ML volumen 10 3

Mantenimiento
ISSN 2357-6340
en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Volumen 10 N°3
Mayo – Junio 2018
Imagen: Ing. Heiber Andres Bedoya Salazar
PAS 55, A TRES AÑOS DE SU RETIRO LA
REFERENCIA ENGAÑOSA SIGUE
COBRANDO VÍCTIMAS

Contenido

Editorial
En este año 10 de su revista, coincide con el Mundial de
futbol, y nuestro colaborador José Contreras nos envía un
artículo relacionado con el tema sin duda estructurado desde
nuestra verdadera pasión, el Mantenimiento.
Igual quiero invitarlos a que observen cómo casualmente Luis
Felipe Sexto, nos habla de Mantenimiento de clase mundial y
cómo la táctica y la estrategia pintada por Jose se puede y
debe aplicar usando metodologías y herramientas probadas y
que han dado evidencias de éxito en grandes empresas a nivel
global, a un mundial no se llega improvisando o simplemente,
(basado en algo interesante que leí de Antonio Beltran en
Cometas, ciencia y religión; “…cabe destacar la curiosa mezcla
de contundencia en la formulación de discursos y la vaguedad
de su contenido”), llenándonos de retorica sobre elementos
trabajados durante muchos años haciéndolos ver como
procesos nuevos pero confundiendo bajo la premisa del
desconocimiento de muchos y basados en ejemplos
incomprobables por “confidencialidad de la información” que
quieren mostrarse de clase mundial pero no llegan a ser mas
que cortinas de humo para beneficio de unos pocos y no
como debe ser el verdadero mantenimiento un instrumento
para el beneficio de toda la comunidad.
Y redondeando con Alejandro Pistarelli, “La Confiabilidad de
los sistemas productivos depende de sus capacidades y de las
condiciones operativas asociadas” – La confiabilidad del
equipo depende de la capacidad y las condiciones con que
lleguen cada uno de sus jugadores que puede ser modelada y
calculada, la modelación para no realizar inversiones de alto
costo a través de procesos de ensayo y error, por otro lado el
cálculo para demostrar cómo una acción repercute
directamente en el resultado, que en el caso del mundial de
futbol es una copa y para efectos empresariales es el máximo
retorno de las inversiones en los activos físicos (ROA) y el
mayor valor económico agregado (EVA).
Ahora sí…. A esperar los partidos del mundial y a ver a quienes
alcanzaron el privilegio de ser Clase Mundial.
Un abrazo!!!
Juan Carlos Orrego Barrera
Director
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 10 – N° 3
EDITORIAL Y COLABORADORES
José Contreras
Luis Felipe Sexto
Alejandro Pistarelli
Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Héctor Quintero P.
Carlos Andrés Saucedo.

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EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Y EL EQUIPO DE FÚTBOL
Por:
José Contreras.
Ingeniero
Consultor para la Gestión Eficiente
del Mantenimiento
Instructor para Latinoamérica de la
American Society of Mechanical
Engineers (ASME) e INGEMAN
jocomarquez@yahoo.com
Venezuela
Los lectores de este artículo se estarán preguntando ¿Qué relación tiene un
Departamento de Mantenimiento y un Equipo de Fútbol? Este artículo se basa en
hacer una comparación entre ambas organizaciones, aprovechando la
universalidad del fútbol en lo que respecta al amplio conocimiento que se tiene de
su funcionamiento y al compararlo con un departamento de mantenimiento se
podrá tener una visión gráfica y muy clara de la importancia de las distintas
funciones que se deben desarrollar para lograr llevar a cabo una gestión eficaz y
eficiente del mantenimiento en cualquier organización industrial.
Hemos escrito este artículo motivado por la proximidad del mundial de fútbol
“Rusia 2018” e inspirado en el excelente artículo “La Gestión de Activos sobre el
Diamante” escrito magistralmente por nuestro amigo Robinson Medina, en el que
se hace una analogía de la gestión de activos con el béisbol, deporte muy popular
en los países del caribe y Norteamérica. En el artículo mencionado, Robinson hace
una comparación del rol de cada una de las nueve posiciones defensivas del
béisbol con las diferentes funciones necesarias dentro de una organización para
una efectiva gestión de Activos.
En este caso partimos del hecho de que todo departamento de mantenimiento
debe contar con tres grupos de profesionales que desarrollan funciones que son
imprescindibles para su correcto funcionamiento. Nos referimos al grupo de
ingeniería de mantenimiento, el grupo de planificación y programación del
mantenimiento y el grupo de ejecución de los trabajos de mantenimiento. Estos
tres grupos pueden ser considerados equivalentes a los tres grupos
imprescindibles en todo equipo de fútbol: los defensas, los mediocampistas y los
delanteros.
Asumiendo el riesgo de no coincidir con algunos lectores, consideramos que el
grupo de ingeniería de mantenimiento es equivalente a los defensas, los
planificadores y programadores a los mediocampistas y los supervisores y técnicos
que ejecutan los trabajos son equivalentes a los delanteros.
Explicación del porqué de estas equivalencias
¿Armaría usted un equipo de fútbol
solamente con defensas, solamente con
mediocampistas o solamente con
delanteros?
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Ingenieros mantenimiento – Defensas
Así como los defensas de un equipo de fútbol tienen como
misión como rol principal impedir que los adversarios se
acerquen a portería y marquen goles, los ingenieros de
mantenimiento tienen que evitar lo que para un equipo de
mantenimiento se podría considerar los goles en contra.
Nos referimos específicamente a los accidentes, las fallas
que hay que atender en condiciones de emergencia, las
fallas prematuras o baja confiabilidad y las prácticas
operacionales que atenten contra el normal
funcionamiento de los equipos.
exacto en que los supervisores y técnicos deben ejecutar
las órdenes de trabajo. Los principales obstaculos que
enfrentan los planificadores y programadores es la
limitación de recursos que mantiene un backlog muy
elevado y en muchos casos luchar contra la cultura
organizacional que impera en muchas organizaciones
dando lugar a una estrategia de mantenimiento reactivo
que ocasiona una elevada proporción de mantenimiento
correctivo que debe ser ejecutado en condiciones de
emergencia.
Para cumplir con esta misión, los
ingenieros de mantenimiento
cuentan con técnicas y
herramientas tales como el
análisis de criticidad, el análisis
causa raíz, el análisis de modos y
efectos de fallas y el árbol lógico
de decisiones, todas enmarcadas
dentro de la metodología del
mantenimiento centrado en
confiabilidad que conduce a la
formulación de planes
optimizados de mantenimiento.
Planificadores y programadores - Mediocampistas
Los mediocampistas de un equipo de fútbol tienen la
importante misión de organizar y preparar las jugadas que
permitan dar los pases apropiados a los delanteros y
aprovechar al máximo las oportunidades de avanzar y
convertir los goles para ganar el partido. De la misma
manera los planificadores y programadores tienen la gran
responsabilidad de definir y preparar los recursos y las
condiciones necesarias, además de indicar el momento
Supervisores y técnicos – Delanteros
Los supervisores, técnicos especialistas y ayudantes son los
que salen al campo de batalla a ejecutar los trabajos de
mantenimiento que, de acuerdo a la comparación que
estamos realizando, son equivalentes a los goles que
permitirán ganar el partido. Si los otros dos grupos
cumplen adecuadamente con sus funciones, el resultado
será la práctica de una estrategia de mantenimiento
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proactivo que se manifestará en la determinación de las
actividades de mantenimiento preventivo, predictivo y
correctivo necesarias para alcanzar la máxima
disponibilidad y en una mayor proporción de trabajos
debidamente planificados y programados que conducen a
la minimización de costos debido a la utilización más
eficiente de los recursos y la ejecución de los trabajos en el
menor tiempo posible enfrentando satisfactoriamente
problemas de coordinación, escasez de recursos y los
imprevistos que siempre están presentes.
Gerente de Mantenimiento – Director Técnico
Creo que no existe alguna duda sobre la comparación del
Gerente de Mantenimiento con el Director Técnico del
equipo. Vamos a citar cuatro dimensiones comunes a estos
dos cargos, que deben ser comprendidas y desarrolladas
con gran habilidad para alcanzar el éxito en sus funciones.
En primer lugar, hay que destacar las relaciones humanas
por la intensa relación que deben mantener con otras
personas, generalmente más jóvenes que ellos, por lo que
la experiencia y alto nivel en este aspecto es
extremadamente importante. La función pedagógica
también es necesaria en ambos casos. Tanto el Director
Técnico del equipo de fútbol como el Gerente de
mantenimiento deben conocer a profundidad las funciones
que se desarrollan, tanto en el campo de fútbol como en el
campo industrial, para transmitirlas correctamente a sus
dirigidos y poder alcanzar sus objetivos. El liderazgo es la
tercera dimensión considerada que debe ser dominada por
la gran cantidad de personas que es necesario coordinar y
dirigir. Por último tenemos la dimensión de la
administración o gerencia ya que en ambos casos se debe
tomar decisiones relacionadas con aspectos organizativos,
logísticos, financieros y de recursos humanos. El dominio y
buen desempeño en estos cuatro aspectos requieren que
tanto el Director Técnico como el Gerente de
Mantenimiento posean una gran habilidad para comunicar
adecuadamente sus instrucciones y mantener altamente
motivados a los integrantes de sus equipos.
Reflexión final
El análisis anterior permite reconocer la importancia que
para un departamento de mantenimiento tiene la
presencia de personal debidamente capacitado en cada
una de las tres funciones descritas, así como en un equipo
de fútbol es necesaria la existencia de los tres grupos de
jugadores que conocemos ampliamente.
¿Armaría usted un equipo de fútbol solamente con
defensas, solamente con mediocampistas o solamente
con delanteros? La respuesta es clara, se necesita un
equipo con la proporción adecuada de las diferentes
posiciones que se necesita para ganar el juego. Lo mismo
ocurre con el departamento de mantenimiento.
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ESTRATEGIAS Y MÉTODOS HACIA UN
MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL
Las tecnologías de mantenimiento ofrecen, en su conjunto, una promesa de
desarrollo, pero no capacidad de decisión, ni creatividad, ni iniciativa, ni
confiabilidad, ni aseguran la competitividad. El hecho de que se utilicen métodos y
estrategias no significa que seamos capaces de obtener un resultado supremo.
Menos, si dichas tecnologías se convierten en un fin en si mismas y las estrategias
están desenfocadas y concebidas para un corto plazo.
Por:
Luis Felipe Sexto
Ing. Msc.
Management Consultant
Radical Management
lsexto@radical-management.com
Cuba-Italia
Para más detalles, consultar el artículo del
autor, también publicado en esta revista
Ml volumen 9 4 Published on Jul 4, 2017
“Tipos de Mantenimiento, ¿Cuántos y Cuáles
son?
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ESTRATEGIA GLOBAL
ESTRATEGIA DE
MANTENIMIENTO
Si bien las estrategias y tecnologías de mantenimiento
pueden contribuir a satisfacer las expectativas de
mantenimiento, se trata de vehículos y no de fines narcisistas.
Una estrategia o una particular tecnología de mantenimiento
no conducirá per se, a una mejora inmediata de los procesos
fundamentales de la empresa. Se trata de medios para asumir
una orientación más sistémica ante las exigencias de
mantenimiento dentro de la empresa a partir de unas ideas
coherentes acerca del para qué existimos y el cómo debemos
actuar para crecer como organización.
Llegado a este punto, prudente es significar qué es lo que
vamos a considerar como estrategia y qué como método. La
estrategia es el arte de concebir, proyectar y dirigir cualquier
asunto. Si hablamos de mantenimiento, evidentemente, la
estrategia tendrá que estar alineada y formar parte de la
estrategia global de la organización. Por su parte, el método
se asocia al concepto de táctica. La táctica es la habilidad y el
arte (¿por qué no?) de lograr un fin determinado. De modo,
que no debemos confundir la táctica con la estrategia, la
misión con los métodos para intentar hacerla realidad.
La estrategia de mantenimiento de una organización es un
proceso caracterizado por la búsqueda de la expresión más
clara y exacta posible del sentido, la proyección y la actuación
del proceso de mantenimiento dentro de la empresa. La
táctica consiste en la selección y despliegue, ajustado a las
condiciones de cada cual, de la tecnología más provechosa
para llevar adelante la estrategia.
En este caso sería preferible emplear el concepto de
tecnologías (y no el de métodos) para significar al conjunto
de métodos, procedimientos y recursos empleados en las
prácticas de mantenimiento industrial. En la figura 1 se
observa como la identificación y establecimiento de la misión,
la visión, la política y los objetivos de mantenimiento
determinan la estrategia de mantenimiento. A su vez, esta
estrategia debe responder y complementar a la estrategia
global de la empresa. Para que la estrategia se materialice se
necesitan vehículos, esos vehículos son precisamente las
tecnologías que se elegirán para intentar cumplir con los
objetivos estratégicos identificados.
A juicio del autor, es posible denominar mantenimiento de
clase mundial al proceso de mantenimiento que satisface los
requisitos y expectativas, relativas a cada momento del
desarrollo de la humanidad y contexto social y de mercado,
relacionadas con la seguridad, el medio ambiente, la calidad
y la economía. Un mantenimiento de clase mundial implica
liderazgo y debe ser demostrada su existencia evaluando los
indicadores de eficacia y eficiencia del mantenimiento. El
benchmarking pueden ser uno de los mecanismos que
contribuyan a ubicar y decidir si el proceso de mantenimiento
de una organización puede clasificar como de clase mundial.
Sin embargo, siempre las comparaciones y evaluaciones
deben hacerse relativas a parámetros que realmente puedan
ser comparables entre diferentes empresas que operan
también en realidades diferentes.
MISIÓN
Responde a: ¿Para qué
existe el departamento de
mantenimiento? ¿Por qué?
VISIÓN
Cómo aspira a ser el
departamento de
mantenimiento en el futuro.
POLITICA
OBJETIVOS
Que debe hacer el
departamento de
mantenimiento para cumplir
la misión y contribuir a la
visión.
OTRAS
TECNOLOGÍAS DE
TECNOLOGÍAS MANTENIMIENTO ?
Responde a: ¿Qué debe
hacer el departamento de
mantenimiento para cumplir
la política? Deben ser
medibles.
Figura 1. Relación entre estrategia y tecnologías dentro de la
organización.
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El punto de partida, seguirá siendo, esencialmente, la
identificación de las necesidades propias y la evaluación de la
capacidad que se tiene para satisfacer dichas necesidades. No
es posible hablar de mantenimiento clase mundial a secas,
sin concebirlo dentro de una concepción sistémica de
organización con liderazgo en su desempeño. No puede ser
sostenible un desempeño, clase mundial, de un proceso
aislado si el resto de los procesos de la organización no se
orientan y trabajan igualmente por la excelencia.
CUADRANDO EL CÍRCULO
Retomando la idea del cuadrado y el círculo, descrita en el
artículo del autor “La cuadratura del círculo”, podemos
representar el reto de explotar en toda su potencialidad las
estrategias y tecnologías que conduzcan a lo que se
denomina mantenimiento de clase mundial, a través de la
analogía del cuadrado que intenta centrar y cubrir al círculo.
En este caso (ver figura 2), el círculo representa los requisitos
y expectativas que se esperan del mantenimiento en la
empresa, dando lugar a la concepción de una u otra
estrategia acorde. El cuadrado simboliza lo que la empresa
(pensemos en nuestra empresa) o, particularmente, el
proceso de mantenimiento de la empresa puede ofrecer dada
la estrategia y prácticas habituales. Evidentemente, las
tecnologías no podrán progresar si la estrategia no es clara o
no es coherente con las necesidades y requisitos
representados por el círculo. El área del cuadrado que queda
libre, fuera del círculo, advierte de una presunta
potencialidad de la organización que no es utilizada y por
tanto se pierde al ser valor no utilizado. ¿Ha podido su
empresa identificar con certeza las necesidades sin satisfacer,
las satisfechas y el potencial no utilizado?
¿Qué advierte la analogía del círculo y el cuadrado? Se puede
disponer, en apariencia, de una tecnología de mantenimiento
“perfecta” y que paradójicamente no satisfaga, con sus
resultados, la expectativa exigida. Es decir, es posible que
alguien se proponga introducir en su empresa esta o aquella
tecnología de mantenimiento, bien concebida y adornada,
pero que en realidad no logre obtener resultados esperados
al no responder a los reales problemas y necesidades de
mantenimiento dado un momento y un contexto industrial y
social particular. Es posible también que la cultura de la
referida empresa se resista a la asimilación de una tecnología
“apropiada”, más bien coherente con modos de actuación
que responden a estrategias proactivas diferentes a las que la
empresa practica realmente.
Dos de las tecnologías (cuadrados) de mantenimiento más
extendidas actualmente son el Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad (RCM) y el Mantenimiento Productivo Total
(TPM). Aunque justo es decir que la existencia de ambas data
de finales de la década de los sesenta. Cada una de ellas
conforma uno de los posibles cuadrados que se proponen
cubrir el círculo de las necesidades de mantenimiento de la
organización. No intentaremos aquí explicar en que consisten
ya que existe abundante literatura sobre el tema.
comparativamente, el TPM pretende un cuadrado más
amplio que se impone como misión cubrir un círculo más
complejo de expectativas y requerimientos dentro de la
organización. ¿Pero en qué medida los cuadrados TPM y
RCM cubren sus expectativas dada la estrategia adoptada?
¿Existe una estrategia? Ver más adelante otras tecnologías,
en la tabla 1.
Lograr que el cuadrado cubra al círculo totalmente puede
resultar inadecuado, contraproducente y podría
significar un costo no permitido. Desde el punto de
vista de la empresa, habrá que preguntarse ¿y este
cuadrado (tecnología) que me ofrecen, o que pretendo
implementar, se ajustará y resolverá mis necesidades
de mantenimiento en un grado elevado acorde con la
estrategia elegida? ¿Será que se adopta por que está
de moda u otros lo hacen? ¿La empresa esta
preparada para asimilar esta tecnología? Sin liderazgo
desde arriba (a todos los niveles de dirección), sería
recomendable no insistir en continuar aspirando a
resultados con alguna tecnología en particular, por
exitosa que haya podido ser en otras organizaciones.
Figura 2. La analogía del cuadrado que intenta cubrir el
círculo.
Un aspecto importante dentro de una estrategia de
mantenimiento es el establecimiento de la política de
mantenimiento. La política esclarecerá qué debe
hacerse para cumplir con la misión y la visión que, desde el
mantenimiento, tiene la empresa. En este punto existe
mucha divergencia entre numerosos autores en cuanto a la
forma de denominar a las políticas. Por ejemplo, utilizando la
clasificación descrita en la norma UNI 11063: 2003 (tambén
en la norma europea EN 13306:2017), se identifican tres
políticas genéricas: preventiva, correctiva y mejorativa
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(también llamados tipos de mantenimiento). Aclarando, que
la preventiva puede ser de sustitución cíclica, según
condición y predictiva.
Desde este punto de vista, la política preventiva se refiere a
todo aquello que se hará para evitar que suceda el fallo, el
defecto, el error que dará lugar a una cadena de
consecuencias. La política correctiva, es la clásica que espera
a que ocurran las no conformidades para restaurar la función.
Por su parte la política mejorativa es aquella que se adopta
para influir en la confiabilidad inherente e incrementar la
confiabilidad en el contexto. Evidentemente, las políticas
habrán de ser combinadas y se convierten en un hecho al
implementar las tecnologías que intentarán dar cumplimiento
a los objetivos estratégicos que desde el mantenimiento,
tributan a la empresa como un todo. Para más detalles,
consultar el artículo del autor, también publicado en esta
revista Ml volumen 9 4 Published on Jul 4, 2017 “Tipos de
Mantenimiento, ¿Cuántos y Cuáles son?
Las fabricas que fallan en implementar el
mantenimiento preventivo están en esencia acelerando
el deterioro del equipo. […] En las fabricas en las que
la negligencia es rampante, las averías súbitas y las
paradas menores son inevitables y comunes.
Seiiki Nakajima
TECNOLOGÍAS DE, Y PARA, EL MANTENIMIENTO
En la tabla 1, se identifican trece tecnologías que se utilizan
extensivamente y son sinónimos de buenas prácticas de
mantenimiento o que tributan al mantenimiento, dada la
relación de carácter sistémico que presentan los procesos de
la empresa. Evidentemente, no están todas las que son. Se
trata de un resumen de algunas tecnologías relevantes que se
emplean para dar respuesta a las estrategias de las
organizaciones. Se comentan algunas características
asociadas a cada propuesta para que el lector se lleve una
idea muy sumaria de cada una.
Especialización en
Gerencia de
Mantenimiento UdeA
Informes:
tulio.quintero@udea.edu.co
Prácticamente, todas las tecnologías identificadas en la tabla
1 han sido, o son, empleadas tanto por empresas lideres en
sus respectivos objetos, como por empresas corrientes con
desempeño moderado o pobre en sus resultados. Esta
situación evidencia que no es suficiente la intención de
implementar alguna de ellas, para cambiar la realidad de la
organización. Es decir, implementarlas no garantizan un
mantenimiento de clase mundial, pero un desempeño de
clase mundial requiere el despliegue de alguna de ellas o de
varias simultáneamente y en combinación. Se invita al lector
a reflexionar con la Tabla 1.
Donde se crea conocimiento para
que usted mismo aplique en su
empresa.
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CONCLUSIONES
1. La táctica y la estrategia de mantenimiento no son la
misma cosa. La estrategia es la proyección de las ideas,
la táctica es la forma en que se materializan las ideas.
Para que una tecnología de mantenimiento sea efectiva
y eficaz debe subordinarse a una estrategia, que a su vez
debe tributar a la estrategia global de la organización.
todo vivo y en relación e interacción. La coherencia de la
estrategia de mantenimiento alineada con la del resto
de las áreas de la organización conducirán a poder no
solo soñar, sino aspirar, verdaderamente, a poseer los
resultados que merezcan el calificativo de “clase
mundial”.
2. La aspiración legítima de alcanzar la excelencia en el
mantenimiento de la empresa lleva a la idea de lograr lo
que se denomina mantenimiento de clase mundial. Pero
no sería justo intentar imitar resultados derivados de
realidades no comparables. Mantenimiento de clase
mundial significa satisfacción y superación de las
expectativas y necesidades de mantenimiento de la
organización con referencia a la potencialidad que
proporcionan las tecnologías del momento, y en relación
con un contexto social y de mercado especifico.
3. La estrategia de mantenimiento debe surgir del hecho
de identificar los requisitos y necesidades de
mantenimiento de la organización, de saber qué es lo
que se logra y lo que no, y de conocer la potencialidad
no utilizada de la organización. La estrategia de
mantenimiento siempre debe tributar y estar a la
altura de la estrategia global y esencial de la empresa.
Las tecnologías de mantenimiento que se adoptan
deben ser suficientes para convertir en realidad la
estrategia necesaria. La improvisación sostenida no se
considera una estrategia.
4. Existe un grupo de tecnologías que tienen un carácter
dual, al servir a la estrategia de mantenimiento, y tener
su sentido principal al servicio de propósitos de
operación. Esto demuestra el carácter sistémico y
elemental de los procesos empresariales que obligan a
visualizar la empresa como un todo. Por otro lado, la
mayoría de los aspectos que limitan o permiten el
despliegue exitoso de una tecnología determinada, no
dependen en esencia, de la tecnología misma.
5. Otros aspectos, como el estilo de dirección, la aptitud
para el liderazgo, los recursos, la cultura de la
organización, el contexto histórico, la zona geográfica,
el tipo de mercado donde se intenta penetrar, etc…
pueden determinar el éxito o el fracaso de una
estrategia y de las tecnologías elegidas para intentar
hacerla real. Las tecnologías de moda, bien pudieran no
responder a la estrategia debido a su falta de ajuste a
una realidad, o a la incapacidad de ser asumida por la
organización.
6. Las anteriores conclusiones indican que alcanzar un
mantenimiento de clase mundial en la empresa es un
proceso que implica tránsito, esfuerzo para mantenerse
y evolución de la cultura organizacional vista como un
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LA CONFIABILIDAD COMO FUNCIÓN DE LA CAPACIDAD
Es habitual, en diferentes ámbitos o rubros industriales, preguntarse qué tan
confiable debe ser un sistema productivo o un conjunto de activos. Incluso
proponemos indicadores y objetivos a alcanzar por los equipos con respecto a la
Confiabilidad. Nos cuesta mucho, sin embargo, comprender que el nivel de
Confiabilidad o Disponibilidad de un sistema depende del proceso productivo.
¿A qué nos referimos cuando hablamos de Confiabilidad? La respuesta
automática, casi instintiva aunque no del todo completa, es concluir que la
Confiabilidad o la Disponibilidad se refiere exclusivamente al equipo, activo,
conjunto de activos o sistema productivo, etc. sin tener en cuenta sus funciones.
En realidad, y lo más apropiado, es que debiéramos aclarar a qué función o
funciones del activo en cuestión nos referimos cuando hablamos de su
Confiabilidad.
Por:
Alejandro J. Pistarelli.
Especialista en Ingeniería de
Mantenimiento y Gestión de Activos
Físicos
Profesor Titular de la Cátedra de
Mantenimiento en la Universidad
Tecnológica Nacional (FRH).
alejandro.pistarelli@gmail.com
Argentina
La Confiabilidad de los sistemas productivos
depende de sus capacidades y de las
condiciones operativas asociadas.
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Supóngase que la función primaria de una bomba centrífuga
es bombear agua, por ejemplo, a 20 m 3 /h. Si dijésemos que la
Confiabilidad a un mes de la función primaria de la bomba es
96%, estaríamos diciendo que tenemos un 96% de
probabilidades de que la bomba referida no deje de bombear
agua a ese caudal durante todo el mes. Sin embargo, nada
hemos dicho, por ejemplo, de su capacidad para evitar
pérdidas, ruidos, vibraciones, etc. Vale decir que, sería injusto
para la confiabilidad de la bomba (en cuanto a su función
primaria de bombeo), considerar las fallas por pérdidas u
otros motivos que no impidan el impulso de agua.
elemento. Vale decir que; si un equipo posee 4 modos de falla
y cualquiera puede provocar por igual su falla, entonces
podemos representar la Confiabilidad de dicho equipo por
una cadena en serie como la anterior. En ambos casos, no es
preciso incorporar la capacidad del sistema, pues sea cual
fuere ella, la misma sería igualmente interrumpida de manera
total.
Supóngase el caso del esquema de la figura siguiente. En él
podemos identificar que en el centro de trabajo “C” hay dos
elementos, el C y el C’.
Observemos el siguiente esquema que representa una
asociación serie desde el punto de vista funcional, de ciertos
elementos productivos A, B, C y D.
A
B
C
C’
D
A B C D
Sabemos que la Confiabilidad de todo el sistema será el
producto de las confiablidades de cada uno de los elementos,
C T = C A x C B x C C x C D . Por tanto, podemos asegurar que si no
sobrepasamos un número elevado de elementos, la
confiabilidad de un sistema con elementos productivos en
serie, puede representarse como el producto de sus
confiabilidades. De esta manera, la Confiabilidad de toda la
cadena funcional será menor que la menor de las
confiabilidades de la cadena; siendo que se trata de
productos de números menores a 1. Si por ejemplo la
confiabilidad de cada uno es de 0,9, entonces la Confiabilidad
total será:
CT = 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,6561.
Puede ocurrir también que la cadena funcional anterior
represente, por ejemplo, 4 modos de falla de un mismo
elemento o equipo. En este caso cabe similar análisis para el
cálculo de la Confiabilidad de dicho elemento; siempre que
asumamos que cualquiera de los 4 modos de falla puede, por
igual, causar la falla o interrupción de la función definida del
¿Cuál es el valor de Confiabilidad para todo el sistema si C’ es
un elemento stand-by de C? Las ecuaciones conocidas nos
dan una fácil respuesta para estos casos. En primer lugar
debemos estimar la confiabilidad del centro de trabajo C y
luego acoplar a todos los elementos en serie como el caso
anterior. Así las cosas, la Confiabilidad total será:
CT = CA x CB x [1 – ((1 – CC) x (1 – CC’))] x CD
Si la confiabilidad de todos los elementos sigue siendo 0,9
entonces la confiabilidad de todo el sistema será: 0,9 x 0,9 x
[1 – (1 – 0,9) x (1 – 0,9)] x 0,9 = 0,72171. El término
correspondiente al centro de trabajo C puede entenderse
como el máximo posible, es decir 1, menos el producto de las
“desconfiabilidades”, si se me permite el término. Queda
claro que cuantas más redundancias o elementos en stand-by
pongamos en el centro de trabajo C, menor será el producto
de las “desconfiabilidades” y más se acercará ese término a 1;
es decir, que sea 100% confiable. Pero aquí tampoco estamos
haciendo referencia a la condición de capacidad del sistema
porque siempre operamos con el elemento C y cuando éste
falla (deja de cumplir su función primaria de producir)
entonces aparece C’ que lo sustituye inmediatamente.
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De igual forma, si tuviésemos una segunda redundancia como
se muestra a continuación, la Confiabilidad de todo el sistema
será:
CT = 0,9 x 0,9 x [1 – (1 – 0,9) x (1 – 0,9) x (1 – 0,9)] x
0,9 = 0,728271
Que resulta ligeramente mayor al caso anterior.
C
A B C’ D
C’’
Pero qué sucedería si tenemos en cuenta cuestiones de
capacidad. Tomemos como ejemplo la figura anterior con tres
elementos en el centro de trabajo C (C, C’ y C’’). Pongamos
por caso que el sistema inicia su proceso en A, luego el
producto pasa a B, en el centro de trabajo C cada máquina (C,
C’ y C’’) realiza una parte del proceso que luego se ensambla
en D. ¿Sería lógico en un caso como este adoptar a C’ y C’’
como redundancias de C? La respuesta claramente es no.
Para un caso así, la Confiabilidad total del sistema será
simplemente:
CT = CA x CB x CC x CC’ x CC’’ x CD = 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9
x 0,9 x 0,9 = 0,531441
Otra situación particular se daría cuando la capacidad de A, B
y D es, por ejemplo, de 3 piezas por unidad de tiempo y la
capacidad de C, C’ y C’’ es de 1 pieza por unidad de tiempo. El
caso podría ser que la demanda está insatisfecha y se
necesitan producir 3 piezas por unidad de tiempo; vale decir,
vendemos todo lo que producimos. Si esto es así, toleramos
reducción de flujo, y la Confiabilidad del sistema total será:
CT = CA x CB x [Promedio CC; CC’; CC’’] x CD = 0,9 x 0,9
x 0,9 x 0,9 = 0,6561
Por último cabe preguntarse qué ocurrirá si por cuestiones de
demanda la necesidad se reduce a fabricar sólo 2 piezas por
unidad de tiempo. ¿La Confiabilidad total del sistema será la
misma que en el caso anterior? Veamos qué sucede. Si la
necesidad operativa es ahora 2 piezas, los elementos A, B y D
de la cadena deberán seguir considerándose en serie pues,
aún con sobrada capacidad, cuando se detengan
interrumpirán la producción. Por su parte, ya no será
necesario mantener en marcha los 3 elementos del centro de
trabajo C, pues por cuestiones de capacidad sólo es necesario
que funcionen 2, por ejemplo C y C’. Así las cosas, ahora el
elemento C’’ podrá estar detenido y convertirse en una
redundancia para la función de C y C’. La Confiabilidad total
del sistema bajo este nuevo contexto operacional será:
CT = CA x CB x [1 – (1 - Promedio (CC; CC’) x (1 – CC’’)]
x CD =
CT = 0,9 x 0,9 x [1 – (1 – 0,9) x (1 – 0,9] x 0,9 =
0,72171
Lo antedicho nos permite concluir que la Confiabilidad de los
sistemas productivos depende de sus capacidades y de las
condiciones operativas asociadas, por ejemplo, a la demanda.
Por otra parte, y tan importante como lo anterior, es que
cuando se consideran aspectos de Confiabilidad o
Disponibilidad, debe especificarse claramente a qué función
nos referimos.
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PAS 55, A TRES AÑOS DE SU RETIRO LA REFERENCIA
ENGAÑOSA SIGUE COBRANDO VÍCTIMAS
En lo que va del 2018 no hay aún importantes nuevos eventos relacionados con
el tema normativo referido al Mantenimiento y la Gestión de Activos. La noticia,
cuanto menos sorprendente, es que por increíble que pueda parecer en países
como Perú, Colombia, Ecuador, México, Argentina y Chile están operando
pseudoexpertos que con efectividad continúan a difundir (¿desactualización
infantil o ausencia de profesionalidad consciente?) en cursos, artículos y
congresos el fantasma lucrativo que fue ampliamente explotado, algunos años
atrás, y que ponía como centro al documento PAS 55 como una norma británica o
una norma internacional, que en realidad nunca fue.
Por:
Luis Felipe Sexto
Ing. Msc.
Management Consultant
Radical Management
lsexto@radical-management.com
Cuba-Italia
1. Pas 55 no fue nunca una norma nacional
británica.
2. Pas 55 nunca fue un estándar
internacional.
3. que el propio documento Pas 55 declara
en su página iii: "This Pas is not to be regarded
as a Bristish Standard".
4. Ningún país (ni siquiera del Reino
Unido) adoptó como norma nacional a la
especificación públicamente disponible 55, PAS
55 del BSI.
5. Que el documento Pas 55 fue retirado
por BSI definitivamente en enero de 2015, al no
lograr consenso para convertirse en norma
nacional británica.
6. Que el grupo de supuestos expertos que
difundieron el enfoque comercial engañoso con
respecto a Pas 55, intenta ser convincente y
persuasivo y continua a edulcorar la realidad
para enmascarar la falacia.
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Las víctimas de esta corriente de desinformación e inducción
torcida son en primer lugar el personal técnico más joven e
inexperto, al personal neodiplomado, los estudiantes de
carreras técnicas y gestiónales, el personal técnico que viene
de otras áreas a ocupar responsabilidades de mantenimiento
o de dirección y los directivos mismos que inconscientemente
(en la mayoría de los casos) aceptan los cantos de sirena sin
verificación
lo que tomaron decisiones económicas inducidas por el
significado inexistente de lo que estaban pagando.
Según British Standards Institution (BSI), los proyectos PAS
(Publicly Available Specification) se aprueban con las
funcionalidades de una norma BS, pero sin considerarse
oficialmente norma nacional, y permite que alguna parte
interesada tenga la posibilidad de ensayar por un tiempo de
2 años la factibilidad que se convierta o no en oficialmente
norma nacional. La empresa que actuó como patrocinador de
la PAS 55 ante el BSI fue el Instituto of Asset Management
(IAM). Y de alguna manera lograron mantener a flote 11 años
la Pas 55 (desde 2004) sin lograr el consenso normativo para
norma nacional, no obstante, el reglamento establecido de 2
años para evaluar estos tipos de iniciativas.
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE ACTIVOS
Quienes continúan a insistir en la difusión de tales
imprecisiones acerca de los documentos normativos y su
nivel de consenso, están generando incertidumbre en la
comunidad de mantenimiento, confiabilidad y gestión de
activos, además de estar poniendo en entredicho su propio
prestigio como expertos al estar desconociendo u ocultando
los siguientes hechos públicos e irrefutables, que no pueden
ser ocultados o pasados por alto:
1. Pas 55 no fue nunca una norma nacional británica.
2. Pas 55 nunca fue un estándar internacional.
3. que el propio documento Pas 55 declara en su página iii:
"This Pas is not to be regarded as a Bristish Standard".
4. Ningún país (ni siquiera del Reino Unido) adoptó como
norma nacional a la especificación públicamente
disponible 55, PAS 55 del BSI.
5. Que el documento Pas 55 fue retirado por BSI
definitivamente en enero de 2015, al no lograr
consenso para convertirse en norma nacional británica.
6. Que el grupo de supuestos expertos que difundieron el
enfoque comercial engañoso con respecto a Pas 55,
intenta ser convincente y persuasivo y continua a
edulcorar la realidad para enmascarar la falacia.
Desde 2014 BSI había anunciado (en inglés) el retiro de la PAS
55 para el 2015. Sin embargo, para el mundo
hispanohablante (el más golpeado por este tipo de embrujo)
está información fue ocultada y se continuaron vendiendo
servicios de todo tipo asociado a la ganancia fácil con un
documento sin consenso y sin futuro. Las empresas
desconocieron y algunas aún desconocen este hecho hoy por
Para cubrir la necesidad de relacionar mantenimiento y
gestión activos, los 28 países de la unión europea adoptaron
la norma europea EN 16646: 2014. Este estándar fue creado
por el CEN/TC 319, llevada a votación, aprobada por
mayoritario consenso y adoptada, por los comités técnicos
nacionales competentes de los órganos de normalización de
los respectivos países que conforman el Comité Europeo de
Estandarización (del cual BSI también hace parte).
LEA TAMBIÉN EN 16646 MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE
ACTIVOS FÍSICOS -significado y trascendencia
En el caso que nos ocupa de la Pas 55, no logró el consenso
en más de 10 años, para ser norma nacional en su propio
país, mucho menos podía presentarse como norma
internacional (sin embargo, como tal fue presentada a un
amplio público por las partes interesadas en su difusión y esto
lo combinaron con el ocultamiento de la existencia de
verdaderos estándares relacionados con el tema, a los cuales
ni hicieron referencia ni utilizaron para el documento Pas.
Algunos adhirieron a esta iniciativa por entusiasmo ingenuo e
inducido y otros fueron adelante con una retórica desviada
conscientemente que aún ejercitan). La PAS 55 fue retirada
oficialmente en enero de 2015 por el BSI, luego de 11 años
sin nunca lograr convertirse en norma nacional británica.
Es cierto que el documento Pas 55 fue utilizado como
bibliografía para la elaboración de la ISO 55000. Cuando era
evidente la imposibilidad de lograr una norma nacional
británica, los mismos que crearon o estaban comprometidos
con la Pas, lograron crear un comité técnico en ISO con la idea
de hacer saltar la Pas directamente a ligas mayores ¿se podía
esperar otra cosa luego de haber creado tantos negocios y
expectativas alrededor de la Pas? Al participar otros actores,
de otros países, que nada tenían que ver con el proyecto
original, y siguiendo las exigencias de la ISO para hacer un
estándar de gestión, el resultado fue una norma ISO 55001
diferente.
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Otros 31 documentos fueron utilizados también por el comité
de proyecto que dió lugar a las normas internacionales de la
familia ISO 55001. El hecho, la decisión del comité creado en
ISO, forzó a la ISO 55001 a ir por el camino de Pas 55,
omitiéndose decenas de fundamentales estándares
existentes que pudieron haber dado un mejor inicio a ISO
55001 e ISO 55002. En aquel momento, los que tenían fuertes
intereses con Pas 55 declararon que quien tuviera satisfecho
los requisitos de Pas 55 tenía "más del 80% de las exigencias
de ISO 55001". Por supuesto, esto es otra falacia.
LEA TAMBIÉN FAMILIA ISO 55000 GESTIÓN DE ACTIVOS. UN
ANÁLISIS CRÍTICO
utilizado en el pasado reciente. No obstante, hay evidencias
que el tema sigue difundiéndose inadecuadamente hoy sin
que se comprenda la razón...
Algunos apreciados colegas lamentablemente se han hecho
eco de estas campañas y las han sostenido en el tiempo. A
ellos le pregunto frente a la evidencia ¿qué motivos los
impulsan a desconocer normas internacionales establecidas
por los órganos competentes y a sostener intereses de
empresas y grupos específicos que a través de campañas bien
montadas, fuera de lógicas profesionales, se benefician?
Pas 55 se intentó inocular al personal de mantenimiento
porque los que la concibieron basaban sus experiencias y
zonas de interés comercial en esa área (para cursos,
auditorías y certificaciones), se olvidaron que la gestión de
activos como función empresarial no se limita ni puede ser
liderada por el área de mantenimiento. Y sobre todo no se
consideró a las decenas de normas internacionales ya
existentes relacionadas con todos los temas con las que
gestión de activos tiene relación. Incluyendo las normas de
mantenimiento, gestión del valor, indicadores, cualificación
del personal, análisis del costo del ciclo de vida,
terotecnología, facility management y tantas otras.
¿Por qué entonces hay tantas publicaciones que denominan a
la especificación Pas 55 como “norma”, “estándar
internacional”, “estándar mundial”, etc, si en realidad no lo es
ni jamás fue?
La mayoría (no todos) de los expertos que sostienen esos
calificativos no conocian lo expuesto anteriormente, y
profundizaron el tema con evidente retraso.
En el pasado reciente, un pequeño grupo con grandes
intereses en sacar provecho del tema, sin embargo, alentó
esa nomenclatura imprecisa, con intereses marcadamente
comerciales, que confundió a las empresas fuera del Reino
Unido (a las del Reino Unido se les dictó por decreto de algún
ministerio a introducir la Pas, lo cual tampoco fue suficiente
para lograr un consenso normativo nacional) pero si fue útil
para generar los apetitos de algunos vendedores para
obtener beneficios fáciles a través de "cursos, auditorías,
implementaciones y/o "certificaciones" sobre la base, falsa
y tendenciosamente declarada, de un documento sin validez
normativa internacional.
LEA TAMBIÉN 'LA PAS 55 Y EL SÍNDROME DE PETER PAN'
escrito a propósito de la situación en 2011
Al extenderse y hacerse claro y público el hecho real de que
una PAS no es norma británica, ni un mucho menos un
estándar internacional, las publicaciones sobre el tema han
moderado el lenguaje e intentan ajustarse a esta realidad,
tratando de corregir en lo posible la ligereza del lenguaje
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meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 10, Número 4 de la revista,
aquellos que lleguen hasta el 15 de junio de 2018.
Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus
autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.
Pautas editoriales:
1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo,
hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.
2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.
Adicionalmente, se debe incluir:
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autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG.
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