros. Estos<br />
nuevos actores demandaran información técnica y financiera<br />
para cumplir con su misión departamental. La figura 1.8,<br />
muestra la contribución de la información bajo un esquema<br />
general centrado en la gestión de mantenimiento y<br />
confiabilidad durante el ciclo de vida de los activos físicos,<br />
clasificándola en los niveles estratégico, táctico y operacional<br />
de la organización, para alimentar la “Fase Operación”,<br />
acotando que esta pudiera ser más específica y ajustarse a los<br />
requerimientos y objetivos establecidos por las empresas.<br />
Figura 1.8. Contribución de la información en los niveles de la<br />
organización en la “Fase Operación”.<br />
Fuente: (Haider (2007)) - Adaptado por el autor.<br />
Por esta razón, la Ingeniería de la confiabilidad tiene que<br />
gestionar la información técnica (RIM) y financiera y elaborar<br />
la “Taxonomía de los Activos Físicos” del proyecto, antes de<br />
que se ejecute la puesta en marcha de la instalación, la<br />
transferencia de custodia y el cambio de responsabilidades.<br />
Con la creación de la estructura taxonómica, y su posterior<br />
registro y carga en el sistema de Gestión de Activos<br />
Empresariales (EAM – Enterprise Asset Management), o en el<br />
de Gestión del Mantenimiento (CMMS - Computerized<br />
Maintenance Management System), la información<br />
consolidada se transforma en la base de datos o datos<br />
maestros para alimentar a la “Fase Operación” de la cadena<br />
de valor de la IC (ver figura 1.2), y a la vez se convertirá en<br />
una característica del sistema de gestión de activos según la<br />
norma ISO-55000:2014 “Gestión de Activos - Aspectos<br />
Generales, Principios y Terminología” (en su apartado, 2.5<br />
Aspectos Generales del Sistema de Gestión de Activos), que<br />
permitirá administrar las acciones de conservación de los<br />
equipos de producción durante su ciclo de vida. En la figura<br />
1.9, se pueden observar las fases asociadas a un proyecto,<br />
señalando que la elaboración de la taxonomía de activos<br />
físicos debe iniciarse en la fase de definición y desarrollo y<br />
culminase antes de la puesta en marcha de las instalaciones.<br />
Figura 1.9. Fases de un Proyecto para la Elaboración de la<br />
Taxonomía de Activos Físicos.<br />
Fuente: (Foster (2012)) – Adaptado por el autor.<br />
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21
Bibliografía<br />
Moubray J., (1997). Reliability Centered Maintenance. New<br />
York, United State of America: Industrial Press Inc.<br />
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Confiabilidad en Etapa de Diseño de Proyectos, informe<br />
técnicoPDVSA - INTEVEP.<br />
Haider A., (2007). Information Systems Based Engineering<br />
Asset Management Evaluation: Operational Interpretations.<br />
University of South Australia.<br />
Arata A., Arata A., (2013). Ingeniería de la Confiabilidad.<br />
Santiago de Chile, Chile: Ril Editores.<br />
Organización Internacional de Normalización (2014). ISO-<br />
55000 Gestión de activos - Aspectos generales, principios y<br />
terminología, Primera Edición, norma técnica de la<br />
Organización Internacional de Normalización.<br />
Yañez M., (2015). Ingeniería de Confiabilidad de Equipos.<br />
Reliability and Risk Management, S.A. Venezuela.<br />
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22
PROPUESTA DE MEJORA A LA GESTIÓN DEL<br />
MANTENIMIENTO EN UN TALLER DE FUNDICIÓN DE<br />
COBRE PARA LA FABRICACIÓN DE CABLES.<br />
Una de las principales preocupaciones que se presentan en la industria es la<br />
disminución del costo. El área de mantenimiento influye significativamente en<br />
este aspecto pero se requiere primero garantizar la correcta gestión de este<br />
dentro del grupo. El objetivo de esta investigación es fundamentar un conjunto de<br />
acciones de mejora a la gestión del mantenimiento que permitan la reducción del<br />
costo de mantenimiento en un taller de fundición de cobre para la fabricación de<br />
cables. Para ello se realiza un estudio del período 2008-2018 y se utiliza el método<br />
check list para efectuar un diagnóstico del área. Siendo la evaluación obtenida de<br />
muy deficiente. Se evidenció la existencia de problemas en la gestión del<br />
mantenimiento y se identificaron oportunidades que permitieron la presentación<br />
de acciones de mejora.<br />
Por:<br />
José David González J.<br />
Especialista mecánico del taller de<br />
fundición de cobre para la<br />
fabricación de cables.<br />
Cuba<br />
Dr. Alfredo del Castillo.<br />
Profesor de la Universidad<br />
Tecnológica de la Habana José<br />
Antonio Echeverría.<br />
Cuba<br />
La “Metodología por Criterios de Diagnóstico”,<br />
es un instrumento que permite conocer en qué<br />
estado se encuentra la gestión del<br />
mantenimiento y cuán lejos o cerca se está de<br />
un patrón predeterminado.<br />
Armando Díaz C.<br />
Profesor del Centro de estudios de<br />
Ingeniería de Mantenimiento,<br />
CEIM.<br />
adiaz@ceim.cujae.edu.cu.<br />
Cuba<br />
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23
El mantenimiento industrial, día a día, está rompiendo con las<br />
barreras del pasado. Hoy en la práctica, en muchas empresas,<br />
los directivos del mantenimiento tienen que pensar que es un<br />
negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver al<br />
mantenimiento como un gasto. Esta transformación que está<br />
ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho patente<br />
la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los<br />
resultados operacionales y financieros de las empresas, a<br />
través de la implementación de filosofías o sistemas de<br />
organización factibles a su contexto de desempeño. [1]<br />
El sistema de mantenimiento empleado en el taller de<br />
fundición de cobre para la fabricación de cables está basado<br />
en:<br />
• Mantenimiento Preventivo Planificado: concebido<br />
y ejecutado según las regulaciones del fabricante o<br />
suministrador y la experiencia acumulada del personal de<br />
mantenimiento en atención de los equipos empleados en<br />
la producción de alambrón de cobre.<br />
• Mantenimiento Correctivo: mediante el cual se<br />
atienden las fallas después de su ocurrencia, sin<br />
planificación previa de recursos.<br />
En tal sentido, con el propósito de evitar los grandes efectos<br />
perjudiciales, sobre todo económicos, que causan las<br />
paradas por averías de las instalaciones, se realizan<br />
periódicamente diferentes tipos de tareas de MPP<br />
(mantenimiento preventivo planificado) [2].<br />
Las acciones de mantenimiento son realizadas por la brigada<br />
de mantenimiento (con la participación de personal de<br />
Operaciones de la misma y de especialistas de<br />
mantenimiento de la empresa si fuera necesario). Los<br />
operarios del equipamiento realizan algunas acciones<br />
sencillas de mantenimiento autónomo, aunque no<br />
sistemáticamente.<br />
El mantenimiento del taller de fundición de cobre para la<br />
fabricación de cables ha presentado durante los últimos años<br />
un comportamiento en el que prevalece el aumento de los<br />
costos del mismo. Como se observa en la Figura 1. En el<br />
último quinquenio se rompe con un equilibrio que no<br />
superaba valores de $200.000,00 para el costo de<br />
mantenimiento en un año hasta alcanzar montos superiores a<br />
$1.100.000,00. Evidenciándose una marcada tendencia al<br />
aumento de los mismos.<br />
Una posible causa de esta situación sería el aumento de las<br />
fallas durante el período analizado. En la Figura 2 se muestra<br />
este comportamiento.<br />
Figura 1. Comportamiento del Costo de mantenimiento<br />
Figura 2. Comportamiento de la cantidad de fallas<br />
Es visible el aumento de las cantidades de fallas ocurridas por<br />
año para el período de tiempo analizado. Sin embargo, se<br />
puede observar que para el período 2012 – 2018 hubo una<br />
estabilidad en la ocurrencia de las mismas. Período durante el<br />
cual los costos de mantenimiento comienzan su ascenso,<br />
marcado a partir de 2014. Por lo que este aumento de los<br />
costos está directamente provocado por un aumento de las<br />
fallas. Es curioso notar igualmente que para el año 2017 la<br />
cantidad de fallas ocurridas iguala la etapa 2012 – 2015,<br />
siendo además la cima del costo de mantenimiento.<br />
Corroborando lo expuesto anteriormente.<br />
La disponibilidad es un indicador que está directamente<br />
relacionado con las fallas. Y puede ser representativo de los<br />
costos de mantenimiento dado la utilización de recursos para<br />
responder ante estas [3,4].<br />
HCAL: número de horas del período considerado (horas<br />
calendario)<br />
HTMN: número de horas de intervención por el personal de<br />
mantenimiento para cada equipo observado y el número<br />
total de horas del período considerado.<br />
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22
Para entender la relación existente entre la disponibilidad, las<br />
fallas y los costos de mantenimiento se presenta la Figura 3.<br />
Figura 4. Comportamiento de la producción<br />
Figura 3. Comportamiento de la disponibilidad<br />
A partir del supuesto de que para mantener el nivel de<br />
disponibilidad técnica deseada y ante el aumento de las fallas<br />
se hace necesario emplear mayor cantidad de recursos. Se<br />
toma como base el año 2013, y se observa que para un valor<br />
normal de las fallas que se encuentra dentro del promedio<br />
del período analizado y manteniendo un costo de<br />
mantenimiento dentro de los niveles de trabajo habituales,<br />
hubo una caída de la disponibilidad técnica. Recuperándose la<br />
misma a partir del incremento de los costos de<br />
mantenimiento de los años posteriores marcados también<br />
por un aumento de los costos de mantenimiento y la cantidad<br />
de fallas. Evidenciando que este aumento de las fallas y el uso<br />
de recursos para mantener los niveles de disponibilidad<br />
influyen en el aumento de los costos.<br />
Como se aprecia en la Figura 4 la actividad productiva no ha<br />
mantenido valores estables. Con una caída de esta a casi la<br />
mitad durante el período que curiosamente se caracteriza por<br />
ser el que más incremento presentó el costo de<br />
mantenimiento. Esta situación demuestra que el aumento de<br />
los costos de mantenimiento no está determinado por un<br />
aumento en las producciones del taller de fundición de cobre<br />
para la fabricación de cables.<br />
Otro factor que puede afectar directamente los costos de<br />
mantenimiento es el valor de las piezas de repuesto, ligadas<br />
directamente a las intervenciones preventivas y correctivas.<br />
Si estas aumentan su costo, correspondientemente se<br />
aumenta el costo de mantenimiento para iguales piezas y<br />
partes de repuesto.<br />
Para el análisis de los costos de las piezas de repuesto se<br />
realizó una recopilación de las que se caracterizan por su<br />
frecuente uso y constante adquisición. La Figura 5 y la Figura<br />
6 muestran el comportamiento de los costos de las piezas de<br />
repuesto.<br />
Del análisis de estas figuras se concluye que no existe una<br />
variación considerable en los costos de piezas de repuesto<br />
que influyan significativamente en el aumento de los costos<br />
de mantenimiento. Observándose además una disminución<br />
de estos para el último período.<br />
Teniendo en cuenta que el uso de estos elementos está<br />
sujeto al nivel productivo que presente la entidad y que este<br />
decrece a partir de 2014, conjuntamente con un aumento de<br />
los costos de piezas de repuesto, el análisis realizado da como<br />
resultado una contradicción. Se hace evidente, por lo<br />
expuesto anteriormente, que no es justificable el incremento<br />
de los costos de mantenimiento en relación con las variables<br />
expuestas, lo que se presenta es una situación paradójica, por<br />
lo que es necesario conocer la situación del mantenimiento y<br />
qué provoca dicho comportamiento.<br />
Figura 5. Comportamiento del costo de piezas de repuesto<br />
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23
Como se puede apreciar del análisis general de los resultados<br />
obtenidos del diagnóstico realizado a la gestión del<br />
mantenimiento se concluye que, de un 80% como estado<br />
deseado y que representa una evaluación de bien se obtuvo<br />
un 49.49% para una calificación de muy deficiente.<br />
Figura 6. Comportamiento del costo de piezas de repuesto<br />
Resultados del análisis<br />
Para el análisis de la gestión de mantenimiento del taller de<br />
fundición de cobre para la fabricación de cables se decidió<br />
hacer uso de la “Metodología por Criterios de Diagnóstico”, la<br />
cual es un instrumento que permite conocer en qué estado se<br />
encuentra la gestión del mantenimiento y cuán lejos o cerca<br />
se está de un patrón predeterminado. Los “Criterios de<br />
Diagnóstico” se utilizan como una referencia frente a la cual<br />
se determina la conformidad y pueden incluir políticas,<br />
procedimientos, normas, leyes y reglamentos, requisitos del<br />
sistema, requisitos contractuales o códigos de conducta de<br />
los sectores industriales o de servicio aplicables. El proceso de<br />
mejora continua se inicia con las propuestas de mejora o<br />
acciones que se obtienen producto del diagnóstico.<br />
Para evaluar cuantitativamente el estado del área se<br />
establecen niveles de aprobación que se comparan con el<br />
resultado obtenido de aplicar la lista de chequeo [5,6]. Estos<br />
se presentan en la Tabla 1.<br />
Con el establecimiento de los niveles de aprobación se pasa a<br />
conocer cuál sería el estado deseado para cada subvariable;<br />
este quedó establecido para un estado de bien (80%-90%).<br />
Teniendo en cuenta los resultados generales obtenidos por<br />
cada área funcional, se realiza su ponderación y son<br />
comparados con un estado deseado como se muestra en la<br />
Tabla 2.<br />
Este resultado confirma que la gestión del mantenimiento no<br />
está en condiciones de garantizar los niveles de desempeño<br />
necesarios. No ha de sorprender que los costos de<br />
mantenimiento no se encuentren operando en valores<br />
deseados. Este estado de muy deficiente desempeño de la<br />
gestión del mantenimiento ha llevado a ello. Sin embargo,<br />
esto no quiere decir que sea la única causa. Sería necesario<br />
realizar estudios que abarquen todas las áreas del taller.<br />
Las propuestas de mejora al sistema de gestión de<br />
mantenimiento se elaboran a partir de las deficiencias<br />
detectadas a través del diagnóstico realizado. El objetivo<br />
principal es la disminución de los costos del sector. Mediante<br />
una correcta implementación de la primera se procura<br />
influenciar positivamente, respecto al objetivo, sobre las<br />
segundas. Las propuestas estarán caracterizadas mayormente<br />
por un enfoque general. Dejando aspectos como<br />
financiamiento, tiempo de implementación y cambio de<br />
procedimientos para que sean valorados y analizados por la<br />
entidad.<br />
• Acción 1. Cubrir la plantilla de cargo aprobada por la<br />
empresa con personal capacitado y de experiencia en el<br />
área.<br />
• Acción 2. Capacitación teórica y práctica del personal en<br />
Política general y directrices de mantenimiento,<br />
conjuntamente con la adquisición de herramientas.<br />
• Acción 3. Establecer puntos de existencia máximos y<br />
mínimos para los productos de almacén, instituyendo a su<br />
vez un punto para efectuar el reordenamiento; teniendo<br />
en cuenta el ciclo logístico de la entidad. Siendo estos<br />
debidamente controlados y de conocimiento de todo el<br />
personal involucrado.<br />
• Acción 4. Potenciar acciones que promuevan la<br />
motivación del personal. Pueden influenciar<br />
positivamente aspectos como la situación laboral,<br />
escuchar sus sugerencias, premiar las iniciativas, apoyar<br />
sus planteamientos, cubrir sus necesidades laborales y de<br />
aprendizaje y garantizar un entorno acogedor.<br />
• Acción 5. Elaborar y exigir la total aprobación de un<br />
presupuesto de mantenimiento acorde a las necesidades<br />
de la planta.<br />
• Acción 6. Aumentar la participación del taller de fundición<br />
de cobre para la fabricación de cables, al 100%, en todas<br />
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24
las etapas de contrataciones a terceros que estén<br />
vinculadas con el área.<br />
• Acción 7. Aplicar los indicadores establecidos en el taller<br />
hasta el nivel de equipos, teniendo bien definido el<br />
proceso de toma de datos. Garantizando que sea<br />
abarcada la gestión de equipos y los aspectos económicos.<br />
Además, trabajar con estos y potenciar la toma de<br />
decisiones sobre la base de sus tendencias.<br />
• Acción 8. Potenciar el trabajo en base a políticas<br />
ambientales; capacitando, motivando, recompensando<br />
iniciativas, organizando objetivos y planes ambientales. A<br />
la par de buscar sustitutos para los productos utilizados en<br />
el taller.<br />
• Acción 9. Realizar análisis de causa raíz de cada uno de los<br />
eventos que sucedan.<br />
• Acción 10. Mantener la señalización de las áreas y<br />
equipos. Ya sean señales informativas, de precaución, de<br />
indicación o de identificación.<br />
• Acción 11. Implementar y perfeccionar acciones<br />
predictivas de mantenimiento y capacitar al personal<br />
relacionado con la actividad.<br />
• Acción 12. Impulsar el uso de tecnologías de<br />
mantenimiento y las bases de datos que es posible<br />
obtener. Además de capacitar simultáneamente al<br />
personal que hará uso de estas.<br />
• Acción 13. Adquirir instrumentos y herramientas que<br />
permitan la adquisición de datos basados en ensayos no<br />
destructivos y capacitar al personal en estos.<br />
• Acción 14. Adquirir e implementar un sistema GMAC.<br />
• Acción 15. Elaborar listas de inspecciones detalladas para<br />
todos los equipos e inmueble.<br />
• Acción 16. Mejorar el estado técnico del inmueble y el<br />
equipamiento valorando con la Dirección General las<br />
posibilidades de inversiones para renovar el equipamiento<br />
o mantener el existente, así como garantizar el correcto<br />
estado del inmueble.<br />
• Acción 17. Certificar cada área de la empresa, para que<br />
llegue a todos el Sistema de Gestión de la Calidad<br />
implementado.<br />
• Acción 18. Realizar el control de calidad a cada uno de los<br />
trabajos realizados, concientizando al personal sobre la<br />
importancia de esto.<br />
• Acción 19. Establecer políticas de seguridad que abarquen<br />
todas las tareas, especificando los medios necesarios para<br />
su cumplimiento.<br />
• Acción 20. Establecer los procedimientos estándar de<br />
trabajo con aspectos enfocados en un trabajo predictivo.<br />
De manera general el impacto porcentual esperado de estas<br />
acciones sobre la Gestión del mantenimiento se muestra en la<br />
Tabla 3.<br />
Conclusiones<br />
Como resultado de este trabajo se presenta un total de veinte<br />
acciones validadas por un grupo de especialistas de la<br />
empresa. Con la aplicación de las mismas a partir de un<br />
período previsto de implementación de cinco años se prevé la<br />
reducción de los costos de mantenimiento en valores<br />
cercanos a los $600.000,00 UM.<br />
Haciéndose necesario resaltar que las acciones por sí solas no<br />
representan la efectividad de las mismas. Es indispensable su<br />
correcta implementación.<br />
Referencias<br />
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Serpa, A., et al. "Propuesta de un modelo para el análisis de<br />
criticidad en plantas de productos biológicos". Revista<br />
Ingeniería Mecánica. 2012, vol. 15. No. 1, p. 34-43. ISSN 1815-<br />
5944.<br />
2. Mora Gutiérrez, Alberto. “Mantenimiento<br />
estratégico para empresas industriales o de servicio: Enfoque<br />
sistémico kantiano”. Medellín: Ediciones AMG. Colombia.<br />
2008. ISBN 958-33-8218-3.<br />
3. Silva E. Pedro. Orrego Carlo Juan. “Excelencia del<br />
Mantenimiento en Colombia”. Mantenimiento en<br />
Latinoamérica, 2014. Volumen 6 – N° 3.pp 6 - 12 ISSN: 2357-<br />
6840<br />
4. Tamayo Mendoza Jorge, Guillen Garcia Joel, Villar<br />
Ledo Leisis, Díaz Concepción Armando, Baste Gonzáles Jorge.<br />
“Análisis de la indisponibilidad de la flota de transporte<br />
escolar de la Universidad Técnica de Manabí”. 8 (2), 2015:<br />
241-252 ISSN 2070-836X<br />
5. Emiro Vásquez, Villamizar Sallik. “Modelo para<br />
auditar la gestión de mantenimiento de PDVSA caso: refinería<br />
SAN ROQUE”. Revista Mantenimiento en Latino América. Vol.<br />
4 No 3, pp.10-20. <strong>Mayo</strong> - junio 2012. ISSN: 2357-6840.<br />
6. Díaz Concepción Armando, Del Castillo Serpa Alfredo<br />
y Villar Ledo Leisis. “Instrumento para evaluar el estado de la<br />
gestión de mantenimiento en plantas de bioproductos: Un<br />
caso de estudio”. Revista Ingeniare. Revista chilena de<br />
ingeniería, vol.25 N0 2, 2017, pp.306-313. 2016. ISSN 0718-<br />
3291<br />
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