ML volumen 10 2
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Mantenimiento<br />
ISSN 2357-6340<br />
en Latinoamérica<br />
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos<br />
Volumen <strong>10</strong> N°2<br />
Marzo – Abril 2018<br />
Imagen: Ing. Heiber Andres Bedoya Salazar<br />
Una de las interrogantes más frecuentes a que se enfrenta un directivo<br />
empresarial en la industria es determinar que se necesita para<br />
implementar una “Gestión de Mantenimiento” que sea efectiva y que<br />
dé respuesta a los requerimientos del “proceso de producción”<br />
manteniendo una alta “disponibilidad” de los activos instalados y en<br />
operación.
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Contenido
Editorial<br />
Cada vez se presentan mas retos para los mantenedores,<br />
retos que se suman a los que vamos acumulando a través de<br />
los años, tecnología, técnicas, mercados y hoy los retos que<br />
nos imponen desde mi punto de vista la sociedad.<br />
Hoy el reto es demostrarnos a nosotros mismos que:<br />
• No somos gestión de activos y que<br />
• No somos solo reparadores de equipos o activos<br />
físicos<br />
Es simpático cuando se empieza a hablar de gestión de activos<br />
siempre se cae en temas de mantenimiento, hace poco un<br />
grupo de amigos me invitaron a un grupo de whatsapp, que<br />
considero lo manejan con gran profesionalismo y que lo<br />
enfocaron a este tema, pero con mas frecuencia de lo normal<br />
se proponen temas de gestión del mantenimiento.<br />
De igual forma, hace poco hablaba con unos colegas sobre<br />
cuales eran los temas que se debían de tratar en gestión de<br />
activos y algunos proponían que temas referidos a<br />
indicadores financieros no debían de tratarse.<br />
Sin entregar mucho detalle de ambos grupos, todos de ellos<br />
surgidos y conformados por mantenedores de hace un par de<br />
años que se están volcando hacia gestión de activos, me pone<br />
a pensar:<br />
¿Cuál es la situación que lleva a esto?<br />
¿Es necesario que los mantenedores salten a gestores de<br />
activos o solo que entendamos que es eso para poder<br />
aportar?<br />
¿Porqué cuando se hace un sondeo en otras disciplinas que<br />
no sea la ingeniería de mantenimiento, no saben que es<br />
gestión de activos?<br />
En Colombia por ejemplo, tenemos una empresa cuya razón<br />
social es; Grupo Bancolombia Asset Management y quienes<br />
en su web cuentan la “Historia: Con el objetivo de ofrecerle a<br />
los clientes una nueva propuesta de valor y mejores soluciones<br />
de inversión, en el año 2012 se creó la Unidad de Negocios de<br />
Asset Management para el Grupo Bancolombia. De esta<br />
forma, consolidamos la sinergia entre Valores Bancolombia y<br />
Fiduciaria Bancolombia, combinando la experiencia y el<br />
profesionalismo en la administración de portafolios.”<br />
Sabido por muchos; finanzas, talento humano,<br />
comunicaciones, operaciones, etc. Todos somos gestores de<br />
activos, los mantenedores apoyamos la gestión de los activos<br />
físicos y es ahí donde somos valiosos. ¿Para qué darle tantas<br />
vueltas al asunto y buscar un cambio en vez de concentrarnos<br />
en nuestros activos físicos mediante una excelente gestión<br />
del mantenimiento?<br />
Un abrazo!!!<br />
Mantenimiento<br />
en<br />
Latinoamérica<br />
Volumen <strong>10</strong> – N° 2<br />
EDITORIAL Y COLABORADORES<br />
Francisco Martínez<br />
Luis Felipe Sexto<br />
Manuel Ruiz G<br />
Alexis Lárez A<br />
Juan Camilo Pimiento<br />
Juan Carlos Orrego Barrera<br />
El contenido de la revista no refleja<br />
necesariamente la posición del Editor.<br />
El responsable de los temas, conceptos e<br />
imágenes emitidos en cada artículo es la persona<br />
quien los emite.<br />
VENTAS y SUSCRIPCIONES:<br />
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com<br />
Comité Editorial<br />
Juan Carlos Orrego B.<br />
Beatriz Janeth Galeano U.<br />
Tulio Héctor Quintero P.<br />
Carlos Andrés Saucedo.<br />
Juan Carlos Orrego Barrera<br />
Director
www.mantenimientoenlatinoamerica.com<br />
MANTENIMIENTO ¿INVERSIÓN? ¿CREADOR DE VALOR?<br />
¿GENERADOR DE UTILIDADES?<br />
Por:<br />
Luis Felipe Sexto<br />
Ing. Msc.<br />
Management Consultant<br />
Radical Management<br />
lsexto@radical-management.com<br />
Cuba-Italia<br />
Es un hecho que mantenimiento colabora en el valor atribuido a un activo y en la<br />
realización del valor generado desde un activo o sistema productivo (por ser un<br />
proceso soporte del mismo). Es también un hecho que la empresa no existe para<br />
que hagamos mantenimiento (excepto aquellas que su core business es<br />
suministrar servicios de mantenimiento a otras empresas).<br />
Existen tendencias que, si por un lado, son bien intencionadas y pretenden hacer<br />
ver la importancia de realizar más actividades y dedicar recursos al<br />
mantenimiento (incrementar costos de mantenimiento), por otro lado no aclaran<br />
el sentido metafórico e ilustrativo de lo que se quiere trasmitir. Así tenemos estás<br />
extendidas afirmaciones que es necesario aclarar:<br />
1. “Mantenimiento es una inversión y no un costo”.<br />
2. “Mantenimiento crea valor”.<br />
3. “Mantenimiento es generador de utilidades”.<br />
Analicemos cada una de estas afirmaciones.<br />
El mantenimiento es un “costo” asociado a un<br />
proceso productivo. El “costo directo” de<br />
mantenimiento está vinculado al costo de la<br />
mano de obra, los repuestos, materiales,<br />
herramientas e instrumentos y costo de<br />
terceros relacionados con actividades de<br />
mantenimiento. De consecuencia, no es posible<br />
confundirlo con una “inversión en<br />
mantenimiento”.<br />
6
www.mantenimientoenlatinoamerica.com<br />
1. “MANTENIMIENTO ES UNA INVERSIÓN Y NO UN<br />
COSTO”.<br />
Ante todo es necesario delimitar los conceptos<br />
de “inversión” y “costo”.<br />
La inversión se refiere al empleo de un capital con el objetivo<br />
de incrementarlo. No se invierte en mantenimiento por el<br />
hecho de disponer y aprobar un presupuesto de<br />
mantenimiento (Budget) anual. Ya que el Budget de<br />
mantenimiento es el resultado de la previsión de costos en<br />
que se debe incurrir generados por las actividades de<br />
mantenimiento necesarias para garantizar el cumplimiento<br />
de parámetros de disponibilidad, seguridad, funcionalidad,<br />
confiabilidad y otros, dentro de un sistema productivo.<br />
Se invierte en el sistema productivo cuando se esperan<br />
incrementos de capital futuros, derivados de tal inversión,<br />
con la producción de ciertos bienes y servicios. Hablamos de<br />
inversión cuando dedicamos dinero con una expectativa<br />
futura de incrementar el capital dedicado.<br />
Por su parte, el costo es el valor monetario de los consumos<br />
de factores que supone el ejercicio de una actividad<br />
económica destinada a la producción de bienes materiales<br />
y/o servicios. Desde el punto de vista normativo, la norma<br />
europea EN 1325-1─Value Analysis and Functional Analysis.<br />
Vocabulary─ define costo como: “los gastos efectuados, o<br />
imputables a un producto determinado” (the expenditure<br />
incurred, or attributable to, a given product).<br />
De hecho, la mano de obra, las materias primas, la energía<br />
que se utiliza, las comisiones de ventas, el alquiler de un<br />
espacio, la actividad de mantenimiento necesaria para<br />
garantizar la funcionalidad de los activos del proceso<br />
productivo y otros, clasifican como costos como se muestra<br />
en la figura. Se puede entrar en las particularidades de las<br />
diferentes clasificaciones de costos, pero alejaría del objetivo<br />
del artículo.<br />
El mantenimiento es un “costo” asociado a un proceso<br />
productivo. El “costo directo” de mantenimiento está<br />
vinculado al costo de la mano de obra, los repuestos,<br />
materiales, herramientas e instrumentos y costo de terceros<br />
relacionados con actividades de mantenimiento. De<br />
consecuencia, no es posible confundirlo con una “inversión<br />
en mantenimiento”.<br />
En el estándar europeo EN 15341, que se ocupa de los<br />
Indicadores Claves de Desempeño (KPI) para mantenimiento<br />
se define que: “El término ‘costo’ incluye todos los gastos<br />
relacionados con los recursos utilizados para lograr los<br />
resultados”.<br />
Entre las componentes del “costo de producción” se<br />
encuentra el “costo directo” de las actividades de<br />
mantenimiento. Por ello, muchos directivos piensan que<br />
eliminando las actividades preventivas de mantenimiento,<br />
tienen más probabilidad de bajar el costo de producción.<br />
Esto, en general, los lleva a decidir por un modelo de<br />
actuación contra avería donde el tipo de mantenimiento que<br />
se ejercita es correctivo inmediato (ver artículo del<br />
autor “Tipos de Mantenimiento, ¿cuántos y cuáles<br />
son?”) . Este hecho les conduce, frecuentemente, al efecto de<br />
incremento del costo de producción que se pretende<br />
disminuir. La misma lógica se aplica cuando se deciden los<br />
despidos masivos buscando reducir o eliminar el costo de la<br />
mano de obra.<br />
Las medidas con efectos a corto plazo orientadas a disminuir<br />
el costo de producción a través de la reducción o corte<br />
del costo de mantenimiento preventivo necesario, conducen<br />
inevitablemente, en el mediano y largo plazo, al efecto<br />
indeseado de incremento del costo de producción. Se<br />
invierte en la compra del asset, se incurre en costos para<br />
hacerlo cumplir su misión según el uso previsto.<br />
El concepto de mantenimiento según el estándar europeo EN<br />
13306 es: "la combinación de todas las acciones técnicas,<br />
administrativas y de gestión durante el ciclo de vida de<br />
activo destinada a conservarlo o restaurarlo en un estado en<br />
el que pueda desempeñar la función requerida". Resulta<br />
evidente, que esta combinación de acciones generan costos<br />
que están claramente justificados y orientados a garantizar<br />
las funciones requeridas de los activos involucrados. El hecho<br />
que las actividades de mantenimiento clasifiquen como un<br />
costo no significa que sea negativo o que haya que tratar de<br />
eliminarlo. Son también costos necesarios la mano de obra<br />
productiva, la energía y las materias primas que se utilizan, el<br />
trasporte, el almacenamiento...<br />
Si se incrementa el “costo de mantenimiento en actividades<br />
preventivas” (lo que incluye al mantenimiento cíclico o<br />
predeterminado y al mantenimiento basado en condición),<br />
entonces será posible disminuir las pérdidas por resultado de<br />
las consecuencias de los fallos. Lo cual mejora la eficiencia y<br />
la eficacia de la producción. Y desde el punto de vista del<br />
costo de producción, este se mejora, al limitarse el costo por<br />
fallos imprevistos que exigen acciones correctivas<br />
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www.mantenimientoenlatinoamerica.com<br />
inmediatas. Esto es así, porque se parte del hecho que<br />
los costos inducidos (generalmente no contabilizados), por la<br />
ausencia o inadecuado mantenimiento o por errores, son<br />
mucho mayores que el costo directo de mantenimiento<br />
preventivo.<br />
Si en cambio, el “costo directo de mantenimiento” se<br />
incrementa por tratarse de un incremento de actividad<br />
correctiva imprevista, ello implica un alza del costo de<br />
producción porque se incurre en la suma del “costo de<br />
mantenimiento por correctivo imprevisto” más “el costo de<br />
la consecuencia del fallo” (“costos inducidos”). El proceso<br />
productivo tiende, de consecuencia, a ser ineficiente e<br />
ineficaz. Y desde el punto de vista de costo de producción, se<br />
eleva al potenciarse el costo por actividad correctiva<br />
imprevista y los correspondientes “costos inducidos” por<br />
esta. Esto incluiría las pérdidas de producción y la posible<br />
caída de ventas o las pérdidas derivadas por el<br />
incumplimiento de compromisos (multas, penalizaciones,<br />
cobertura de daños, pérdida de contratos...).<br />
2. “MANTENIMIENTO CREA VALOR”.<br />
Los estándares que se ocupan del valor y de la gestión del<br />
valor (Value y Value Management) están vigentes como<br />
normas europeas con décadas de desarrollo. Según la norma<br />
europea EN 1325-1: 1996, la última revisión es del 2014,<br />
el valor, dentro de una lógica de Value Management, queda<br />
definido como la satisfacción de necesidades y los recursos<br />
utilizados para lograr dicha satisfacción. Por su parte, la<br />
norma EN 12973: 2000aborda en pleno el tema de Value<br />
Management.<br />
En este punto hay que significar que el concepto de valor<br />
tiene varias interpretaciones. En particular, el valor está<br />
asociado a lo que se puede lograr con el activo en términos<br />
de satisfacción de necesidades. En ISO 55000 se especifica<br />
que el valor real o potencial asociado a un activo “puede ser<br />
tangible o intangible, financiero o extra financiero incluyendo<br />
la consideración de riesgos y obligaciones. Puede ser positivo<br />
o negativo en las diferentes etapas de vida del activo.” Sin<br />
embargo, la norma ISO 55000 se aproxima al valor<br />
describiendo algunas de sus características generales, sin<br />
hacer referencia a su definición precisa ni referencia a los<br />
estándares que se ocupan del tema explícitamente (vea<br />
también el artículo del autor “Familia ISO 55000. Gestión de<br />
Activos, un análisis crítico”).<br />
En una dimensión empresarial, el valor teórico de cualquier<br />
empresa depende de los flujos de caja futuros que se estime<br />
generará, es decir, de sus expectativas. Esto es el sentido del<br />
valor para los accionistas o propietarios. Consecuentemente,<br />
la creación de valor depende de dichas<br />
expectativas. También, subjetivamente, se cuenta con el valor<br />
que el cliente atribuye a determinados productos que puede<br />
ser diferente a lo que se considera valor para la empresa que<br />
produce.<br />
Desde hace varias décadas el criterio del valor se emplea para<br />
la evaluación de inversiones. Así tenemos el Valor Actual Neto<br />
(VAN o VPN), como criterio financiero de evaluación. En<br />
particular, desde este punto de vista, el valor de un activo<br />
productivo no está dado por su costo ni por sus resultados<br />
históricos o presentes, sino por el rendimiento que es capaz<br />
de generar en el futuro. El VPN (o VAN) permite cuantificar<br />
dicho valor.<br />
Bajo estas consideraciones, se evidencia que las actividades<br />
de mantenimiento no son las que generan el valor que<br />
puede asociarse a un activo (real o potencial) o una empresa<br />
(basado en las expectativas de los cash flow futuros). En<br />
última instancia, las actividades de mantenimiento colaboran<br />
en el mantenimiento del valor atribuible a un activo, pero el<br />
valor del activo no viene generado por dichas actividades de<br />
mantenimiento. Estas últimas buscan solo garantizar las<br />
funciones previstas del activo, a costos que no son<br />
comparables con el valor atribuido al activo. Recordemos,<br />
que el valor, desde la perspectiva monetaria, se determina<br />
por lo que el activo podrá dar en el futuro y no por lo que<br />
hizo en pasado o hace en el presente.<br />
Las actividades de mantenimiento generan costos (necesarios<br />
cuando responden a objetivos, necesidades concretas y se<br />
alinean a una estrategia) que pueden ser mayores o menores<br />
según sean las políticas de mantenimiento que se apliquen y<br />
el estado de deterioro y costo de recambios y mano de obra<br />
necesarias para garantizar el nivel de disponibilidad y<br />
seguridad requerida. Las actividades de mantenimiento<br />
adecuadas al contexto son, sin duda, un colaboradoras del<br />
valor del activo y generado por el activo en un cierto<br />
momento.<br />
El criterio mixto de atribución del valor de un activo se basa<br />
en la hipótesis que el valor atribuible a un activo depende<br />
del costo de sustitución del activo, combinado con<br />
la capacidad del activo de producir beneficios económicos<br />
futuros.<br />
3. “MANTENIMIENTO ES GENERADOR DE UTILIDADES”.<br />
Las utilidades se crean luego de deducir gastos e impuestos.<br />
Está claro que disminuyendo el costo de mantenimiento<br />
(porque lo hacemos más eficiente y eficaz y no porque lo<br />
eliminamos como actividad programada necesaria), tenemos<br />
una contribución a poder generar más bienes o servicios por<br />
parte de producción, y obtener así mayores utilidades como<br />
empresa, luego de comercializado el producto.<br />
Es fundamental, nuevamente distinguir que aumentar<br />
beneficios o utilidades no significa necesariamente crear<br />
valor. Se aprecia claramente que una empresa que<br />
incrementa sus costos en la mejora de procesos, en la mejora<br />
de la confiabilidad humana, en modernización, en la mejora<br />
de sus relaciones con la comunidad, que invierte en<br />
8
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innovación, tecnología… incurre en más costos y reduce su<br />
utilidad a corto plazo, pero incrementa su valor (en óptica de<br />
lo que puede generar en el futuro) como resultado del mejor<br />
posicionamiento competitivo.<br />
Pero la generación de utilidades, indirectamente, gracias a la<br />
aplicación de la correcta estrategia de mantenimiento y su<br />
ejecución, no es una ecuación lineal porque depende de otras<br />
variables de mercado y de la propia estrategia de empresa.<br />
Por ejemplo, depende del crecimiento, la diversificación, la<br />
modernización, la mejora de la eficiencia productiva, la<br />
adquisición de otras empresas, del comportamiento del<br />
mercado…<br />
Quien genera y determina la utilidad es la venta de los<br />
productos y no la realización de actividades de<br />
mantenimiento. Para ilustrar esta el caso hipotético de una<br />
empresa donde puede haber un sistema productivo con un<br />
elevado costo de mantenimiento (preventivo y correctivo)<br />
por excesivas pérdidas por fallos (baja confiabilidad), pero<br />
logra vender muy bien sus productos porque le favorece el<br />
precio de mercado o los acuerdos contractuales establecidos.<br />
Este caso deja entrever que incrementos en el costo de<br />
mantenimiento para garantizar un uso previsto en<br />
producción, no implican necesariamente una disminución de<br />
utilidades, ni tampoco ha contribuido a generar más<br />
utilidades.<br />
Mantenimiento puede colaborar a obtener mayores<br />
utilidades en la medida que viene ejecutado según las<br />
exigencias del contexto operacional:<br />
• Menos costo de mantenimiento predeterminado<br />
(Preventivo Cíclico + Basado en Condición) que conlleve<br />
un incremento del costo de la actividad correctiva<br />
indeseada, ¡No!<br />
• Más costo de mantenimiento predeterminado, que<br />
implique menos disponibilidad productiva por actividad<br />
programada excesiva e innecesaria, ¡No!<br />
• Mantenimiento en su justa medida, es el único modo de<br />
erogar el costo justo y obtener las menores pérdidas de<br />
producción por fallas o sobremantenimiento.<br />
CONCLUSIONES<br />
1. El costo de mantenimiento, no es una inversión en si<br />
mismo, sino que es un componente implícito del costo de<br />
la inversión en activos físicos.<br />
2. En un sistema productivo, las actividades de<br />
mantenimiento generan una componente del costo de<br />
producción. No puede ser considerada una inversión la<br />
actividad de mantenimiento porque no se esperan<br />
incrementos de capital haciendo mantenimiento, sino<br />
que su objetivo es garantizar la funcionalidad según el<br />
uso previsto de los activos que producen.<br />
3. Las actividades de mantenimiento genera un costo<br />
necesario. Dichas actividades pueden colaborar<br />
en disminuir o mantener el valor que se atribuye a un<br />
activo, pero no crean más valor para el activo, ya que la<br />
misión de la función mantenimiento es hacer que los<br />
activos cumplan sus funciones previstas.<br />
4. Las actividades de mantenimiento, aún excelentemente<br />
planificadas y ejecutadas, no constituye un generador de<br />
utilidades. Sino que más bien contribuyen indirectamente<br />
a mantener un costo de producción competitivo al evitar<br />
el deterioro y las pérdidas por fallas. Esto se traduce en<br />
una potencialidad de incrementar el margen de utilidad,<br />
luego de comercializarse el producto.<br />
5. Lo máximo que se puede lograr con un efectivo<br />
mantenimiento contextualizado es garantizar la<br />
producción segura y sin indisponibilidades que la<br />
comprometan, y por extensión, la utilidad prevista con<br />
dicha producción siempre que otros factores no lo<br />
impidan.<br />
6. La utilidad que se obtiene de la producción depende<br />
fundamentalmente del precio de mercado, de los<br />
acuerdos y contratos establecidos, de la política<br />
impositiva, de las barreras aduanales, del costo de las<br />
materias primas y recursos para producir, del costo de<br />
almacenamiento y transporte y otras variables.<br />
7. En un contexto productivo, la producción se planifica y de<br />
consecuencia también las actividades de mantenimiento<br />
se deben planificar, para lo cual se determina y asigna un<br />
budget de mantenimiento necesario para garantizar el<br />
objetivo de producción esperado. Sin una previsión de<br />
necesidades técnicas y económicas de mantenimiento las<br />
actividades planificadas difícilmente serán ejecutadas.<br />
8. El hecho de incurrir en costos mayores para ejecutar el<br />
mantenimiento necesario no significa que se obtendrán<br />
más beneficios del activo. Significa más costo para<br />
garantizar el uso previsto. Con seguridad, este gasto en<br />
parte sería evitable si las actividades de mantenimiento se<br />
ejecutaran eficaz y eficientemente (correcta planificación<br />
y ejecución y uso adecuado de los recursos).<br />
9. La contribución del mantenimiento al valor de un activo (e<br />
indirectamente a las utilidades), consiste en disminuir y/o<br />
eliminar las pérdidas por degradación, fallas y anomalías<br />
diversas asociadas a los activos objeto de mantenimiento<br />
del sistema productivo.<br />
Para lograr el anterior objetivo se debe concebir y respetar el<br />
budget necesario de mantenimiento (costos necesarios<br />
previstos para actividades orientadas a disminuir pérdidas de<br />
valor y de eventuales utilidades). De este modo el valor<br />
atribuible al activo en un cierto momento se puede mantener<br />
o evitar que disminuya y las utilidades esperadas se lograrían,<br />
si el sistema productivo no sufriera pérdidas por fallos y<br />
actividades de mantenimiento no programadas o<br />
innecesarias.<br />
9
www.mantenimientoenlatinoamerica.com<br />
<strong>10</strong>
www.mantenimientoenlatinoamerica.com<br />
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, ASIGNATURA PENDIENTE DE<br />
ALGUNOS EMPRESARIOS.<br />
El Mantenimiento Constituye una necesidad incuestionable en el sistema<br />
empresarial ya sea industrial o de servicios, y en todos los demás centros de<br />
prestación de servicios a la población, sean de salud, educacionales, registro civil,<br />
vivienda, viales, líneas férreas, redes eléctricas, hidráulicas y de gas y en todas las<br />
esferas de nuestra vida cotidiana.<br />
Por:<br />
Dr. Francisco Martínez<br />
Instituto Superior Politécnico José<br />
A. Echeverría (CUJAE), Facultad<br />
de Ingeniería Mecánica, Centro de<br />
Estudios de Ingeniería de<br />
Mantenimiento (CEIM)<br />
fmartinez@ceim.cujae.edu.cu<br />
Cuba<br />
El mantenimiento conceptualmente es muy amplio y complejo por lo que su<br />
alcance, importancia y objetivos no siempre son correctamente interpretados. La<br />
falta de mantenimiento se ha convertido en algo tan cotidiano en nuestra vida<br />
que a veces o nos resulta inadvertido porque a diario chocamos con ello, o nos es,<br />
poco menos que intolerable, dado el estado en que se encuentran los viales, los<br />
vehículos en que circulamos, los inmuebles, nuestras propios viviendas, el<br />
equipamiento doméstico, y todo ello a causa de servicios de mantenimiento<br />
requeridos, que no se prestan o que se prestan deficientemente.<br />
MSc. Manuel Ruiz G.<br />
Centro de Capacitación del<br />
ministerio de Ingeniería y Minas<br />
La Habana, Cuba<br />
manuel@eeem.minem.cu<br />
Cuba<br />
Una de las interrogantes más frecuentes a que<br />
se enfrenta un directivo empresarial en la<br />
industria es determinar que se necesita para<br />
implementar una “Gestión de Mantenimiento”<br />
que sea efectiva y que dé respuesta a los<br />
requerimientos del “proceso de producción”<br />
manteniendo una alta “disponibilidad” de los<br />
activos instalados y en operación.<br />
11
www.mantenimientoenlatinoamerica.com<br />
El resultado de esta situación no será otro que una<br />
acelerada obsolescencia tanto absoluta como<br />
relativa de activos de todo tipo, deterioro de<br />
inmuebles y mobiliarios en las viviendas y para los<br />
servicios públicos que la población necesita y que<br />
por esta razón entre otras, o no se realizan o en<br />
muchos casos se dan en condiciones muy<br />
precarias.<br />
Del estado actual no escapa la Industria, los<br />
hospitales, policlínicos y consultorios, los centros<br />
educacionales, las oficinas públicas, sus vías de<br />
acceso, sus edificaciones, su equipamiento y sus<br />
instalaciones. Tampoco escapan los viales, calles,<br />
carreteras y vías férreas, equipos automotores y<br />
ferroviarios.<br />
Tal situación entre otros problemas, desangra la<br />
economía, debido al acortamiento de la vida útil de<br />
todos estos activos, y la incuestionable necesidad<br />
de gastar mucho más en las grandes<br />
rehabilitaciones que cíclicamente hay que realizar.<br />
Sin embargo, la vida actual y su desarrollo<br />
tecnológico imponen la necesidad de un<br />
mantenimiento organizado, eficiente y desarrollado<br />
a un grado máximo que garantice los requerimientos<br />
para la producción material y los servicios que se<br />
prestan y que tanto la población como el país<br />
necesitan.<br />
“El Mantenimiento no perdona, tarde o temprano<br />
pasa la cuenta por lo dejado de hacer y a un costo<br />
mucho mayor’ que si se hubiera hecho en forma<br />
adecuada’’<br />
El Mantenimiento industrial debe asegurar y elevar<br />
la Producción, y al mismo tiempo que reduce sus<br />
costos, aumentar por otro lado la vida útil de las<br />
instalaciones y maquinarias.<br />
Organización- Planificación - Ejecución – Control<br />
Ya aquí se perfilaba una concepción del<br />
mantenimiento mucho más completa.<br />
Algunas industrias comienzan a trabajar el<br />
mantenimiento basado en la condición y el<br />
mantenimiento basado en el estado o<br />
mantenimiento de la causa. Ello se produce a partir<br />
de la adquisición de equipos de diagnóstico sin<br />
abandonar el mantenimiento preventivo basado en<br />
el registro, procesamiento y control de las horas<br />
corridas y el reajuste de los ciclos basado en una<br />
adecuada inspección técnica.<br />
Se empieza entonces a hablar del diagnóstico<br />
técnico o mantenimiento predictivo y surgen los<br />
primeros sistemas de mantenimiento auxiliados por<br />
computadoras.<br />
En el actual escenario del mundo desarrollado e<br />
industrializado el mantenimiento surge como la<br />
única función operacional que influye y mejora los<br />
tres ejes determinantes del comportamiento<br />
industrial al mismo tiempo, es decir:<br />
• costo<br />
• plazo<br />
• calidad<br />
de productos y servicios, conocido como o triangulo<br />
de la competencia y donde el conocimiento<br />
constituye un requisito indispensable para alcanzar<br />
resultados satisfactorios. Fig. 1.<br />
En el presente se emplean con éxitos variables,<br />
distintos Sistemas de Mantenimiento, el mejor y más<br />
conveniente debe ser aquel que, en idénticas<br />
condiciones y resultados, asegure el menor costo de<br />
producción además de:<br />
Mantener y mejorar la eficiencia de<br />
funcionamiento de las instalaciones, maquinarias y<br />
equipos de producción y auxiliares, para alcanzar<br />
los mayores rendimientos con un mínimo de<br />
interrupciones.<br />
Aumentar la capacidad de producción<br />
mejorando constantemente los métodos<br />
preventivos, los de reparación y los métodos de<br />
trabajo.<br />
Las funciones del Mantenimiento Industrial pudieran<br />
dividirse, como todo proceso de dirección en: :<br />
Fig.1 Triángulo de la competencia.<br />
¿Qué se entiende hoy en día por<br />
Mantenimiento?<br />
Son todas aquellas acciones realizadas por un<br />
colectivo de técnicos y obreros con conocimientos y<br />
entrenados, de diferentes especialidades con el<br />
objetivo de asegurar que a los activos físicos:<br />
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Se les mantenga bien conservados.<br />
Se les preserve la disponibilidad de la función para<br />
la cual fueron adquiridos,<br />
Se les corrijan todas las alteraciones de<br />
funcionamiento que se le presenten.<br />
Ocasionarle el uso y explotación continuada,<br />
cuidando los efectos nocivos del medio ambiente y<br />
todo ello llevado a cabo a un costo mínimo, con la<br />
calidad requerida, sin agresión al medio ambiente y<br />
con la seguridad necesaria para las personas.<br />
Por lo tanto, el Mantenimiento se identifica como el<br />
gasto originado por las acciones realizadas para<br />
mantener, conservar y corregir y restaurar la<br />
disponibilidad de la función de un activo físico a su<br />
condición normal de operación y a lo largo de su<br />
ciclo de vida.<br />
El proceso o función de mantenimiento, de hecho se<br />
considera de formas diferentes por parte de<br />
directivos empresariales en dependencia del<br />
conocimiento real y demostrado que estos tengan<br />
del papel que esta función juega en los resultados<br />
económicos de la actividad que dirigen.<br />
Para algunos, los menos conocedores, será un<br />
gasto no deseado, pero necesario.<br />
Para otros, más conocedores, será una inversión<br />
para garantizar una mejor operación y conservación<br />
de los activos físicos de la empresa.<br />
Para los menos, y que son los más conocedores y<br />
exitosos, será un complemento a la operación, o dos<br />
caras de una moneda. Para estos últimos, el uso y<br />
el cuidado de los activos físicos debe ser una única<br />
función coordinada entre operación y mantenimiento<br />
para obtener un alto resultado de Confiabilidad y<br />
Disponibilidad.<br />
El conocimiento y la actitud de los directivos en<br />
cuanto a mantenimiento repercute en los<br />
trabajadores sean de operación o de mantenimiento<br />
lo que afecta los resultados a alcanzar por la<br />
empresa.<br />
Habría entonces que preguntarse:<br />
¿Qué se requiere para poder aplicar un<br />
mantenimiento efectivo en nuestras empresas?<br />
Este cambio solo es posible si se tiene el suficiente<br />
conocimiento y capacitación para dirigir.<br />
Jerarquizar el mantenimiento se refiere a:<br />
Situar la función de mantenimiento en el lugar<br />
jerárquico que le debe corresponder en la<br />
estructura de la entidad<br />
Respaldar y apoyar la Gestión de Mantenimiento<br />
en cuanto a autoridad y recursos.<br />
Demandar entonces de mantenimiento<br />
resultados en correspondencia con el grado de<br />
jerarquización dado.<br />
Racionalizar el mantenimiento se refiere a:<br />
Incremento de la confiabilidad funcional y<br />
operacional de la “Disponibilidad”.<br />
Reducción a la mínima expresión de los costos<br />
de mantenimiento.<br />
La confiabilidad funcional se refiere a la frecuencia<br />
de ocurrencia de fallas que provocan paralizaciones,<br />
por lo que se requiere un SGM que garantice su<br />
disminución.<br />
La confiabilidad operacional se refiere a los tiempos<br />
de paralización que requiere mantenimiento para las<br />
reparaciones, por lo que se requiere un SGM que<br />
garantice su disminución.<br />
Para los más exitosos directivos hoy en el mundo<br />
empresarial, el mantenimiento constituye uno de los<br />
aspectos más importantes a tener en cuenta en los<br />
costos de fabricación y de inversión y por tal motivo<br />
ha tenido un desarrollo vertiginoso en el mundo<br />
convirtiéndose en una disciplina de carácter<br />
científico.<br />
Muchos todavía hoy piensan que es posible<br />
encontrar una solución rápida para resolver los<br />
problemas de efectividad del mantenimiento.<br />
Los problemas a los cuales se enfrenta el<br />
mantenimiento tienen su mejor solución cuando se<br />
trabaja en dos etapas:<br />
1. Cambiando la forma en que las personas<br />
piensan, logrando la concurrenciade todos los<br />
factores.<br />
La mejor respuesta sin lugar a dudas seria:<br />
Lograr un cambio ‘‘Conceptual’’, de las altas<br />
direcciones empresariales que propicie, la<br />
jerarquización y la racionalización de la Gestión de<br />
Mantenimiento.<br />
2. Logrando que apliquen esa nueva manera de<br />
pensar, a la solución de los problemas técnicos de<br />
proceso en lo que a la gestión eficiente de los<br />
activos físicos se refiere y hacerlo paso a paso sin<br />
saltos espectaculares.<br />
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Esto no se hace de la noche a la mañana, es por<br />
ello que hay que empezar y mientras antes se<br />
empiece, más rápido se alcanzarán los resultados.<br />
En la mayoría de las empresas estos cambios se<br />
pueden introducir en menos de un año, si se utilizan<br />
herramientas adecuadas y bien estructuradas que<br />
se tienen disponibles, tales como un “capital<br />
humano” a veces falto de una adecuada<br />
capacitación y entrenamiento tanto para la<br />
“dirección empresarial” como para la formulación de<br />
“modernas estrategias del mantenimiento”.<br />
La inversión asociada a estos cambios si se llevan a<br />
cabo consecuentemente, suele tener una<br />
recuperación satisfactoria, El trabajar con<br />
indicadores resulta indispensable para conocer<br />
cómo marchan las medidas tomadas y poder ajustar<br />
las mismas, de ser necesario. El empleo de<br />
indicadores Dupont resulta muy conveniente ya que<br />
introduce el concepto económico en el análisis.<br />
Aquellos “directivos” que buscan un programa<br />
efectivo y perdurable, deben tener presente que “la<br />
mejora” es un camino y no un destino y por ello<br />
debe ser “continua”, tal es la esencia de la filosofía<br />
japonesa conocida mundialmente como ‘‘Kaizen’’<br />
que se basa en la introducción de mejoras<br />
continuas.<br />
Un mantenimiento proactivo se apoya en técnicas<br />
que pueden ser llevadas a cabo durante el<br />
funcionamiento normal del equipo y permite<br />
planificar de forma anticipada las acciones de<br />
mantenimiento necesarias a realizar en el equipo.<br />
Mayor capacitación y entrenamiento de la fuerza de<br />
trabajo calificada (Ingenieros, técnicos, obreros);<br />
tecnologías adecuadas para el diagnóstico técnico<br />
(Analizador de vibraciones, medidores de espesores<br />
y defectoscopios ultrasónicos, pirómetros y cámara<br />
infrarroja, alineadores laser, etc), mayor nivel en la<br />
alta dirección tanto de la empresa como del<br />
mantenimiento, mayor organización para planificar,<br />
programar, ejecutar, y registrar resultados para su<br />
evaluación, protocolos o reglamentos de reparación,<br />
procedimientos de trabajo, documentación técnica,<br />
buen stock de piezas de repuesto y materiales de<br />
mantenimiento, locales y talleres.<br />
Como podrá observarse este tipo de mantenimiento<br />
es el que mayor inversión inicial de capital requiere<br />
así como el que mayor rigor necesita en los<br />
aspectos organizativos y de dirección así como en<br />
calificación del personal.<br />
La Ingeniería de Mantenimiento (Terotecnología)ha<br />
crecido en todas sus ramas, incluyendo<br />
instrumentos y técnicas desarrolladas para sustentar<br />
la credibilidad de una nueva estrategia o tipo de<br />
Mantenimiento, el Mantenimiento Proactivo<br />
(entiéndase éste como una mezcla adecuada de:<br />
(Reactivo (Correctivo) + Preventivo + Predictivo +<br />
Mejoras) desarrollados primeramente en la industria<br />
aeronáutica y ya implementados en la industria<br />
manufacturera y tradicional.<br />
Desde el punto de vista empresarial a nivel<br />
gerencial, la Terotecnología ofrece una perspectiva<br />
de la Ingeniería de Mantenimiento que implica la<br />
combinación de prácticas gerenciales, financieras o<br />
ingenieriles, aplicada a los activos físicos para<br />
procurar el mejor resultado económico de los Costos<br />
de Ciclo de Vida (CCV) de los activos.<br />
Esta filosofía de actuación y análisis es aplicable en<br />
todo tipo de industria y proceso y el objetivo<br />
principal de su aplicación es mejorar y mantener la<br />
efectividad técnica y económica de un proceso o<br />
equipo a lo largo de todo su ciclo de vida.<br />
Desde un punto de vista más técnico y de un nivel<br />
más cercano a la operatividad, podríamos decir que<br />
la Terotecnología es una combinación del estudio de<br />
la gestión económica, y de la gestión tecnológica,<br />
que enfatiza sobre todo en el estudio de la fiabilidad<br />
y mantenibilidad de los equipos, teniendo en cuenta<br />
su criticidad dentro de los sistemas productivos, que<br />
son los datos más influyentes en la vida del equipo<br />
como tal y que no tienen o no deben tener<br />
demasiada repercusión en los costos de<br />
adquisición.<br />
También es de utilidad en esta parte de la<br />
Terotecnología el estudio del comportamiento y<br />
costo de operación y parada; su instalación, su<br />
modificación y su durabilidad propia y de sus<br />
repuestos; tanto los de cambio habitual como los<br />
posibles en caso de avería y por último su<br />
obsolescencia prevista. Todo ello tanto desde el<br />
punto de vista tiempo como desde el punto de vista<br />
económico.<br />
En el contexto del Mantenimiento Proactivo existen<br />
diferentes estrategias de Gestión de Activos, con las<br />
cuales la Confiabilidad Operacional (referido a los<br />
análisis de fallas para lograr la “excelencia<br />
operacional” y la disminución de los tiempos de<br />
paralización que requiere Mantenimiento para<br />
efectuar las reparaciones) busca mejorar los<br />
procesos y actividades de mantenimiento, siendo las<br />
cinco más importantes las siguientes:<br />
Mantenimiento Basado en Condición<br />
(CBM).Conjunto de acciones, programadas para<br />
detectar los síntomas de las fallas de los equipos<br />
antes que sucedan, con los activos en operación y<br />
sin afectar la producción, usando equipos de<br />
diagnóstico y pruebas no destructivas.<br />
Mantenimiento Productivo Total (TPM).Sistema<br />
gerencial desarrollado en Japón para la industria,<br />
dirigido a optimizar la gestión de activos, que<br />
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permite con la participación total de la empresa<br />
tener los equipos de producción siempre listos.<br />
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad<br />
(RCM).Utiliza las mejores prácticas para garantizar<br />
la función principal de los activos, considerando los<br />
posibles efectos que originan sus modos de falla, en<br />
la seguridad, el medio ambiente y las funciones<br />
operacionales.<br />
Optimización de Mantenimiento Planeado<br />
(PMO).Diseñado para revisar y optimizar todos los<br />
requerimientos del sistema, el historial de fallas y la<br />
información técnica de los activos en operación,<br />
sobre la base del mantenimiento actual y la<br />
experiencia del personal de planta.<br />
Optimización Integral del Mantenimiento (MIO).<br />
Estrategia que permite reducir los costos a lo largo<br />
del ciclo de vida de los activos; usando el talento<br />
idóneo para la ejecución de programas de<br />
optimización de las estrategias, de los procesos<br />
productivos, de los sistemas y procedimientos, y por<br />
supuesto del Capital Intelectual, con aplicación de<br />
las metodologías de la Confiabilidad Humana.<br />
Las herramientas de que se sirve la Confiabilidad<br />
Operacional con el objeto de formular los planes<br />
estratégicos para alcanzar la excelencia en las<br />
actividades de mantenimiento son:<br />
• Costo del Ciclo de Vida (LCC). Técnica que<br />
permite elegir entre opciones de inversión o<br />
acciones de incremento de la confiabilidad, con<br />
base en su efecto en el costo total del ciclo de vida<br />
de un activo nuevo o usado.<br />
El mantenimiento, día a día, está rompiendo las<br />
barreras del pasado, hasta dejar de verse como un<br />
gasto para convertirse en el mayor generador de<br />
utilidades industriales y el responsable de la<br />
sostenibilidad de la empresa.<br />
Una de las interrogantes más frecuentes a que se<br />
enfrenta un directivo empresarial en la industria es<br />
determinar que se necesita para implementar una<br />
“Gestión de Mantenimiento” que sea efectiva y que<br />
dé respuesta a los requerimientos del “proceso de<br />
producción” manteniendo una alta “disponibilidad”<br />
de los activos instalados y en operación.<br />
Como uno de los aspectos más importantes<br />
estará la disyuntiva de decidir para esa “Gestión de<br />
Mantenimiento” cuánto personal y con qué<br />
composición, así como qué organización será la que<br />
se necesita para mantener las instalaciones<br />
produciendo normalmente y de forma efectiva. En la<br />
Fig. 2 puede apreciarse una propuesta de<br />
organización.<br />
• Análisis de Criticidad (ECA). Técnica que<br />
permite jerarquizar los sistemas, equipos e<br />
instalaciones, en función de su impacto global en la<br />
producción, con el fin de facilitar la toma de<br />
decisiones.<br />
• Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA).<br />
Metodología que permite determinar los modos de<br />
falla de los elementos de un sistema, y el impacto y<br />
la frecuencia con que estos se presentan.<br />
• Análisis Causa Raíz (RCA). Técnica sistémica<br />
que se aplica con el objetivo de precisar las<br />
verdaderas causas que originan las fallas, sus<br />
impactos y sus frecuencias de aparición, para<br />
conseguir mitigarlas o eliminarlas.<br />
• Inspección Basada en Riesgos (RBI). Análisis<br />
para definir la probabilidad de falla de un sistema, y<br />
las consecuencias que las fallas pueden generar<br />
sobre la gente, el ambiente y los procesos, con base<br />
en la cuantificación del riesgo.<br />
• Análisis Costo - Riesgo - Beneficio (CRBA).<br />
Metodología que permite precisar una combinación<br />
óptima entre los costos de hacer una actividad y los<br />
logros que la actividad genera, analizando el riesgo<br />
que involucra la realización o no de tal acción.<br />
Fig. 2 Propuesta de oorganigrama para una<br />
estructura de Mantenimiento Industrial<br />
Hay que tener en cuenta que por la experiencia<br />
acumulada en el mundo empresarial industrial<br />
avanzado, se conoce que no menos de la cuarta<br />
parte (25 al 30%) del presupuesto de mantenimiento<br />
se emplea en sufragar los gastos relacionados<br />
directamente con la mano de obra del personal<br />
propio y como tendencia otro tanto o mayor y que<br />
está en el entorno de la tercera parte(35 al 40%) se<br />
emplea en sufragar la tercerización para aquellas<br />
actividades que con personal propio no es<br />
económico hacerlas.<br />
La decisión sobre la cantidad de personal y que<br />
composición deba tener esta, así como la forma en<br />
que estará organizado el mantenimiento debiera ser<br />
una decisión con una fuerte trascendencia técnica.<br />
La falta de criterio técnico a la hora de definir la<br />
cantidad, composición del personal y el tipo de<br />
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mantenimiento a aplicar, está detrás de muchos<br />
fracasos en los resultados técnicos de muchas<br />
instalaciones que comienzan su operación luego de<br />
un proceso inversionista, o bien porque cuentan en<br />
ocasiones con estructuras demasiado simples para<br />
la complejidad de las instalaciones y equipos a<br />
operar, y en otras ocasiones, porque destinan un<br />
exceso de recursos a tareas indirectas que apenas<br />
generan valor, en detrimento de tareas directas<br />
relacionadas con la reparaciones o con las<br />
revisiones preventivas que las instalaciones<br />
requieren.<br />
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COHERENCIA OPERACIONAL.<br />
Durante mi experiencia como profesional en ingeniería mecánica alienada con<br />
áreas de mantenimiento ,operaciones y gestión de activos he tenido retos de<br />
todos los niveles y, uno de los constantes es la COHERENCIA OPERATIVA, este<br />
reto casi invisible en las organizaciones, es permanentemente abstracto frente a la<br />
operatividad requerida, la coherencia operativa no es más que unir factores<br />
alineados bajo una estrategia , la visibilidad de la coherencia parte de alinear<br />
todos y cada uno de los factores externos e internos que afrontara el área de<br />
operaciones y mantenimiento, dicha coherencia brindara un objetivo<br />
diferenciador en el momento de afrontar los imprevistos operacionales en un<br />
mercado cada vez más competitivo .<br />
Por:<br />
Juan Camilo Pimiento.<br />
Esp. Gerencia Mantenimiento<br />
Ms. Gerencia Proyectos.<br />
Cet. LSSGB.<br />
camilopimiento@gmail.com<br />
Colombia<br />
Como parte de la coherencia operativa un<br />
primer eslabón es definir los lineamientos<br />
OPERATIVOS bajo las premisas de ser<br />
concretos , coherentes entre sí, definidos a<br />
largo plazo, ser posibles-viables.<br />
18
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Coherencia operacional indica mantener un pensamiento<br />
estratégico mediante la toma de decisiones alineadas a las<br />
actividades operativas, entre ellas todas la acciones<br />
financieras que genera la operatividad, ello buscando una<br />
mejora continua requerida y obligatoria en estos días donde<br />
la eficiencia y eficacia operacional cobran una validez más<br />
representativa gracias a los impactos que se pueden lograr<br />
mediante la implementación de estrategias de gestión de<br />
mantenimiento integrada, entre ello una la visualización del<br />
EBITDA, desde aquí comienza el desarrollo coherente<br />
operativo.<br />
Al trazar una estrategia, uno de los elementos fundamentales<br />
es la sincronía con la proyección operativa de cada<br />
compañía, esto unifica el desarrollo de la política de gestión<br />
de mantenimiento, operaciones , un primer enlace<br />
coherente ,ya que la política de gestión de mantenimiento<br />
debe blindar la estrategia operativa logrando un nivel de<br />
eficiencia lo más acertado posible, bien lo dice (Kenichi<br />
Ohmae en su libro “La mente del Estratega”), “ El único<br />
propósito de la planificación estratégica es permitir que la<br />
empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible ,una<br />
ventaja sostenible sobre sus competidores “, de allí la<br />
relevancia de la gestión de mantenimiento y su impacto<br />
estratégico.<br />
Como parte de la coherencia operativa un primer eslabón es<br />
definir los lineamientos OPERATIVOS bajo las premisas de<br />
ser concretos , coherentes entre sí, definidos a largo plazo,<br />
ser posibles-viables , ser medibles, a su vez, ya definidos los<br />
lineamientos estratégicos operativos deben ser acompañados<br />
de forma alineada con el manejo de RECURSOS, contando con<br />
factores como materiales-herramientas, financieros (Opex –<br />
Capex), EBITDA entre otros, y uno de los más vitales, el<br />
potencial HUMANO de nuestras organizaciones ,que será el<br />
recurso generador de la ventaja competitiva del área y<br />
compañía, por último recurso esta la innovación con la<br />
tendencia I+D (investigación –Desarrollo ) tecnológica como<br />
lineamientos ESTRATEGICOS I+D.<br />
eslabón, que considero como el eslabón de anclaje, el<br />
concepto TECNICO , este eslabón tiene una vida propia , un<br />
sentir propio en cada compañía , que en muchas<br />
oportunidades es un agujero negro en las organizaciones<br />
,indicadores como MTBF-MTTR –IP-DISPONIBILIDAD, MPd,<br />
MP…etc… se convierten en cajas de pandora por la ausencia<br />
de estrategias de mantenimiento y la no sincronía de los<br />
lineamientos estratégicos con los lineamientos del negocio,<br />
generando una afectación gradual en el ciclo del activo y en<br />
desarrollos de producción , esta variable técnica debe ser<br />
cada día mas relevante en aquellas organizaciones donde esté<br />
presente la coherencia operacional y donde no solo la<br />
gerencia general esté interesada en saber el cómo ,por qué y<br />
para qué es la estrategia operativa de mantenimiento, donde<br />
cada decisión técnica operativa este acompañada de un<br />
beneficio operacional y financiero, es la dualidad en el mundo<br />
de operaciones de activos físicos y gestión de mantenimiento,<br />
es parte de la coherencia, como lo es el entender los KPI (Key<br />
Performance indicators) y su impacto en decisiones técnico<br />
económica y financieras, las empresa y compañías hoy día no<br />
puede solo establecer contablemente las decisiones de<br />
mantenimiento, es coherencia integral.<br />
Ya mencionando los eslabones (1-Lineamientos – 2-Concepto<br />
Técnicos) desde mi observador, considero un tercero y crucial<br />
para amalgamar la coherencia operacional, un eslabón<br />
financiero, que no solo puede hablar de números (como es su<br />
raíz) sino hoy día debe esta acompañando de una proyección<br />
de optimización para los inversionistas de cada proyecto o<br />
compañía, es primordial que desde el área de<br />
mantenimiento y operaciones se dé luz propia a cada<br />
intervención ,acción , actividad o mejora que se realice desde<br />
esta área , debe resaltar su capitalización e impacto en un<br />
ciclo de vida de los activos, que se visualice cada retorno de<br />
una inversión de mantenimiento y operaciones , que se<br />
muestre lo que cada acción hace fortalecer una operación<br />
técnica financiera , la creencia limitante que “El<br />
mantenimiento es un gasto” cada día se desvirtúa a pequeños<br />
pasos ,lastimosamente por la falta de coherencia de visualizar<br />
las inversiones de mantenimiento en cualquier rama o área<br />
que se ejecute.<br />
Como lo he mencionado, la coherencia operacional consta de<br />
aspectos externos e internos, siendo de mayor relevancia a<br />
los aspectos internos de la compañía y por su puesto al área<br />
de operaciones-mantenimiento, todo hay que observarlo<br />
desde dentro hacia afuera, de allí es primordial que los<br />
lineamiento antes mencionados conecten con un segundo<br />
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momento) del área de mantenimiento y operaciones deben<br />
tener claro y conscientes, ahora bien, multiplica cada punto<br />
porcentual que se muestra en la gráfica dentro de tu<br />
presupuesto…., cuantos representaría en desviaciones<br />
presupuestales, que resultados tendrías tus KPI.?<br />
La imagen anterior muestra el análisis realizado a varios<br />
presupuestos en dos compañías en sus áreas de<br />
mantenimiento y operaciones , muestra el impacto que se<br />
genera desde la coherencia operacional en conjunto con los<br />
aspectos mencionados anteriormente , frente a este análisis<br />
realizado uno de los eslabones que ha evolucionado es el<br />
tecnológico, donde la generación de datas en operaciones y<br />
mantenimiento deben estar acompañadas de un desarrollo e<br />
investigación, de allí que todo debe partir del interior de cada<br />
compañía y área, la competencia hay que observarla , no<br />
contemplarla, y los desarrollos e investigaciones propias e<br />
internas en área de mantenimiento y operaciones darán un<br />
sin número de variables estratégicas y diferenciadoras que<br />
deben representar una variable competitiva.<br />
Con el análisis realizado y compartido (grafica) solo deseo<br />
unificar un pensamiento estratégico que se bebe tener<br />
siempre en área de mantenimiento y operaciones , donde<br />
cada acción , actividad y decisión debe traer consigo un<br />
beneficio técnico operativo , financiero , no solo al área , sino<br />
como razón principal a una compañía y a su personal , esto<br />
es tema conocido, pero mucha veces lo realizamos de forma<br />
incoherente, en automático, es invitación a la certeza y<br />
coherencia profesional que como responsables (en algún<br />
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EL IMPACTO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO (MOC) DENTRO<br />
DE LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS ISO 55001<br />
Los cambios son una realidad cotidiana en la industria de procesos y las posibles<br />
implicaciones en los principales riesgos de accidentes deben gestionarse<br />
adecuadamente. La gestión del cambio forma parte de la gestión de la seguridad,<br />
sin embargo, los cambios a menudo son complejos y generalmente involucran<br />
aspectos tanto técnicos como organizativos.<br />
Las organizaciones actualmente desarrollan procesos que son cambiantes en el<br />
tiempo con la finalidad de adaptarse a la dinámica de los mercados y optimizar sus<br />
operaciones, por otro lado los procesos evolutivos organizacionales dan pie y<br />
fundamento para que estos procesos cambien y la organización pueda<br />
apalancarse en la mejora continua.<br />
De allí que daremos inicio a este breve recorrido por la gestión de cambio<br />
parafraseando a Francois de la Rochefoucauld<br />
“La única cosa constante en la vida es el cambio”<br />
Esto también aplica a la vida organizacional.<br />
Por:<br />
Dr. Alexis Lárez A.<br />
Ingeniero Mecánico<br />
Director Técnico Enova Levante<br />
Docente Universitario<br />
Consultor Senior Gestión de<br />
Activos, Mantenimiento y<br />
Confiabilidad<br />
alarez39@gmail.com<br />
Venezuela<br />
Gestionar los riesgos asociado a los cambio y<br />
documentar los mismo es una de las tareas más<br />
importante en este aspecto para las<br />
organizaciones<br />
22
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Podríamos definir la gestión del cambio (MOC, por sus siglas<br />
inglés) como un proceso de evaluación y gestión de los<br />
riesgos asociados a las modificaciones que pueden ser<br />
temporal o permanente dentro de las organizaciones, para<br />
complementar esta definición revisemos lo que plantea la ISO<br />
55001:2014, en su requerimiento 8.2<br />
“Antes de implementar cualquier cambio, se deben valorar los<br />
riesgos asociados a cualquier cambio planificado, permanente<br />
o temporal, que pueda tener un impacto en el logro de los<br />
objetivos de la gestión de activos.<br />
La organización debe asegurar que dichos riesgos se<br />
gestionen de acuerdo con los apartados 6.1 y 6.2.2.<br />
“La organización debe controlar los cambios planificados y<br />
revisar las consecuencias no deseadas de los cambios,<br />
tomando acción para mitigar cualquier efecto adverso, según<br />
sea necesario”.<br />
Gestionar los riesgos asociado a los cambio y documentar los<br />
mismo es una de las tareas más importante en este aspecto<br />
para las organizaciones, es así que en la práctica las grandes<br />
corporaciones tienen procesos documentados para la<br />
correcta evaluación, aprobación, control y seguimiento de<br />
estos, antes de su implementación.<br />
Pareciera obvio pensar que el sentido común es el más<br />
común de los sentidos, sin embargo en la práctica no<br />
funciona de esta manera, en muchas organizaciones donde<br />
hemos tenido la posibilidad de realizar diagnósticos y<br />
auditorias asociados a la ISO 55001:2014, no encontramos<br />
con algunas de las siguientes situaciones:<br />
Caso Práctico.<br />
Situación.<br />
Se ha llevado a cabo un proceso de adecuación de<br />
tecnológica de un sistema de control de los dosificadores de<br />
químico para el agua de enfriamiento de los activos críticos<br />
de la planta.<br />
✓ No están codificados los repuestos críticos, asociado al<br />
nuevo sistema dentro del catálogo de repuestos de la<br />
organización.<br />
Hacia donde avanzar en la gestión del cambio<br />
Muchas organizaciones vienen avanzando en hacer parte de<br />
su cultura organizacional la evaluación, documentación,<br />
control y seguimiento de los procesos de cambio que deben<br />
gestionar, para ello es importante considerar no solamente<br />
los cambios a nivel de los procesos medulares, sino todo<br />
aquellos cambio que pueden impactar en los objetivos y que<br />
forman parte de la organización, como lo estable la ISO<br />
55002:2014, en su cláusula 8.2.2, algunos de los cambio que<br />
deben ser gestionados se mencionan a continuación:<br />
a) Estructuras, roles o responsabilidades de la organización;<br />
b) Política, objetivos o planes de la gestión de activos;<br />
c) Procesos o procedimientos para las actividades de la<br />
gestión de activos;<br />
d) Nuevos activos, sistemas de activos o tecnologías<br />
(incluyendo obsolescencia);<br />
e) Factores externos a la organización (incluyendo nuevos<br />
requisitos legales y regulatorios);<br />
f) Restricciones en la cadena de suministros;<br />
g) Demandas de productos y servicios, contratistas o<br />
proveedores;<br />
h) Demandas de recursos, incluyendo demandas<br />
competitivas<br />
El desarrollo de un eficaz sistema para la gestión de los<br />
cambios dentro de la organización, requiere la evolución de la<br />
organización hacia una cultura de mejora continua, pero<br />
también exige un alto compromiso de los líderes de procesos<br />
en la implementación de estos (Lárez,2017). Este liderazgo<br />
debe ser potenciado desde la alta dirección.<br />
Cuando realizamos la revisión del requerimiento 8.3, se<br />
evidencia algunas de los siguientes hallazgos:<br />
✓ Proceso de cambio no se encuentra documentado.<br />
✓ No han sido evaluado los riesgos asociados a su<br />
implementación.<br />
✓ Dentro del ERP o EAM, aún no se encuentra registrados<br />
los activos que fueron dado de baja y los nuevos no están<br />
dentro del inventario de activos.<br />
✓ No se han actualizado los P&ID<br />
✓ Los planes de mantenimiento no se corresponde con la<br />
nueva tecnología sino con la tecnología anterior.<br />
Para la obtención de buenos resultados en el proceso de<br />
implementación Zimmermann, propone trabajar desde<br />
cuatro perspectiva tal como lo muestra la figura 1.<br />
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Algunos beneficio de adecuada gestión de los cambios<br />
Tal como está planteado en la Guidelines for the<br />
Management of Change for Process Safety; 2008, un<br />
adecuado manejo de los cambios permite obtener algunos de<br />
los siguientes beneficios:<br />
a) Evaluar los posibles riesgos asociados, planificar,<br />
ejecutar y verificar las acciones asociadas a de los<br />
cambios planteados, por lo que se reduce el número de<br />
incidentes y problemas potencialmente asociados a<br />
estos una vez ejecutados.<br />
b) Es posible identificar de peligros.<br />
c) Garantiza una correcta actualización de la<br />
documentación y registros asociados (Información de<br />
mantenimiento, operaciones, procesos, etc)<br />
d) Involucramiento del personal en el proceso de gestión<br />
del cambio, mediante planes de formación y<br />
divulgación.<br />
e) Fomento de la cultura de la evidencia objetiva, no es<br />
posible implementar un cambio, sin que haya sido<br />
aprobado y documentado en cada etapa.<br />
f) Facilitan la implantación de prácticas de trabajo<br />
seguras.<br />
g) Permite evaluar costos asociados a los cambios y su<br />
impacto en el negocio.<br />
Valoración de la aplicación del cambio<br />
En la figura 2. Se muestra un proceso de gestión de cambio<br />
como guía, sin embargo, es importante señalar que estos<br />
procesos deben ser desarrollados y aterrizados por cada<br />
organización de modo tal que den respuesta a su necesidades<br />
y a su contexto operacional.<br />
Figura 2. Proceso de Manejo del cambio (Medina;2015.<br />
Adaptación propia)<br />
En este punto es importante aclarar que las dimensiones<br />
organizacionales del cambio, si corresponde, deben<br />
identificarse utilizando un enfoque de lista de verificación<br />
aplicado a varios niveles de gestión aplicables dentro de la<br />
organización (siguiendo la Fig. 3). Para cada nivel, puede<br />
disponerse de una lista de verificación.<br />
Para iniciar un proceso de implementación es necesario<br />
valorar dos perspectiva, por un lado la valoración técnica y<br />
por otro lado el alcance del impacto de los mismos.<br />
En este sentido las dimensiones técnicas / tecnológicas del<br />
cambio, de ser aplicables, deben identificarse usando un<br />
enfoque de listas de verificación (por ejemplo, basado en<br />
Sanders, 2005) que consiste en el alcance con tres niveles de<br />
detalles:<br />
1.1 Identificación de los impactos en los procesos de<br />
operaciones, las condiciones del proceso, la inspección y el<br />
mantenimiento y la documentación técnica que conducen a<br />
la respuesta a la pregunta "¿Requiere este elemento la<br />
gestión del cambio?"<br />
Figura 3. Alcance de los niveles de gestión aplicados a los<br />
posibles cambios (Gerbec,2017. Adaptación propia)<br />
1.2 Si la respuesta es sí, es probable que se necesiten los<br />
detalles; se realiza una evaluación más detallada de la<br />
seguridad de los posibles impactos utilizando una lista<br />
específica de sustancias químicas, controles de procesos,<br />
riesgos modificados y equipos de seguridad y<br />
Nivel 1.En relación con el nivel de política superior de la<br />
organización, se formulan políticas específicas y preguntas<br />
orientadas a la política (propósito: "¿El cambio va a afectar las<br />
políticas adoptadas, los objetivos estratégicos, etc.?")<br />
1.3 Opcionalmente, puede ser necesaria una evaluación de<br />
riesgos completa o similar.<br />
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Nivel 2. En relación con el sistema de gestión de la<br />
organización, se formulan preguntas orientadas a SG<br />
específicas con el fin de identificar problemas potencialmente<br />
bajo impacto (propósito: "¿Requiere este elemento gestión<br />
del cambio?"). Para el uso del vocabulario común y las<br />
categorías de gestión, se siguen los elementos como los<br />
definidos por la normas ISO 9001: 2015.<br />
Nivel 3. En relación con el sistema específico de gestión de la<br />
seguridad de los procesos (GSP), se formulan preguntas<br />
específicas orientadas al GSP para identificar problemas<br />
potencialmente bajo impacto (como arriba, el propósito es el<br />
mismo). Para el uso de vocabulario común y categorías de<br />
gestión, los elementos de la norma general de gestión de<br />
riesgos ISO 3<strong>10</strong>00: 2009<br />
Nivel 4.. En relación con las actividades de nivel de<br />
operaciones, se utiliza el mapeo de actividades específicas y<br />
el enfoque de evaluación. El objetivo es rastrear importantes<br />
roles de personal designados, recursos relacionados (por<br />
ejemplo, horas-hombre) entre funciones "antiguas" y<br />
"nuevas" relacionadas con el cambio propuesto. Se<br />
identificarán los impactos potenciales de actividades<br />
deterioradas y se revisarán o agregarán medidas de control.<br />
Además, si las actividades y los roles no están actualmente<br />
bien definidos, se propone un análisis inicial utilizando un<br />
Análisis jerárquico de tareas.<br />
Para terminar como recomendación este proceso de gestión<br />
del cambio debe formar parte de ese conjunto de<br />
documentos que una organización debe mantener<br />
actualizada y la cual es necesaria para garantizar, por un lado<br />
una adecuación constante de sus procesos y por otro una<br />
alineación con requisitos de la normativa internacional<br />
vigente ISO 55001:2014, específicamente en el apartado 7.6<br />
Información documentada.<br />
Conclusiones.<br />
Una adecuada gestión del cambio debe comenzar con una<br />
recopilación de información disponible sobre el cambio<br />
propuesto. Después de este paso, el alcance y la evaluación<br />
de las dimensiones técnicas y organizativas se realizan en<br />
paralelo y los hallazgos se sintetizan para encontrar<br />
interacciones y preparar un plan de implementación<br />
consolidado que permita documentar las interacciones, para<br />
cada nivel, tal como se plantea.<br />
Bibliografía<br />
• Guisan, A. and Zimmermann, N.E. (2000) Predictive<br />
Habitat Distribution Models in Ecology. Ecological<br />
Modelling, 135, 147-186.<br />
• ISO 55000(2014) Asset Management. Overview, principles<br />
and terminology.The British Standards Institution. 2014<br />
• ISO 55001(2014) Asset Management. Management<br />
systems - RequirementsThe British Standards Institution.<br />
2014<br />
• ISO 5500 (2014) Asset Management. Management<br />
systems – Guidelines for the application of ISO 55001. The<br />
British Standards Institution.<br />
• ISO 3<strong>10</strong>00(20<strong>10</strong>). Gestión de Riesgos. Guía y Principios.<br />
AENOR<br />
• ISO 9001 (2015). Sistemas de Gestión de Calidad.<br />
Requisitos. AENOR.<br />
• Marko Gerbec, Safety change management – A new<br />
method for integrated management of organizational and<br />
technical changes, Safety Science, Volume <strong>10</strong>0, Part B,<br />
2017,Pages 225-234<br />
• Lárez, A, (2017, Marzo). Sinergia en la implementación de<br />
los sistemas de gestión (Activos y Calidad) de acuerdo al<br />
ANEXO SL. Predictiva 21. 3(20), 64-69<br />
• Sanders, Roy E., 2005. Learning from Case Histories, third<br />
ed. Elsevier Butterworth– Heinemann.<br />
• Schreiber, S. (2008). Guidelines for the Management of<br />
Change for Process Safety.<br />
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o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía.<br />
o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro<br />
autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG.<br />
PARA TENER EN CUENTA:<br />
o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada<br />
escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.<br />
o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver<br />
aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.<br />
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