ML volumen 10 2

Mantenimiento
ISSN 2357-6340
en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Volumen 10 N°2
Marzo – Abril 2018
Imagen: Ing. Heiber Andres Bedoya Salazar
Una de las interrogantes más frecuentes a que se enfrenta un directivo
empresarial en la industria es determinar que se necesita para
implementar una “Gestión de Mantenimiento” que sea efectiva y que
dé respuesta a los requerimientos del “proceso de producción”
manteniendo una alta “disponibilidad” de los activos instalados y en
operación.

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Contenido

Editorial
Cada vez se presentan mas retos para los mantenedores,
retos que se suman a los que vamos acumulando a través de
los años, tecnología, técnicas, mercados y hoy los retos que
nos imponen desde mi punto de vista la sociedad.
Hoy el reto es demostrarnos a nosotros mismos que:
• No somos gestión de activos y que
• No somos solo reparadores de equipos o activos
físicos
Es simpático cuando se empieza a hablar de gestión de activos
siempre se cae en temas de mantenimiento, hace poco un
grupo de amigos me invitaron a un grupo de whatsapp, que
considero lo manejan con gran profesionalismo y que lo
enfocaron a este tema, pero con mas frecuencia de lo normal
se proponen temas de gestión del mantenimiento.
De igual forma, hace poco hablaba con unos colegas sobre
cuales eran los temas que se debían de tratar en gestión de
activos y algunos proponían que temas referidos a
indicadores financieros no debían de tratarse.
Sin entregar mucho detalle de ambos grupos, todos de ellos
surgidos y conformados por mantenedores de hace un par de
años que se están volcando hacia gestión de activos, me pone
a pensar:
¿Cuál es la situación que lleva a esto?
¿Es necesario que los mantenedores salten a gestores de
activos o solo que entendamos que es eso para poder
aportar?
¿Porqué cuando se hace un sondeo en otras disciplinas que
no sea la ingeniería de mantenimiento, no saben que es
gestión de activos?
En Colombia por ejemplo, tenemos una empresa cuya razón
social es; Grupo Bancolombia Asset Management y quienes
en su web cuentan la “Historia: Con el objetivo de ofrecerle a
los clientes una nueva propuesta de valor y mejores soluciones
de inversión, en el año 2012 se creó la Unidad de Negocios de
Asset Management para el Grupo Bancolombia. De esta
forma, consolidamos la sinergia entre Valores Bancolombia y
Fiduciaria Bancolombia, combinando la experiencia y el
profesionalismo en la administración de portafolios.”
Sabido por muchos; finanzas, talento humano,
comunicaciones, operaciones, etc. Todos somos gestores de
activos, los mantenedores apoyamos la gestión de los activos
físicos y es ahí donde somos valiosos. ¿Para qué darle tantas
vueltas al asunto y buscar un cambio en vez de concentrarnos
en nuestros activos físicos mediante una excelente gestión
del mantenimiento?
Un abrazo!!!
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 10 – N° 2
EDITORIAL Y COLABORADORES
Francisco Martínez
Luis Felipe Sexto
Manuel Ruiz G
Alexis Lárez A
Juan Camilo Pimiento
Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Héctor Quintero P.
Carlos Andrés Saucedo.
Juan Carlos Orrego Barrera
Director

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MANTENIMIENTO ¿INVERSIÓN? ¿CREADOR DE VALOR?
¿GENERADOR DE UTILIDADES?
Por:
Luis Felipe Sexto
Ing. Msc.
Management Consultant
Radical Management
lsexto@radical-management.com
Cuba-Italia
Es un hecho que mantenimiento colabora en el valor atribuido a un activo y en la
realización del valor generado desde un activo o sistema productivo (por ser un
proceso soporte del mismo). Es también un hecho que la empresa no existe para
que hagamos mantenimiento (excepto aquellas que su core business es
suministrar servicios de mantenimiento a otras empresas).
Existen tendencias que, si por un lado, son bien intencionadas y pretenden hacer
ver la importancia de realizar más actividades y dedicar recursos al
mantenimiento (incrementar costos de mantenimiento), por otro lado no aclaran
el sentido metafórico e ilustrativo de lo que se quiere trasmitir. Así tenemos estás
extendidas afirmaciones que es necesario aclarar:
1. “Mantenimiento es una inversión y no un costo”.
2. “Mantenimiento crea valor”.
3. “Mantenimiento es generador de utilidades”.
Analicemos cada una de estas afirmaciones.
El mantenimiento es un “costo” asociado a un
proceso productivo. El “costo directo” de
mantenimiento está vinculado al costo de la
mano de obra, los repuestos, materiales,
herramientas e instrumentos y costo de
terceros relacionados con actividades de
mantenimiento. De consecuencia, no es posible
confundirlo con una “inversión en
mantenimiento”.
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1. “MANTENIMIENTO ES UNA INVERSIÓN Y NO UN
COSTO”.
Ante todo es necesario delimitar los conceptos
de “inversión” y “costo”.
La inversión se refiere al empleo de un capital con el objetivo
de incrementarlo. No se invierte en mantenimiento por el
hecho de disponer y aprobar un presupuesto de
mantenimiento (Budget) anual. Ya que el Budget de
mantenimiento es el resultado de la previsión de costos en
que se debe incurrir generados por las actividades de
mantenimiento necesarias para garantizar el cumplimiento
de parámetros de disponibilidad, seguridad, funcionalidad,
confiabilidad y otros, dentro de un sistema productivo.
Se invierte en el sistema productivo cuando se esperan
incrementos de capital futuros, derivados de tal inversión,
con la producción de ciertos bienes y servicios. Hablamos de
inversión cuando dedicamos dinero con una expectativa
futura de incrementar el capital dedicado.
Por su parte, el costo es el valor monetario de los consumos
de factores que supone el ejercicio de una actividad
económica destinada a la producción de bienes materiales
y/o servicios. Desde el punto de vista normativo, la norma
europea EN 1325-1─Value Analysis and Functional Analysis.
Vocabulary─ define costo como: “los gastos efectuados, o
imputables a un producto determinado” (the expenditure
incurred, or attributable to, a given product).
De hecho, la mano de obra, las materias primas, la energía
que se utiliza, las comisiones de ventas, el alquiler de un
espacio, la actividad de mantenimiento necesaria para
garantizar la funcionalidad de los activos del proceso
productivo y otros, clasifican como costos como se muestra
en la figura. Se puede entrar en las particularidades de las
diferentes clasificaciones de costos, pero alejaría del objetivo
del artículo.
El mantenimiento es un “costo” asociado a un proceso
productivo. El “costo directo” de mantenimiento está
vinculado al costo de la mano de obra, los repuestos,
materiales, herramientas e instrumentos y costo de terceros
relacionados con actividades de mantenimiento. De
consecuencia, no es posible confundirlo con una “inversión
en mantenimiento”.
En el estándar europeo EN 15341, que se ocupa de los
Indicadores Claves de Desempeño (KPI) para mantenimiento
se define que: “El término ‘costo’ incluye todos los gastos
relacionados con los recursos utilizados para lograr los
resultados”.
Entre las componentes del “costo de producción” se
encuentra el “costo directo” de las actividades de
mantenimiento. Por ello, muchos directivos piensan que
eliminando las actividades preventivas de mantenimiento,
tienen más probabilidad de bajar el costo de producción.
Esto, en general, los lleva a decidir por un modelo de
actuación contra avería donde el tipo de mantenimiento que
se ejercita es correctivo inmediato (ver artículo del
autor “Tipos de Mantenimiento, ¿cuántos y cuáles
son?”) . Este hecho les conduce, frecuentemente, al efecto de
incremento del costo de producción que se pretende
disminuir. La misma lógica se aplica cuando se deciden los
despidos masivos buscando reducir o eliminar el costo de la
mano de obra.
Las medidas con efectos a corto plazo orientadas a disminuir
el costo de producción a través de la reducción o corte
del costo de mantenimiento preventivo necesario, conducen
inevitablemente, en el mediano y largo plazo, al efecto
indeseado de incremento del costo de producción. Se
invierte en la compra del asset, se incurre en costos para
hacerlo cumplir su misión según el uso previsto.
El concepto de mantenimiento según el estándar europeo EN
13306 es: "la combinación de todas las acciones técnicas,
administrativas y de gestión durante el ciclo de vida de
activo destinada a conservarlo o restaurarlo en un estado en
el que pueda desempeñar la función requerida". Resulta
evidente, que esta combinación de acciones generan costos
que están claramente justificados y orientados a garantizar
las funciones requeridas de los activos involucrados. El hecho
que las actividades de mantenimiento clasifiquen como un
costo no significa que sea negativo o que haya que tratar de
eliminarlo. Son también costos necesarios la mano de obra
productiva, la energía y las materias primas que se utilizan, el
trasporte, el almacenamiento...
Si se incrementa el “costo de mantenimiento en actividades
preventivas” (lo que incluye al mantenimiento cíclico o
predeterminado y al mantenimiento basado en condición),
entonces será posible disminuir las pérdidas por resultado de
las consecuencias de los fallos. Lo cual mejora la eficiencia y
la eficacia de la producción. Y desde el punto de vista del
costo de producción, este se mejora, al limitarse el costo por
fallos imprevistos que exigen acciones correctivas
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inmediatas. Esto es así, porque se parte del hecho que
los costos inducidos (generalmente no contabilizados), por la
ausencia o inadecuado mantenimiento o por errores, son
mucho mayores que el costo directo de mantenimiento
preventivo.
Si en cambio, el “costo directo de mantenimiento” se
incrementa por tratarse de un incremento de actividad
correctiva imprevista, ello implica un alza del costo de
producción porque se incurre en la suma del “costo de
mantenimiento por correctivo imprevisto” más “el costo de
la consecuencia del fallo” (“costos inducidos”). El proceso
productivo tiende, de consecuencia, a ser ineficiente e
ineficaz. Y desde el punto de vista de costo de producción, se
eleva al potenciarse el costo por actividad correctiva
imprevista y los correspondientes “costos inducidos” por
esta. Esto incluiría las pérdidas de producción y la posible
caída de ventas o las pérdidas derivadas por el
incumplimiento de compromisos (multas, penalizaciones,
cobertura de daños, pérdida de contratos...).
2. “MANTENIMIENTO CREA VALOR”.
Los estándares que se ocupan del valor y de la gestión del
valor (Value y Value Management) están vigentes como
normas europeas con décadas de desarrollo. Según la norma
europea EN 1325-1: 1996, la última revisión es del 2014,
el valor, dentro de una lógica de Value Management, queda
definido como la satisfacción de necesidades y los recursos
utilizados para lograr dicha satisfacción. Por su parte, la
norma EN 12973: 2000aborda en pleno el tema de Value
Management.
En este punto hay que significar que el concepto de valor
tiene varias interpretaciones. En particular, el valor está
asociado a lo que se puede lograr con el activo en términos
de satisfacción de necesidades. En ISO 55000 se especifica
que el valor real o potencial asociado a un activo “puede ser
tangible o intangible, financiero o extra financiero incluyendo
la consideración de riesgos y obligaciones. Puede ser positivo
o negativo en las diferentes etapas de vida del activo.” Sin
embargo, la norma ISO 55000 se aproxima al valor
describiendo algunas de sus características generales, sin
hacer referencia a su definición precisa ni referencia a los
estándares que se ocupan del tema explícitamente (vea
también el artículo del autor “Familia ISO 55000. Gestión de
Activos, un análisis crítico”).
En una dimensión empresarial, el valor teórico de cualquier
empresa depende de los flujos de caja futuros que se estime
generará, es decir, de sus expectativas. Esto es el sentido del
valor para los accionistas o propietarios. Consecuentemente,
la creación de valor depende de dichas
expectativas. También, subjetivamente, se cuenta con el valor
que el cliente atribuye a determinados productos que puede
ser diferente a lo que se considera valor para la empresa que
produce.
Desde hace varias décadas el criterio del valor se emplea para
la evaluación de inversiones. Así tenemos el Valor Actual Neto
(VAN o VPN), como criterio financiero de evaluación. En
particular, desde este punto de vista, el valor de un activo
productivo no está dado por su costo ni por sus resultados
históricos o presentes, sino por el rendimiento que es capaz
de generar en el futuro. El VPN (o VAN) permite cuantificar
dicho valor.
Bajo estas consideraciones, se evidencia que las actividades
de mantenimiento no son las que generan el valor que
puede asociarse a un activo (real o potencial) o una empresa
(basado en las expectativas de los cash flow futuros). En
última instancia, las actividades de mantenimiento colaboran
en el mantenimiento del valor atribuible a un activo, pero el
valor del activo no viene generado por dichas actividades de
mantenimiento. Estas últimas buscan solo garantizar las
funciones previstas del activo, a costos que no son
comparables con el valor atribuido al activo. Recordemos,
que el valor, desde la perspectiva monetaria, se determina
por lo que el activo podrá dar en el futuro y no por lo que
hizo en pasado o hace en el presente.
Las actividades de mantenimiento generan costos (necesarios
cuando responden a objetivos, necesidades concretas y se
alinean a una estrategia) que pueden ser mayores o menores
según sean las políticas de mantenimiento que se apliquen y
el estado de deterioro y costo de recambios y mano de obra
necesarias para garantizar el nivel de disponibilidad y
seguridad requerida. Las actividades de mantenimiento
adecuadas al contexto son, sin duda, un colaboradoras del
valor del activo y generado por el activo en un cierto
momento.
El criterio mixto de atribución del valor de un activo se basa
en la hipótesis que el valor atribuible a un activo depende
del costo de sustitución del activo, combinado con
la capacidad del activo de producir beneficios económicos
futuros.
3. “MANTENIMIENTO ES GENERADOR DE UTILIDADES”.
Las utilidades se crean luego de deducir gastos e impuestos.
Está claro que disminuyendo el costo de mantenimiento
(porque lo hacemos más eficiente y eficaz y no porque lo
eliminamos como actividad programada necesaria), tenemos
una contribución a poder generar más bienes o servicios por
parte de producción, y obtener así mayores utilidades como
empresa, luego de comercializado el producto.
Es fundamental, nuevamente distinguir que aumentar
beneficios o utilidades no significa necesariamente crear
valor. Se aprecia claramente que una empresa que
incrementa sus costos en la mejora de procesos, en la mejora
de la confiabilidad humana, en modernización, en la mejora
de sus relaciones con la comunidad, que invierte en
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innovación, tecnología… incurre en más costos y reduce su
utilidad a corto plazo, pero incrementa su valor (en óptica de
lo que puede generar en el futuro) como resultado del mejor
posicionamiento competitivo.
Pero la generación de utilidades, indirectamente, gracias a la
aplicación de la correcta estrategia de mantenimiento y su
ejecución, no es una ecuación lineal porque depende de otras
variables de mercado y de la propia estrategia de empresa.
Por ejemplo, depende del crecimiento, la diversificación, la
modernización, la mejora de la eficiencia productiva, la
adquisición de otras empresas, del comportamiento del
mercado…
Quien genera y determina la utilidad es la venta de los
productos y no la realización de actividades de
mantenimiento. Para ilustrar esta el caso hipotético de una
empresa donde puede haber un sistema productivo con un
elevado costo de mantenimiento (preventivo y correctivo)
por excesivas pérdidas por fallos (baja confiabilidad), pero
logra vender muy bien sus productos porque le favorece el
precio de mercado o los acuerdos contractuales establecidos.
Este caso deja entrever que incrementos en el costo de
mantenimiento para garantizar un uso previsto en
producción, no implican necesariamente una disminución de
utilidades, ni tampoco ha contribuido a generar más
utilidades.
Mantenimiento puede colaborar a obtener mayores
utilidades en la medida que viene ejecutado según las
exigencias del contexto operacional:
• Menos costo de mantenimiento predeterminado
(Preventivo Cíclico + Basado en Condición) que conlleve
un incremento del costo de la actividad correctiva
indeseada, ¡No!
• Más costo de mantenimiento predeterminado, que
implique menos disponibilidad productiva por actividad
programada excesiva e innecesaria, ¡No!
• Mantenimiento en su justa medida, es el único modo de
erogar el costo justo y obtener las menores pérdidas de
producción por fallas o sobremantenimiento.
CONCLUSIONES
1. El costo de mantenimiento, no es una inversión en si
mismo, sino que es un componente implícito del costo de
la inversión en activos físicos.
2. En un sistema productivo, las actividades de
mantenimiento generan una componente del costo de
producción. No puede ser considerada una inversión la
actividad de mantenimiento porque no se esperan
incrementos de capital haciendo mantenimiento, sino
que su objetivo es garantizar la funcionalidad según el
uso previsto de los activos que producen.
3. Las actividades de mantenimiento genera un costo
necesario. Dichas actividades pueden colaborar
en disminuir o mantener el valor que se atribuye a un
activo, pero no crean más valor para el activo, ya que la
misión de la función mantenimiento es hacer que los
activos cumplan sus funciones previstas.
4. Las actividades de mantenimiento, aún excelentemente
planificadas y ejecutadas, no constituye un generador de
utilidades. Sino que más bien contribuyen indirectamente
a mantener un costo de producción competitivo al evitar
el deterioro y las pérdidas por fallas. Esto se traduce en
una potencialidad de incrementar el margen de utilidad,
luego de comercializarse el producto.
5. Lo máximo que se puede lograr con un efectivo
mantenimiento contextualizado es garantizar la
producción segura y sin indisponibilidades que la
comprometan, y por extensión, la utilidad prevista con
dicha producción siempre que otros factores no lo
impidan.
6. La utilidad que se obtiene de la producción depende
fundamentalmente del precio de mercado, de los
acuerdos y contratos establecidos, de la política
impositiva, de las barreras aduanales, del costo de las
materias primas y recursos para producir, del costo de
almacenamiento y transporte y otras variables.
7. En un contexto productivo, la producción se planifica y de
consecuencia también las actividades de mantenimiento
se deben planificar, para lo cual se determina y asigna un
budget de mantenimiento necesario para garantizar el
objetivo de producción esperado. Sin una previsión de
necesidades técnicas y económicas de mantenimiento las
actividades planificadas difícilmente serán ejecutadas.
8. El hecho de incurrir en costos mayores para ejecutar el
mantenimiento necesario no significa que se obtendrán
más beneficios del activo. Significa más costo para
garantizar el uso previsto. Con seguridad, este gasto en
parte sería evitable si las actividades de mantenimiento se
ejecutaran eficaz y eficientemente (correcta planificación
y ejecución y uso adecuado de los recursos).
9. La contribución del mantenimiento al valor de un activo (e
indirectamente a las utilidades), consiste en disminuir y/o
eliminar las pérdidas por degradación, fallas y anomalías
diversas asociadas a los activos objeto de mantenimiento
del sistema productivo.
Para lograr el anterior objetivo se debe concebir y respetar el
budget necesario de mantenimiento (costos necesarios
previstos para actividades orientadas a disminuir pérdidas de
valor y de eventuales utilidades). De este modo el valor
atribuible al activo en un cierto momento se puede mantener
o evitar que disminuya y las utilidades esperadas se lograrían,
si el sistema productivo no sufriera pérdidas por fallos y
actividades de mantenimiento no programadas o
innecesarias.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, ASIGNATURA PENDIENTE DE
ALGUNOS EMPRESARIOS.
El Mantenimiento Constituye una necesidad incuestionable en el sistema
empresarial ya sea industrial o de servicios, y en todos los demás centros de
prestación de servicios a la población, sean de salud, educacionales, registro civil,
vivienda, viales, líneas férreas, redes eléctricas, hidráulicas y de gas y en todas las
esferas de nuestra vida cotidiana.
Por:
Dr. Francisco Martínez
Instituto Superior Politécnico José
A. Echeverría (CUJAE), Facultad
de Ingeniería Mecánica, Centro de
Estudios de Ingeniería de
Mantenimiento (CEIM)
fmartinez@ceim.cujae.edu.cu
Cuba
El mantenimiento conceptualmente es muy amplio y complejo por lo que su
alcance, importancia y objetivos no siempre son correctamente interpretados. La
falta de mantenimiento se ha convertido en algo tan cotidiano en nuestra vida
que a veces o nos resulta inadvertido porque a diario chocamos con ello, o nos es,
poco menos que intolerable, dado el estado en que se encuentran los viales, los
vehículos en que circulamos, los inmuebles, nuestras propios viviendas, el
equipamiento doméstico, y todo ello a causa de servicios de mantenimiento
requeridos, que no se prestan o que se prestan deficientemente.
MSc. Manuel Ruiz G.
Centro de Capacitación del
ministerio de Ingeniería y Minas
La Habana, Cuba
manuel@eeem.minem.cu
Cuba
Una de las interrogantes más frecuentes a que
se enfrenta un directivo empresarial en la
industria es determinar que se necesita para
implementar una “Gestión de Mantenimiento”
que sea efectiva y que dé respuesta a los
requerimientos del “proceso de producción”
manteniendo una alta “disponibilidad” de los
activos instalados y en operación.
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El resultado de esta situación no será otro que una
acelerada obsolescencia tanto absoluta como
relativa de activos de todo tipo, deterioro de
inmuebles y mobiliarios en las viviendas y para los
servicios públicos que la población necesita y que
por esta razón entre otras, o no se realizan o en
muchos casos se dan en condiciones muy
precarias.
Del estado actual no escapa la Industria, los
hospitales, policlínicos y consultorios, los centros
educacionales, las oficinas públicas, sus vías de
acceso, sus edificaciones, su equipamiento y sus
instalaciones. Tampoco escapan los viales, calles,
carreteras y vías férreas, equipos automotores y
ferroviarios.
Tal situación entre otros problemas, desangra la
economía, debido al acortamiento de la vida útil de
todos estos activos, y la incuestionable necesidad
de gastar mucho más en las grandes
rehabilitaciones que cíclicamente hay que realizar.
Sin embargo, la vida actual y su desarrollo
tecnológico imponen la necesidad de un
mantenimiento organizado, eficiente y desarrollado
a un grado máximo que garantice los requerimientos
para la producción material y los servicios que se
prestan y que tanto la población como el país
necesitan.
“El Mantenimiento no perdona, tarde o temprano
pasa la cuenta por lo dejado de hacer y a un costo
mucho mayor’ que si se hubiera hecho en forma
adecuada’’
El Mantenimiento industrial debe asegurar y elevar
la Producción, y al mismo tiempo que reduce sus
costos, aumentar por otro lado la vida útil de las
instalaciones y maquinarias.
Organización- Planificación - Ejecución – Control
Ya aquí se perfilaba una concepción del
mantenimiento mucho más completa.
Algunas industrias comienzan a trabajar el
mantenimiento basado en la condición y el
mantenimiento basado en el estado o
mantenimiento de la causa. Ello se produce a partir
de la adquisición de equipos de diagnóstico sin
abandonar el mantenimiento preventivo basado en
el registro, procesamiento y control de las horas
corridas y el reajuste de los ciclos basado en una
adecuada inspección técnica.
Se empieza entonces a hablar del diagnóstico
técnico o mantenimiento predictivo y surgen los
primeros sistemas de mantenimiento auxiliados por
computadoras.
En el actual escenario del mundo desarrollado e
industrializado el mantenimiento surge como la
única función operacional que influye y mejora los
tres ejes determinantes del comportamiento
industrial al mismo tiempo, es decir:
• costo
• plazo
• calidad
de productos y servicios, conocido como o triangulo
de la competencia y donde el conocimiento
constituye un requisito indispensable para alcanzar
resultados satisfactorios. Fig. 1.
En el presente se emplean con éxitos variables,
distintos Sistemas de Mantenimiento, el mejor y más
conveniente debe ser aquel que, en idénticas
condiciones y resultados, asegure el menor costo de
producción además de:
Mantener y mejorar la eficiencia de
funcionamiento de las instalaciones, maquinarias y
equipos de producción y auxiliares, para alcanzar
los mayores rendimientos con un mínimo de
interrupciones.
Aumentar la capacidad de producción
mejorando constantemente los métodos
preventivos, los de reparación y los métodos de
trabajo.
Las funciones del Mantenimiento Industrial pudieran
dividirse, como todo proceso de dirección en: :
Fig.1 Triángulo de la competencia.
¿Qué se entiende hoy en día por
Mantenimiento?
Son todas aquellas acciones realizadas por un
colectivo de técnicos y obreros con conocimientos y
entrenados, de diferentes especialidades con el
objetivo de asegurar que a los activos físicos:
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Se les mantenga bien conservados.
Se les preserve la disponibilidad de la función para
la cual fueron adquiridos,
Se les corrijan todas las alteraciones de
funcionamiento que se le presenten.
Ocasionarle el uso y explotación continuada,
cuidando los efectos nocivos del medio ambiente y
todo ello llevado a cabo a un costo mínimo, con la
calidad requerida, sin agresión al medio ambiente y
con la seguridad necesaria para las personas.
Por lo tanto, el Mantenimiento se identifica como el
gasto originado por las acciones realizadas para
mantener, conservar y corregir y restaurar la
disponibilidad de la función de un activo físico a su
condición normal de operación y a lo largo de su
ciclo de vida.
El proceso o función de mantenimiento, de hecho se
considera de formas diferentes por parte de
directivos empresariales en dependencia del
conocimiento real y demostrado que estos tengan
del papel que esta función juega en los resultados
económicos de la actividad que dirigen.
Para algunos, los menos conocedores, será un
gasto no deseado, pero necesario.
Para otros, más conocedores, será una inversión
para garantizar una mejor operación y conservación
de los activos físicos de la empresa.
Para los menos, y que son los más conocedores y
exitosos, será un complemento a la operación, o dos
caras de una moneda. Para estos últimos, el uso y
el cuidado de los activos físicos debe ser una única
función coordinada entre operación y mantenimiento
para obtener un alto resultado de Confiabilidad y
Disponibilidad.
El conocimiento y la actitud de los directivos en
cuanto a mantenimiento repercute en los
trabajadores sean de operación o de mantenimiento
lo que afecta los resultados a alcanzar por la
empresa.
Habría entonces que preguntarse:
¿Qué se requiere para poder aplicar un
mantenimiento efectivo en nuestras empresas?
Este cambio solo es posible si se tiene el suficiente
conocimiento y capacitación para dirigir.
Jerarquizar el mantenimiento se refiere a:
Situar la función de mantenimiento en el lugar
jerárquico que le debe corresponder en la
estructura de la entidad
Respaldar y apoyar la Gestión de Mantenimiento
en cuanto a autoridad y recursos.
Demandar entonces de mantenimiento
resultados en correspondencia con el grado de
jerarquización dado.
Racionalizar el mantenimiento se refiere a:
Incremento de la confiabilidad funcional y
operacional de la “Disponibilidad”.
Reducción a la mínima expresión de los costos
de mantenimiento.
La confiabilidad funcional se refiere a la frecuencia
de ocurrencia de fallas que provocan paralizaciones,
por lo que se requiere un SGM que garantice su
disminución.
La confiabilidad operacional se refiere a los tiempos
de paralización que requiere mantenimiento para las
reparaciones, por lo que se requiere un SGM que
garantice su disminución.
Para los más exitosos directivos hoy en el mundo
empresarial, el mantenimiento constituye uno de los
aspectos más importantes a tener en cuenta en los
costos de fabricación y de inversión y por tal motivo
ha tenido un desarrollo vertiginoso en el mundo
convirtiéndose en una disciplina de carácter
científico.
Muchos todavía hoy piensan que es posible
encontrar una solución rápida para resolver los
problemas de efectividad del mantenimiento.
Los problemas a los cuales se enfrenta el
mantenimiento tienen su mejor solución cuando se
trabaja en dos etapas:
1. Cambiando la forma en que las personas
piensan, logrando la concurrenciade todos los
factores.
La mejor respuesta sin lugar a dudas seria:
Lograr un cambio ‘‘Conceptual’’, de las altas
direcciones empresariales que propicie, la
jerarquización y la racionalización de la Gestión de
Mantenimiento.
2. Logrando que apliquen esa nueva manera de
pensar, a la solución de los problemas técnicos de
proceso en lo que a la gestión eficiente de los
activos físicos se refiere y hacerlo paso a paso sin
saltos espectaculares.
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Esto no se hace de la noche a la mañana, es por
ello que hay que empezar y mientras antes se
empiece, más rápido se alcanzarán los resultados.
En la mayoría de las empresas estos cambios se
pueden introducir en menos de un año, si se utilizan
herramientas adecuadas y bien estructuradas que
se tienen disponibles, tales como un “capital
humano” a veces falto de una adecuada
capacitación y entrenamiento tanto para la
“dirección empresarial” como para la formulación de
“modernas estrategias del mantenimiento”.
La inversión asociada a estos cambios si se llevan a
cabo consecuentemente, suele tener una
recuperación satisfactoria, El trabajar con
indicadores resulta indispensable para conocer
cómo marchan las medidas tomadas y poder ajustar
las mismas, de ser necesario. El empleo de
indicadores Dupont resulta muy conveniente ya que
introduce el concepto económico en el análisis.
Aquellos “directivos” que buscan un programa
efectivo y perdurable, deben tener presente que “la
mejora” es un camino y no un destino y por ello
debe ser “continua”, tal es la esencia de la filosofía
japonesa conocida mundialmente como ‘‘Kaizen’’
que se basa en la introducción de mejoras
continuas.
Un mantenimiento proactivo se apoya en técnicas
que pueden ser llevadas a cabo durante el
funcionamiento normal del equipo y permite
planificar de forma anticipada las acciones de
mantenimiento necesarias a realizar en el equipo.
Mayor capacitación y entrenamiento de la fuerza de
trabajo calificada (Ingenieros, técnicos, obreros);
tecnologías adecuadas para el diagnóstico técnico
(Analizador de vibraciones, medidores de espesores
y defectoscopios ultrasónicos, pirómetros y cámara
infrarroja, alineadores laser, etc), mayor nivel en la
alta dirección tanto de la empresa como del
mantenimiento, mayor organización para planificar,
programar, ejecutar, y registrar resultados para su
evaluación, protocolos o reglamentos de reparación,
procedimientos de trabajo, documentación técnica,
buen stock de piezas de repuesto y materiales de
mantenimiento, locales y talleres.
Como podrá observarse este tipo de mantenimiento
es el que mayor inversión inicial de capital requiere
así como el que mayor rigor necesita en los
aspectos organizativos y de dirección así como en
calificación del personal.
La Ingeniería de Mantenimiento (Terotecnología)ha
crecido en todas sus ramas, incluyendo
instrumentos y técnicas desarrolladas para sustentar
la credibilidad de una nueva estrategia o tipo de
Mantenimiento, el Mantenimiento Proactivo
(entiéndase éste como una mezcla adecuada de:
(Reactivo (Correctivo) + Preventivo + Predictivo +
Mejoras) desarrollados primeramente en la industria
aeronáutica y ya implementados en la industria
manufacturera y tradicional.
Desde el punto de vista empresarial a nivel
gerencial, la Terotecnología ofrece una perspectiva
de la Ingeniería de Mantenimiento que implica la
combinación de prácticas gerenciales, financieras o
ingenieriles, aplicada a los activos físicos para
procurar el mejor resultado económico de los Costos
de Ciclo de Vida (CCV) de los activos.
Esta filosofía de actuación y análisis es aplicable en
todo tipo de industria y proceso y el objetivo
principal de su aplicación es mejorar y mantener la
efectividad técnica y económica de un proceso o
equipo a lo largo de todo su ciclo de vida.
Desde un punto de vista más técnico y de un nivel
más cercano a la operatividad, podríamos decir que
la Terotecnología es una combinación del estudio de
la gestión económica, y de la gestión tecnológica,
que enfatiza sobre todo en el estudio de la fiabilidad
y mantenibilidad de los equipos, teniendo en cuenta
su criticidad dentro de los sistemas productivos, que
son los datos más influyentes en la vida del equipo
como tal y que no tienen o no deben tener
demasiada repercusión en los costos de
adquisición.
También es de utilidad en esta parte de la
Terotecnología el estudio del comportamiento y
costo de operación y parada; su instalación, su
modificación y su durabilidad propia y de sus
repuestos; tanto los de cambio habitual como los
posibles en caso de avería y por último su
obsolescencia prevista. Todo ello tanto desde el
punto de vista tiempo como desde el punto de vista
económico.
En el contexto del Mantenimiento Proactivo existen
diferentes estrategias de Gestión de Activos, con las
cuales la Confiabilidad Operacional (referido a los
análisis de fallas para lograr la “excelencia
operacional” y la disminución de los tiempos de
paralización que requiere Mantenimiento para
efectuar las reparaciones) busca mejorar los
procesos y actividades de mantenimiento, siendo las
cinco más importantes las siguientes:
Mantenimiento Basado en Condición
(CBM).Conjunto de acciones, programadas para
detectar los síntomas de las fallas de los equipos
antes que sucedan, con los activos en operación y
sin afectar la producción, usando equipos de
diagnóstico y pruebas no destructivas.
Mantenimiento Productivo Total (TPM).Sistema
gerencial desarrollado en Japón para la industria,
dirigido a optimizar la gestión de activos, que
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permite con la participación total de la empresa
tener los equipos de producción siempre listos.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
(RCM).Utiliza las mejores prácticas para garantizar
la función principal de los activos, considerando los
posibles efectos que originan sus modos de falla, en
la seguridad, el medio ambiente y las funciones
operacionales.
Optimización de Mantenimiento Planeado
(PMO).Diseñado para revisar y optimizar todos los
requerimientos del sistema, el historial de fallas y la
información técnica de los activos en operación,
sobre la base del mantenimiento actual y la
experiencia del personal de planta.
Optimización Integral del Mantenimiento (MIO).
Estrategia que permite reducir los costos a lo largo
del ciclo de vida de los activos; usando el talento
idóneo para la ejecución de programas de
optimización de las estrategias, de los procesos
productivos, de los sistemas y procedimientos, y por
supuesto del Capital Intelectual, con aplicación de
las metodologías de la Confiabilidad Humana.
Las herramientas de que se sirve la Confiabilidad
Operacional con el objeto de formular los planes
estratégicos para alcanzar la excelencia en las
actividades de mantenimiento son:
• Costo del Ciclo de Vida (LCC). Técnica que
permite elegir entre opciones de inversión o
acciones de incremento de la confiabilidad, con
base en su efecto en el costo total del ciclo de vida
de un activo nuevo o usado.
El mantenimiento, día a día, está rompiendo las
barreras del pasado, hasta dejar de verse como un
gasto para convertirse en el mayor generador de
utilidades industriales y el responsable de la
sostenibilidad de la empresa.
Una de las interrogantes más frecuentes a que se
enfrenta un directivo empresarial en la industria es
determinar que se necesita para implementar una
“Gestión de Mantenimiento” que sea efectiva y que
dé respuesta a los requerimientos del “proceso de
producción” manteniendo una alta “disponibilidad”
de los activos instalados y en operación.
Como uno de los aspectos más importantes
estará la disyuntiva de decidir para esa “Gestión de
Mantenimiento” cuánto personal y con qué
composición, así como qué organización será la que
se necesita para mantener las instalaciones
produciendo normalmente y de forma efectiva. En la
Fig. 2 puede apreciarse una propuesta de
organización.
• Análisis de Criticidad (ECA). Técnica que
permite jerarquizar los sistemas, equipos e
instalaciones, en función de su impacto global en la
producción, con el fin de facilitar la toma de
decisiones.
• Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA).
Metodología que permite determinar los modos de
falla de los elementos de un sistema, y el impacto y
la frecuencia con que estos se presentan.
• Análisis Causa Raíz (RCA). Técnica sistémica
que se aplica con el objetivo de precisar las
verdaderas causas que originan las fallas, sus
impactos y sus frecuencias de aparición, para
conseguir mitigarlas o eliminarlas.
• Inspección Basada en Riesgos (RBI). Análisis
para definir la probabilidad de falla de un sistema, y
las consecuencias que las fallas pueden generar
sobre la gente, el ambiente y los procesos, con base
en la cuantificación del riesgo.
• Análisis Costo - Riesgo - Beneficio (CRBA).
Metodología que permite precisar una combinación
óptima entre los costos de hacer una actividad y los
logros que la actividad genera, analizando el riesgo
que involucra la realización o no de tal acción.
Fig. 2 Propuesta de oorganigrama para una
estructura de Mantenimiento Industrial
Hay que tener en cuenta que por la experiencia
acumulada en el mundo empresarial industrial
avanzado, se conoce que no menos de la cuarta
parte (25 al 30%) del presupuesto de mantenimiento
se emplea en sufragar los gastos relacionados
directamente con la mano de obra del personal
propio y como tendencia otro tanto o mayor y que
está en el entorno de la tercera parte(35 al 40%) se
emplea en sufragar la tercerización para aquellas
actividades que con personal propio no es
económico hacerlas.
La decisión sobre la cantidad de personal y que
composición deba tener esta, así como la forma en
que estará organizado el mantenimiento debiera ser
una decisión con una fuerte trascendencia técnica.
La falta de criterio técnico a la hora de definir la
cantidad, composición del personal y el tipo de
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mantenimiento a aplicar, está detrás de muchos
fracasos en los resultados técnicos de muchas
instalaciones que comienzan su operación luego de
un proceso inversionista, o bien porque cuentan en
ocasiones con estructuras demasiado simples para
la complejidad de las instalaciones y equipos a
operar, y en otras ocasiones, porque destinan un
exceso de recursos a tareas indirectas que apenas
generan valor, en detrimento de tareas directas
relacionadas con la reparaciones o con las
revisiones preventivas que las instalaciones
requieren.
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COHERENCIA OPERACIONAL.
Durante mi experiencia como profesional en ingeniería mecánica alienada con
áreas de mantenimiento ,operaciones y gestión de activos he tenido retos de
todos los niveles y, uno de los constantes es la COHERENCIA OPERATIVA, este
reto casi invisible en las organizaciones, es permanentemente abstracto frente a la
operatividad requerida, la coherencia operativa no es más que unir factores
alineados bajo una estrategia , la visibilidad de la coherencia parte de alinear
todos y cada uno de los factores externos e internos que afrontara el área de
operaciones y mantenimiento, dicha coherencia brindara un objetivo
diferenciador en el momento de afrontar los imprevistos operacionales en un
mercado cada vez más competitivo .
Por:
Juan Camilo Pimiento.
Esp. Gerencia Mantenimiento
Ms. Gerencia Proyectos.
Cet. LSSGB.
camilopimiento@gmail.com
Colombia
Como parte de la coherencia operativa un
primer eslabón es definir los lineamientos
OPERATIVOS bajo las premisas de ser
concretos , coherentes entre sí, definidos a
largo plazo, ser posibles-viables.
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Coherencia operacional indica mantener un pensamiento
estratégico mediante la toma de decisiones alineadas a las
actividades operativas, entre ellas todas la acciones
financieras que genera la operatividad, ello buscando una
mejora continua requerida y obligatoria en estos días donde
la eficiencia y eficacia operacional cobran una validez más
representativa gracias a los impactos que se pueden lograr
mediante la implementación de estrategias de gestión de
mantenimiento integrada, entre ello una la visualización del
EBITDA, desde aquí comienza el desarrollo coherente
operativo.
Al trazar una estrategia, uno de los elementos fundamentales
es la sincronía con la proyección operativa de cada
compañía, esto unifica el desarrollo de la política de gestión
de mantenimiento, operaciones , un primer enlace
coherente ,ya que la política de gestión de mantenimiento
debe blindar la estrategia operativa logrando un nivel de
eficiencia lo más acertado posible, bien lo dice (Kenichi
Ohmae en su libro “La mente del Estratega”), “ El único
propósito de la planificación estratégica es permitir que la
empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible ,una
ventaja sostenible sobre sus competidores “, de allí la
relevancia de la gestión de mantenimiento y su impacto
estratégico.
Como parte de la coherencia operativa un primer eslabón es
definir los lineamientos OPERATIVOS bajo las premisas de
ser concretos , coherentes entre sí, definidos a largo plazo,
ser posibles-viables , ser medibles, a su vez, ya definidos los
lineamientos estratégicos operativos deben ser acompañados
de forma alineada con el manejo de RECURSOS, contando con
factores como materiales-herramientas, financieros (Opex –
Capex), EBITDA entre otros, y uno de los más vitales, el
potencial HUMANO de nuestras organizaciones ,que será el
recurso generador de la ventaja competitiva del área y
compañía, por último recurso esta la innovación con la
tendencia I+D (investigación –Desarrollo ) tecnológica como
lineamientos ESTRATEGICOS I+D.
eslabón, que considero como el eslabón de anclaje, el
concepto TECNICO , este eslabón tiene una vida propia , un
sentir propio en cada compañía , que en muchas
oportunidades es un agujero negro en las organizaciones
,indicadores como MTBF-MTTR –IP-DISPONIBILIDAD, MPd,
MP…etc… se convierten en cajas de pandora por la ausencia
de estrategias de mantenimiento y la no sincronía de los
lineamientos estratégicos con los lineamientos del negocio,
generando una afectación gradual en el ciclo del activo y en
desarrollos de producción , esta variable técnica debe ser
cada día mas relevante en aquellas organizaciones donde esté
presente la coherencia operacional y donde no solo la
gerencia general esté interesada en saber el cómo ,por qué y
para qué es la estrategia operativa de mantenimiento, donde
cada decisión técnica operativa este acompañada de un
beneficio operacional y financiero, es la dualidad en el mundo
de operaciones de activos físicos y gestión de mantenimiento,
es parte de la coherencia, como lo es el entender los KPI (Key
Performance indicators) y su impacto en decisiones técnico
económica y financieras, las empresa y compañías hoy día no
puede solo establecer contablemente las decisiones de
mantenimiento, es coherencia integral.
Ya mencionando los eslabones (1-Lineamientos – 2-Concepto
Técnicos) desde mi observador, considero un tercero y crucial
para amalgamar la coherencia operacional, un eslabón
financiero, que no solo puede hablar de números (como es su
raíz) sino hoy día debe esta acompañando de una proyección
de optimización para los inversionistas de cada proyecto o
compañía, es primordial que desde el área de
mantenimiento y operaciones se dé luz propia a cada
intervención ,acción , actividad o mejora que se realice desde
esta área , debe resaltar su capitalización e impacto en un
ciclo de vida de los activos, que se visualice cada retorno de
una inversión de mantenimiento y operaciones , que se
muestre lo que cada acción hace fortalecer una operación
técnica financiera , la creencia limitante que “El
mantenimiento es un gasto” cada día se desvirtúa a pequeños
pasos ,lastimosamente por la falta de coherencia de visualizar
las inversiones de mantenimiento en cualquier rama o área
que se ejecute.
Como lo he mencionado, la coherencia operacional consta de
aspectos externos e internos, siendo de mayor relevancia a
los aspectos internos de la compañía y por su puesto al área
de operaciones-mantenimiento, todo hay que observarlo
desde dentro hacia afuera, de allí es primordial que los
lineamiento antes mencionados conecten con un segundo
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momento) del área de mantenimiento y operaciones deben
tener claro y conscientes, ahora bien, multiplica cada punto
porcentual que se muestra en la gráfica dentro de tu
presupuesto…., cuantos representaría en desviaciones
presupuestales, que resultados tendrías tus KPI.?
La imagen anterior muestra el análisis realizado a varios
presupuestos en dos compañías en sus áreas de
mantenimiento y operaciones , muestra el impacto que se
genera desde la coherencia operacional en conjunto con los
aspectos mencionados anteriormente , frente a este análisis
realizado uno de los eslabones que ha evolucionado es el
tecnológico, donde la generación de datas en operaciones y
mantenimiento deben estar acompañadas de un desarrollo e
investigación, de allí que todo debe partir del interior de cada
compañía y área, la competencia hay que observarla , no
contemplarla, y los desarrollos e investigaciones propias e
internas en área de mantenimiento y operaciones darán un
sin número de variables estratégicas y diferenciadoras que
deben representar una variable competitiva.
Con el análisis realizado y compartido (grafica) solo deseo
unificar un pensamiento estratégico que se bebe tener
siempre en área de mantenimiento y operaciones , donde
cada acción , actividad y decisión debe traer consigo un
beneficio técnico operativo , financiero , no solo al área , sino
como razón principal a una compañía y a su personal , esto
es tema conocido, pero mucha veces lo realizamos de forma
incoherente, en automático, es invitación a la certeza y
coherencia profesional que como responsables (en algún
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EL IMPACTO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO (MOC) DENTRO
DE LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS ISO 55001
Los cambios son una realidad cotidiana en la industria de procesos y las posibles
implicaciones en los principales riesgos de accidentes deben gestionarse
adecuadamente. La gestión del cambio forma parte de la gestión de la seguridad,
sin embargo, los cambios a menudo son complejos y generalmente involucran
aspectos tanto técnicos como organizativos.
Las organizaciones actualmente desarrollan procesos que son cambiantes en el
tiempo con la finalidad de adaptarse a la dinámica de los mercados y optimizar sus
operaciones, por otro lado los procesos evolutivos organizacionales dan pie y
fundamento para que estos procesos cambien y la organización pueda
apalancarse en la mejora continua.
De allí que daremos inicio a este breve recorrido por la gestión de cambio
parafraseando a Francois de la Rochefoucauld
“La única cosa constante en la vida es el cambio”
Esto también aplica a la vida organizacional.
Por:
Dr. Alexis Lárez A.
Ingeniero Mecánico
Director Técnico Enova Levante
Docente Universitario
Consultor Senior Gestión de
Activos, Mantenimiento y
Confiabilidad
alarez39@gmail.com
Venezuela
Gestionar los riesgos asociado a los cambio y
documentar los mismo es una de las tareas más
importante en este aspecto para las
organizaciones
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Podríamos definir la gestión del cambio (MOC, por sus siglas
inglés) como un proceso de evaluación y gestión de los
riesgos asociados a las modificaciones que pueden ser
temporal o permanente dentro de las organizaciones, para
complementar esta definición revisemos lo que plantea la ISO
55001:2014, en su requerimiento 8.2
“Antes de implementar cualquier cambio, se deben valorar los
riesgos asociados a cualquier cambio planificado, permanente
o temporal, que pueda tener un impacto en el logro de los
objetivos de la gestión de activos.
La organización debe asegurar que dichos riesgos se
gestionen de acuerdo con los apartados 6.1 y 6.2.2.
“La organización debe controlar los cambios planificados y
revisar las consecuencias no deseadas de los cambios,
tomando acción para mitigar cualquier efecto adverso, según
sea necesario”.
Gestionar los riesgos asociado a los cambio y documentar los
mismo es una de las tareas más importante en este aspecto
para las organizaciones, es así que en la práctica las grandes
corporaciones tienen procesos documentados para la
correcta evaluación, aprobación, control y seguimiento de
estos, antes de su implementación.
Pareciera obvio pensar que el sentido común es el más
común de los sentidos, sin embargo en la práctica no
funciona de esta manera, en muchas organizaciones donde
hemos tenido la posibilidad de realizar diagnósticos y
auditorias asociados a la ISO 55001:2014, no encontramos
con algunas de las siguientes situaciones:
Caso Práctico.
Situación.
Se ha llevado a cabo un proceso de adecuación de
tecnológica de un sistema de control de los dosificadores de
químico para el agua de enfriamiento de los activos críticos
de la planta.
✓ No están codificados los repuestos críticos, asociado al
nuevo sistema dentro del catálogo de repuestos de la
organización.
Hacia donde avanzar en la gestión del cambio
Muchas organizaciones vienen avanzando en hacer parte de
su cultura organizacional la evaluación, documentación,
control y seguimiento de los procesos de cambio que deben
gestionar, para ello es importante considerar no solamente
los cambios a nivel de los procesos medulares, sino todo
aquellos cambio que pueden impactar en los objetivos y que
forman parte de la organización, como lo estable la ISO
55002:2014, en su cláusula 8.2.2, algunos de los cambio que
deben ser gestionados se mencionan a continuación:
a) Estructuras, roles o responsabilidades de la organización;
b) Política, objetivos o planes de la gestión de activos;
c) Procesos o procedimientos para las actividades de la
gestión de activos;
d) Nuevos activos, sistemas de activos o tecnologías
(incluyendo obsolescencia);
e) Factores externos a la organización (incluyendo nuevos
requisitos legales y regulatorios);
f) Restricciones en la cadena de suministros;
g) Demandas de productos y servicios, contratistas o
proveedores;
h) Demandas de recursos, incluyendo demandas
competitivas
El desarrollo de un eficaz sistema para la gestión de los
cambios dentro de la organización, requiere la evolución de la
organización hacia una cultura de mejora continua, pero
también exige un alto compromiso de los líderes de procesos
en la implementación de estos (Lárez,2017). Este liderazgo
debe ser potenciado desde la alta dirección.
Cuando realizamos la revisión del requerimiento 8.3, se
evidencia algunas de los siguientes hallazgos:
✓ Proceso de cambio no se encuentra documentado.
✓ No han sido evaluado los riesgos asociados a su
implementación.
✓ Dentro del ERP o EAM, aún no se encuentra registrados
los activos que fueron dado de baja y los nuevos no están
dentro del inventario de activos.
✓ No se han actualizado los P&ID
✓ Los planes de mantenimiento no se corresponde con la
nueva tecnología sino con la tecnología anterior.
Para la obtención de buenos resultados en el proceso de
implementación Zimmermann, propone trabajar desde
cuatro perspectiva tal como lo muestra la figura 1.
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Algunos beneficio de adecuada gestión de los cambios
Tal como está planteado en la Guidelines for the
Management of Change for Process Safety; 2008, un
adecuado manejo de los cambios permite obtener algunos de
los siguientes beneficios:
a) Evaluar los posibles riesgos asociados, planificar,
ejecutar y verificar las acciones asociadas a de los
cambios planteados, por lo que se reduce el número de
incidentes y problemas potencialmente asociados a
estos una vez ejecutados.
b) Es posible identificar de peligros.
c) Garantiza una correcta actualización de la
documentación y registros asociados (Información de
mantenimiento, operaciones, procesos, etc)
d) Involucramiento del personal en el proceso de gestión
del cambio, mediante planes de formación y
divulgación.
e) Fomento de la cultura de la evidencia objetiva, no es
posible implementar un cambio, sin que haya sido
aprobado y documentado en cada etapa.
f) Facilitan la implantación de prácticas de trabajo
seguras.
g) Permite evaluar costos asociados a los cambios y su
impacto en el negocio.
Valoración de la aplicación del cambio
En la figura 2. Se muestra un proceso de gestión de cambio
como guía, sin embargo, es importante señalar que estos
procesos deben ser desarrollados y aterrizados por cada
organización de modo tal que den respuesta a su necesidades
y a su contexto operacional.
Figura 2. Proceso de Manejo del cambio (Medina;2015.
Adaptación propia)
En este punto es importante aclarar que las dimensiones
organizacionales del cambio, si corresponde, deben
identificarse utilizando un enfoque de lista de verificación
aplicado a varios niveles de gestión aplicables dentro de la
organización (siguiendo la Fig. 3). Para cada nivel, puede
disponerse de una lista de verificación.
Para iniciar un proceso de implementación es necesario
valorar dos perspectiva, por un lado la valoración técnica y
por otro lado el alcance del impacto de los mismos.
En este sentido las dimensiones técnicas / tecnológicas del
cambio, de ser aplicables, deben identificarse usando un
enfoque de listas de verificación (por ejemplo, basado en
Sanders, 2005) que consiste en el alcance con tres niveles de
detalles:
1.1 Identificación de los impactos en los procesos de
operaciones, las condiciones del proceso, la inspección y el
mantenimiento y la documentación técnica que conducen a
la respuesta a la pregunta "¿Requiere este elemento la
gestión del cambio?"
Figura 3. Alcance de los niveles de gestión aplicados a los
posibles cambios (Gerbec,2017. Adaptación propia)
1.2 Si la respuesta es sí, es probable que se necesiten los
detalles; se realiza una evaluación más detallada de la
seguridad de los posibles impactos utilizando una lista
específica de sustancias químicas, controles de procesos,
riesgos modificados y equipos de seguridad y
Nivel 1.En relación con el nivel de política superior de la
organización, se formulan políticas específicas y preguntas
orientadas a la política (propósito: "¿El cambio va a afectar las
políticas adoptadas, los objetivos estratégicos, etc.?")
1.3 Opcionalmente, puede ser necesaria una evaluación de
riesgos completa o similar.
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Nivel 2. En relación con el sistema de gestión de la
organización, se formulan preguntas orientadas a SG
específicas con el fin de identificar problemas potencialmente
bajo impacto (propósito: "¿Requiere este elemento gestión
del cambio?"). Para el uso del vocabulario común y las
categorías de gestión, se siguen los elementos como los
definidos por la normas ISO 9001: 2015.
Nivel 3. En relación con el sistema específico de gestión de la
seguridad de los procesos (GSP), se formulan preguntas
específicas orientadas al GSP para identificar problemas
potencialmente bajo impacto (como arriba, el propósito es el
mismo). Para el uso de vocabulario común y categorías de
gestión, los elementos de la norma general de gestión de
riesgos ISO 31000: 2009
Nivel 4.. En relación con las actividades de nivel de
operaciones, se utiliza el mapeo de actividades específicas y
el enfoque de evaluación. El objetivo es rastrear importantes
roles de personal designados, recursos relacionados (por
ejemplo, horas-hombre) entre funciones "antiguas" y
"nuevas" relacionadas con el cambio propuesto. Se
identificarán los impactos potenciales de actividades
deterioradas y se revisarán o agregarán medidas de control.
Además, si las actividades y los roles no están actualmente
bien definidos, se propone un análisis inicial utilizando un
Análisis jerárquico de tareas.
Para terminar como recomendación este proceso de gestión
del cambio debe formar parte de ese conjunto de
documentos que una organización debe mantener
actualizada y la cual es necesaria para garantizar, por un lado
una adecuación constante de sus procesos y por otro una
alineación con requisitos de la normativa internacional
vigente ISO 55001:2014, específicamente en el apartado 7.6
Información documentada.
Conclusiones.
Una adecuada gestión del cambio debe comenzar con una
recopilación de información disponible sobre el cambio
propuesto. Después de este paso, el alcance y la evaluación
de las dimensiones técnicas y organizativas se realizan en
paralelo y los hallazgos se sintetizan para encontrar
interacciones y preparar un plan de implementación
consolidado que permita documentar las interacciones, para
cada nivel, tal como se plantea.
Bibliografía
• Guisan, A. and Zimmermann, N.E. (2000) Predictive
Habitat Distribution Models in Ecology. Ecological
Modelling, 135, 147-186.
• ISO 55000(2014) Asset Management. Overview, principles
and terminology.The British Standards Institution. 2014
• ISO 55001(2014) Asset Management. Management
systems - RequirementsThe British Standards Institution.
2014
• ISO 5500 (2014) Asset Management. Management
systems – Guidelines for the application of ISO 55001. The
British Standards Institution.
• ISO 31000(2010). Gestión de Riesgos. Guía y Principios.
AENOR
• ISO 9001 (2015). Sistemas de Gestión de Calidad.
Requisitos. AENOR.
• Marko Gerbec, Safety change management – A new
method for integrated management of organizational and
technical changes, Safety Science, Volume 100, Part B,
2017,Pages 225-234
• Lárez, A, (2017, Marzo). Sinergia en la implementación de
los sistemas de gestión (Activos y Calidad) de acuerdo al
ANEXO SL. Predictiva 21. 3(20), 64-69
• Sanders, Roy E., 2005. Learning from Case Histories, third
ed. Elsevier Butterworth– Heinemann.
• Schreiber, S. (2008). Guidelines for the Management of
Change for Process Safety.
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