ML volumen 10 4

Mantenimiento
ISSN 2357-6340
en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Volumen 10 N°3
Julio – Agosto 2018
Imagen: Heiber Andres Bedoya Salazar
Se puede inferir que la crisis vivida llevó al retiró activos viejos sin
realizar reposición por equipos nuevos.
Esta política es inversa a la aplicada en países desarrollados donde la
renovación está justificada por costos y obsolescencia.

Contenido

Editorial
En esta oportunidad solo transcribiré uno de los elementos
que considero más importantes para nuestra profesión y en
la sociedad. Los principios éticos del ingeniero, tomados de
ACIEM Cundinamarca (Descargar: https://goo.gl/m1Nv7X)
“Nosotros, los profesionales de la Ingeniería colombiana, nos
comprometemos a cumplir con los siguientes Principios
Éticos, como expresión de los valores superiores que deben
regir siempre nuestra conducta, los cuales han sido
promulgados por los representantes de: Consejos
Profesionales de Ingeniería; Asociaciones Profesionales de
Ingeniería; Redes de Programas de Ingeniería y la Asociación
Colombiana de Facultades de Ingeniería (Acofi), conscientes
de la responsabilidad personal, social y profesional que
implica el ejercicio de la Ingeniería en la sociedad, en el
mejoramiento de la condiciones de vida de las personas y en
el desarrollo sostenible:
1. Veracidad. Actuar de conformidad con la verdad, con
honestidad y transparencia en la ejecución de nuestros
trabajos, en la expresión pública de nuestros conceptos, y
siendo agentes dignos de confianza para usuarios, clientes,
colegas, compañeros, empleados y/o empleadores.
2. Integridad. Enarbolar y fortalecer el honor y la dignidad de
la Ingeniería, ejerciéndola con integridad profesional,
promoviendo las buenas prácticas y el respeto a los demás.
3. Responsabilidad. Ejercer nuestra actividad atendiendo a
las consecuencias de nuestras acciones, dando prioridad a la
protección de la vida, la seguridad, la salubridad, el medio
ambiente y el cuidado del bien público y fomentando el
desarrollo personal y la actualización de los conocimientos,
tanto propios como de colegas y terceros.
4. Precisión. Desarrollar nuestras actividades con precisión y
rigurosidad, exclusivamente dentro de los umbrales de
nuestra competencia, soportando nuestro desarrollo
profesional en el mérito y calidad de nuestros servicios.”
Cuando entregamos reportes, decimos que hacemos o no
hacemos y expresamos conceptos técnicos decimos la
VERDAD, cuando respetamos colegas y colaboradores dando
lo mejor de nosotros actuamos con INTEGRIDAD, cuando
tomamos decisiones en bien de todos actuamos con
RESPONSABILIDAD y cuando calculamos nuestras acciones
futuras lo hacemos con PRECISION, pues este ultimo es el
conocimiento real del ingeniero mientras los tres anteriores
son lo que nos hace Ingenieros.
Un abrazo!!!
Juan Carlos Orrego Barrera
Director
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 10 – N° 4
EDITORIAL Y COLABORADORES
Lourival Augusto Tavares
Rogério Arcuri Filho
José Wagner Braidotti
Alexandre Ramis
Rogério Diniz
Paulo Roberto Walter
Edson Castilho Kleiber
Franklin da S. Nonato
Javier H. Ruiz Rodríguez
Andrés Felipe Hurtado
William Villarreal
Carlos Mario Padilla
Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Héctor Quintero P.
Heiber Andres Bedoya S.

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EL MANTENIMIENTO EN ÉPOCA DE CRISIS
Resultados de la evaluación de los índices brasileños de 2017
Como siempre para los años impares ABRAMAN mantuvo su compromiso con la
comunidad brasileña de mantenimiento, procesando los datos que permitieron el
cálculo de los indicadores más utilizados en el país y en el mundo, esta vez
posibilitando la comparación de los resultados obtenidos en 2013 con los de los
años 2015 y 2017 que resaltan la crisis (económica del país) en el área de Gestión
de Activos.
Es importante destacar además que el trabajo realizado, hace posible mantener la
base histórica y entregar el análisis evolutivo que será abordado en este trabajo.
Siendo los costos de mantenimiento, una de las mayores preocupaciones de las
empresas, se dará inicio al análisis de los indicadores relacionados con este
aspecto es así que:
Por:
Lourival Augusto Tavares
Ingeniero Electricista.
Coordinador General de Postgrado
Ingeniería de Mantenimiento
Universidad Federal de Rio de
Janeiro
Consultor Internacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil
Traducido:
Juan C. Orrego Barrera
El autor agradece la colaboración de:
Rogério Arcuri Filho
José Wagner Braidotti
Alexandre Ramis
Rogério Diniz
Paulo Roberto Walter
Edson Castilho Kleiber
Franklin da S. Nonato
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Costo de Mantenimiento por la facturación
La recuperación de este indicador, en parte, puede atribuirse
a la mayor inversión en el área de mantenimiento cuando se
compara con el índice siguiente, sin embargo, los demás
índices (Costos Relativos de Mantenimiento y Distribución de
Actividades) muestran que todavía existen graves reflejos del
cambio de estrategias de administración del mantenimiento.
Los costos relativos al personal propio (CRPP) que había caído
un 9% en 2015, ahora se ha incrementado en más del 65%,
probablemente debido a la reducción de los servicios de
terceros en algunos sectores donde era significativo.
Este aumento, asociado a la distribución de la calificación del
personal, puede haber contribuido al aumento del CMFT.
El valor casi estable de este índice en las tres últimas
encuestas refuerza la suposición de que la reducción de los
costos de mantenimiento con relación a la facturación (que
difícilmente puede ser explicada como consecuencia del
aumento de la facturación) una vez que como vamos a
observar en otro índice, no hubo inversión en renovación de
activos y así, los gastos de mantenimiento están
acompañando el envejecimiento de los activos.
Costos relativos a los materiales
El indicador de costos relativos de materiales (CRMT), que
también había caído en 2015, ahora ha aumentado en un
36%, lo que puede justificarse por el aumento de
intervenciones correctivas y preventivas durante este
período.
Costo de mantenimiento por el capital inmovilizado
También se debe influenciar el aumento del tiempo de
rotación del stock debido a la no renovación de los activos
físicos.
Se destaca el aumento del valor de este índice que además de
un posible aumento de inversión en el área (como se indica
en el análisis del CMFT) también puede ser explicado por la
poca inversión en activos físicos, lo que es comprobado por el
indicador de Edad Media de los Equipos presentado más
adelante.
Costo Relativo de Terceros
Como ya se ha indicado, el Costo Relativo de Terceros (CRCT)
tuvo una significativa reducción (más del 31%), debido a la
disminución de proyectos de gran tamaño, a la interrupción
de grandes obras, suspensión de nuevos proyectos y
disminución de ampliaciones de plantas.
Costos Relativos
Los costos relativos al personal propio (CRPP)
Se puede considerar también para esta variación, el impacto
de aspectos relacionados con la reducción del valor en el
mercado de algunos commodities i .
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Disponibilidad Operacional
Este índice, continúa en proceso de reducción, lo que puede
ser justificado por la caída en la demanda del mercado.
En el pasado había un rígido control sobre el mismo,
buscando maximizarlo con inversión en técnicas y estrategias
más costosas, como el Mantenimiento Predictivo, que se está
reduciendo en contrapartida al aumento del Preventivo por
frecuencia.
La influencia de los aumentos de gastos del personal propio y
materiales se reflejó en el índice de Otras Actividades
(softwares, ampliaciones, etc.), que presentó reducción
superior al 20%.
Se destaca que, aunque la Mejora de Seguridad Industrial
forma parte de este índice, no se ha afectado, como se
indicará en este informe.
Indisponibilidad por mantenimiento
El incremento presentado entre 2013 y 2015 (12%) y entre
2015 y 2017 (casi del 23%) en este índice, es más
preocupante aún por estar relacionado con el aumento del
mantenimiento no controlado (Correctivo / Reactivo) que, a
pesar de la mayor inversión en Preventivo por Frecuencia,
presentó un significativo aumento.
Actividades de mantenimiento
Como ya se ha comentado, hubo un acentuado aumento de
Mantenimiento Correctivo (15,6%) y de Mantenimiento
Preventivo por frecuencia (9,2%).
El Mantenimiento Preventivo por Estado (que es más caro
que el por frecuencia) se redujo en el 19,4%, y las otras
actividades, donde se incluye el PCM y la Ingeniería de
Mantenimiento, en el 44,7%.
Edad media de los equipos
Respecto a la edad media de los equipos entre 2015 y 2017
(bien elevada), se puede inferir que la crisis vivida llevó al
retiró activos viejos sin realizar reposición por equipos
nuevos.
Esta política es inversa a la aplicada en países desarrollados
donde la renovación está justificada por costos y
obsolescencia.
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Capacitación
La principal justificación para el aumento de la capacitación
es la de atender la legislación vigente y a los requisitos de
seguridad industrial, conforme se observa en los índices
correspondientes.
En línea con este resultado, se pueden citar los ejemplos del
MBA-ENGEMAN / UFRJ, que este año batió el récord en lo
que tiene de existencia con 61 inscritos, y el MBA en Gestión
de Activos, con su 2ª cohorte ya en marcha.
Rotación del inventario de repuestos para mantenimiento
Es importante el aumento del valor de este índice, más del
doble que el presentado en 2015.
Se puede justificar este aumento debido a la no reposición
del stock asociado al uso inmediato, quedando en el almacén
las piezas de poca rotación, o la opción de recuperación de
piezas en lugar de reposición por nuevas.
Relación porcentual entre Supervisores y Supervisados
Se notan los picos del índice en momentos de crisis, como los
observados en 2009 y 2017.
Este comportamiento puede explicarse, en parte, por las
modificaciones en los cuadros de personal, para preservar la
función de Supervisión y mantener la experiencia, la
confianza y el conocimiento.
Recursos Humanos en Mantenimiento
La mano de obra de nivel superior y la de nivel medio /
técnico tuvieron sus porcentajes aumentados de forma
significativa.
En cambio, la mano de obra calificada (tipo SENAI ii ) y no
calificada tuvieron sus porcentuales reducidos del orden del
70%
Se pone de manifiesto la sustitución del personal por niveles
más cualificados, de forma no proporcional al aumento de sus
costos.
Rotación de personal
Como es evidente en el gráfico, la rotación de personal es la
mayor de las encontradas durante el período en el que se
presenta este estudio, superior incluso al valor reportado en
el 2008.
Obviamente, este alto valor está directamente relacionado
con los despidos y no con las salidas voluntarias de personal
que busca nuevas oportunidades.
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Seguridad del trabajo
Como en 2015, es sorprendente los excelentes resultados
presentados por los índices de Seguridad Industrial.
La Tasa de Frecuencia de Accidentes, confirmó su tendencia a
la baja y la Tasa de Gravedad presentó su menor porcentaje.
La justificación para tales resultados puede ser la utilización
de mano de obra más calificada y la implementación de
programas de seguridad de las personas sostenibles en el
tiempo.
i
Petróleo, carbón, gas natural, entre otros.
ii
SENAI - Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial – Brasil
Realice su Auto auditoría GRATUITA en:
www.flashaudit.mantonline.com
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MONITOREO DE CONDICIÓN
“NO ES UN CUENTO DE HADAS”
El monitoreo de condición se está consolidando como una de las mejores
alternativas de las organizaciones de mantenimiento, el cual permite establecer la
programación e intervención de los activos en las compañías. Dicha
implementación se puede desarrollar aplicando la norma ISO 17359:2018; siendo
así, dicha implementación se está trivializando, puesto que hoy día tomar datos
se interpreta como un programa de monitoreo de condición, es decir, se tiene la
creencia que esta singular práctica, es suficiente para la intervención y la toma de
decisiones sobre los activos; pero el monitoreo de condición “No es un cuento de
hadas”, puesto que él demanda toda la atención y rigurosidad en la adquisición,
compilación y análisis de los datos, para así conocer la dinámica funcional del
activo o sistema.
Por:
Javier H. Ruiz Rodríguez
Msc.
CEO Sielecom S.A.S.
jruiz@sielecom.com
Colombia
A la par el aumento de las demandas en
producción, la exigencia de tiempos cortos de
fabricación y de calidad requiere explotar eficaz
y eficientemente la maquinaria instalada y
elevar los niveles de disponibilidad y
confiabilidad de los activos de la compañía.
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Una visión general sobre el mantenimiento
El objetivo del mantenimiento es evitar fallas
imprevistas en los activos de la compañía, además de
retornarlos a su condición de funcionamiento óptimo en
el menor tiempo posible y a un costo razonable, es decir,
asegurar la disponibilidad de los activos de la compañía
en la cual está inmerso; pero finalmente lo que hace la
organización de Mantenimiento en una compañía es
incrementar la productividad [1].
El creciente desarrollo tecnológico, la simbiosis de las
áreas del conocimiento como la mecánica, eléctrica,
electrónica y las telecomunicaciones entre otras; y la
facilidad en la adquisición de estas nuevas tecnologías
exige una mejor formación del personal. A la par el
aumento de las demandas en producción, la exigencia
de tiempos cortos de fabricación y de calidad requiere
explotar eficaz y eficientemente la maquinaria instalada
y elevar los niveles de disponibilidad y confiabilidad de
los activos de la compañía.
Dicho lo anterior, se evidencia la necesidad de modelos
de mantenimiento que invitan al cambio conceptual del
mismo, en otras palabras, el concebir al Mantenimiento
como una organización dentro de la organización;
siendo así, tendrá objetivos por cumplir como son: cero
fallas, cero accidentes y cero productos no conformes.
Las compañías constantemente destinan enormes
esfuerzos en diseñar actividades y prácticas para evitar
la falla de los activos y procesos, disminuir costos de
mantenimiento, e incrementar su efectividad. Entre
estas alternativas se encuentran el Mantenimiento
Correctivo, Mantenimiento Preventivo “PM”,
Mantenimiento Predictivo “PdM”, Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad “RCM”, Mantenimiento
Basado en Condición CBM”, Análisis de Causa Raíz “RCA”
y Gestión de activos entre otros. Los tipos de
mantenimiento enunciados son funcionales siempre y
cuando se desarrollen en los escenarios apropiados.
Sin el ánimo de restar importancia a alguno de los tipos
de Mantenimiento existentes, este artículo se centra en
uno de los más efectivos: el CBM “Condition Based
Maintenance”, por sus siglas en inglés, pero
especialmente en la base de este el “Monitoreo de
Condición”.
CM “Monitoreo de Condición”
El monitoreo de condición es definido por la ISO como la
“Adquisición y procesamiento de información y datos
que indican el estado de una máquina a lo largo del
tiempo” [2].
Su implementación se lleva a cabo mediante diversas
técnicas de medición como las Vibraciones Mecánicas,
Termografía, Ultrasonido, etc. En términos generales, las
técnicas de Monitoreo de Condición son efectivas
siempre y cuando sean las apropiadas, si no es así,
generarán grandes gastos representados en pérdida de
tiempo, mano de obra, materia prima y repuestos, entre
otros. Con base en lo anterior, la selección y aplicación
de la técnica adecuada para identificar cambios
significativos en los activos, debe ser realizada
cuidadosamente; para ello se pueden aplicar las
recomendaciones propuestas en la norma ISO
17359:2018, brevemente resumidas en la Tabla 1 [3].
Tabla 1. Ejemplo de parámetros de monitoreo de
condición de acuerdo con el tipo de máquina
Parámetro Motor Electico Bomba Compresor Ventilador
Vibraciones * * * *
Ultrasonido * * * *
Temperatura * * * *
Corriente *
Presión * * *
Con la intención de focalizar el tema en mención se
debe hacer claridad, que de las cuatro categorías
existentes referentes a “Técnicas a condición” [4], se
está utilizando el “monitoreo de condición”, que implica
el uso de algún equipo especializado para monitorear el
estado de otros equipos.
Implementar un Monitoreo de Condición muchas veces
puede ser una tarea titánica aun siguiendo de forma
precisa la metodología sugerida por la ISO 17359:2018,
esto debido a la dificultad de garantizar que las
condiciones de medición sean siempre las mismas. Un
ejemplo claro se puede evidenciar en algunas plantas de
producción, en donde sus activos tienen la versatilidad
de procesar diferentes materias primas, o por lo menos
bajo especificaciones ligeramente diferentes, pero que
son suficientes para variar las condiciones dinámicas del
sistema.
En el caso de las vibraciones mecánicas, existen criterios
que permiten cuantificar la condición de un activo, como
es el caso de la clasificación por zonas de severidad
vibratoria sugerida en el estándar ISO 10816-3:2009 [5].
Estos criterios en algunos casos no evidencian la
condición real de severidad del equipo, sin embargo, en
función de los datos recopilados se puede determinar
mediante estadística nuevas zonas o límites de
severidad que permitan interpretar de forma más
cercana a la realidad la condición del equipo en función
de su respuesta vibratoria.
En la figura 1 se puede visualizar la tendencia vibratoria
de un equipo en unidades de velocidad, aplicando las
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zonas o límites de severidad establecidos en el estándar
internacional ISO 10816-3:2009. La línea de tendencia
entre la primera y sexta toma oscila entre 0 y 20 mm/s
rms sin tener evidencia de falla, sin embargo, hay un
aumento significativo desde la séptima hasta la octava
toma, lo que representa la evolución y ocurrencia de
una falla. En la décima toma el problema es corregido y
el nivel vibratorio regresa a su condición normal de
funcionamiento. Aunque el equipo funcione con
normalidad, los criterios de severidad del estándar ISO
categorizan al equipo como si estuviese funcionando en
un nivel crítico de alarma.
vibratorios atípicos que no representan el
comportamiento normal del activo y recalcular el
promedio para definir los nuevos límites de severidad,
como se puede ver en la figura 2.
Bibliografía
[1] Rayo J., Diferentes tácticas de mantenimiento para el
sostenimiento de la fiabilidad de los activos, Revista
Preditécnico N°18, pp. 26-31, abril, 2012.
[2] ISO 13372:2011, Condition monitoring and
diagnostics of machines — Vocabulary.
[3] ISO 17359:2018, Condition monitoring y diagnóstico
de máquinas – Directrices generales.
[4] Moubray J., Mantenimiento centrado en
confiabilidad, Edición en español, pp 153-154, 2004.
Figura 1. Zonas de severidad según ISO 10816-3:2009
Una forma de tener una idea clara del comportamiento
o la condición del equipo consiste en determinar el
promedio y la desviación estándar de los datos
vibratorios medidos en el tiempo, aplicando el criterio
de Chauvenet [6]. Este criterio permite excluir los datos
[5] ISO 10816-3:2009, Mechanical vibration – Evaluation
of machine vibration by measurements on non-rotating
parts – Part 3: Industrial machines with nominal power
above 15 kW and nominal speeds between 120 r/min
and 15000 r/min when measured in situ.
[6] Placko, D., Fundamentals of Instrumentation and
Measurement, John Wiley & Sons, p 532, 2013.
Figura 2. Zonas de severidad por cálculo estadístico
http://ingeniaudea.edu.co/portal/diplomado-gaf/
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EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO HACIA
LA CONFIABILIDAD: UNA EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA DE
ALIMENTOS
Por:
La competitividad trae consigo muchos retos. Estos retos exigen una mayor
velocidad de respuesta, una anticipación a las necesidades de los clientes y
sobretodo una cadena de suministro confiable para asegurar los compromisos de
entrega. A su vez, los contextos operacionales ajustados a esta dinámica
demandan que los procesos se administren de acuerdo a estas necesidades. En el
caso de la gestión de mantenimiento, se requiere no sólo responder a sus
objetivos misionales de incrementar la confiabilidad y la disponibilidad de los
activos, sino también contribuir al cumplimiento de los objetivos del negocio y de
la operación. El presente trabajo tiene como propósito compartir los resultados,
experiencias y aprendizajes alrededor del proceso de transformación de la gestión
de mantenimiento en la empresa Ingredion Colombia S.A., incorporando los
principales conceptos de Confiabilidad y adoptando las mejores prácticas
consideradas como benchmark en la materia. Se abordará el inicio del proceso, las
principales estrategias y frentes de trabajo, los resultados conseguidos y sus
contribuciones a los resultados del negocio, las lecciones aprendidas y próximos
pasos, considerando que esta experiencia hace parte de un plan estratégico a 5
años.
Andrés Felipe Hurtado
Esp. en Gestión de Plantas
Industriales
Ingeniero Industrial.
Coordinador de mejoramiento
continuo Ingredión Colombia S.A.
andres.hurtado@ingredion.com
Colombia
William Villarreal
Ingeniero Mecánico
william.villareal@ingredion.com
Colombia
Ing. Carlos M. Padilla
Msc. En Economía
Ingeniero Mecánico
carlos.padilla @ingredion.com
Colombia
Se estableció en conjunto con Producción
una serie de criterios y se lanzó la Guía de
Priorización de Trabajos” la cual consta de
una matriz para clasificar un trabajo
correctivo o una necesidad como urgente,
crítica, planeada a corto plazo o planeada a
largo plazo
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1. Contexto organizacional y operacional de Ingredion
Colombia S.A.
La competitividad trae consigo muchos retos. Estos retos
exigen una mayor velocidad de respuesta, una anticipación a
las necesidades de los clientes y sobretodo una cadena de
suministro confiable para asegurar los compromisos de
entrega. A su vez, los contextos operacionales ajustados a
esta dinámica demandan que los procesos se administren de
acuerdo con estas necesidades. Estos procesos operacionales
involucran toda la cadena productiva, incluyendo los procesos
de mantenimiento.
Ingredion Colombia SA es una filial de Ingredion Incorporated,
una compañía multinacional del sector de alimentos que se
dedica a la generación de soluciones de ingredientes basados
en el procesamiento de maíz.
Sus principales ingredientes abastecen la cadena productiva
de empresas del sector de alimentos, sector industrial,
cuidado personal y de salud, alimentos procesados, entre
otros mercados. Posee más de 50 años de presencia nacional
y actualmente cuenta con 2 complejos industriales en
Colombia. La principal planta (en adelante la Planta Cali) se
encuentra ubicada en la ciudad de Cali; cuenta con una Tasa
de producción promedio de 1.000 Toneladas por día, una
configuración operacional de procesos continuos con más de
2.000 equipos y activos industriales y se opera de manera
centralizada con 4 técnicos de producción por turno en un
esquema continuo de 24 horas por 7 días a la semana. En el
cierre del año 2016, el volumen de ventas promedio de la
compañía cerró en 31.000 toneladas mensuales.
Importante destacar que la Región Andina trabaja su modelo
de excelencia operacional con base en 3 metodologías de
mejoramiento continuo: equipos de alto desempeño, Lean Six
sigma y TPM. La Planta Cali es la única Planta de la
corporación que ha obtenido los reconocimientos de
excelencia (2010) y consistencia (2013) en TPM, otorgados
por el Instituto Japonés Mantenimiento Plantas (JIPM); en el
año 2017, la Planta Cali fue certificada por el reconocimiento
de excelencia de nivel Special, certificado por el mismo
instituto JIPM.
El desarrollo del negocio en la Región Andina y Suramérica,
junto con la expectativa de crecimiento orgánico en el
mercado a través de ingredientes innovadores, la
optimización de los costos de operación y la rentabilidad para
asegurar el retorno sobre la inversión a los accionistas; son
los objetivos principales que posee la compañía con el
propósito de asegurar la competitividad y la sostenibilidad en
el corto, mediano y largo plazo.
Estos objetivos se traducen en un contexto operacional de
alta Utilización de los Canales productivos derivados de la
Planta Cali para abastecer la demanda de los mercados;
requiere también incrementar la eficiencia operacional de la
Planta en 3.5% promedio (mejor valor de 95%, con una
demanda de 98,5%), con el fin de asegurar un continuo
tiempo Uptime y disminuir los tiempos Downtime, asociados
no sólo a fallas y averías sino también a una optimización de
las intervenciones de mantenimiento. Por último, la
configuración de la Planta es más eficiente en términos de
absorción de costos al trabajar de manera ininterrumpida, lo
que significa una exigencia de alta confiabilidad en la
operación y una optimización en el Costo de manufactura.
Para el área de mantenimiento, este contexto operacional
que se presenta al final del año 2016 representa un
panorama de retos y desconocido para los próximos 5 años.
Reto porque exige una dinámica de gestión colectiva y
sinérgica con otras áreas (producción, ingeniería y proyectos,
logística, etcétera), además de una estrategia diferente a los
mismos elementos tradicionales que la compañía gestionaba
el mantenimiento (esquema tradicional de yo opero
mantenimiento repara), puesto que la exigencia interna
demandaba un cambio en su forma de administrar y los
resultados que acompañaban a la gestión – si bien eran
aceptables, para la exigencia necesaria no eran suficientes.
Por consiguiente, la alta gerencia y la dirección de
manufactura le apostaron a un cambio en la forma de
gestión: pasar de una gerencia de Mantenimiento a una
gerencia de Confiabilidad. En ese momento, se entendía la
Confiabilidad como una evolución de Mantenimiento. Y
desconocido, porque el paradigma vigente era que el
concepto de Confiabilidad correspondía sólo al área de
Mantenimiento, paradigma que era necesario revaluarse.
Es así como al inicio del 2017, se emprende la gestión basada
en Confiabilidad con un enfoque estratégico y sistemático
que se encamine en elevar la gestión de cada uno de los subprocesos
de mantenimiento, pasando del esquema
tradicional del mantenimiento reparador de activos al
negocio de “No hacer mantenimiento”, garantizando la
continuidad de la operación en términos de seguridad,
calidad, disponibilidad, productividad, entrega y
sostenibilidad. La figura 1 representa de forma esquemática
los objetivos de la compañía relacionado con el contexto y los
objetivos operacionales.
Figura 1: Resumen objetivos estratégicos de la compañía y su
relación con producción y mantenimiento
Fuente: los autores
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2. Construcción de la Estrategia de Confiabilidad
Considerando el contexto organizacional y operacional
expuesto anteriormente, era necesario y prioritario adoptar
una estrategia de Confiabilidad integral enfocada en la
consolidación de la gestión de mantenimiento para apalancar
las necesidades operacionales, asegurar la atención de
producto en el mercado y lograr rápidamente una mejora
significativa en la confiabilidad de la Planta con foco en la
optimización en el costo de fabricación. Todos estos
elementos conformaron la Estrategia de Confiabilidad para
Ingredion Colombia SA. propuesta para 5 años (2016 – 2021).
Si bien la estrategia se encontraba claramente definida al
inicio de este proceso y correspondía a un estado deseado
general de la compañía, existían 3 incógnitas a resolver en el
equipo gerencial de Confiabilidad para abordar este proceso:
1. ¿Todo el equipo de operación y mantenimiento conoce
los conceptos de confiabilidad?, En pocas palabras: qué es
eso de Confiabilidad?
2. ¿Cuál era la metodología a seguir para implementar la
gestión de confiabilidad?
3. Cómo traducir la gestión de confiabilidad en acciones
concretas y puntuales para desarrollar en el equipo de
mantenimiento
Estas 3 incógnitas se resumen en ¿Cómo desarrollar el
proceso de gestión y mejora de la confiabilidad?
Para responder a estas inquietudes, se decidió que el proceso
debía estar acompañado tanto de conocimiento como de
experiencia en el sector industrial apoyándose de un proceso
de consultoría en confiabilidad. Para esto se adelantó un
proceso de Benchmarking para identificar cuál era el mejor
marco de referencia en aplicación de conceptos de
Confiabilidad ajustado al contexto operacional de la
compañía.
Se encontró que el mejor marco de referencia estaba en el
sector Oil&Gas. Por tanto, las prácticas de gestión de
mantenimiento y confiabilidad que iba a seguir se
enmarcaban en el sector petrolero. Adicionalmente, se
desarrolló un proceso de formación de conceptos y
entrenamiento con el apoyo de ACIEM Cundinamarca, quién
ofreció su plataforma de capacitación al servicio de la
compañía para homologar los conceptos de los procesos de
Mantenimiento y Confiabilidad y generar una base de
conocimiento colectivo, unificado y homogéneo en todos los
niveles.
Con el apoyo de la formación y la consultoría en
Confiabilidad, se abordaron las tres aristas de la incógnita
inicial. En primera instancia, se desarrolló un programa de
formación de 44 horas en conceptos de Planeación y
programación de Mantenimiento e Ingeniería de
confiabilidad para un público de 35 personas de las áreas de
mantenimiento, operación, logística e ingeniería y proyectos,
con el fin de homologar conceptos y unificar lenguaje y
criterios alrededor de la gestión de mantenimiento y la
confiabilidad.
La segunda – referente a la metodología a seguir -, se abordó
usando como marco de referencia la filosofía de TPM con el
pilar de Planned Maintenance [3] – ya adoptada en la
compañía hace más de 15 años – y el modelo Strategic Asset
Management de SAMI Corporation[1], el cual se refleja por la
vista de la Pirámide del Asset Healthcare, resumida en la
figura 2.
Figura 2: modelo Strategic Asset Management de SAMI
Corporation. Pirámide de Asset Healthcare
Fuente: SAMI Corporation
La tercera arista, relacionada con desarrollar acciones
puntuales para mejorar la confiabilidad, se afrontó con base
en que era necesaria evaluar cómo estábamos; es decir,
evaluar la Situación actual del proceso según metodología
TPM. Para esto, se determinó realizar un diagnóstico para
evaluar la capacidad y madurez de los procesos técnicos y
administrativos de la organización del mantenimiento de
Ingredion Colombia, visto desde una perspectiva interna (es
decir, las propias personas de mantenimiento), desde sus
grupos de interesados o stakeholders (Producción, Ingeniería,
Logística) y desde la percepción del consultor experto, usando
como metodología la “Matriz de la excelencia del
mantenimiento” [2]. Este diagnóstico fue realizado durante el
mes de febrero de 2017 y permitió identificar el grado real de
madurez de los procesos de mantenimiento y las brechas de
oportunidad del equipo para elevar el proceso hacia un mapa
de confiabilidad Mejor en su clase (Best in Class).
Con base en el marco de referencia de Confiabilidad descrito
por la adopción de algunos elementos del modelo SAMI más
el Pilar de TPM asociado a mantenimiento y el diagnóstico de
los procesos de mantenimiento realizado, se determinaron
las primeras acciones a seguir en el Plan de Trabajo de mejora
de la Confiabilidad.
A continuación, se presenta la implementación de la
estrategia de mejora de la confiabilidad, las primeras acciones
de trabajo y los resultados obtenidos.
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3. Primeras acciones en la Implementación de la estrategia
de Confiabilidad
Proceso de Planeación y programación de Mantenimiento
Con la necesidad de mejorar la utilización de los recursos,
garantizar la seguridad de las personas de mantenimiento,
incrementar la disponibilidad y la confiabilidad de la Planta
Cali y optimizar los costos de mantenimiento, se tomó la
decisión de mejorar cada uno de los procesos del ciclo de vida
de una Orden de Trabajo.
El proceso de Planeación y programación de mantenimiento
comprende el ciclo operativo desde la recepción de un
trabajo solicitado (bien sea por necesidad, corrección o
rutinario en un plan), se define cuál es la actividad y se realiza
la correcta gestión de los recursos necesarios para ejecutar la
actividad solicitada hasta la asignación del técnico que va a
realizar la actividad en un día.
los equipos en una vista de 2 ciclos de planeación hacia
adelante.
Otro punto importante que se revisó en el proceso de
Planeación y programación fue el esquema de
Mantenimiento preventivo con Paradas de Planta. El
esquema tradicional consistía en realizar una parada de
planta mensual de aproximadamente 8 a 10 horas de trabajo.
La realidad que se presentaba es que había una desviación
del 50% del tiempo programado (se programaban 8 horas y
terminaba entre 12 a 15 horas de parada) y con órdenes de
trabajo pendientes por ejecutar. A su vez, se presentaban
fallas después del arranque que limitaban la capacidad de
operación de la Planta en el tiempo que se había estimado.
Por tal razón, existía un “temor colectivo” a realizar
mantenimiento de Planta. Adicionalmente, el proceso de
planeación de la Parada no se realizaba de manera apropiada,
ya que, por el calendario, las programaciones se superponían
entre una parada y otra, haciendo que no fuera efectivo.
El diagnóstico realizado mostró una oportunidad en los
procesos de Planeación, debido principalmente a factores
como falta de nivelación de conocimiento del proceso – los
técnicos responsables del proceso habían desarrollado
empíricamente el proceso y había diferencia de criterios
entre ellos, falta de claridad en la asignación de roles y
actividades de planeación superpuestos que no permitían
cumplir con todas las etapas del proceso de manera
satisfactoria. En el mejoramiento del proceso de planeación y
programación se realizaron las siguientes acciones:
• Sesiones de formación y nivelación de los conceptos y
prácticas de planeación y programación de
mantenimiento con el apoyo de ACIEM Cundinamarca.
• Revisión del proceso de planeación y programación y la
asignación de responsabilidades para cada proceso (ver
proceso de Disciplina Operativa)
• Cambio en el modelo de un planeador-programador (una
misma persona realizando las 2 actividades) por
especialidad técnica – cubriendo la dimensión completa
de la especialidad – a un Planeador y a un Programador,
es decir, 2 personas por Zona, vinculado al Team técnico
de mantenimiento.
• Cambio en el esquema de planeación y programación
diario – donde se atendía con prioridad las urgencias y
trabajos correctivos, desplazando las tareas propias de
mantenimiento preventivo –, a un ciclo de planeación y
programación semanal con listado de ordenes
congeladas, dando prioridad a los mantenimientos y
dejando un margen de 20% de programación para las
actividades correctivas y las necesidades.
• Participación e integración con el área de Producción en
los procesos de planeación de las actividades de
mantenimiento. En este espacio, se consolidan las
necesidades de producción y se priorizan las entregas de
Frente a este panorama, se realizó un análisis estadístico de
las Fallas reportadas en el software, encontrando que
estadísticamente el 65% de las fallas ocurren entre el tiempo
0 a las 72 horas de operación – lo que se conoce como patrón
de falla de Mortalidad Infantil (Figura 3). Esto indicaba que la
Planta era muy susceptible de fallas cuando se hacía un
mantenimiento a la carrera y sin una planificación apropiada.
Por tal razón, como contramedida se determinó extender el
calendario de Paradas de Planta para mantenimiento de
mensual a bimestral, considerando un tiempo de 16 a 18
horas de parada para actividades de mantenimiento y
estableciendo un horizonte de tiempo apropiado para la
planeación y programación de estas paradas con mayor
efectividad y eliminando el efecto de superposición en el
cronograma
Figura 3: Análisis estadístico de las Fallas de Planta Cali
Fuente: Los Autores
La figura 4 muestra un comparativo de los cronogramas de
paradas de mantenimiento entre el esquema de parada
mensual a un esquema de parada bimestral, indicando los
principales beneficios de este cambio en el proceso:
• Reducción 50% de paradas al mes (espaciar 1 mes y
alternar paradas)
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Inicio
Ing de Planeación
4.1. Generación
automática de OT
(incluye recursos)
Tipo de
actividad?
Fecha:
30-abril-17
Planeación Programación Jefe / Facilitador Ejecución (Lider + Técnicos)
CBM
Ing de Planeación
1.0 Proceso
Actualización de
información SAP
QUE:
Actividad
COMO
TBM
A
Si
Programador Mtto
4.2 Programación OT.
Gestiona materiales y
permisos
Planeador-Program
4.3 Entrega de
Programación semanal
de OT a Team
Técnico Predictivo
4.4 Programación Ruta
de CBM
Requiere
actualización
en SAP?
Fin
No
A
CUANDO - fecha
QUIEN - técnico
REUNIÓN
SEMANAL
DE OT
No
Lider de Zona
4.5 Entrega de OT al
Técnico.
Requiere Revisión
de actividad
TBM / CBM?
Si
Técnico Predictivo
4.13 Entrega
retroalimentación a
Jefe especialidad
Jefe especialidad
4.14 Revisa resultados
plan TBM / CBM y define
si requiere ajuste
REUNIÓN
DIARIA
TEAM
situación
critica
urgente?
Técnico
4.6 Ejecución de la
actividad OT
No
Técnico
4.8 Reporta Notificación en
papel OT / ruta.
Entrega a predictivo.
Si
Técnico Predictivo
4.9 Análisis de la ruta /
actividad
Identifica
anormalidad
en análisis?
No
Técnico Predictivo
4.11 Notifica en SAP
operación y tiempo.
Si
Técnico Predictivo
4.12 Cierre OT en SAP
Si
TBM
CBM
Inspección
Intervención
Inspección
Técnico
4.7 Realiza correctivo paleativo
e informa situación inmediato
al facilitador
Técnico Predictivo
4.10 Genera Sub-orden
correctiva para la
misma especialidad
Técnico Predictivo
4.10 Genera Aviso para
otra especialidad
Las OT
correctivas están
ejecutadas?
No
Solicitante, Verificación y análisis
Facilitador debe verificar si
la tarea Mtto (PM) está
siendo efectiva
Técnico debe verificar si la
falla requiere activar una
Análisis de Causa Raíz /
Falla / Anomalía
Jefe Especialidad
3.0 Actividades
correctivas
planeadas
• Planeadores/Programadores dedicado a parada de
planta y ciclos de mantenimiento.
• Reducción de forma inmediata en un 30% en el número
de fallas reportadas.
actividad. En esta revisión, se especificaron los roles y
responsabilidades de los actores del proceso, los cuales no
estaban claramente definidos y se presentaban situaciones
donde por falta de claridad en el responsable de la tarea, se
estaban omitiendo actividades o no se realizaban de manera
clara y especifica. Es así como apoyándose de la construcción
de diagrama de flujo de actividades y de la matriz RACI [5], se
reorganizaron los procesos de mantenimiento y la asignación
de responsabilidades. Esta actividad tomó aproximadamente
2 meses en la revisión, definición, divulgación y seguimiento.
Proceso: 4.0 Flujo Actividades preventivas (TBM-CBM)
Figura: 4.0 Versión: 01
Elaborado: William Villarreal
Aprobado:
Figura 4: Comparativo de los cronogramas de parada de
mantenimiento entre parada mensual a parada bimestral
Fuente: los autores
Todos estos cambios generaron un traumatismo inicial
producto de enfrentarse al status quo. No obstante, el
proceso se fue estabilizando hasta el punto de generar un
espacio rutinario de ciclos de planeación semanal con
reuniones de balance y reporte de indicadores claves de
desempeño y seguimiento, a fin de garantizar la buena
gestión para el siguiente ciclo.
Disciplina Operativa
Tomando como referencia el modelo de la Pirámide de SAMI
y revisando los elementos que presenta para cada etapa, se
encuentra que la primera etapa – la cual SAMI denomina
Mantenimiento Planeado – es la base de la pirámide. Esto
significa que los elementos presentados se convierten en
fundamentales para el desarrollo de una evolución en la
gestión del mantenimiento. Sin estos elementos
desarrollados de manera adecuada, difícilmente se puede
considerar un proceso estable y sistemático para evolucionar
hacia la gestión de confiabilidad.
El diagnóstico realizado en Ingredion Colombia arrojó unas
oportunidades importantes en términos de los elementos de
la base de la pirámide. Por consiguiente, fue necesario
empezar a gestionarlos y a cerrar el Gap que existía entre el
estado adecuado de estos procesos y el estado actual. A este
proceso de gestión se denominó Disciplina operativa. Se le
atribuyó este término debido a que en la compañía estos
procesos si se manejan, sólo que no se gestionan de manera
disciplinada y no se completan los ciclos adecuados de estos
procesos. Por tal razón, se acude a la disciplina como un
mecanismo de acción para cumplir con todas las actividades
necesarias para llevar a cabo estos procesos.
En ese orden de ideas, el primer objetivo de la Disciplina
Operativa fue realizar una revisión y redefinición de los flujos
de procesos de las principales actividades de mantenimiento,
desde la generación de información por parte de un
solicitante hasta la ejecución, retroalimentación y cierre de la
Figura 5: Diagrama de flujo de uno de proceso de
Mantenimiento
Fuente: Los Autores
El siguiente objetivo que se abordó en la Disciplina Operativa
fue asegurar que el ciclo operativo de la Orden de Trabajo se
cumpla completamente. Como se mencionó en el punto
relacionado con Planeación y Programación, las actividades
de mantenimiento deben desarrollar un ciclo de pasos que se
deben completar para garantizar una información confiable,
adecuada y oportuna para su gestión. Este ciclo incluye
planeación, programación, ejecución, retroalimentación y
cierre de Orden de trabajo.
En el diagnóstico se evidenció que la compañía era
consistente en las 3 primeras actividades, pero con una gran
oportunidad en las 2 últimas: la retroalimentación y cierre.
Esta falta de disciplina generaba un Backlog de órdenes de
trabajo que no era real en el software; adicional, generaba
reprocesos porque al no cerrar estas actividades, la función
de planeación volvía a programar actividades y se
presentaban retroalimentaciones como “esta actividad ya
está realizada”, o “no existe la condición reportada”
generando reprocesos administrativos, baja productividad de
los técnicos y desperdicio de talento humano. Aún más,
cuando la actividad requería un nuevo reporte de solicitud o
corrección y este no se generaba, el trabajo quedaba
incompleto, dando la oportunidad de que suceda
nuevamente el defecto y la falla.
Para tomar acción sobre este punto, se estableció las
reuniones diarias de cada Team (equipo de mantenimiento)
con su líder técnico, para hacer el balance diario de sus
órdenes de trabajo; además, se estableció un espacio de
seguimiento con indicadores de Planeación, Programación y
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Ejecución de Mantenimiento, donde cada semana se revisa el
balance de las actividades programadas, ejecutadas y
cerradas de órdenes de trabajo. Se definió claramente que
era una orden de trabajo cerrada en el Software y se
establecieron indicadores de desempeño relacionados con
esta actividad. Se ha logrado mejorar de manera significativa
el ciclo de gestión de las ordenes de trabajo, permitiendo un
mejor flujo de información y comunicación entre todos los
actores involucrados en el proceso.
El tercer objetivo que se abordó en la Disciplina Operativa fue
desarrollar un criterio de priorización de las actividades
correctivas que surgen como requerimientos del área de
Operaciones. Era necesario clasificar correctamente las
necesidades de Operaciones, ya que para el área toda
actividad se convertía en una “urgencia”. Si bien el área de
mantenimiento responde como un aliado de servicio para
Operaciones, los recursos son finitos y hay que realizar un
balance adecuado entre la necesidad operativa y el plan de
mantenimiento, de manera tal de que no se descuiden las
actividades programadas y el recurso asignado. Antes de
contar con esta guía, “era una situación normal” romper con
la actividad programada de mantenimiento para dar atención
a necesidades de planta, las cuales no necesariamente eran
urgentes o críticas para el proceso productivo. Esta mala
práctica generaba un impacto importante que reforzaba el
ciclo vicioso de Fallas.
Para desarrollar el criterio de priorización de trabajos, se
estableció en conjunto con Producción una serie de criterio y
se lanzó la Guía de Priorización de Trabajos” la cual consta de
una matriz para clasificar un trabajo correctivo o una
necesidad como urgente, crítica, planeada a corto plazo o
planeada a largo plazo. A su vez, con esta clasificación se
dispara un flujo de aprobación de la actividad tanto con el
Team técnico de mantenimiento como en el software, para
asegurar que la corrección se corrija de acuerdo al nivel
clasificado.
Figura 6: Guía de Priorización de Trabajos
Fuente: Los Autores
Esta guía permite que la discusión de necesidades y trabajos
correctivos entre Operaciones y Mantenimiento pase de un
estado subjetivo y de percepción (o lucha de poderes) a un
estado objetivo y con criterio, donde ambas áreas son
conscientes de la necesidad y del tratamiento a seguir. Por
supuesto, el compromiso del área de mantenimiento es la de
responder en los términos establecidos, para asegurar que la
respuesta como área de servicio para producción es efectiva.
Optimización del Plan de Mantenimiento
Continuando en el proceso de mejora de la Confiabilidad, uno
de los planteamientos importantes que se generaron con el
proceso de consultoría era si los planeas y las tareas de
mantenimiento estaban siendo realmente efectivas,
previniendo la ocurrencia de defectos y fallas, o por el
contrario teníamos un desbalance con los planes de
mantenimiento que generaban un impacto importante en
términos de mal balanceo de carga operativa, uso de recursos
mal aprovechados y exceso de actividades de mantenimiento
que incrementaban el Backlog.
Con base en esta premisa, se determinó realizar una revisión
de los planes y las rutinas de mantenimiento en uno de los
sub-procesos de la Planta Cali. Esta revisión se realizó con
base en la metodología RCM (Reliability Centered
Maintenance), la cual fue orientada por el consultor experto.
La figura 7 muestra el proceso general de la metodología
RCM.
Figura 7: Adaptación de la metodología RCM para la revisión
de los Planes de Mantenimiento
Fuente: los autores
En este estudio, se encontró una oportunidad de corregir el
ingreso y categorización de la información en el software para
que ésta sea un reflejo óptimo en términos de la estadística
de falla y averías. Por tal razón fue necesario adelantar las
mejoras en la taxonomía y catálogos estándar de fallas en el
software (visto en el encabezado anterior).
Para cada uno de los sistemas, equipos y componentes del
proceso de estudio, se determinaron los modos de falla para
el análisis de confiabilidad, se calculó el MTBF actual de cada
equipo, se recopilaron los principales Bad Actors por sistema
y se realizó todo el análisis de criticidad y modos de Falla
(FMECA) para determinar las correctas tareas de
mantenimiento la frecuencia óptima de estas tareas.
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Figura 17: Ejemplo procedimiento operativo estándar para la
actividad de mantenimiento.
Fuente: los autores
Figura 8: Resumen análisis estadístico, patrón de Falla y
frecuencia óptima de mantenimiento en componentes del
estudio realizado
Fuente: los autores
El resultado del estudio permito encontrar que existían
rutinas de mantenimiento redundantes e inocuas, las cuales
lo que hacían eran consumir recurso importante de técnicos
en análisis que no eran profundos ni atacaban un modo de
falla en particular. De igual forma, se encontró que algunos
planes de mantenimiento estaban centrados en la
especialidad y en el componente, y no integraban la gestión
del activo completo. Esto significaba una redundancia en
mantenimiento hacia los equipos y una probabilidad de falla
importante por los diferentes sistemas del activo. También se
encontró que las tareas de mantenimiento desbordaban la
capacidad de ejecución del equipo técnico, por lo que fue
necesario realizar un balance de carga operativa
considerando la frecuencia óptima de la tarea de
mantenimiento.
Por último, en el estudio se desarrollaron algunos
procedimientos operativos estandarizados para cada una de
la tareas correctivas y preventivas de mantenimiento, de
manera que sirvan no sólo como referencia técnica en la
ejecución de los trabajos sino también como mecanismo de
entrenamiento y desarrollo de habilidades de los técnicos,
para que así se pueda contar con equipos de trabajo
multihábiles y evitar la dependencia en la especialización.
Los estudios de RCM y PMO (Optimización del Plan de
Mantenimiento) continuarán desarrollándose en el marco del
plan de trabajo de mejora hacia la Confiabilidad, replicando
los estudios y las lecciones aprendidas en otros sistemas de
operación de la Planta Cali.
4. Resultados obtenidos
En este proceso inicial se han obtenido resultados
importantes que reflejan victorias tempranas que dan la
confianza en que el Plan de trabajo de va por el camino
correcto. En estos resultados, se resaltan mejoras
cuantitativas en los indicadores de desempeño de área de
mantenimiento, así como también mejoras en términos de
motivación e integración con sus stakeholders.
• Trabajar en confiabilidad tiene un impacto directo en los
resultados de Seguridad Industrial, ya que no se ha vuelto
a presentar accidentes en el área con un registro de 650
días de salud y bienestar.
• Una disminución del 50% en el número de averías,
pasando de un MTBF promedio de 4 días en 2016 a 10
días al cierre de 2017.
• Considerando un contexto operativo de funcionamiento
24/7, se logró incrementar la disponibilidad en 234 horas
de operación de la Planta Cali; esto representa 10 días
adicionales y 11.000 toneladas de producto comparadas
con el año anterior.
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• La carga de trabajo medida a través del backlog se redujo
de 18 semanas en 2016 a 12 semanas al cierre de 2017,
logrando ejecutar cada vez un mayor número de órdenes
de trabajo, aumentando la productividad.
• Cumplimiento del programa de mantenimiento semanal
encima del 90%, considerando un correcto y riguroso
ejercicio en el ciclo operativo de la Orden de trabajo.
• El costo de mantenimiento, medido en función de
US/Tonelada producida, se redujo en 2.8% con respecto al
año anterior, como consecuencia al aumento de la
confiabilidad y a la mayor generación de producto de
Planta.
[2] Jhon Dixon Cambrell y John S Michell. Matriz de la
excelencia del mantenimiento. Ponencia presentada en Plant
Reliability Congress, Houston Texas, EE UU 2001.
[3] Suzuki Tokutaro, “TPM en industrias de proceso”, Madrid,
Productivity Press, 1995.
[4] Ramesh Gulati, “Maintenance and reliability best
practices”, USA, Industrial Press, 2013.
[5] Ricky Smith, “Why Define Roles and Responsibilities”,
Articulo disponible en: https://www.linkedin.com/pulse/whydefine-roles-responsibilities-ricky-smith-crl-cmrp-cmrt/.
2017.
• Equipo de trabajo humano motivado, empoderado y que
marca un liderazgo notable, percibido en las áreas de
producción e Ingeniería y proyectos.
5. Referencias
[1] SAMI Corporation. The Model - Strategic Asset
Management. Disponible en: http://samicorp.com/the-samipyramid/
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