Desarrollo del talento humano basado en competencias - Martha Alles

!. . DESARROLLO
-
DEL
@
TALENTO HUMANOc
Basado en competencias

DESARROLLO
DEL TALENTO HUMANO-
BASADO EN COMPETENCIAS

MARTHA ALLES
DESARROLLO
DEL TALENTO HUMANO
BASADO EN COMPETENCIAS
GRANICA
BUENOS AIRES - MÉXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO

B LI E .N O S
O 2005,2008 Ediciones hka
SA
O 2005,2008 by Martha Alles SA
A 1 R E S Ediciones Granica S A
Lavalle 1634 - 3' E
C 1048 AAN Buenos Aires, Argentina
Tel.: +54I 145741456
Fa: +541 1-43'154669
Email: granica.a&pnicaeditor.com
~ t x f c o Ediciones Granica México S.A. de C.V.
Cemda 1" de Mayo 21
Coi, Naucalpan Centro
53000 Naucalpan, México
Td,: +5255-5561)-1010
F~x: t5255-5560-1100
Email: granica.mxQgranicaeditor.com
SANTIAGO
M O N T E v I D E O
Ediciones Granica de Chile S.A.
San Frmcisco 116
Santiago, Chile
E-mail: granica.cl8granicaeditor.com
Ediciones G-ranita S.A.
Salta 1212
t 1200 Montevideo, Uruguay
Tel./Fax: +5982410-4307
E-mail: granica.uyBgranicaedi~r.cwm
1 www.granica,com 1
Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción
en todo o en parte, en cualquier forma
3i w
I.S.B.N. 978-950.641-52Cl-5
Hecho el depósito que marca h ley II.CI23
Allcs, hilarha Alicia
Dtsamllo del miento humano : b d o en mmpetencias -
Ba sd. - Buenos Aires : Granita, 2008.
400 p. ; 29x17 cm.
BBN 978-950841-523-3
1. Recursos Humanos. 1. Tido
Q3D 658.3

Indice
Cap~hilo 1
TALENTO HUMANO Y COMPETENCIAS
Capítulo 2
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Capitulo 3
C~MO DESARROU COMFETENCL4S
Capitulo 4
&TODOS PARA EL DESARROUO DE COMPETENCIAS
DENTRO DEL TRAEAJO
ANEXO: HERRAMíENLAS DE LA METODOLOGÍA MARTHAAUE
CAPITAL HUMANO PAR4 ~ 1 ~ DE 1W 6 ~ ~ C ~
Capítulo 5
M~TODOS BAR4 EL DESARROLCO DE WMPETENCIAS
FUERA DEL TaasAJO
Capítulo 6
~"ÉCNI~AS PARA EL AUTODESARROLLO DE COMPETENCIAS
Capítulo 8
COMO ARMAR UNA SECCION EN SU iNTRANET
PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
ANEXO: HEF~MMENTAS DE IA METODOLOG~A WTHA ALLES
CAPITAL -0 PARA EL DESARR0LII.O DEL TALENTO
UNAS PALABRAS SOBRE ZA AUTORA

5 dice que las personas tienen talento para tal o cual cosa (o que no lo tienen),
y se sedizan similares comentarios en 10 referente a las competencias
r; en particular, al desarrollo del talento o de Ias competencias. Ambos (Udento
y competencias) están envueltos en un halo de misterio, casi mágico,
muchos preconizan que "se nace" con talento o con unas ciertas cornperencias,
o "se adquieren" en el transcurso de la vida, pero de una mancra dcminista,
porque asi lo quiso el destino, o Dios, para los creyentes. Si se
piensa de esta manera, nada puede haceise: se tiene talento o no se tiene,
se tienen ciertas competencias o no.
;Por qué unimos es tos dos co~iceptos, talento y competencia? Veremos
más adelante sis respectivos significados, pero en esta obra scrán utilizados
Eari como sin9nimos, y tomándonos alguna libcrtad semántica crearemos la
ficción de que e1 talento, para tener éxito en determinados puestos de trabajo,
se puedc desdoblar en competencias; por lo tanto, el talento necesario
para ser un buen gerente de ventas o iin buen director médico se p0d1-G
'abrir" en las competencias necesarias para ser exitoso en esa posición.
Aceptada por el lector esta licencia que nos hemos tomado, el concepto "talento"
perderá cl halo de mágico o divino para transformarse en algo que se
puede medir y, no sin dificultad, desarrollar.
En la inhtroducci6n del capítulo 2 de un libro anterior, h c ~ estratégi- h
ua de R~!CI~PSOS Humanos. Gestión por m-1, relatamos muy brevemente
Ia historia dc Charles Cros2, que aunque cantaba con el "tdento" para ser un
inventor destacado, no lIeg6 a serlo ya que, probablemente, tenía alta creatividad
pero carecía de otras competencias necesarias. Por lo tanto, creemos
importante definir el concepto de taiento denwo dc un marco organizacie
naZ y, a continuaci611, realizar su desglose en Tos eIementos qiie lo conforman,
como una manera de trabajar sobre él.
1. Allcs, Martha, DWecEwn cshrii&gwa dt Rhuutsas Hzimaaus. Gcstiím pui cumfietmck. Ediciones Granica,
Buenos Aires. Nueva edicidn, 2007.
2. El relato de la hisbna de Charles Cros fue ternado de un trabajo de Tomás Eloy Martínez publicado
cn el matutino La Nanón, de Rucnns Aires, ef 9 de julio de 1 WS.

En trabajos de otros autores SF: hace referencia al talento humano con
cierta resignacion: se tiene o no se tiene talento y, en consecuencia, benditos
san aquellos que lo poseen. Siempre esti plan teado como algo que se ha
recibido como don y respecto de lo cual poco (o nada) se puede hacer,
Nuestro aporte será, justamente, ofrecer caminos para mejorar en materia
de talento humano.
Muchas organizaciones invierten significativas sumas de dinero eh la
implantación de un modelo de Gestión por competencias, pero luego no saben
como seguir. En realidad, no es que estrictamente 780 stpn cho JUBGncEo,
sino que allí radica la problerriática mayor. El modelo en si apunta al desarrollo
de competencias, y se basa en tres subsistemas: selección, para que a
partir de la puesta en marcha sólo ingresen personas que tengan las competericias
deseadas; ehación del desempeño, para conocer los grados de
competencias de cada integrante de la or ganizaci6n; y cI fundamental, eE desarrollo
de las mismas.
O sea que, una vez que sc ha puesto en marcha un mactclo de GestiOn
por competencias -es decir, cuando se han definido las competencias cardinales
y específicas, y estas fueron relacionadas con los diversos puestos
de trabajo Cjob desm$lfon)-, los tres pilares de fa metodologfa son: sefección,
evaluación del desempeño, y desmollo (vPase figura de la página siguien
te).

TRES PILARES
Nos hemos ocupado en obras previas de los dos primeros selección^ y
mduación del desempeño4-, y quedaba pendiente el tratamiento del Último:
desarrollo. ¿Por qué seguimos ese orden? No tengo ninguna explicación
precisa al respecto; quizá sea porque el tema de la selección resultaba
sencillo para alguien que realiza esa tarea desde hace años, y luego nos encontramos
con un trabajo avanzado sobre las evaluaciones de desempeño
por cornpe tencias y las evaluaciones de 360 grados. Por un motivo u otro, el
tema del desarrollo de competencias qucdó postergado, sin un tratamiento
especial en materia de publicaciones, aunque bajo ningún concepto esto significa
que hayamos pensado que no cra relevante, todo lo coritrario.
Sobre selección tenemos varias obras; Tite el prinier tema que abordamos
relacionándolo con competencias, y es el eje de la prirncra publicacióri
del aiío 1999. Para niuchos es e1 prirner sistema a implementas y es, quizi,
5. Nles, Martha. Elip nt *M: Cimo ni~mis1n~ poi- conapcteraFEas. Ediciones Gt-anica, Ruenos Aires, primera
edicion de 1999 y duma versifin, revisada y ampliada, de 2001.
4. Mies. Marha, DestmpCno por mpefemius. Emluacióia & 360". Ediciones Granica, Buenos &s. Nueva
edición, 2007.

22 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETEHCIAS
la parte menas complicada desde sus repercusiones iri tcrnas: simplemente,
a partir de un rno~nrnto dado se comienza a seleccionar a las personas en
base a nuevas capacidades -o las mimas, pero medidas de otro moda-.
En todos 10s casos, un sistema de evaluaci6n del desempeño por competencias
es imprescindiblc, pero sus resultados se ven luego de un tiempo;
como mínimo es necesario que transcurra iin ejercicio fiscal desde su implementación.
Sin embargo, si se reaIiza Ia evaluaci6n de competencias del personal
en el momento de la puesta en marcha de la Gestion por competencias, se
pueden conocer tempranamente las brechas entre el perfil requerido y el
perfil real de las personas, que serán el primer problema a resolver a través
del desamdo de las competencias.
Como el lector puede ver hasta aqui, no hay un orden prcestablecida en
eE desarrollo de los subistemas; y todos son relevantes para el exito de la metodoIogía.
Antes de continuar nos permitiremos compartir con el lector una referericia
a cómo nació esta obra. En septiembre de 2002 participamos dc un
congreso sobrc: recursos humanos en El Salvador. En el viaje de regreso, más
precisamente en el tramo San Salvador-Miami, en las hojas pequeñas de una
libreta tomamos las notas que dieron lugar, luego, a un trabajo de investigaci6n
de rriss de un año, y a la posterior preparaci6n de la presente obra.
Duran te mucho tiempo nos habíamos desvelado pensando cOmo desarrollar
las competencias de Ias personas, luego de la evaluacion dc: las mismas,
sin arribar a una respuesta satisfactoria. La bibliúea existente es
muv somera y los colegas -al menos eso decían- se debatían con las mismas
dudas. O ~os sirnplementc llegaban hasta su medición y al dásico re tinte -o
ni+ d niviel deseado dt? Ed cnnzpdmcia.
La conferencia inaugural del mencioriado congreso -que estuvo a mi
cargo- se titulaba D1!.ram¿1Qndk lidmes ~ ~ S I Z m ~ Ocompetencias, S
y en la misma
hicimos foco especialmente en los aspectos éticos; la propuesta, presentada
a una andiencia de m&, de 500 personas, fue incorporar. valores corno la éticas
al modele de competencias.
5. Las compckncias de iin lidcr pnipueskq en la conkrench Uewimllad Lideies bElsndw m mirrpeier~nas
fueron: Lidew, Ética, Prudencia, Juqticia, Forialeza, Habilidades mediáticas, Cosmopolitismo, Entrepreneurial
y Competencia del náufrago. Podrá encontmr la defmición de cada una de estm competrnciaii
cn mi obn G~cdiOn pw conapdmwh. .El daEc%mimio, Ediciones Granica, Buenos Aiw. Num
edición, 2007.

En ese momento (aiio 2002}, aUi1 estaban muy frescos el caso Enron y
b debacle de Arthz~r Andersen. Tal fue la repe1.cusi6n del tema que el mis
zm fue recogido por la prensa local (estaba en eI periódico que leía un com-
&era de asiento en tl mencionado trayecto de avión). De toda modos,
~uesaa sensacibn era que no sabáamos c6mo desarrollar competencias, y que
Tct dicho en la conferencia era insuficiente. Si bien se babia presentado un
rema de alguna rnanera provocador, como fue incorporar las virtudes arist*
a un modelo de rnanagement, sentimos que debiarnos avanzar un pa-
-w mis y proponer vías, caminos para el desarrollo de competencias. Y la
idea llegó; el esquema se hizo en menos de dos horas, y llevarlo al presente
nive1 de desarrollo demandó casi dos años.
A través de este trabajo no s61o demostraremos que si bien es ciert~ que
las competencias "se tienen o non, es igualmente cierto que las personas
vueden ti-abajar sobre ellas para lograr algún grado de mejora. No es simple.
No intentamos generar la idea de que es fácil ni que se puede lograr
cualquier cosa que se desee en materia de desarrollo de competencias.
Es nuestro propósito, en una primera instancia, aclarar dudas sobre
qué significa redmen te desarrollo de mpeienh, ya que muchas personas tienen
una idea equivoca&a.
Si una penona asiste a un cmo sobre liderazgo y/a estudia con ahínco sobre
el particular, podrá saber mucho sobre esa temática, podia. incluso ser dccente
y enseñar a otrm qué significa ser líder, pero eso no querrá decir qiie esa
persona sea un ñider -y quizá la distancia entre una cosa y otra sea muy graride-,
ni que ha mejorado o incrernentado sus ~ornportamientos de liderazgo.
Esta obra tiene como antecedente previo una investigacibn financiada
por nuestra empresa consultora y que hemos denominado Manual de Desarrolle.
Esa investigación demando un trabajo de varios años, y nos ha llevado
a analizar materiales y actividades de diversa índole que podrían ayudar al
desarrollo de competencias, como peiículaq comerciales libros. En una
aprctada síntesis, las características de csc trabajo fueron las siguientes.
Se realizó uria investigaci8n amplia y detallada sobre diferentes actividades,
deportes y hobbies que coadyuvm al desarrollo de competencias.
* Dicha investigación incluyó otras opciones; por ej e~nplo, análisis de
centenares de pelíctilas comerciales con el propósito de ubicar competencias,
y -con el mismo fin- lecturas recomendadas. En ambos casos
se sugiere el porqué de la eleccihri y qué se podrá encontrar en

24 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPFTENCIAS
ambas (peliculas y lechims) ; y un elernen to adicional, que explicaremos
más adelante: las figuras referentes.
* La investigación inicial realizada se focaiizó en 50 competencias6, y
contamos con una amplia base de datos de diferentes actividades, deportes
y hobhies para abarcar todo el espectro de posibilidades y todas
las edades, gustos, preferencias y estilos de vida (cultura}.
En la parte práctica del capitulo 8 del presente libro se presentan dos
competencias con sus definiciones, cuya fuente es una obra anterior
(Gestión por competencias. E1 diccionario7). Las competencias selcccionadas
han sido:
J Tmbajo en equipo
J Ética
- '
Como se ve, hemos tomado s6Io dos competencias: una "cl5sica", pero
no por ello menos necesaria, como es Trabajo m epi@ y# en las an tipodas
de esta, otra competencia que muchos dicen que "no se puede desarrollar",
mmo es Ética. Considerarnos que, si bien la Ctica se encuentra dentro de los
valores personales, las organizaciones pueden hacer algo en esta mate~ia a
través de promover el desarrollo de esta competencia.
Que encontrará en esta abra
Partiendo de la idea expuesta acerca de que la administración de una gestión
de recursos humanos por cornpetcncias se basa -una vez que se ha implantado
el sistema- en lo que hemos denominado "tres pilaresm: selecci6n,
evaIuación del desempeño y desarrollo, en este trabajo haremos foco en el
último de estos ejes, y nos ocuparemos de 61 a lo largo de ocho capímlos,
abordaildo ir1 tegralmente todos los elemeri tos que lo componen.
El desafio al desarrollar recursos humanos no es solamente capacitar
y/o entrenar al persorial en materia de conocimientos, sino también desmitificar
el concepto cerrado que existe sobre el termino "talento" a traves del
6. En el momento de la publicxcion de esta obra, la misma se ha exkndido a un número senaiblemente
mayor de competencias.
7. Alles, Martha. Gcsaaón pmcompeknc8ns. El ds'cclmza~io, Ediciones Cm~iica, Buenov Airtli, Nuew cdicion,
200'1.

Presentación 25
=miento particular de las distintas partes en que el mismo puede ser de-
-egado: las competencias.
Como nuestro trabajo se relaciona con las organizaciones, el talento se-
6 matado con referencia a los puestos de trabajo que la persona ocupa u
mparii en algún momento, y no estableceremos relación con otros tipos de
dento, tales como el artistico o el deportivo.
Coincidimos con otros autores en que el conocimiento propio de las orzanizaciones
es mucho más que Ia surnatoria de los conocimientos de Ios insiriduos
que las integran. En ese mismo sentido, podemos decir que las
competencias organizacionales requieren, para su desarrollo, de elernen tos
adicionales no tratados en este libro. Sin embargo, y sin desconocer este enioque,
en esta obra nos referiremos a los esfuerzos que las organizaciones y
?os individuos realizan, o pueden realizar, para la mejora de los cornportamientos
individuales dentro de un marco organizacional. Si bien el talento
requiere -ademaJ- conocimientos, y estos son muy irnportances, no abordaremos
esta temática en la presente obra. Sólo se hará referencia al desamo-
40 de las competencias como determinantes del talento humano.
TRES PILARES
En el capítulo 1 presentamos nuestra propuesta para el desarrollo del
talento humano, que -expresada en muy pocas palabras- consiste en la
apertura de un concepto cerrado -como suele concebirse al de "talento

26 DESARROLLO DEL TALEHTO HUMANO BACADO EN COMPETENCIAS
humanon- mediante una segmentación del mismo basada en la metadología
de geslión de reciirsos humanos por competencias. De esta manera, las
personas podrán trabajar para eI mejoramiento de ciertas competencias como
una manera de acercarse al concepto de talento.
En los capitulos 2 y 3 explicanios cómo es el desarrollo natural de las
competencias y los distintos caminos para concretarlo. En los capitulas 4 y 5 i
se presentan los métodos m& habituaIes utiIizados en las organizaciones para
el desarrollo de personas, tanto dentro del ambiente de ñabajo (cap. 4),
como fuera de él (cap. 5). Y a partir del capitulo 6 tiene lugar todo 10 concerniente
a nuestra propuesta de autodesarrollo de competencias a través
de las guías de desarroIlo.
Las métodos expuestos en los capitiilos 4 y 5 reflejan los más usados cn
las organizaciones 11 no difieren de los que se pueden encontrar en los mal
nuales clásicos sobre el tema. Nuestro aporte diferencial, por el cual crecrnos 1
que se justificad que se- analice nuestro trabajo, es la intcrrelación entre los
métodos tradicionaIes y nuestra propuesta del uso combinado de las guh de
desarrollo (capitulos 6 a 81, tanto para el autodesar~ollo como para una actividad
dirigida, como por ejemplo, entrcnamiento experto y codesarrollo.
TRES PILARES
TRES PFLARES
t
I
Esta obra también puede ser Util a los responsables del desarrollo del
talento humano en las organizaciones, o a los docentes y alumnos que

Presentación 27
deban estudiar esta temática. Para los primeros hemos intentado ofrecer, en
rdos los casos, un enfoque práctico orientado a resolver los proble~rias que
.sic pIanteen. Para los segundos, nos hemos asegurado de haber investigado
!a temas a fondo, consultando diversas fuentes, a fin de brindar un enfoque
abarcativo, que incluye diferentes opiniones. Desde esta perspectiva, hemos
hecho lo posible para que la presente obra constituya un verdadero manual
sobre el tema que nos ocupa: el desarrollo de1 talento humano.
Seguiremos en contacto con nuevas obras sobre capital humano.

Capítulo 1
Talento humano y competencias

30 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EM COMPETENCIAS
La preocupacián por el comportamiento humano
y cómo mejorarlo
Los textos antiguos desde una perspectiva actuai
La preocupacidn por cómo mejorar en materia de comportamientos o conductas
humanas viene de muy antiguo. Dejando de lado los documentos y
textos religiosos, es posible observair esta preocupacibn en muchos textos
populares, por ejemplo, en las fábulas y cuenms.
A modo de introduccion de la tematica que nos ocupa voy a compartir
con ustedes una fabula de origen indio.
La rata transformada en niña]
Dijo el Who: Dicm que un bum h&t! relagioso, cuya VEZ Dths da, estaba un
dk m la Rbera de un & g vio una rata laslimds. hm $&d de ella, la tom6
m sus manos, h u+ ton xna kaja quiso lhtímeh a sa cm. Lmimdo qw
fuese muy diJcil& &m; le pidió a Daos qae h kmp1sfmastr m nifia. Y m'@
que se trmfmeó en vw hermosa niñu, Ea MaiO Q sri casa y Ea, n86 muy bh, sin
decirk a eKQ le d a d soh .i.u tnip L@da a una determinada edad, :,d buen
IiomBre k dijo que necesitaba elegir mardo que la cuidast. DZJD lu niña: Quiero
m m&& del cual m haya Fr. m vahcia, m eshmo y m poder A Iri cual al
m@mo k t.ifmdw: No sé de otm c m el So4 que es mayj%&e y fwdrroso. h
gcmé para qwa mi sm.
Ante los pedidos del whgho, el Sol sugirió que dÁvk era dj~m
qw éI.
EI a SU d90 que ei vhlo B m. &te 6h0 ~eta320d0 h SUdel
Mmte sabre sf mismo. El Monte su@6 como el mdsfierte al Mm
L e d rel@oso al Mar y L propewo mane m su niña, y d M ~T dvoi g C&
m mame cm una mxjm shda mar? Entonces k dijo d wlqyoso a h m&
m: ,j Qaims p e le ruegue a Uam que i% cmvitrrtn m rata y ta u~se con sl mar? Viz%rk
con él m SU cuma y yo Wré uisilarte, no i% nh-i de¡ lodo. La niña
mmib: Padre, m duda de tn cmgo, que mí sea Y mffi a Dios que Ea Crans-
1. Cu1i.h c i)i- Fdición de J. M. Cacho Blecua y María Jesús Lacana. Clhicos Castalia, Madrid,
1981.

Talento humano y eompetancias 31
f m c w m@ yfi~ mí, y se cm6 con 82 ma?; mtr6 con él n su cuma y volvió a
m rak J a su s%G~T&.
Para cmm cm aria ~nmleja my dura: Y 1% traidol; j¿aho, mentiraro, ,tal se
nis qnx quc~uerh a h< ra* y n &L nniurnla

32 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASAW EN COMPETENCIAS
En el árnbito de las organizaciones no sólo hacen falta las competencias,
sino también los conocimientos, y para el desarrollo de estos últimos se
cuenta con el knowledge manapmt4.

'
Talento humano y competencias 33
mh3ko se puede abrir en las diversas competencias que son necesarias para
mitoso en esa posici6n. Aceptada por el lector est.a licencia que nos hears
tomado, el concepto &lento perderá el halo de mágico o divino para
Hormame en algo que puede ser medido y, no sin dificultad, tambien
~ l l a d o ,
En trabajos anteriores hemos dado nuestra propia definición del ttirrni-
= competencia, eI cual hace referencia a las caractdticas de persondi-
&& dwwidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un
-o de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caracterisen
empresas y/o mercados diferentes.
Antes de continuar, definamos con precisión cual es el significado de la
dabm "talento". Según el diccionario de Ea RAE~, en su segunda acepci6n
dmto es un "conjunto de dones natumks P sObXeP1QtUrales con que Dios enriquece a
ix hmhmsn, y en la acepción tercera: "dotes intekctmks, como ingenio, cupuciid,
prudencia, etc., que resplandecm m una~ond'. En esta última definición
#amos encontrar casi un sinonirno de la paIabra "competencia", con
L F sentido con el que la utilizamos en nuestro trabajo, Por Io tanto, si par-
-os de esta similitud en la utilización de los términos, cuando se dice "ges
55, del talenton se hace referencia a "gestión de las competencias".
Si partimos de la definici0n de & hta que ofrece el Diccionario &L e.@-
*octuaSfi ~cmjunto&do~~t~~e~a~deuraapersona"), el pasosiguientesediscernir
cuál es o cómo está conformado el conjunto de? dotes h&kcbeuah. En
%perspectiva de la gestiOn de recursos humanos por competencias, ese conimto
de *dotes intelectuales" se conforma por la sumatoria de dos subcon-
+tos: 10s conocimientos y las competencias; sin embargo, se& esras úItinas
las que deteminargn un desempeño superior. El verdadero talento en
relación con una posiciain o puesto de trabajo estar5 dado por la interscccidn
de ambos subconjuntos en la parte que es requerida para esa posiciGn, Las
monas tenemos diferentes tipos de conocimientos y dikren tes competen-
* sólo un grupo de ambos se pone en acción cuando hacemos algo, ya sea
-bajar, practicar un deporte o llevar a cabo una tarea doméstica. Cuando se
hace referencia al talento de un coIaborador, sólo se piensa en el talento en
dación con la tarea a realizar; lo mismo sucede si la posición analizada es,
5. DiEEio7sario de la hgua aspañuh Real Academia Española, Madrid, 1970.
6. Seco Raymundo, Manuel: Andrés miente, Olimpia y Ramos GonhLaIez, Gabino. Dicckmliu del
Vh;nrLihV n u
ñol actual. Aguilar, Gmpo Santillana de Ediciones, Madrid, 1999.

34 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
por ejemplo, la de un deportista, el cual puede tener talento para el tenis,
sin que el10 signifique que lo tenga para otra cosa.
Estos errores son muy frecuentes en el hbito de. las organizaciones,
Por eso, vo1veremos a referimos a esta problemática más adelante.
El significado de la palabra "talento" me trae a la memoria una anécdota
muy apreciada por mí. A mediados de los noventa, presentaba a un grupo
de mis ex socios de Emsr & Young en la Argentina eI tema de competencias.
Aún no había desarrollado mi propia metodología; simplemente presentaba
e1 tema tal como estaba planteado hasta ese momento. Luego de una detahda
explicación, un socio mayor o smiorpartnwde Ia firma, hoy ya retirado,
me dijo: En si7atesi5, tú nos guimar decir que una pmona es &competmk". ÉI tenia
razón, hablábamos del verbo competm, que deriva de la palabra latina compet6m7.
En español existen dos verbos, "mpeikrny"mna@h+', que se diferencian
entre sí8 a pesar de provenir del mismo verbo latino, compet&e.
Para Corominasg, abocado al analisis etimológico de1 término, compedmcza
es una palabra tomada del latin corn~"m, qaie significa "ir una cosa al en-
c?~ionh
de oba, encontrame, cuindir:
adecuado, pertenecer'', que a su vez de-
riva de petlre, "dn-igine a, pedirw y tiene el mismo origen que comp,
'perlmectrr; i~aceansbi?. Estos significados se remontan al siglo xv.
Corominas incluye como derivados de competir las palabras cmpetente
("adecuado, apto") y ~~1zp&mcia, originadas hacia fines del siglo m.
Mi ex socio decia lo mismo, ni rn& ni menos, que Corominas; en aquel
momento nos estábamos refiriendo a una persona "adecuada y apta" para realizar
m determinado trabajo o desempeñarse en un determinado puesto. Sin
embargo, la metodologia de gestión de recursos humanos por competencias
tiene un enfoque más ambicioso, ya que, en definitiva, se busca que cada persona
que ocupe una posición sea "adecuada y apta". Si, como decía aquel ex
socio, nos quedarrios s610 con que "una persona debe ser competente", a lo
sumo podremos medir esto subjetivamente, pero no mucho ni&. Si, conlo
proponernos tanto en esta obra coma en otras, desarrollamos la apertura de
7. Cmnpetk mmph, is, & enconwarse en un punto, caincidir. En la segunda acepción am$+esignifica
responder, corresponder, estar de acuerdo. Dickam9.io datiaqañd Editorial Ramón Sope-
M, Barcelona, 1999,
8. Competencia-competente en relaciiin con competer. Competer distínaase de competir. Cktrnpeter
es 'pertenecer, tocar o incumbiru. En cambio, competir cs 'contender, rimlimr". Seco, Manuel,
Diccimmio de'ddns de ka Real Academia Espafiola. Espasa Plus, Editorial Espam, Madrid, 19Y 8.
9. ~oroAinas,~oan.,~ dicdonnfio iotimoIóga00 de la le*igua &Iln- EditoriaI Eredos, Madrid, 1998.
".
- . . - .
.>*
, -<
-.
..
. -
>
.,L .
r .

Talento humano y competencias 35
conducta "competenten en diferentes comportamientos que se relaciom
a su vez, con diferentes competencias, este "modele" así definido permi-
%no solo dete~minar de uria manera objetiva si alguien es competente o no,
P; rime talento o no, sino que también permitirá a las organizaciones planifi-
F desarrolIar un recurso tan importante como es el capital humano.
En una obra titulada Gesiih del: tabntoI0, su autora menciona la impormcia
de la voluntad para la puesta en práctica de las capacidades: El tahio
mmiew capacidades juntamente con com~iso
y acción, hs &es al mismo tiempo. Y
:-O continúa: Si el prqfmianal tiene com@miso y actzia, pero no dispone & Eas ca-
?mdades necesam'as (como es casi obvio) no alcanzar& resultados aunque Jlaya ted
o buenas iniencimes. Sz, por el contra.rio, dqone de capacidades y actúa en el mom&,
pm no se comprome& con el proyecto, puede que alcance resultados. El único
5wmvmiente es que su falta de motivación k impedzra innovar o proponer cosas más
E% d. las impuestas pw su jqe. Si, por el contrario, el Ffesional time capacidads y
mmfmmiso, p m cuando actúa ya ha Pasado el momento, tampoco obtendra los resuC
& deseados por la sencilh ruzDn de que alguno se le ha podido adelantar
Estas ideas se ven plasmadas en el graco siguiente.
i . - "- . -. -. -- -- - - -- -- - -- -- - ....................................... " ....
I Talento individual = capacidades + compromiso + acción ;
Desmotivada
\
, Llega tarde
Buei las intenciones
inef icientes'
Fuente: Jericó, Pilar. h t& del tuho, obra citada
- TALENTO
INDIVIDUAL
l
10. jericó, Pilar. Gesh'Dn dd tahto. Prentice Hall, Pearson Educación, Madrid, 2001, p&ginas 67 y 68.

m DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASAW EN COMPETENCEAS
Quizá estos conceptos parezcan un poco obvios, pero representan muy
acertadamente el funcionamiento de las personas en su vida laboral, y en especial
en el ámbito de las organizaciones.
En 1a misma obrall, en un capítulo denominado "Del profesional con
talento al talento orgnnizativon, la autora dice que una de las leya mturaks del
&hto es que este obtkma los mayoras resultados a tmak de la BnfemcCiOn. Si Ea qp
nixación fa&& la interac&la, &uarci como m @cto muilteplicador: Si, @Y el cm-
&ario, m va de facilihc la limita, no s6b h compa6ia no innauará, stno que adem&
el PeIzgro de que sus $mfesimaks con tdht~
no &cumh ulicimtes en
su trabajo, y dimHne~yan su comjnvmiso.
~ontlñ"úa más adelante pregunhdme cómo lograr crear el talento organizahvo,
y sugiere dos caminos:
1, Seleccionando profesionales con capacidades (competencias) acordes
a lo que la empresa necesita.
2. Generando un en torno organizativo que cree vaIor profesional y que
motive a los empleados a aportar y a continuar en la organización,
Para ello se deber5 trabajar en politicas de retención.
factores y políticas para crear talento organizatlvo
-., ",-. ,.,, .,.-- *-
Craación del hlento
organlzativo
-* -,-,.,.,".-",",.,
, ,.,, -,
Polfiiuis relacionadas
con la creacibn del
talsnto otganlzaiivo
-" ,,,,h,,,,,,,,-,. -
Frien@ Jdc6, Pilar, Gvti6n dd-
Capiacióin de profesionales
3 (En base a capeldides, al (Uesa rrollando Iii ca~idarlei,
j ~ornprnrnis~ r a la capac itlad rafarzando al oonpramiso
N deaccibn) 1 y fomentanda la accidn)
obra citada.
. , ,-, , , , , ,-, , , -. ,-, ,-, , ,
I 1. Jencó, Pilar. bid., páginas 73 y siguien tts.

Talente humano y competencks 37
Como se ver5 en el capítulo 4 de este libro, cuando las organizaciones sc
tmqmn de la gente cuentan con un área de Recursos Humanos o Capital Hum
o en lugar de una *oficina de personal". Aplican, además, buenas práctims
en la materia; parte de los objetivos a lograr radican tanto en la buena se-
'5ón de 1% personas como en las politicas de retencibn, y -un aspecto muy
importante- en el desarrollo del personal. En el gr=co se menciona la capa-
-
-6n de profesionales en base a las capacidades, el compromiso y la capadad
de acci6n. Estos temas serán tratados nuevamente en el capitulo 5.
En una obra titulada fiircategim de cajita2 humanolg, su autora, Lpda
#&non, dice: Crear el alma de la empxsa signzfiw saber tomar al pulso del cona@-
g la confianza de los t?mplt?ados, y comwdm realmente sus espmnzas, sumos
r t@rm+ones. Sin estas medidas, nos encontraremos en palip de que el compmmiso
diwparezcu, y sin que nos pmatemos de ello.
Más adelante la autora hace referencia a la importancia de tener en
menta Ia opinión dc las personas, y dice1% que cuando st escucha a las $me
senr, estas sienten que se las trata con justicia. Si se hs pmile inflj~lir m las decisiom
tienen mas @&unidades pura expresar sus aspiraciones y sus qugas, para rece
_-
mm SUS uerdadmus antereses y para tomar decisiones que kes pawwn justas.
Respecto de la necesidad de inceritivar a las personas a que perfeccionen
sus habilidades, me parece interesante incluir la opinión al respecto de
Jhm Carlos de Pablo, expresada en una entrevista que le hicimos para otra
obral4: sim@ me imagino que Mozarlfie un chico triste, udmás de un músico
no sólo por los pabhmas econOmzcos de su familia, sino parque cuando tenia
tp~r años y tocaba hm el piano todos ,b apiáudkn, pem cuando jugaba a h bolitnls
M SE burEaban, con b cual Moxart debe Ílabm dicho: vamos a tocar el pi ario todo
eI dí;E y dejemos de jugar a la bolira; entonces salili0 como salió. Los consumzd~
m de m&4, agrccdecidos; pem no estoy sepm de pt él haya sido muy filir.. .
En aquella ocasión, el doctor De Pablo se refcría cspecificamente a la
conveniencia o no de adelantarse en los estudios. No obstante, me pareció
un punto de vista interesante con relación al desarro1Eo de competencias,
19. Gratton, tynda. ~ ~ & kwm. c Prcnticc u Hall, Pearson ~ Educaciún, Madrid, 2001, página
96.
I S. Gratton, Lynda. lbid ., pagina 98.
14. AUes, Martha. Las puerta del ii.ahp- Editorial Ca~lsgos, Buenos Aires. 1995.
13. Juego infantil que quiere des-= e imaginaci6n pero por sobre lodo mucha practica y habilidad
en el juego.

3& DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
porque muchos especialistas sostienen que si una persona no tiene una competencia
fundamental para un determinado puesto, será mejor asignarIe
otra tarea. Ante un caso extremo, estarnos de acuerdo. Sin embargo, nues
tra opinión tendrá un matiz diferente si la persona tiene algún grado de la
competencia requerida, en cuyo caso se puede trabajar para que la mejore.
Parafraseando al doctor De Pablo, si Mmuril huhm jwpdo a bol& un poca
bien o no tan mal, pudria haber mymdo su pmfmname insisliendo m al juego,
a@m.dimdo de m mma p akamur uw pakd -'m
A partir de la definición de talento, y vinculando este concepto con el
mundo de las organizaciones, podemos relacionar10 con Ias descripciones
dc puestos y otras buenas priicticas de recursos humanos. Utilizando un lenguaje
común, podemos decir que para tener talento hacen falta conocimientos
y ciertas caractertsticas de personalidad que, de acuerdo con una
deflnicihn que dimos al inicio de este capitulo, llamaremos competmciasI
Una persona que trabaja posee, aun sin proponérselo, un conjunto de
conocimientos que podemos denominar A y una serie de competencias que
podemos denominar R. Entre Im conocimientos se pueden mencionar desde
Ios especificas que tengan que ver con los estudios de esa persona (por
ejemplo, leyes si es abogado), hasta una serie de conocimientos que no necesariamente
usará en su tarea cotidiana (por ejemplo, una persona. puede
conocer acerca de las calles de su ciudad o de vinos, y en alguna ocasión estos
conocimientos podr5n ser aplicados a su trabajo, o no). Lo mismo sucede
con las rompe tencias: cada persona posee un conjunto de competencias,
algunas de laq cuales usará para su trabajo y otras no le serán necesarias.
Por lo tanto, una persona (E) en el momento de trabajar utiliza 10s sub
conjuntos A y B. Cuando esta persona ocupa un puesto de trabajo pone en
uso, aplica una parte de A y B, las requendas para el puesto de trabajo; en
ese caso estaríamos refiriéndonos a la interseccion de estos subconjuntos.
Tornando Ia misma nomenclatura que los autores tazzari, Machado y
~érezlh:
A ri B (la fórmula representa Ea intersección de los conjuntos A y B)
16. Iarzari, Luisa L.; Machado, Emilio A. M. y Pérez, RodoKo H. Tmrh & 38 Dscjsimr -. Ediciones
Macchi, Buenos Aires, 1998.

Talento humano y competencias 39
Donde
A = { al, a2, a3, ...m]
B = {bl, b2, b3, ... bn)
Gráficamente, la intersección de los subconjuntos A y B, ambos de E,
mi la siguiente.
Utilizaremos 1 para indicar presencia del elemento y O para indicar aumcia
del rnismol7.
De esta manera:
I7. La terminología aquí utilizada se corresponde con loni conjuntos nitidos n m+. Sin embargo los
conocimientos y las competencias encuentran una mejor representación dentro de los conjuntos
fuuy, ya que existe la pobiEdd de que una persona los posea, no la certeza. No se trata este
punto en profundidad porque no hace al foco del trabajo, pero queremos dejar constancia del
tema para e1 lector interesado en profundizarla.

DESARROLLO DEL TALEMTU HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
En la in terseccióri de 10s dos swbcanjun tos A y B se encuentran los eiementos
al, a2, bl , b2, y est5n amen tes los restantes. Eri una descripci6ri de
puestos se requieren ciertos conocimientos y competencias; en este ejemplo,
serían aquellos doridc se ha iiidicado presencia (1).
Para ejemplificar esta idea, y a propasito de abogados (en el caso que
Ies relataré la joven era sólo una estudiante de leyes), en la pelicula Legalmmte
mbea y en tono de comedia su protagonista resuelve un caso criminal
conibhando sus aventajados conocimientos legales con ocros, típicamente
femeninas, en materia de peluqueria. Cuando tos varones no pueden resolver
el caso, ella presenta una hip0tesis a partir de un conocimiento diferente
al supuestamente necesario. Una pcrsona pone en acci6n todo al mismo
tiempo, sea o no lo requerido. En esta ocasión, la protagonista resuelve el
caso a partir de un conocimiento no requerido para el puesto, al cual le sumó,
además, sus propias competcncias, que le permitieron ser creativa para
poner ese otro conocimiento en juego.
Como surge de la misma definiciún de mpztmcias, estas se conforman
por las características de personalidad que vehiculizan el éxito; no representan
cualquier característica de personalidad sino sólo aquellas que llevarib
a una persona a tener una performance superior o de éxito. Por Io tanto, se
está hablando de taIento, tal como ya fue definido.
Volviendo a la representación gráf~ca de los dos subconjuntos de conocimientos
y competencias pet-tenecierites a una persona, g pensando en una
descripcióri de PH~S~OS, ~bsemrnos que para que el deseni peño sea exitoso
se debcrá dar la intcrsecci6n de una seric de elementos, como se decprende
del gr5fico de h página siguiente,
Como en esta obra sólo se aborda eI tenia del talerito cn el ámbito de
las organizaciones, otras esferas de actuación, como las astisticas, deportivas
o familiares, sólo se rnexicionarán para proporcionar ejemplos que permitan
ilustrar rncjor las ideas que SE desea desarrollar.
Para ocrlpar cualquier clase de posirion se requiere algfin tipo de mezcla,
de proporción entre conocimientos y competencias. El tipo de conocimieri
tos y cornpetcncias variará de posición en posición, de organización en
organiaaci0n.
Hemos tornado una ~Ihica figura, como cs la del iceberg (que se usa
para graficar muchas ideas), a fiti de representar el grado de dificultad en
la evaluaci0n y el desarrollo de los conocimientos y capacidades de las personas.
-1

Talento humano y competencias 41
Conocimientos y competencias necesarios
+para tener éxito en un puesto de trabajo
A la hora de analizar las capacidades de una persona, tres son los planos
a tencr cn cuenta: los ~onocimicntos, las dcstrezm y klas competencias.

42 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Capacidades en tres planos
+
Los tres grupos de capacidades son importantes; veamos ejemplos de
cada uno de ellos,
Conocimientos:
Matemáticas aplicadas
Estadística
Contabilidad general
Costos
Normas de calidad r~sol
Normas contables requeridas en el ~ ais de incumbencia
Softwares específicos
Manejo de utilitarios
Idiomas
Conocimiento de mercados esnecíficos
Economía macro
Economía micro
Mantenirnien to wreventivo
Medicina asistencia1
Como usted podrá apreciar, algunos de los conocimientos mencionados
requieren m& tiempo que otros para su desarrollo; por ejemplo, los
idiomas.

falento humano y eornpeteneias 43
Destrezas:
k e i o de vehículos
Manejo de ordenadores (PC)
Escri tum o manejo de textos
C~rnunicaci8n oral Cbuena voz Y diccibnl
Resistencia al cansancio
Preparación de comidas
Re~aración de obietos
Trabajo con objetos pequeños
ResoIuciÓn de problemas complejos
Buen trato con animales
Las destrezas o habilidades son, en general, facilmente evaluables y no
" ~ fácilmente i desarrolIables, segiín de cuáI de ellas se trate. A modo de
emplo, en el manejo de vehículos o de ordenadores la habilidad o destre-
E se desarrolla, básicamente, a partir de muchas horas de práctica; en c m -
%a, la habilidad para trabajar con objetos pequeños puede conectarse con

44 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
A partir de lo expuesto, en esta obra los conceptos mencionados serán
tratados según se puede visualizar en el siguiente gráfico,
Los conocimientos son muy importantes, y si no se verifican lo mis probable
será que ia persona no podri realizar su tarea. Sin embargo, ¿qué marca
"la diferericia"? Aquellas cosas que nos hacen decir que una persona tiene
talento eri lo suyo, que sc desempeña exitosamente o que tiene rina pcrformance
superior son elementos que, eri todos los casos, no sc relacionan con
los conocimientos sinu cori lo que se denomina soy?, la personalidad; para
nuestro trabajo, la competencias. Podrcmos decir que alguien sabe mucho
de un terna en particular, pero no es ese elemento aislado e). que determine
que es im profesional desucado: los conocimientos van acompañados de una
seric de caracteristicas personales que "rriarcan Ba diferencia".
El rol de la motivacibrn
Los que tenemos milchos años de experiencia sabernos que, cn ocasiones,
la intersección de los dos subconjuritcis (conocimientos y competencias) no
es suficiente y falta algo m&: Ia rnotivaci6n. En tos modelos de competencias
se suelc trabajas una qale denominamos "Compromiso", la cual incluye, en
general, la motivaci0n. Pero con este sentido que le damos a la rnotivacion

Talento humano y competencias 45
-mas ir un poco más allá, incluyendo, además del compromiso de la per-
-_.era con 10 que hace, su propia motivación; es decir, cuando la tarea a reali-
-r coincide con sus motivaciones personales, ya sea por sus propios interepor
coincidencia con sus preferencias o por cualquier otro motivo.
En una obra previa, DiLnonamo dejmguntas. Ckstjón por cornpetmciaslg, al prewiar
las preguntas para indagar sobre competencias se incluyó una sección es-
d con relación a la motivación, con la siguiente apertura: motivación para el
mat~ (expectativas de desarrollo profesional) y motzvacibn para el cambzo (de tra-
-%o). Y se dio a esta indagación sobre la rnotivaci6n un tratamiento similar al
-e debe hacerse para evaliiar competericias. Este aspecto, marcado como Inuy
-
Ixrte en e1 proceso de selección de personas, tiene su paralelo en otras instan-
.Zs de Fa relación entre la organizaci8n y sus ernpIeados de todos los niveles. En
TESO-OS largos años de trayectoria hemos conocido casos en Ios que una cm-
ofrece a un colaborador una posición que a los ojos de todos es muy atrac-
%t, ya que mejora el nivel y la retribución, pero, provocando una sorpresa gezedkada,
Ia persona en cuestión no se siente motivada con ello, y prefiere su
xmd situación. La motivación de las personas pasa por carriles desconocidos
prl una primera instancia, y es algo sobre lo cual corresponde indagar. El dents,
mando se presenta (muchas veces, interpretado como algo casi mágico},
&plemente está, se observa, y se puede representar como la conjunción de los
m elementos mencionados: conocimientos, competencias y motivacibn.
'9. Mes, Martha. DéccimLarto de prepnia. GesGn PGT compebepacias. Ediciones Granica, Buenos Aires.
Nueva edición, 2007.

6 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Las pcrsonas tienen motivación para diferentes cosas, unas en relación
con el trabajo y otras en relación con otras actividades; tambien podremos
encontrar personas con motivaciones compartidas que, si bien las
tienen por temas extralaborales, poseen irn adecuado caudal de motivación
en su trabajo. En una obra previa, Cbmo manejar su cam20, apoyada
en una investigación sobre las sazones del éxito de 30 ejecutivos, surgió como
uno de los elementos definitorios de dicho éxito e! tener pasión por lo
que se hace.
La motivación ha sido tratada por muchos autores. Para. este trabajo harema
una especial menci6n a David M~Clelland21. Exponemos a continuaci6n
una apretada síntesis de lo que postula este autor.
Comprender Ia motivaci6n humana a partir de este método lleva a la
definición del conccp to motivo como el interés recurrente para el logro de
un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energisa, orienta
y selecciona comportamientos.
La explicaci6n de IQS términos clave de esta definici6n dcberia ayudarnos
a clarificar y resumir lo que los psic6logos han aprendido acerca de Ea
rnotivaci~n humana. Básicame~ite, un motivo puede darse cuando se piensa
acerca de un objetivo con frecuencia; es decir, se trata de un interés recurrente
y no de pensarnientos ocasionales. Una persona que acaba de comer
puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona qiie
piensa continuamente acer-ca de verse privada de alimentos auri cuando no
esta hambrienta, es alguien a quien podríamos caracterizar como fuertemente
motivada por la comida.
Los tres sistemas importantes de motivacion humana
según David McClelland
Los logros en el conocimiento acerca de qu6 con Ios motivos y cómo pueden
ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensiOn de
tres importantes sistemas rnotivaciona1es que gobiernan el comportamiento
humano.
20. Rlles, Martha. Cúmo manejnr su caim. Ediciones Granica, Buenos &res, 1998.
21. McClelland, David C. Human MorivasioPa Cambridge University Press, Cambridge. 19%. Obra ori-
@TAI de 1987.

Talento humano y competencias 47
* Los logrosi como motivación
El primer elemento que se investigó intensamente fue la motivación por
el logro o "n achi.memmtm. A medida que se progresó en esm investigaci0n
fue resultando evidente que una mejor denominación de esta rnotivaci6n
hubiera sido la de ejciencia, porque representa un interés ~~currente por
hacer algo mejor. Hacer nEgo wm-implica algún estáíidar de comparacldn
interno o cxterno, y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia
o de un ratio input/outpuk mejorar significa obtener el mismo output con
menos trabajo, obtener uri rriayor output por e1 mismo trabajo o, preferiblemente,
obtener un mayor output con menos trabsjo.
De esta manera, la gente con alto "n achzmenamt" prefiere actuar en situaciones
donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No es
atraída -y por lo tanto no trabaja más duro- por situaciones donde no
hay posibilidades de lograr mejom, esto es, trabajos muy fáciles o muy
difíciles. Las personas con dta orientación aI Iogro prefieren tener responsabilidad
personal por el resultado. Si es bueno, les da informacióln
de cuán bien lo están haciendo. Los cntrepreneurs exitosos tienen alto
% aachiaimt".
El poder como motimci6n
La necesidad de poder como clave en el pensamiento a~ociatiwo representa
una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá
ta~ribien sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que invulucran
sentimientos de fortaleza Qica o psicoMgica, que los más altos
resultados han sido provistos por individuos con alta "m powm*,
Los elevados niveles de "TI peww" estan asociados con muchas actividades
competitivas y asertivrts, con un interés cn obtener y preservar pres
tigio y reputación.
Sin embargo, desde que la competencia y, particularmente, las actividades
agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus
efectos potencialmente destructivos, la vAlvula de escape para esta motivación
del poder varia considerablemente de acuerdo con las nonrias
que las personas han in ternalizado como comportarnien tos aceptables.
* La pertenencia como motivación
Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anleriores. Estaría
derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza

48 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
respecto de cuáI es la causa natural del amor o el desea de estar con
otros como motivación,
Estas motivaciones se combinan con otras caracterikticas para de terminar
acción.
La rnotivaci6n humana según McClelland
Mcaelland, Dadd C: HummMdwtimq obra citada.
PereEtiP2 se refiere a los grandes dkficits, para el siglo que se inicia, derivados
de las mutaciones tecnológicas, con sus consecuencias en materia
de empleo, calificación, fmacibn, motivación y remuneracih, Mantener
una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un a p h dinámico,
una 16gica ernpleabilidad de cada una de las personas, una gestión
preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificaci6n
y recalificación de1 personal en sus puestos de trabajo. El desarrollo
y la movilidad de empleados y los nuevos métodos de selección constituyen
el encuadre necesaria de un esquema de dirección del empleo- y de las competencias.
Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani23 los ~ornplejos escenarios del
fin de siglo, en especial dentro del mundo laboral, requieren:
Identificar las caracteristicas y las capacidades personales necesarias
para enfrentar adecuadamente el actual contexto, cada vez más complejo
y desafiante.
2 2. Pere lti, Jtan-Marie, Gmtlon des ressozcrces Is-incr. Librairie Vuibert, Par js, 1998.
23. Carretm, Antonio; Dalziel, Murixy M. y Mitrani. Alain. Dalla Ilisme Umnc al& Compeimze. Franco
hgcli Azitnda Moderna, Milin, 1992.

Talento humano y oompetendas 49
* Planificar Ias organizaciones y los recursos humanos para satisfacer
Ias necesidades de la empresa y de los individuos que en ella trabajan.
* Adoptar sistemas de gestión y evaluacidn que contemplen valorar y
premiar de un modo coherente a las personas.
Partiendo de estos conceptos, se pudrían introducir otros que se relarSonan
con la motivación, Los empleados y las organizaciones inician una
-Ación laboral con un grado de entusiasmo que muchas veces se M dilu-
-do por muchas razones, la mayoría de 1% veces porque no se cumplen
-3s expectativas, reales o imaginarias, que cada uno se había planteado. La
municación juega un rol fundamental, pero también la fantasia de que a
d de determinados hechos se producirán otros automáticamente; y este
kentario vale para el análisis de la situación a partir de la posición del em-
Seido o del ernpleador. Para ello, y sobre la base de lo extra

50 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPl5ENCIAS
I
Para mejorar la motivacion humana se debe tener en cuenta la importancia
de:
lden tiiicar características y capacidades de las personas. Este aspecto
se relaciona con el puesto que la persona ocupa. 2Es el más adecu*
do de acuerdo con sus capacidades, tanto conocimientos como competencias?
La mejor situacion para ambas partes es cuando una persona
ocupa el puesto para el cual tiene las capacidades más
adecuadas. Esto es bueno para el empleado y para el empleador. Parece
un comentario obvio, pero lamentablemente no se verifica en la
práctica, al menos en la proporción que sería deseable.
Tener en cuenta tanto Ias necesidades de h organizacion como de las
personas, de modo de lograr satisfacerlas. Para eUo se deberá tener
un sistema de descripcion de puestos y un modelo de competencias
actualizada y adecuado a las necesidades de Ia organización y, a continuaci6n,
una correcta cvaluaci6n de las capacidades de las personas
que ocupan esos puestos. Si esa adecuación penona/puesto no es la
conveniente, será responsabilidad de la organización realizar una ce
rrecta planificación de sus recursos humanos de modo de lograrla. Si
la adecuaciún persona/puesto es correcta, los empleados verán sus
nccesidadcv satisfechas, y la organización también.
Por último, pero no por ello de menor importancia, irnplementar
premios y castigos rricdian te un adecuado sistema de evaluación del
desempeño que permita valorbar y premiar la gestión de las personas.
Este sencillo esquema, que puede ser fácilmente Implernentado desde
las politicas de recursos humanos, se relaciona con dos de las motivaciones
descriptas por McClelland, que tienen que ver con todas las personas que integran
una organizacibn.
En una obra sobre liderazgo24, sus autores, Juan Matco y Jorge Valdano,
dicen: Nadie triunfa sin sentir la M de murfiizlm, y en esa ~pasz67a es donde
mcmtramos nuestros más anheWs deseos y la fmma ntcesba pam comepirlos.
Más aade1.m te continúan: Se tmta de un uiaje de la imaginación al mundo de
los dts~os, cm dfin de movilizar hs senlimimdos en busca de una in%age?l de la y m
smernos ;&roba@nkdas en un plazo dett+rminado.
24. Matew ,Juan y Valdano,.Jorge. Lsdmzp. E1 País Aguilar, Madrid, 1999, páginas 15 y siguientes.

Talem humano y eompetenclas 51
b.abicaciÓn de una persona en un puesto de irabajo
1 ai wHciOn con 1 a mo tivaci6ri
E c Idkozp, la obra de Mateo y Valdano, se dice más adelante, en relación
m el talento: El m@ lugar para ,un jugadq y pam todo hombre en ctsahpier a-
zmbii de la que kaitihos, es aquel que descubw nuestras riirtudes y dis8muks mesm
drfc~os. Por lo tanto, Ia ubicación de una persona en el puesto más ade-
,
-
d o respecto de sus capacidades tiene una relaci6n directa con su
-%ación. En consecuencia, los estudios que realizan las organizaciones
m Iograr una mejor adecuación persona /puesto*5 no constituyen un me-
=bajo administrativo sino que, criando esta tarea se realiza con el nivel
desional adecuado, se puede calificar como de ganar-ganar; es decir, es
' m o para la organizacihn ubicar en cada puesto a la persona que tiene las
-res capacidades para llevar adelante las tareas respectivas, y -es irnpor-
='le destacarlo, aunque parezca casi obvi* también es positivo para la per-
= que ocupa el puesto, además de que aumenta su motivación.
Continúan Mateo y Valdano: Tio hombre t2me virtudes y defectos; se &a-
= &¿ encontrar el puesto en donde pueda ejecutar h mayor cantidad de veces pos6
3k aquello que hace VL?L~ Bien y no deba estar obhgado a reakar aqwllo que hace
m ? MI.
Sobre este punto me parece muy importante hacer una reflexión; us-
-eE encontrara diferentes posturas a1 respecto. Si dentro de una organiza-
& existiese la posibilidad de asignar las personas a los puestos con abso-
'm libertad, sin costos de ningún tipo para los irivolucrados, pareciera casi
snkio que se asignará= los puestos a las personas de acuerdo con sus forta-
--. Pero no siempre es tan simple.
Za tendencia debe ser a que Ias personas ocupen Ios puestos de acuer-
60 con sus competencias. Sin embargo, una persona y una organización de-
-= saber cómo actuar cuando, por algún motivo, es necesario que una pe
3-n sea ocupada por alguien que no tiene el perfil esperado, o al menos
m en su totalidad. Todos los que trabajamos en organizaciones desde hace
sabernos que esto ocurre. Una situaciáln muy frecuente que se presen-
3 en las organizaciones esti dada por los gerentes u otros niveles de em-
>&dos que, con vasta actuacibn en una organizacáón, no califican en el
e-
Iz autora trata este tema en el capitulo 9 de la obra Dinkh minzk++u de h a s Hzrmanos, GES.
S%z porwmpetmczus. Ediciunes Granica, Buenos Aires. Nuwa edición. 2007.

52 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
presente para el nuevo perfil requerido. La empresa se encuentra frente a
personas que han desempeñado exitosamente la posiciCIn en el pasado y no
tienen aún edad para la jubilacih. ¿Qué hacer con ellos? Muchas veces pueden
desarrollar las nuevas capacidades. Otras, no, Y no siempre es posible su
reubicación en otras funciones o la adopción de una medida extrema corno
es el despido.. .
La capacitación tradicional
y el cambio en los comportamientos
La capacitacihn no alcanza. Si sólo se transmiten coriocimien tos relacionados
con una competencia, ello no es s~ciente: se necesita lograr que la
persona modifique com~ortamzmtos. Dice Gore:2"abiawzos que d htxho de que
los particiflaates m un cum aprendimn individualmente no siempre sip@caba
que fueran Q modifzcar las rutinas. Relacionando este comentario con nuestra
propuesta, diremos que el conocimiento s61o en temas relacionados con
competencias no alcanza en absoluto. La persona debe modificar comportamicn
tos, lo cual implica cambios en sus cornpe tencias {caracterfsticas
profundas de personalidad). El tmbajo necesario para Iograrlo implica cam
bios que no se producen solamente al adquirir conocirnientsis.
Sin embargo, el comentario de Gare apuntaba a otra situación, que
compartimos: el conocimiento en las organizaciones es mucho más complejo
que el aprendizaje individual y depende de otros factores, entre ellos la pu
lítica interna, los juegos de poder y las comunicaciones al interior de la organización,
sólo por nombrar algunos.
De las competencias al talento
Partiendo de nuestra propuesta de dividir de algún modo el concepto de
talento y relacionarlo con competencias -y basados en que son las competencias
las que producen o permiten el desempene superior de una pene
na-, debemos tratar de desglosar e1 talento en pequeñas partes.
26. &re, Ernesto. Cotaocimimí~ cobclivn. Edicicines Granica, Buenos Aires, 2005, pagina 222.

Talento humano y competencias 53
=fimo describir el talento? Usudmente se dice: "Tal persona tiene talenm":
o por la negativa: "Aquel rio tiene talento". Simplemente, lo tiene o no b tic-
= 5 se pide una explicacibn más profunda, no es posible lograrla a partir de
e tipo de frases. Cuando se dice, de manera positiva, que alguien tiene talen-
2,- at5 diciendo que esa persona tiene un desempeño superior al estándar.
Como vimos anteiormente, para lograr este tipo de desempeño se reconocimientos,
competencias y motivación. Explicada esta última a
de McClelland y asuniiendo por dados los conocimientos requeridos, el
znZi4s se focalizará en tratar de desentrafiar qué hace que una persona tenci
no un desempeño superioi-, y se observará que esa performance superior
st -5xa en stxs comportamientos. Los ~ompertamientos son la parte visible de
-2 mmpetencia, la que nos informa sobre cOmo es una persona en realidad.
,%é
es un comportamiento?
-
2 primer comentario: los términos "conducta" y "comportamiento" son si-
~6rtimos. En gestión por competencias se utilizan ambos conceptos por
3rd. Según el Diccionario de la lenpa espaiiola, estos son sus significados:
Conducta: manera o forma de conducirse o compdarse.
Comportamiento: conducta, manera de comportame, conjunto de reacciones paraGzlEares
de un individuo frente a una situm'ón dada.

54 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
¿Por quE hemos preferido utilizar *c~rnp~rtamientos" y no "conductas"?
Como todo, tiene una explicación. Si bien en la jerga técnica es utiliza
do el término "conductas", tenemos: la pretensión de dirigimos a travt5 de
este trabajo a un publico m& amplio que el de los especialistas -un público
que puede ser, por ejemplo, IQS clientes internos en su rol de observadores,
lo que explicaremos más adelante-. Entre las personas ajenas al gres especÉ
fica de Recursos Humanos, muchas veces la palabra "conducta" se relaciona
con la mala o buena conducta como calificación escolar. Para evitar esta connotación
y comunicarnos con temas más orgmizacionales, y ante la confirmaci6n
de que ambas palabras poseen el mismo significado, entendimos
que "cornportamic&on se asocia m% a una conducta adulta en el ámbito de
las organizaciones.
Podemos decir: Un comportamiento es aquello que una persona haip (acción física) 1
o dice (discurso).
Un comportamiento NO es aquello que una persona desea hacer o
decir, o piensa que debería hacer o decir.
Los comportamient~s son obsembles en una acci6n que puede ser
vista o una frase que puede ser escuchada.
Ciertos comportamientos, como los de 'pensamiento conceptual",
pueden ser inferidos a partir de un informe verbal o escrito,
Relaci6n entre cornpbrtarnientas y competencias
Una vez m& nos valdremos de un g~%co (vease la página siguiente) para
darle al lector una mejor visión del tema. Utilizaremos la figura del árbol, en
la cual la parte visible -el tronco, las ramas y las hojas- representa lo que vemos
en las personas -o sea, sus comportarnientos-, y la raíz lo no visible -1%
competencias-. O sea, la parte observable de las competencias son los c m-
portamien tos.
Como se vio en paginas precedentes, donde se presenta Ta figura del
iceberg, las caracteristicas de personalidad constituyen "la parte no visible
del iceberg": no es posible -como es abvie obsemr el interior de una persona.
Sin embargo, cuando cada uno de nosotros actúa, en todo momento
pone en juega, en uso, su^ diferentes capacidades y el concepto que cada

Talento humano y competencias 56
mm tiene de si mismo, por lo cual lo que el observador puede "ver" son
-S comportamien tos.
Por lo tanto podemos decir que los comportamientos hacen "visiblesn las
Ttencias (capacidades) y el concepto que cada uno tiene de sí mismo (cú-
-e~, SUS capacidades). De ese modo -reiteramos- son la parte visible de la
r-tencia, que en el gráfico siguiente representamos con la figura del árbol.
Si bien todo proceso "visto" por otra persona es sujeto a una cierta in-
~tación, y no hay mirada totalmente neutra u objetiva por parte de un
-dar, la tecnica de observar comportamientos es uria manera de objem,
hasta donde sea pasible, el procese de evaluación.
La llave de esta herramienta de trabajo es observar la conducta de las
-nas sobre Ea base de una serie de comportamientos dados previamencomo
ejemplos (Lkcionatio de C O P P ~ I P B ~ ~ ~ ~ ~
Comportamientos
Campetencias
El @co precedente le ser5 de mucha utilidad, en especial cuando
que explicarle a un diente intento c&mo se debe realizar una evalua-
. &m de competencias y llegar a alguna conclusión medianamente objetiva.
' r -%, Ma& D-rio de wmpmtamkk GssliMz pm --
-X~I-CC. Nueva edición, 2007.
Ediciones Granica. Buenos

58 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EH COMPETENCIAS
Las competencias, como m definición lo expresa, son caracteristicas profa
dac de personalidad, pero esa característica no deberá desvelar a su cliente ir
terno: él s6io deberá observar lo que es visible a los ojos, los cornportamientc
que, luego de que han sido reconocidos, deberfin ser coninstados con ilc
comportamientos tipo que identikan las competencias y sus grados. De esr
modo, y a través de una explicación gr%ca y simple, podrá quitarle dram
tisrno a la situaci0n .
Este -quema también será de utilidad para aquellos que no tengan p15
tia profesionaI previa en la metodología de gestidn de recursos humanos pc
competencias, con el mismo propósito ya expresado: diferenciar entre con
petencias y comportamientos, ya que sólo podremos observar estos iiltirnos.
Si los comportamientos permiten llegar a la determinacióln de las con
petencias, el talento podría dividirse del siguiente modo.
En el ejemplo del gráfico, correspondiente a una posición de alto lid1
razgo, el talento se encontraría dividido en las siguientes c~rn~etencias
28. Podrá enconfrar las definiciones de e sa competencia cn Allcs, Martha. Gsama por mpetenci
El dmmatio. Ediciones Gmnica, Buenos Aires. Nueva ediciíin, 2007.

Talento humano y competencias 57
Adaptabilidad a1 cambio
Innovación
9 Cosmopolitismo
Desarrollo de personasm
Ljderazgo
m
m
Comunicación
Dirección de equipos
Entrepreneurial
Ética
m Prudencia
Justicia
Temple
L-na persona con talento para ser un alto ejecutivo deberá tener un alm
desirrollo de las mencionadas competencias -o de otras, si asi lo requi-
-wr2 nn negocio en particulm-. S610 hemos tomado doce competencias re-
1
krmtes a modo de ejemplo, las cuales son, además, las que representan el
de un aito eje~utivo*~.
De acuerdo con lo expuesto hasta aquí, para tener éxito en un puesta
+r mbajo se requieren ciertas cornpe tencias que marcarán la diferencia en-
.ril-m desempeño malo, uno estándar y uno superior, pero al mismo tiemmm
serán necesarios ciertos conocimientos. Según nuestra experiencia pro-
*al, la proporción entre ambos elementos es la que se muestra en el
eco siguiente, donde se revela que tiene mayor peso o significado la par-
,P C31aRdan o =soft", que témicamen te se denomina como "competencias".
,'lnalizando el @co de la pagina siguiente, y aceptando que las doce
lmtencias mencionadas tienen relación con un puesto ejecutivo alto, se-
+ mesario que quien asuma este puesto conozca, además, acerca de los
-dos o finanzas o algUn otro tema importante según la organizacidn de
-z m se trate. Sin embargo, sin las competencias mencionadas -aun con-
=& con los conocimientos- esa persona no podrá llevar adelante su funb&
En cambio, si posee un alto desarrollo de las competencias y carece de
:

1
1
# DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
~
Todo hasta aquí parece sencillo y meramente descriptivo. El tema que nm
ocupará en esta obra será qué hacer cuando una persona que no tiene el alto
desarrollo de las competencias que su puesto requiere, logre desmollar el m
lento necesario para desempeñar correctamente la hnci6n que se le asigna.
-
La propuesta de esta obra:
Ba apertura del talento en competencias
Los esfuerzos para el desarralEo del talento humano que hacen las organizaciones
suelen ser importantes, o al menos existe una fuerte preocupación al
respecto. Muchos directivos, preocupados por el tema, no encuentran cómo 1
encararlo.
Como se verá más adelante, en ningún caso tratamos de decir que el
desarrollo del talento humano puede ser sencillo o mágico; por el contrario,
presenta muchas dificultades. Admitiendo esta realidad, y considerando
además que si el desarrollo es posible este demandará cierto tiempo,
nuestra propuesta consiste en, primera, de terminar qué significa el talento
para una determinada posición laboral, y luego expresarlo en términos de
cornpc tencias.
Tener talento para una determinada posicion quiere decir poseer un
cierto número de competencias en un grado determinado. Como se desprende
del gráfico siguiente, al sepentarse el talento en competencias, la comparaci6n
del talento requerido versus el talento de la persona evaluada permite,
a szi vcz, segmentar la brecha existente competencia por competencia.

Talento humano y competencias 59
REQUERlQO
PERSONA EVALUADA
, .-
.. ,'Y tu"', ,45
Y .
Accbnes concretas de desarrollo
según las brechas detectadas
'%ompetencia por competwicfa"

60 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASAW EN COMPFTENCIAS
A partir de allí se debed analirar e1 grado que cada persona posee de G
da competencia, y utia vez conocida la brecha entre el nivel requerido y el ni*
existente se podrán realizar acciones para reducirla o eliminarla. Como se ver
en los capituIos siguientes, no descartamos ninguno de los métodos utilizada
frecuentemente y agregamos otra, que si bien pueden no ser totalmente nom
dosos, los presentamos de una manera orgánica en Ias guías de desarrollo.
Nuestra propuesta es simple, al menos en lo que respecta a su comprep
sión: dividir el "talento requerido" en partes, de modo de accionar sobre la
mismas,
Para los que no estén familiarizados con la metodología de gesti0n dl
recursos humanos por competencias, es oportuno recordar que las cornpt
tencias se expresan a través de una definición y que las mismas ae abren,
SU vez, en grados.
En nuestra metodología de trabajo, hemos desagregado aun más la
cornpetencias, Ilcvándolas al nive1 de comportamimtos obsmnbLd0, lo cual e
pertinente para quitar el halo de misterio o magia que puede, y suele, dai
sele al talento.
En el ejemplo presentado en el gráñco, el tdento del alto ejecutivo fue de
glosada en competencias que a su vez se pueden abrir en grados, y estos en con:
portamien tos observables. A partir de esta apertura se puede evaluar el talentr
detectar las brechas y, si bien no será sencillo, también emprender acciones pi
ra mejorar el talento, allí donde las brechas nos indiquen que es necesario.
30. Alles, Martha. Büdmrio da v. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2007, y Diccionw
de mportamielztos a medi& a mves de www~xcompttencias,com.

faknta humano y eampstemias 61
-
M e
Si nos quedamos con la idea de que una persona "es mpetmte o no",
talento es un conjunto de dmtes nctlwak a sobrenatumks con que &'(]S mriu
los hudd, estos conceptos tendrán m efecto paralizante, que no
permitir5 accionar sobre el talento de modo alguno.
Si se acepta nuestra propuesta de que el den to puede segmenm en
mpetencias, se podrá actuar, tanto desde una postura individual como
las organizaciones, para demIlar el talento a de acciones dia
incrementar las competencias, o guiando a las personas para que
bhagan.

62 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCM
SUMARIO
TALENTO HUMANO Y COMPETENCIAS
/ Definicián de talento: ~ C i el n Dicciunario de la lengua espaflola, ta lenta es e! "conjunto
de dotes íntelectuales de una persona". A partir de ecta definición será necesario
discernir corno esta conformado dicho conjunto. En la perspectiva de la gestidn
de recursos humanos por competencias, ese conjunto de dotes intelectuales
consiste en la sumatoria de dos cubconjuntos: los conocimientos y las competencias;
sin embargo, serhn estas CIltimas las que determinadn un desempeño superior.
J Definici6n de cmpefencia: el tkrmino "competencia" hace referencia a las características
de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempefío
exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesta de trabajo puede tener distintas
caracteristicas en empresas ylo mercados diferentes.
J Para el desempefío en un puesto de trabajo se requerirá una cierta cantidad de conocimientos
y competencias. De la intersección de los dos subconjuntos mencionados
se logrará el talento requerido para un desempeño superior. Como en esta obra
sólo se tratará el tema del talento en el ám bita de las organizaciones, otras esferas
de actuacidn, como las artlcticas, deportivas o famil iares, sbla se menciona& para
proporcionar ejemplos que permitan ilustrar mejor las ideas que se desean desarrollar.
Para ocupar cualquier clase de posici6n se requiere algún tipo de mezcla, de
praporción entre conocimientos y competencias. El tipo de conocimientos y competencias
variará de posiciún en posición, de organización en organizacibn.
J La interseccidn de tos dos cubconjuntos (conocimientos y competencias) no es suficiente
para definir el desempeño; falta alga m62 la rnotivaci6n. El talento para un
desempeño superior se verifica en muchas ocasiones en conjunciún con la motivaci6n;
es decir, cuando ademis del compromiso con lo que hace, la persona tiene su
propia motivación -por ejemplo, porque la tarea a realizar coincide con sus intereses
personales, por coincidencia con sus preferencias, o por cualquier otro motivo-.
En ecos casos la suma es de ctinocimientos, competencias y rnotivacf6t1, La motivacion
ha sido estudiada por muchos autores, entre ellos por David McClelland, que
ha definido los tres cisternas importantes de rnotivaci6n humana: 1) los logros como
motivación; 2) el poder corno motivaei¿n, y 3) la pertenencia como motivacibn.
J Comportamiento es aquello que una persona hace {accién f isica) o dice (discurso).
Un cornptitfamiento NO es aquello que una persona desea hacer o decir o que piensa
que debería hacer o decir.
J La relacibn entre comportamientos y competencias y la figura del árbol: los comportamientos
hacen "visibles", desde nuestro interior, las competencias Icapacidades)
y el concepto que cada uno de nosotros tiene de si misma I(cóme usamos nuestras
capacidades); de ese modo, los comportamientos constituyen la parte vrsi ble de la
competencia.
J La propuesta de esta obra es la apertura del talento en competencias; dividirlo en
partes de modo de accionar sobre las mismas.

Casos
los te
Talento humana y competencias 183

Capítulo 2
Desarrollo del talento humano
basado en competencias

66 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
El desarrollo del talento humano
Para desterrar la idea generalizada de que taIento es .un don pese time O m
se kzene, y poder tomar acciones para su mejora, nuestra propuesta consiste
en trabajas a partir de las competencias; no de todas, sino de aquellas que
un puesto de trabajo requiere para alcanzar una performance superior, La
excepciun respecto de este comentario, como todos los que trabajan en Ia
especialidad ya saben, la constituyen aquellas personas que se encuentran
en un plan de carrera o plan de sucesión: en estos casos, las competencias a
desarrollar ser& las dc la nueva posici6n a ocupar.
Sin dejar de reconocer la importancia de los conocimientos en la performance
de las personas, a partir de este capítulo sólo nos ocuparemos del desarrollo
de competencias como la manera más adecuada para el desarrollo
de1 talento humano. Al menos Se hará foco en este aspecto, aunque el tema
referido a los conocimientos puede ser mencionado de manera colateral.
En el gráfico se muestran doce competencias, aunque no en todos los
casos deben ser estas, ni tampoco tienen que ser doce. Deberán analizarse
las que cada puesto de trabajo requiera. De todos modos, la Idea es la misma:
el desagregado en competencias, que sera iitil no solo para su evaluación,
sino también para su posterior desarrollo. Para que este sea fructífero,
deberá basarse en un adecuado desglose en competencias, es decir, en una

Desamllo del talento humano basado en eornpetencias 67
mrrecta definición de competencias con relación al puesto de trabajo y, desee
ya, segtín la Misión y la Visi6n de Ia organizaci6n. Este tema no será had
o en esta obra.
Pesarrollo de competencias: un poco de teorra
Qué significa demmRo de competm&m
Feter Drucker escribía en 19891: LQ educaca'ón se transjimmni m Eas~ximas
kccadas wiás de Ea que lo ha hecho da& que, ham más da twsc-imtos años, júe creada
h csmh modma gracias al: lZbro ~rnprrso. Una ecmomiu en ka p e 'e2 cenohmha'
ha ledo a ser el v & h cafi'tal y el @mm recumo /mductor de riqueza, fwa
hs instituciones edwb8vns numas y exigemm demandas de e$cacia y 71espm-
&&dad educativas. Continúa más adelante: TmHmos que vdej5nir d conc~to
ú persona fmmada. Estan cambiando de m& apedacular y @ido los &OS da
efwendizaje y de msmíanza, en parte crmo nsuttado de nuevos desamllos kbricos so-
+ el de comprender y afmdq y m por la numa temobgk, Drucker
tantea, además, una relación muy interesante entre tener informacion y
-e esta se transforme en algo útil. fCOrno lograr que esto irltimo suceda? A
xvés de un aprendizaje organizado, sistemático y con objetivos. Finalmen-
% si bien la obra de Drucker es interesante en toda su extensión, tomare un
d h o concepto con relación a la temática que nos ocupa: La socaedad del conocimiento
mquk p e todos sus m i m h a@mihn a awndm
Como autora de libros muchas veces me encuentro, ante periodistas u
m personas, expresfmdorne en conm del fotocopiado de materiales, defendiendo
la propiedad intelectual. Concepto al que, desde ya, adhiero en te
&a su extensión. Sin embargo, respecto del tema puntuai de Ios libros, me sor-
~rendo frente a la actitud de muchos colegas docentes, muchas veces con
-iciones más encumbradas que la mía en la jerarquía universitaria, que suoieren
la p~ctica del fotocopiado diciendo en ocasiones: Pueden hmw de
&e m,at&a& pm M digan que timen mi autonhciá. :Por qué me sorprendo de
esto? Porque creo que el mejor consejo que se le puede dar a un joven (o no
mto) es que tenga su propia biblioteca, Un profesional sin biblioteca es
I. Drucker, Peter F. Las ra-seaidades. Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1995, p. 336.

68 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
como un pintor sin pincel. Un profesional de cualquier disciplina debe aprender
permanentemente y en ocasiones desaprender para aprender lo nuevo;
para ello, coma bien lo dice Drucker, será necesario awdwa apmdk
Cuando se trabaja con adultos, como sucede en eI 5mbito de las orp
nizaciones, la dificultad mayor está, frecuentemente, en que se debe lograr
que las personas dejen de lado conocimientos obsoletos y los reemplacen
por otros nuevos. En el caso de las competencias el problema es mucho más
difícil aun: las personas deben cambiar comportamientos, hábitos.
Para la transmisión de nuevos conocimientos se sugiere en todos los cs
sos un doble camirio: los conocimientos teóricos sumados a la experimenk
ci6n practica, corno una forma de comprender mejor Ia temática y de fijar
los conocimientos. En ocasiones las personas rechazan los cambios, y una
forrna de debilitar sus barreras frente a estos cs a través de la experimentación.
Cuando una persona puede llevar a su universo cotidiano los conocimientos
tedricos, se siente más praclive a aplicarlos en el día a día.
Si la capacitación de adultos tienc todas estas dificultades cuando tan
sólo de conocimientos se trata, imaginemos la que sucede cuando se les pide
a personas adultas que modifiquen mucho o poco sus comportarnientos.
.. Desarrollo de competencias implica cambio de wm~mirntos.
Cuando se hace referencia a la necesidad de capacitar en materia de
competencias se utiliza el término kamh
como una forma de incluir dentro
del mismo concepto tanto la capacitación como el entrenamiento. Los
distintos especialistas coinciden en este aspecto. Para modificar cornportamientos
se requiere de un proceso que explicaremos detalladamente más
adelante. Este proceso de aprendizaje que permite cambiar comportamientos
no se logra sólo conociendo acerca del tema. No se trata de la fórmula del
interés corripuesto, que una ves conocida se aplica en el trabajo o, si se la es
tudió en años más jGvenes, tornando un libro de la biblioteca se puede refrescar
cl conocimiento y dcalcular el interés requerido. (Por favor, no quiero dec.ir
que las matemáticas sean simples, sólo lo menciono como un ejemplo
para explicar una idea.) Cambiar comportamientos es un proceso mucho
más largo y dificultoso. Sin embargo, en el mercado existen también falsos
especialistas que pretenden hacer creer que ia traves de cualquier curso
prearmado -que comúnmente se denominan *enlatados"- es factible mejorar
cornpor tam ien tos relacionados con determinadas competencias.
Por lo tanto, usted podrá asistir a actividades sobre Trabajo m equipo, Lid&
razgo o cualquier otra competencia, donde en ocho horas le dirán si es un buen

Desarrollo del talento humano basado m competencias 89
o mal trabajador en equipo; si ustcd es un buen Ifder o sólo ayuda d líder.. .
Dero al finalizar no sabrá cómo mejorar su compormniento para adquirir un
he1 más alta de la competencia (Por qué? Porque estas actividades pueden
cer muy buenas para predecir comportamien tos; pueden ser utilizadas a modo
de assermmb (método para la evaluación de personas), pero no son iitiles con
relaciOn a aquello para lo que dicen que sirve: mejorar comportamientos, m-
biar conductas para pasar de un nivel a otro de la competencia. Ojalá esto fue-
= posible. Si fuera tan sencillo, todas las personas podrían tornar un curso de
!as competencias más requeridas en el mercado o sobre aquellas que les inteman
en particular, y rápidamente mejorar. Lamentablemente, no es así.
{Nunca tuvo, estando en un hotel 5 estrellas o en una empresa de semiám,
la sensación de que el empleado le sonreía "de la boca para afuera" pem
que su actitud era de contrariedad, cuando no de fastidio? En estos casos
"m fallado la selecci6n y el entrenamiento. Se ve todos los dias. Primero, fa116
'a seleccion, porque no es correcto 10 que muchos hacen: "Tomarnos a la gene
y luego la entrenamos"; se requieren ciertas competencias mínimas para
ocuparh una posicidn, cierta base de la competencia para luego desarrollarla.
kgundo, falló el entrenamiento: Ia persona sonrie porque Ee han dicho que
debe sonreír, pero no Fe han dicho por qués ni para qué, ni c6rno. No han de-
sarrollado en esa persona Ia cornpe~encía Onhtación al cliente, sino que le han
dado un cuma de "atención al cliente", y quizá esa persona no desee sonreír
r deba trabajar en otm posición. Los entrenamientos sobre Atención al cla'mk
m eficaces cuando las personas tienen la competencia Onmtaciíín al .cljen&, Si
erta estuviese en el grado que se denomina "No desarrollada" -o sea, la comxtencia
por debajo de su nivel rninimo- se le podrá dar a esa persona toda
a capacitación disporiible y sólo se lograd 'una sonrisa de plástico".
También se escucharán voces de personas que dirán: "No hay nada pan
hacer, se nace con tal o cual competencia y jya está!".
No estarnos de acuerdo ni con unos ni con otrm. Pero antes de continuar
veamos el significado de Ia palabra "desar~ollo".
Según el diccionario de la Real Academia Española', en su segunda
acepción (figurado), desamlhr significa: "acrecentar, dar incremento a cos.as
del orden físico, intelectual o moral", y dmamth "acción y efecto de demollar
o desarrollarse".
5 DiEcionako de la I nip espaiiola, Real Academia EspañoIa. Madrid, 1970,

70 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Según el Diccbmario del español actual" la primera acepción de desamllm
es: "dar mayor magnitud o relevancia a algo", y la séptima acepción: "crecer
hasta alcanzar e1 grado de madurez o perfección". Esta última es, sin lugar
a dudas, la definición que m,& se aproxima al significado de la expresión
"desarrollo de competencias".
Por lo tanto podriamos definir desarrollo como las acciones tendientes a a&
canzar el grado de madurez o perfección deseado m función del puesto de trabajo qw
Ea persona ocupa m el presente o se jmué que ocupar6 más adelante,
Cuando hablamos de "autodesarrollo de competencias" nos referimos
a las acciones que cada uno quiere encarar para alcanzar eI nivel de madw
rez o perfeccion qiie en esa competencia desea tener, Para que esto sea factible
deberá tornarse algUn parámetro de comparación, por ejemplo, la e=
luacion de desempeño u otra evaluacih que haya determinado el grado de
desarrollo, que un individuo tiene, o no, de una a varias competencias.
Por lo tanto, cuando se habla de desamlla de wmpetmcias se hace referencia
a una serie de actividades que se realizan con el prapbito de meje
ras la performance o el desempeño en una competencia en particular.
Desarrollo de competencias: cómo htm e1 tema otros autores
Nos referisemoi a varios autores, haciendo menci6n especial de tres que nos
han servido de referentes en todo nuestro trabajo sobre competencias: la
profesora francesa Claude Lwy-Leboyer y los norteamericanos Lyle M. y Signe
M. Spencer.
Claude Ley-Leboyefl plantea cuatro preguntas con relación al autodesarro110
de competencias, que hemos de dgún modo adaptado en los cuatro
puntos siguientes.
1. El lugar que ocupa el desarrollo de competencias en el conjunto de
actividades de fomaci6n.
2. La relaci6n entre la experiencia y el desarrollo de competencias. Si
las personas no aprenden a aprender, seguramente no lograrán el
desarrollo de sus competencias.
S. Seco Raymundo, Manuel; Andrés Puente, Oliapia y Ramos Gonzáiez, Cabina. Dic&mio dd tspw
Gol actual Apilar. Cmpo Santillana de Ediciones, hladrid, 1999.
4. LzyCcboycr. Claude. GailEon de las cm- Edición Gestión 2000, BarceIona, 1997.

Desamlfo del talento humano basado en competencias 71
3. E1 rol que ejercen, en la pr5ctica prufcsional, los responsables de Recursos
Humanos o de Formación. {Las eventuales actividades enfocadas
a temas de competencias logran el desarro110 de estas?
4. Las actividades pasa el desarrollo de competencias ?deben ser individuales
o pueden ser grupales?
Para la autora francesa, el autodesarroIlo de competencias y la formaciOn
=diciond no se refieren a Io mismo. E1 desarrollo de competencias no se re-
-kiona con nuevas tknicas pedagógicas. Por el contrario, es una & que
rebe adoptar quien quiera desarrollar sus competencias, actitud que puede
~er compartida y reco~iocida como tal por la superioridad de la empresa.
Desde este punto de vista, el desarrollo de las competencias no puede ser
objeto de manuales pedagógicos y no es una actividad de formación colocada
'%o la autoridad de un responsable. Se refiere a la voluntad de uno mismo de
Iirenmr concretar sus posibilidades de daamoIle y encontrar los medios que famecerh
este desamllo, induso aunque este esfuerzo deba hacerse en contac-
7i con los responsables de la gestión de los recursos humanos en la empresa.
Según Lwy-Leboyer, no se pueden elaborar planes de desarrollo ómnih.
Volveremos sobre este tema m& adelante; es importante reflexionar s e
3re este punto, ya que se refiere a una prActica habitual en muchas emprem,
Por ejemplo, cuando en el momento de realizar un plan de formación
5 empresa defina que para el ejercicio siguiente se incluir5 capacimci6n s e
-m tal e cual temática con reEaciOn a competencias, pensando que, de ese
-do, está desarrollando competencias verdaderamente-
En la actualidad, ya incorporado el concepto de competencias a la ges-
&n empresarial, el desamllo de estas se ubica en un lugar diferente. En las
mpas iniciales de la Carrera de una persona se Ie suele brindar fuerte capacikón
en temas relacionados con el conocimiento. Bkicamente, esto obedece
a dos objetivos: complementar la formaciiin de origen yJo que la persona
alquiera conocimientos respecto de aspectos especificas de la organización y
productos. La formación en competencias, por su parte, puede darse en
'2t~ etapas iniciales, pero eri general se verifica en etapas posteriores. No se des-
%a a personas que se están integrando a la empresa sino a aquellas que ya
ocupan un puesto en ella, con el objetivo de hztcerIas más eficaces. La formación
en competencias acompaña a una persona en su crecimienlo.
Las organizaciones se preocupan por m r wndics'mes favorabbs para que sus
mpleados desarrollen sus connpehGaas. Adqu~r nuevas competencias no es una

72 DESARROLLO DEL TALEKTQ HUMANO BASA00 EN COMPETENClAS
actividad anterior a E trabajo o p e se efmttízia aparte del trabajo; se rtaZiza en el transcurso
misme del trabajo y diunte este. (kvy-Leboyer.)
Las competencias no son cualidades innatas que la experiencia no hace
más que desarrollar. Son el producto de una experiencia buscada y explotada
activamente por aquel que participa en ella, experiencia que permite
la integración con éxito de los conocimientos y del sav&-faiw a fin de con%
truir competencias inéditas.
Por lo tanto, un plan de desarrollo de competencias no puede ser organizado
de la misma manera que los planes de formacihn en conocimientos.
La clave para el desarrollo de las competencias se basa en sacar partido de
las propias experiencias de la persona, y que esta adopte una actitud crítica en
cuanto a la manera como se perciben y se resuelven Ios problemas, y sea capaz
de analizar sus propios comportamientos, identificar las fucn tes de posibles
problemas y, finalmente, saber aprovechar activamente estas obsemciones.
Con un detaIle importan te: no sólo se trata de tener en cuenta las competencias
tradicionales, las empresas necesitan contar cada vez m5.s con nuevas competencias.
Por lo tanto, la capacidad de aprender es cada día más requerida.
Levy-Leboyer-dice que Eo ideal seria poseer una hta de mpcias
y a su
kQda PLW hta de las e~m'encias que @mitela su desamlh. Si confeccionáramo
un ejemplo, se podna realizar, por cada posici6n, un listado de aquellas experiencias
que permitirían e1 desarrollo de las competencias necesarias. Un
listado de esta naturaleza, que nosotros.hemos elaborado y presentamos en
esta obra, dista de ser sencillo y solo podrá ser una guía, ya que las experiencias
no tienen en todas las personas los mismos resultados.
Si tornamos una actividad muy popular, como el fútbol -un deporte netamentc
de equipo-, veremos que na necesariamente su prgctica desarrolla
la competencia de trabajo en equipo por igual en todas las personas. Esto
puede observarse pasticularmen te en las grandes estrellas de este deporte,
entre las cuales £recuentemente se verifican comportamientos opuestos a
cualquier definisihn de trabajo en equipo.

Decamllo del talento humano basado en competencias 73
Levy-Leboyer no se refería a un deporte, como en el ejemplo mencionado,
sino a las experiencias laborales, Como es obvio, estas desarrollan o ponen en
bego MRas competencias al mismo tiempo. Sin embargo, el fenómeno es simi-
'= Una actividad cualquiera desarrolla varias competencias; por ejemplo, el
lamamiento de un nuevo producto en un plazo breve requerir2 iniciativa, tolemcia
a la presión, inno~cion y confianza en sí mismo, sólo por mencionar d-
mas. El desarrollo de estas competencias no será igual en todas las personas.
Si Ia experiencia se considera un camino válido para el desarrollo de
competencias -aun con la limitante expresada-, se deberán analizar las diferentes
variantes que se pueden presentar con relación a las experiencias:
en especial, experiencia en el trabaja o experiencia en un entorno de aprendizaje.
Desarrollaremos estos dos conceptos más adelante.
Como se verá luego, la experiencia será formativa en la medida en que
exista evaluación y retroalimentación (feedback). Cuando esto sucede, la expetrencia
es formativa tanto en la perspectiva de la empresa (empleador) como
m la de las personas inteMnientes (empleados). La mganizacihz pude desmpe
6ur un m1 irnpmhmte m Ea cyt?aciÓn de dkbm
fcmrdles para el aksamih~ml
&l mjunb & mdividuos que conditym szks ~ T S Ohumanos S (Leyr-Lcboyer}.
M& adelante dice la misma autora: La experiencia a. una coiadici0n sine
qna non de /.a adquisicibn & h cmpeten&m, pm no Sg,@ es dil. Para luego
continuar: Adquirir cm~cjm
puede parecer una actividad aspantánea; de he-
&, wpim una act%'hrd Jauwabb: antes de la numa ex$&acia, preparándose pam
cunsIdmar1a Q la va cmo un reto y como una m +bn de desamlb pqbw; &Y-
& de la expmertm5aI tomándose 'un tiempo gbam ~flxionar sobre lo que hu ~~k~~d
p para mtrw cmclusiones necesahas.
Levy-Leboyer dice que no se afmmde a apendm escuchando kas lecciones de
un muestro; se hace wfixioraand~, uno m2mo o con ayuda de asn i.lat&cutw conapemte,
sobre Eas ocasiones m que uno hu adquiddo compctera&, sohe lo que h.1~ apendido
y la manera como lo JaQ afmmdzdo.
Los diferentes estilos de aprendizaje
Continuando con el análisis de la obra de Levy-Leboyer, observamos que ella
enfatiza que cada uno de nosotros tiene un estilo particular de aprendizaje,
Estos "estilos cognitivos" son esencialmente formas de tratar Ia información
disponible, incluidos los retornos de información.

74 DEsARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Los estilos cognitivos tienen rasgos i.ndividualcs que determinan la forma
en que cada uno de nosotros trata la inforrnaci611, organiza nuevos datos
y, por este hecho, construye nuevas competencias, Son de terminados, a
la vez, por las caracteristicas intelectuales y por los procesos cognitivos pre
pios de cada uno. Hay que distinguir entre esiilo y aptitud: las aptitudes corresponden
a las posibilidades máximas de cada uno; los estilos, a la manera
personal de tratar la informaci6n.
Continua Levy-Leboyer: por quinc intmesane pw los estibs copiti~ios? Porque
cada uno awnde mejor cuando la actiuzdad pedagogica cmsponde a su m B-
tzEo de apendixaje. La autora francesa cita en su obra el trabajo de D. A. Kolb
(Exper-iendiul karning: expememence as a so.urcE of leaming and deut+@mmt, Englewood
Cliffs, Prentice Hall, 19841, que se refiere a la manera como cada uno
percibe y trata las informaciones. Kolb distingue cuatro estilos de aprendizaje,
cada uno de 10s cuales corresponde a un tipo de aprendizaje que es, a
la vez, el preferido y el más eficaz para el individuo en cuestión.
Wos de aprendizaje
1. Los dium-gm les: asocian una perceg
ci6n con creta de las experiencias y
una preferencia por mormarlas
mediante la reflexiGn.
2. Los mimiladm: se ponen en contacto
con la realidad de manera abstrxb y
la ltraltan medite Ia reflexión.
S. Los rn-k combinan comprensien
abstracta y expwimentación activa.
Ejemplos
Loc divergentes son capaces de asimilar obser-
Mciones inconexas e intepdas en un marco
conceptual coherente; valoran la pasibiIidad
de disponer de tiempo diciente para reunir
información y reflexionar sobre elh.
Los asimiladores aprenden mucho cuando
disponen de un sistema o de un modelo abfitracto
que les permite ver 10s hechos en pem
peaiva; v aIm poder reunir intormación y
tomarse a coneinuaci0n el tiempo necesario
para reflexionar sobre ella; pero sacan b s
tante menos partido de experiencias en las
que deben actuar con rapidez, sin tener tiempo
de hacer planes.
Los convergentes tienen la necesidad de un
vínculo evidente enme los problemas que se
les plantean en su irabajo y e1 tema sobre el
que construyen una competencia; así, valran
las experiencias que son susceptibles de
ser aplicadas inrnediatarnen te.

Desarroflo del talento hmanc basado en competencias 75
% Los acomo&h: se caracterizan por
el coniacta absaacto y la eIaboraci6n
activa
Los acornodadom obtienen provecho p rb
úpalmente de cometidos cortos, orientadhacia
la acci6n y a los que se deba hacer frente
enseguida; pero no valoran ni las reunim
nm ni las lecturas, situaciones en lac que desempeñan
forzosamente un papel pasivo.
Sobre esto Levy-Leboyer hace el siguiente comentario: Aunque todavia
m n necesarias En~iestigac%'m~~para validar arta $ipobgi'a y pam sei8uliBr con másfia-
Mdad los estilos rlio apnmdizaje pvpios de cada uno, el hecho cka tratar la adqui&
ci& de c o r n a parf ~ ~ ir de expmkncius conmtm como un @ceso permite dEshpzr
fw-fectammte la fase p a consiste en reunir imfmciones y ¿h qw cmMISBste en
tmtarEas. Ello ayuda a cim@der pw qué h experiencia misma no bas& pma construir
cmpetmdas y jwst@ar CE Papel de Iizs condiciones i?m$reJa~ks y de hs dzfemdus
indzvidwb.
Para Spencer y Spencer6, un entrenamiento basado en competencias y
actividades para el desadlo debe incluir programas formales de capacitación,
centros de desarrollo para el feedback (retroalimentaci6n), guías para
eI autodesarrollo, videos y programas de computacion para Ia autocapacitación,
asignaciones especiales (tareas o proyectos), programas dc tutoría
(rnentoring) y iina cultura organizacional que fomente eI incremento de las
competencias.
Spencer y Spencer, a1 igual que Levy-Leboyer, citan el trabajo de Kolb utilizando
el gráfico de la página siguiente, dende se vuelcan estos conceptos:
Conc$tksalKza~Ón abstraetu: una nueva teorla, idea o serie de instrucciones
"how to" (cómo hacer para...).
&p&naentación poner en práctica iina teoría abstracta, idea o
instnicciones para hacer algo.
E~~ concreta: retroalimentación sobre los efectos de los cornportam
ien tos de un a experien cia en particular,
Obma&óra n$&m: pensar acerca de lo sucedido, llegando -quizá- a
modificar teorias personales o ideas sobre c6mo comportarse en el futuro.
6. Spencer, LyIe M. y Spcncer, Signc M. Cmpeh~e
at tcPo*a, d r
& Soni, Inc., Nueva York, 1993, página 286.
/m ~yi~~torpe$orma~. John Wiley

76 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EM COMPFTENCIAS
Estilos de aprendizaje en adultos
I
U
I
1
,: ,,
.

DraatWio del talento humano basado en mpetenclis 77
EE ciclo de aprendizaje refuerza conceptos abstractos sobre cOmo desarrollar
la habilidad de otra persona para desempeñar una tarea y habilidada
interpersonales prácticas para hacerlo,
Los autores Spencer y Spencer citan la teoria de la rno~va~
de la adquzisicLon
("motive acquisitionn), un &abajo de David McCleUand publicado en
m paper titulado Tmard a Thq of Motive Acquisitim (19951, donde identifica
12 principios por los cuales las personas pueden adquirir o cambiar el
niicleo de su personalidad, rasgos como motivaciones y el concepto de si mismos.
Los principios -en nuestra opinión- pueden resumirse en cinco:
1. Mdclo conc@tual. Los estudiantes deben tener un nuevo marco conceptual
para pensar acerca de sus comportamientos, y razones para
creer en este nuevo modelo (investigaciones para buscar cosas, entrenadores
confiables, referencias prestigiosas, confianza en el entrenador,
conexión con objetivos valiosos pm el alumno). McClelIand
define un motivo como una red asociativa impregnada da aftctividcsd
Una guia de pensamientos (un modelo) con sensaciones positivas incorporadas.
2. Azltomaluaciórt. Los alumnos deben recibir retroalimentación sobre
cuánto de la competencia ellos poseen y c6mo eso se compara con
eI nivel de competencia que les dará a ellos lo que quiereri en la vida
-por ejemplo, éxito en management-.
3. Práctrica. Los alumnos deben practicar usando los nuevos pensamientos
y comportamien tos, primero , n actividades simuladas y luego, de
a poco, en actividades de la vida real.
4, Establecimiento de objetiuos. Los alumnos deben establecer objetivos y
planear el uso de la competencia en actividades importantes de sus
vidas.
5. Soporte swid Los alumnos deben tener un contexto socialmente seguro
y de soprte en el cual aprender, experimentar v practicar nuevos
pensamientos y comportamientos. Sería altamente deseable que el. entrenamiento
convirtiese al grupo en uno nuevo y prestigioso, que hable
un nuevo leriguaje común, comparta nuevos valores y esté curnprw
metido en mantener vivo el aprendizaje obtenido por sus integrantes.
Para Spencer y Spencer, "h teoria del aprendizaje socid" sostiene que
las personas adquieren habilidades interpersonales a partir del modelo de

78 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
comportamiento de roles: observando e imitando a otras personas que demuestran
exitosos comportamientos en una sitiiación. Estos comportamientm
rnuesimn a los alumnos a tr'aves de numerosos ejemplos reales, filmes o
videos de qué manera una persona como el alumno desarrolla la competencia
especifica en una situación de terminada. Por ejemplo, se observa a un
gerente en situacibn de conducir una evaluación de desempeño; los alumnos,
a continuación, son estimulados para que imiten dicho rol, diciendo las
mismas palabras, con la misma entonacidn, como si estuvieran interpretando
ese papel.
Para que los gerentes aprendan cómo hacer un discurso carismático sobre
la Visión, como lo mencionan Spencer y Spencer7, se les pueden mostrar
grabaciones de grandes oradores, como por ejemplo Winston Churchill
dirigiéndose al ptiblico británico durante la Segunda Guerra, Martin Luther
King en su discurso 'Yo tengo un sueño" (*I have a dream"), o John Kennedy
hablando al pueblo norteamericano al asumir la presidencia de su
país, A continuacidn, los alumnos intentan dar un discurso sobre la visión
por si mismos, imitando y aun exagerando los roles de Churchill, Luther
King o Kennedy, La exageración ayuda a romper inhibiciones cuando se esta
tratando de tener nuevos comportamientos.
Numerosos estudios han mostrado que modelar comportamientos a
mvés de referentes es eficaz para capacidades interpersonales dificiles de
articular.
Tarn bien ha escrito sobre eI aprendizaje social Judi th Gordons, quien
presenta la teoraQ &l aprmdizaje social, que integra otm enfoques (conductistu y
copitiuo) con ih idw & &lar o imitar conapwtamiantos. Los educandos pimm
obsm~an a otros que las s8nien de h b . A corstinuacibn, se fmaan una zmap
mmtal del com~~um~to
y sus c m d . Pw Último, ellos mismos intentan e1
comportamiento. Si las c r n s m W sm fwsitivas, d educando qite el cornpmtamiento;
si hs consecuencias son mgativm, no hay w-~Onon
7. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M, Ob. cit., capitulo 21.
8. Gordon,Judiih. CmR#w#anmimto qanimcimaL. Prentice Hall, México, 1997, pagina 44.

Desarrollo del talento humsna hada en competencias 79
El aprendizaje mial
Fuente: Gordon, Judith, ob. cit.
Este método puede aplicarse a la capacitación en el trabajo y fuera de
este. Hemos trabajado extensamente estos conceptos en una investigación
realizada como soporte de un producto que comercializa nuestra consultora,
tendiente a1 desarrollo de competencias en base a la observación de comportamientos
fuera del ámbito de trabajo y en relación, por ejemplo, con el
tiempo libre; siempre con un propósito de mejora en materia de cornportamientos
requeridos para el puesto de trabajo que la persona ocupa en este
momento u ocupará en el futuro.
Judith Gordon se pregunta: ,.Cómo pueden los administradores miciar
h posibilidad de que tanto ellos como otms a~tbdan dentro del Úrnbito &E trabajo
? Se pueden fijar sm que exislan condiciones adecuadas para el ~pre?zdizaje: oJTem
bos estimulos adecwdos -entre ellos, imfmación o material fntegro J compmsibié-
debe facilitar h adquisición de capaddes, con~cinaientos o actitud@$. Las
administradms tombién deben mfmar los comp~rnimto deseables que se
afwenden. Por ejemfilo, deben alabar los comportawtimtos de los enapkados p a genwua
clientes sati,@chos. Asgmismo, deben incluir en el mtorno s&ah que @+icien
el aprendizaje. A efecto de mejorar la capacilac2'611 y otras f m s de apmdizaje
indzvidual, hs administradwes pwdm emplear la estrategia planteada m sl
cuadro siguimte:

80 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO En COMPETENCIAS
Estrategias de aprendizaje
Fuente: Gordon,jadiai, ob. dt.
Continuamos citando la obra de Spencer y Spencer sobre otros temas
que se relacionan con lo tratado a Bo largo de toda esta obra en materia de
desarrollo de personas y, en particular, desarrollo de competencias.
Teoría del cambio autodirigido
Las investigaciones sobre cambio autodirigido sostienen que los adultos
cambian sus comportamientos cuando se dan tres condiciones:
1. Insatisfaccidn con una condición existente (actual).
2. Claridad acerca de la condicion deseada (ideal u objetiva).
3. Claridad acerca de qué hacer para pasar de la condición actual a la
condición ideal (acciones).
Medir e identífi-
competencias
Dicen Spencer y Spencerg que John Raven ha observado que la educacldn
por competencias ha sido remada por la dificultad de medir e identificar
las cornpe tencias aprendidas. En sus programas gerenciales basados en competencias,
la AMA^"^ identificado los tres criterios utilizados para medir e
identificar cornpetencias: desarrollo sobre un test operativo, demostroci6n
9. Spencer, Lylc M. y Spencer, Signe M. Ob, cit,, página Bl.
10. Amencan Managcment Association.

Qesamlb del talento humano basado en competencias 81
de la competencia en una simulación (assessmmt tentar) y documentación del
desempeño en el trabaje.
Este punto mencionado por Spencer y Spencer debe relacionarse con
un comentario anterior de Eay-Leboyer: no se fiueden slaborarphnts de desano&
hnh. Primero será necesario evaluar (medir e identificar competencias),
p luego analizar qué tipo de mejora necesita cada persona en partmculas.
Guias de autodesarrollo
Spencer y Spencern presentan ejemplos para las guías de autodesarrollo:
leer libros, tomar cursos, cornprome terse con actividades, buscar asignaciones
especiales, participar en una rotación positiva de trabajos, mbajar para
men tores, Todo lo mencionado debe presentarse *competencia por competencia".
Si la guia es interna (para una empresa en partidar) se podrian
consignar, por ejemplo, los nombres de posibles mentores o titulos de trabajos
realizados por personas de la misma organizaci6n. Xgualmente, al prepararse
una guía de autodesamollo a medida de una organización se pueden
mencionar ofertas de entrenamiento d e n y ~ fuera ~ de la empresa,
oportunidades de carrera y cursos disponibles en universidades locales, entre
otras variantes,
Las guías de autodesarrollo tendrán gran utiIidad (y uso) s61o si se dan
dos condiciones: que las personas se autoevaiúen y/o conozcan su evaluaci6n
de competencias, y que deseen desarrollarse. Si ambas condiciones no
se verifican -es decir, si no se conoce qué se debe desarrollar y/o no se tiene
el deseo de hacerlo- todo será inútil. Más adelante nos referiremos a este
terna nuevamente (capítulos 6 y S).
SengeI' y las discipluias de Ia organización inteligente
Si de aprendizaje se trata, no se puede dejar de analizar y mencionar la obra
de Peter Senge. En resumen, este autor expone la temática de la siguiente
manera: las organizaciones que tendrán una mayor relevancia en el futuro
11. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M. Ob. cit, página 295.
12. Senge, Pe ter M. La quixia disafifim. Ediciones Gmica, Barrelona, 8004, páginas 13 y siguites.

82 DEaARROLLCii DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
serán Ias que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de
aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos
somos aprendices. El concepto se puede utilizar en sentido amplio al pensar
que las empresas conforman grupos por sector o por alguna otra unidad
de intereses, y unas aprenden de Ias otras, El estudio de las buenas prácticas
suele ser una forma inteligente de aprender de otros, Por lo tanto, no hay
que pensar literalmente en un equipo, aunque nos referiremos muchas veces
al equipo en si.
Lo que: distingue a las organizaciones inteligentes de las tradicionales es
el dominio de ciertas disciplinas básicas, que se denominan "disciplinas de
la organizaci6n inteligente".
Dice Sen ge : En la actualidad, cinco rimas al~~hgz'm de cornponentes~ conriqim
para innovar llas qanimcimes h&I%'ptes. Aunque se desmllan pw separado,
cada cual resultani decisiva para el éxito & k.s demás, td como ucuwe con cualquier
conjunto, Cada cual hada una dimmn'h uikl pura lh mtmccih de
organizaciones con au~ticu
capaciidad da apmiizuje, apta para per-em-mar cmtinuanasnte
su habilidad para alcanzar sus m q m aspwammes.
No requiere mayor explicación, las organizaciones en general funciw
nan como un sistema. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un
cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrolIado en 1us últimos
cincuenta años o algo m&, y que suponen una visión del mundo extremadamente
in tuitiva.
La palabra dominio es utilizada para indicar el nivel existente de una habilidad.
La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente
Ios resultados que m& le importan. En general, lo consigue
consagriindose a un aprendizaje incesante.
El dominio personal es la disciplina que nos permite aclarar y ahondar
continuamente nuestra visiOn personal, concentrar Ias energías, desarrollar
la paciencia y ver la realidad objetivamente. Es la base de una organización
que aprende, ya que ninguna organizacidn puede alcanzar un nivel más alto
que el de sus miembros,

Desamino del talsnto humano basado en competencias 83
Para Senge, no siempre los adultos se afanan por desarrolIar rigurosamente
su dominio personal. Muchos de elIos, frente a la pregunta qub quie
m & ka vida responden mencionando aquello que querrían cambiar o de lo
que desearían desprenderse, La discipIina del dominio personal, en cambio,
comienza pos aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuesm
vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.
Los denominados modelos mentales son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender
el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros
modelos mentales o los efectos que tienen sobre nuestra conducta.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el
espejo hacia dentro de: nosotros mismos: aprender a exhumar nuestras im&-
yenes internas del mundo, para Hevarlas a la superficie y someterlas a un riposo
escrutinio. También incluye la aptitud para entablar convenaciones
abiertas donde se equilibre la indagacion (actitud inqukitiva) con la pefsuanon,
donde la gente manifieste sus pensamientos pasa exponerlos a la influencia
de otros,
Constn~cción de una visión m.pat-irada
Durante miles de años se ha relacionado el liderazgo con la capacidad
para compartir una imagen del futuro que se procura crear. No es imaginable
una organizacih con un desarrollo relevante que no tenga metas, valo
res, misiones, y que estos no sean compartidos con las personas que la he-
p. Esto se verifica bajo diferentes tipos de Iidemgo.
Cuando hay una visión genuina la gente sobresale y aprende no porque
se le ordena sino porque lo desea. Muchos Iid'cres tienen visiones personales
que nunca se traducen en visiones compartidas o estimulantes. Con frecuencia,
la visión compartida de una compañia gira en torno del carisma del
lider, o de una uisk que acicatea a todos por un tiempo determinado.
La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar
'visiones del futuro" compartidas que propicien un compromiso genuino
antes que un mero acatamiento de directivas. Al dominar esta disciplina, los
líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visibn,
por sincera que sea.

84 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
El aprendizaje m equipo
Pe ter Sengel%e pregunta: 2 c6mu es posible que un grupo de talentosos managers
con un c o e zndzuidual~medio
~ ~ ~ de 120puedan tener como cokctivo un cw
ficimte intelectual de 63 ?
Para este autor, Ia disciplina del aprendizaje aborda esta paradoja. Cuundo
los equipos a@nh de mas, no s6.h generan wsultados extraordinarios sino que
sw zntepntes mcm con mayor rap.ida.
En otra parte: de la obra dice: hs organizaciones sólo aprenden a través &
individuos que apnden. El aprendizaje zndzuzdual no garantzxa el apendizaje m-
ganizacional, pm no hay aprendizaje mganizaczonal sin aprendizaje indivtdual.
Para Scnge, la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "diálogo",
la capacidad de sus miemhs para "suspender sus supuestos" e Hngresar en un authtito
'~mstzmimlo conjunto".
La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones
de interaccion que erosionan el aprendizaje. Los patrones de defensa
a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un
grupo humano, Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se Tos
detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de
aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.
Si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender, sin te tiza
Senge,
El aprendizaje m equipo es tl @ceso de alinearse y desamllar Ea capacidad de
un equipo pam crear los multados que sus mlmbros realmente desean. Se cmntmye
sobre tu d~isciplina dt dmmllar una vhión icompartjda. Tambih se construye soh
sl dominio pmonai, pues los equzpos tahtosos están constituidos por individuos tah
tosos.
Sin embargo, dice Senge, la visiún compa~da y el tahta no m s u , m
para a w k
Sigue más adelante: El apwndhje individual, m cim~o nive( a irnihanbe
para a2 a@-endizaje ~njzacional. Los idvidtsos afmm&n taGbo d tiempo y sin m-
bargo no hay iapdkajtr mpniztacimal.
Senge asegura que el aprendizaje en las organizaciones tiene tres dimensiones
criticas:
19. Senge, Peter. Ob. cit.

Desarrollo del talento humano basado en competencias 85
1. La necesidad de resolver problemas complejos. Los equipos deben
aprender a utilizar Ias mentes brillantes y no fijar el nivel del equipo
por debajo del de una persona en particular. El equipo debe aprovechar
las mentes brillantes.
2. La necesidad de una acción innovadora y coordinada.
3. El rol que Ios miembros de un equipo puedan tener en otros equipos.
Si bien el aprendizaje en equipo supone aptitudes y conocimientos indi-
Fiduales, es una disciplina colectiva, que implica dominar Ias prácticas del diá-
!ogo y la discusion (las dos maneras en que "conversan" 10s equipos). En e1
Qiálogo existe la exploración de asuntos complejos donde se "escucha" a los
demás. En cambio, en la discusiiin se presentan y defienden diferentes perswctivas
y se busca la mejor, para respaldar decisiones que se deban tomar.
?La quinta disciplina
fs vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa
un desafio, porque es mucho m& dificil integrar herramientas
nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios de dicha integración
son inmensos.
Por eso, el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la que integra
al resto de las disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoria
y práctica. Por ej jemplo, la visiOn sin pensamiento sistérnico termina pin-
-do seductoras imágenes del futuro sin conocimiento profundo de las
herzas que se deben combinar para llegar a concretarlas. Por ello, no alcanza
con definir la visión, que es algo que muchas empresas realizan sin lograr
un resultado tangible, ya que lo único que hacen al respecto es redactarla.
EI pensamiento sistémico requiere dc Ias otras disciplinas concernientes
a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y
el dominio personal para realizar su potencial. La construcción de una vi-
ZOn compartida alienta un compromiso a largo plazo.
Desarrollo de competencias: un proceso natural
Sos hemos referido hasta aquí a diferentes autores, de Spencer y Spencer a
Ley-Leboyer, que han guiado nuestro trabajo, sin olvidar a Peter Senge o

86 DESARROLLO DEL TALEMTO HUMANO EN COMPETEffClAS
Peter F. Drucker. En función de los diferentes autores mencionados más
otros consultados, y con el aporte de nuestra experiencia profesional, presentamos
a continuación un esquema explicativo de cómo se desarrollan las
competencias.
Los seres humanos adquieren y desarrollan conocimientos y competencias
desde el momento mismo en que comienzan a socializarse. Unos dirán
que desde el momento mismo del nacimiento; otros situarán ese inicio en
el momento en que e1 niño comienza a cursar el preescolarl4. Sin tener la
intencion de dilucidar el momento preciso en que comienza a desarroIlarse
ese proceso, afmaremos, sí, que ocurre desde 'la infancia.
El proceso de adquisición de conocimientos lo podemos grafacar de la
siguiente manera.
Cómo se forma el conocimiento que agrega valor
El conocimiento se mejora y se incrementa con la puesta en prgctica,
La experiencia permite analizar Pxitos y fracasos, y en este proceso se generan
nuevos conocimientos. Si solo se desarrollan en un plano tcdrico, los conocimientos
también se incrementan, y continúan en ese plano; pero el ver-
14. En la Argentina el preescolar, sin ser obligatorio, se cursa a la edad de 5 años.

DesarroAo del talento h ano basado en competencias 87
dadero enriquecimiento de los mismos tiene lugar cuando se verifican en la
práctica.
Si una persona no realiza un verdadero an51isis de la experiencia, a través
de sus ixitos y fracasos, el conocimiento no se desarrolla. Muchas veces
una persona no reconoce los verdaderos motivos de los resultados obtenidos,
y dice: "tuve suerte" o "algo no salió bien", sin identificar las causas reales
y concretas
Un proceso anglogo se presenta en materia de conipetencias. En el rnornen
to de realizar Ea medición de una competencia se podrá verificar su existencia
y en que grado se presenta, o su inexistencia. Esto puede referirse a
una persona de 7 años o a otra de 40. Aun en un niño se pueden identificar
niveles de ciertas competencias.
El proceso de adquisici8n de competencias, m& o menos consciente, cs
similar al de la formación del conocimiento, con una diferericia fundarnental:
respecto de los conocimientos, es habitual que se verifique su incorporación
a través de la educación formal. En materia de competencias, no. De
todos modos, las diferentes actividades que todos los niños, adolescentes y
adultos realizan coadyuvan al desarrollo de competencias. Igualmente, a traves
de un análisis, consciente o no, todos, aun los niños, analizan el resultado
de siis acciones. De este mayor o menor análisis, de la objetividad del mismo
y su aceptación (en lo cual el proceso psicológico personal de cada uno
PS definitorio) dependerá que las personas desarrollen o no determinadas
competencias. Si una persona, cualquiera sea su edad, puede analizar sus
%tos y fracasos, reconocer- las causas de estos, y los aciertos y los errores, pe
dra modificar sus comportamientos. En los nifios y j6venes juegan un rol
5mdarnental los adultos que de alguna manera tienen influencia sobre
ellos, como ser docentes, instructores deportivos o de ac~ividades en gened,
adernk de, por supuesto, Ios padres y familiares cercanos. En las activi-
&des deportivas, por ejemplo, los directores y/o entrenadores ayudan al
disis de 10s comportamientos al marcar errores y aciertos de los equipos.
A continuación presentamos un gráf~co similar al de formación del comiento,
ahora con relación al desarrollo de competencias. El desarro110
Ee una competencia se verifica luego de su puesta en práctica, es decir, con
3 experiencia. Como ya se dijo, para que este crecimiento sea real las permas
deben analizar tanto los éxitos como los fracasos, agregando de ese
rrodo valor a su experiencia y acrecentando sus competencias a través del
.I-0110 de las mismas.

Si se realiza este análisis con relación a la vida laboral de las personas y,
por ejemplo, se toma el case de una persona al inicio de su carrera laboral,
ese primer día de trabajo esta tendrá sus competencias tn un Reteminado
grado de desarrollo. Habrá pasado algUn proceso de selección donde imaginamos
que las mismas habrán sido evaIuadas, y se le asignaron ciertas tareas
y r*esponsabilidades.
A partir de allí, Ia persona comienza a desempeñarse según el puesto
asignado y con la supervisiOn de un jefe. Este momento corresponde al punto
1 del gráfico que hemos denominado *El proceso natural de1 desarrollo
de competenciasw, porque de eso se trata, de1 natural desarrollo de competencias.
Siempre ocurrió, aun antes de que nos pusiéramos a estudiar este
tema y a intentar describirlo.
Como es obvio, desde los albores de la historia las personas han tenido
y desarrollado sus competencias de manera más o menos inhiitiva. No hace
falta referirnos ni a personas ejemplares ni a las otras; unas y otras han tenido
un alto desarroIlo de competencias, no siempre aplicadas pan el bien de
la sociedad.
A continuacibn se presenta una explicacion detaIIada de un proceso natural
de formación de competencias para que a partir de una cabal com-

Desarrollo del talento humano basado en competencias 8Q
prensión del mismo se puedan diseiíar caminos alternativos para el desasro-
Ilo de competencias para todos aquellos que necesiten algún tipo de ayuda
para lograrlo. Nuestro aporte en este aspecto culmina con la figura de la espval
cmhte (véase la página 921, que hemos acuñado para dar una visión
gráfica al lector.
El proceso natural del desamilo de competencias
Se p m m juego la ownpeteneli
y E pna npcriencla
e rnllfca i Incnmentu en el
-110 de Ii cornpatancia
Dentro de lo que hemos denominado "proceso natural" y por el mero
hecho de tener experiencia, es factible que las competencias se desarrollen
cin intencionalidad por parte de la persona involucrada. Cuanda un individilo
puede analizar su desempefio, ayudado por sus superiores o no, es
ciuando la experiencia permite mejorar aún más el desa~rollo de las comperencias.
Llevado a un lenguaje simple: si conozco aquello que debo ~'m9; podré
k&. Si una persona puede conocer los comportamientos esperados en su
mición y a continuación se le dice si su propio co~nportamiento es el espe-
Ado o no, se le facilita el proceso natural del desarrollo de competenc~as.
En síntesis, en el paso 1 una persona comienza su vida laboral; en el
paso 2 pone en juego sus competencias y ggan experiencia; en el paso 3

90 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCtAS
aumenta el nivel de la competencia producto de la experiencia, siempre y
cuando se produzca un proceso de observación y reflexión sobre la experiencia
vivida. Si el análisis de los resultados es fructífero, se verifica un incremento
en el desarrollo de la competencia (paso 4). La persona llega al
momento 1 con un nivel más alto de la cornpe tencia y el circuito sigue oira
vez con el paso 2, pero en un nivel más alto que al principio.
Veamos la representaci6n grafica del proceso de crecimiento.
Ei proceso natural del desarrollo de competencias (111
p o l i i l j ~ @ & ~ ~
la eontpetemia
1 R pBRl más s~piriHICis
e nirifica un a m indel
nivel de la com~neia
La persona se encuentra en el paso 1, corno una segunda etapa del "proceso
natural de desarrollo de competencias", con un nivel más alto de Ia competencia,
desarrollo que se ha logrado, como se vio en el e c o anterior, prm
ducto de la experiencia y de un proceso de reflexión y análisis fructífero; en
ese caso, tendrá en el paso 1 un nivel superior de la competencia. Es preciso
recordar aI lector que estamos describiendo el procesa natural de1 desarrollo
de las competencias, por lo cual el individuo realiza este proceso de análisis
sin. intmcion; es decir que, como parte del proceso natural, sin proponérselo

Desarro~Io del talento humano basado en competencias
m
especialmente, realiza un proceso de reflexibn fructífero que le permite desarrollar
la competericia. Lo que se vera en los capítulos siguientes serán los diferentes
caminos para ayudar a aquellas personas que no realizan de manera
espontánea este proceso que estamos describiendo aquí como "naturaln.
Continuando con la explicación de1 segundo grfico del proceso natural
de desarrollo de competencias, observamos que con el nuevo nivel del
paso 1 la persona pone en juego nuevarnen te la competencia, y podemos decir
que "la usa" en su tarea diaria en el paso 2. Si la experiencia le permite
una vez m& realizar un proceso de análisis y reflexión (paso 3) se verificará
un nuevo incremento del nivel de competencia (paso 4) para llegar otra vez
al punto de inicio, paso 1, pero con un nivel más alto de la competencia que
cuando se comen26 este proceso. Y el proceso se repite nuevamente cuando
la persona pone o- vez "en usa" la competencia (paso 2).
Espiral creciente
Si le cuesta imaginar el proceso descrito o relacionar10 con las tareas cotidianas,
imaginemos la situación de un individuo que debe hablar en público
y, al mismo tiempo, está en proceso de desarrollo de su capacidad para
hacerlo exitosarnente. Cada vez que debe hablar en público pone en juego
su capacidad para hacerlo; si luego de cada una de estas experiencias logra
reflexionar y sacar conclusiones que le permitan mejorar, cada vez su actuación
ser6 un poco mejor, y así desarrollar6 su capacidad de hablar en público.
Si, por el contrario, no realiza un análisis provechoso de la experiencia
F piensa que "no estuvo bien" porque falló el sonido, o porque el público e+
mba desinteresado, o porque tenia prisa ... no sacar5 conclusiones que le
permitan mejorar su pr6xima actuación en público. Si el sonido fa116 debed
procurarse que esto no suceda la pr6xima vez, y si el púbIico estaba desinteresado,
habrá que tenerlo en cuen m...; pero además de lo "exterior" se
debe analizar el "interior*, o sca, los propios comp~rtamientos de une, para
así poder mejorarlos.
Si wted desea una imagen visual de este proceso, el mismo podría deiinirse
+ representarse- como una esFl mcimte. En el momento de preparar
este trabajo tuvimos la idea de tomar como referencia la figura de un
hmcán, pero nos pareció una asociación poco feliz, por el10 utilizamos un
dibujo m& simple.

92 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Espiral creciente
Si usted conoce el edificio del Museo Guggenheim de Nueva York, tendrá
alli una buena representación grsca de mi idea. Si no lo conoce personalmente,
lo puede ver en fotos.
Museo Guggenheim (Nueva York)

DesamAc del talento humano basado en competencias
Espiral &te significa adquirir y10 perfeccionar de manera progresiva
las competencias y conocimientos que las personas poseen para tener éxito
en sus puestos de trabajo. Sin olvidar que adquirir y/o perfeccionar de
manera progresiva las competencias implica tener una organizacióln orientada
al aprendizaje: una organización que aprende. Una organización que
aprende significa que trabaja en forma permanente pam mejorar, Io cual, en
consecuencia, implica una mejora continua.
En un trabajo relacionado con otra disciplinal" sus autores introducen
el concepto de autvfmiais, el cual sirve para describir un fenómeno que se
caracteriza por su circuIaridad: las moléculas orggnicas forman redes de
reacciones que producen a las mismas moléculas que integran las redes.
Las redes s intmucciones mohmhws que se producen a si naimus y determinan scss
propios lz'mah son bs seres vivos*
Más adelante en ese mismo trabajo, los autores presentan cinco características
que distinguen al fenómeno autopoiético: autonomia, emergencia,
clausura, autoconstrucción y autopoiesk. Me interesa ofrecede a usted
una breve descripcidn de los dos últimos factores.
A u ~ c ~ en ~ h medida n : m que Ea @wadh&l organismo estú clnustsrada
(sus com@nmtes son Pmducldos dmtm da un pmxw mmrsivo que se da
en SU interior) no Fede impmtar esirucluras sino que dck coastrui~hs d mismo,
de manera que h aautocom~cciina debe entenderse como j%ndurn& de estmctums
mias ns~diunta qbmaciones ~ ' m .
Autopihk: ex la ddedemim&n
estructuranón alatmim:
del estado siguiente &! &tema, a par& de bQ
Si bien para el desarroIlo de competencias se toman elementos del extenor
en todas sus variantes -incluso cuando se propone el autodesarrollo,
corno se verá en detalle en el capítulo 6, "Técnicas para el autodesarrollo de
competencias"-, la relación la vemos pertinente porque para que e1 prmeso
de desarro110 se verifique se debe actuar sobre el interior de1 individuo,
como produccih de estrm~turas pspBPsPBas mcdzante qbwucimes prqhus. El deseo, la
15. Pére;r, Rodolfri H. y Garcia, Pablo S. FUZZJ maaapmmt Enimpnt Solufiwzs fur the infmelim a&
b+ ecanomy. Volumen L Editado por Enrique LOptx Conde2 y Cristina Mcndafta Cuem.
Univenidad de León, Secretariado de P~blícaciones y Medios Audiovisuales, h8n (España),
2003.

94 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
voluntad de ese cambio, debe producirse en lo Íntimo de la persona, mediante
acciones que 61 mismo decida redizar.
En nuesim propuesta, Ia figura de la e@mE creciente para representar el
desarrollo de competencias significa casi 1s mismo que en autopoiesis: el
nuevo estado tiene lugar a partir del anterior. Si se verifica el desarrollo de
la competencia, este se construye, se estructura, sobre el nivel anterior.
En un trabajo presentado en un congreso del año 2002 por los mismos
autoresl6, estos ofrecieran su punto de vista sobre 10 que dieron en llamar
la perspectiva Jasnewlica, que también se relaciona con Ea imagen de la espiral.
E2 con~mhto g el sistema de lus arg~ftimhes
fman @r%e de un *ese única:
cmocer es vioir y vivir es coma Para m5s adelante reconocer d mrhctw &rular
dd conm~miendo, pero desde -una posi&Ófl sisthiw que h mite pensar la circuhridad
no como un obstáculo sino como una condicih &Z cwtocex
Las competencias y el balance scorecard
o el cuadro de mando integral
El origen del balance scorecard ss bus6 en Ea creencia de que la fma tmdjctoPual
de medir a las ~ganizm~oaes, a través de IOS es~osf2nan~Lms, era 2n~uj&te, o
que estos se d a n volviendo obsoktos. En otros tmbajos se han visto inpzetudes sirnih~ns.
Muchos autores -entre los cuales podemos citas a Thornas Stewartl7 y
Annie Brookingl8- han definido el valor de las organizaciones más allá de lo
que surge de los balances. Stewart dice que es diel mcontrar una r m de actividad,
una sna$msa, una mganizacibn de cuuEqesZer tiPo que no se haya vwh más
"información inbm$iuam que antes; m& @edEmte del conocirnimto coww mrso
para atraer c~Iatt?s y de ¿h tecnologiat i~lfmwúticca para su gestih mien tras que Annie
Brooking -a modo de definicion- dice que el capital intelectual de una
compañia puede dividirse en cuatro categorías: activos del mercado (por
16. Pércz, Rodolfo H. y García, Pablo S. ELpafwl de La W& de CMZ~U'IZ.~~
bmos m bs los dt mbok
gk dx laP otgmrb~ones. Alternativas mwgmtesp b solucih de ios pmbLmas m. Coordinador:
Jaime Tinto Arandes. XIX SICEF. MérIda (Venezuela), 2002.
17. Stewart, Thomas A. La nuaia de las mganiuacimiis: el cupM itnieabdirol Ediciones Granica,
Buenos Aires, 1998.
E 8. Brooking, Annie, E2 capbtali*it&dunb Paidbs, Buenos Aires, 1997.

DsnirmHo del Mento humana basado en comp8tQnclas 95
ejemplo, clientela, marcas, canales de distribución.. .), activos de propiedad
intelectual {como los secretos de fabricación y 1x5 fórmulas), activos centrados
en e1 individuo, y activos de infraestructura (corno las metodologías y
procesos).
La importancia de 10s activos intangibles ha sido también ampliamente
considerada por Raplan y Norton en su libro sobre balance scorecardlg, en
e1 que se incluyen cuatro tipos de objetivos a ser considerados equilibradamente
para poner la estrategia en acción: econ6micos/financieros, clientemercado,
procesos internos y estrategia,
En una obra de UErich, Becker y Kuselid~o se muestra un ejemplo de balance
scorecard apIicado a recursos humanos, referido a un modelo implementado
en un cliente, que se puede resumir de1 siguiente modo:
nipor de objetivos
Económicos/financieros
Clientemercado
Procesas internos
Pstrafegia
Indicadores
Retorno de Fa inversión para los accionistas
* Maxirnizar el capital humano
Minirnimr los costos de recursos humanos
-
Socio en los negocios (soporte dc la estrategia)
Una organización competitiva
Empleados con liderazgo, habilidades y
competencias con bajo costo
Recursos humanos en función de la esimtegia
Proveer pro~ckente soluciones en relacih
con la gente
DesarroLlo de programas de primera clase
Optimizar servicios y disüibrrción
Talento
Capacidad (en bme a un modelo de competencias)
a Desempeño basada en la cultum y el clima laboral
Una organización integrada
Liderazgo
19. ñaphn, Robert S. y David P. Nomn. Cuadra de matado inlepl (Th B a h Scmcu7d). Ediciones
Gestión 2000. Barcelona, 1SSf.
20. IJIrich, Davc; Becker, Brian E. y Husetid. Mark A. Th HR Scmmard. L+ P+, SSimragy, atad F -
fmat0cdtOCd Hamrd Business School Press, 2001.

Este modelo (balance scorecard) consiste en un sistema de indicadores
(financieros y no financieros) que tiene como objetivo medir los resultados
obtenidos por la organizaci6n.
El modelo integra Ios indicadores financieros (del pasado) con los no
financieros (futuros) en un esquema que permite entender las interdependencia~
entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión
de la empresa.
Para explicarlo de una manera simple, el cuadro de mando integral se
basa en cuatro pilares que a su vez interacttlan entre si; comunicación; cIarificacion
y traducción de la visiOn y la estrategia; fomaci0n y feedback es
tratégico, y planificación y establecimiento de objetivos.
La visilén y 1a estrategia se ven reflejadas, a su vez, en cuatro factores que
interactiian entre si: finanzas o aspectos financieros, clientes, procesos internos,
y formación y crecimiento. Este último aspecto es el que conecta el balance
scorecard con la gestión de recursos humanos por competencias (que
se verá a continuacGn), ya que ambas rnetodoiogias proponen la formación
y el crecimiento del personal en hndón de la visi6n (y la estrategia).
En la obra de BonaniP' se hace referencia a un esquema muy similar al
de KapIan y Norton, y se lo denomina "el nuevo balance organizativo", definiendo
la plataforma del valor agregado corno kt macih de uah agregado m
el producto y en d S-
las siguientes fm:
- El ca@taZ humano
- El cafn'tal organizatiuo
- El cafi'tal &vado de la ckt&
de kn owle dge (conm'mimto) cmtmda en la reh& de
;Cuál es Ia relación de nuestro tema, e1 desarrollo de competencias,
con el balance scorecarrl? Se observa muy gsaficamente en la obra citada The
HK Scomcard22, donde en un esquema relacionado con el área de ventas, las
competencias -en ese caso, las requeridas para tener éxito en un puesto de
ese sector- permitirán al final del proceso, si son las adecuadas, incrementar
el balar accionario de la empresa.
2 1, Bonani, Gian Paolo. h sfi& dd capet¿iclb intrlhttwk. P&mp e stmnienti di hnowkdgt Munugmnmieis pcr
urgalo-i deüigmti. Editor Franco Angeli. Mil*, 2002.
22. Ulrich, Dave; Becker, Bnan E, y Huselid, Mark k Ob. cit., p@na 46.

P~arrollo del taIento humano basado en competencias 97
Becker y Huselid.
Si usted analiza el gráfico denominado Mafm esinxt@os~ "de abajo arriba",
puede advertir los pasos secuenciaies de una manera de respetar y Ilevar
adelante la estrategia de una organización. Se parte de "las competencias"
requeridas a, en nuestro lenguaje, de ks m$efm&s wpdas para
tmm un desmP& o ~ o m a nwpemr c ~ m un de trabaja (paso 1 ), para
luego medir y analizar las brechas, es decir, constatar permanentemente si
las personas que se desempeñan en una determinada funcion tienen Ias
competencias requeridas o, en su defecto, cuál es la distancia o brecha con
el nivel requerido para tener un desempeño exitoso o superior (paso 2). Este
análisis no se hace una sola vez (paso 21, sino que se realiza en forma permanente
(paso 3).
23. En el *co de la obra de Ulrich, Davc: Becker, Brian E, y Huselid, Mark A. The HR SmardI sus
autores se refieren a las campetcncias requeridas para un área de ventas. El esquema que exponemos
en esta obra está inspirado en el confeccionado por ellos, pero hemos consignado la palabra
~competenciaa" a secas, sin la palabra "ventas", ya que entendemos que este esquema se puede
verificar pan otras actividades de una organimci0n, no sólo para esa área.

Siguiendo un esquema de balance scorecard y entrando en el plano @e
mtivo, o estadio superior, se señala la necesidad de evaluar de manera permanente
a los empleados clave (paso 3, ya mencionado) y proveerles des*
l-rollo (paso 4).
Las instancias denominadas por nosotros pasos 1, 2, 3 y 4 no representan
más que tareas o funciones con relaciOn a las ~ eas de Recursos Humanos
o Capital Humano, como se verá en el capítulo 4. En el grgfico les hemos
asignado un ligero sombreado, dentro del denominado "mapa
estrat€gicom.
Si este proceso funciona adecuadamente, es decir, si la estrategia es la
adecuada y las competencias fueron definidas de acuerdo con esa estrategia,
y si los procesos operativos se realizan adecuadamente, con la evaluación de
competencias y el desmollo de las mismas, se verificarán los pasos siguientes,
que identificarnos por medio de letras:
Mejor servicio a los dientes (A), llegando a tener con ellos una relación
tal *como si fueran sucios", es decir. la empresa se interesa por EQS negocios
de sus clientes como si fueran los de la propia organización (B)
.

Qesarmllo del talento humano basado en competemias 99
Si los pasos A y B se concretan, se logrará u11 iricremento en Ios beneficios
a partir de los clientes actuales (C); y por último, como corolario
de todo el accionar del mapa estratégica, se verificará un incremento del
valor accionario (D). Este aspecto es el objetivo final del balance scorecard
y será, casi con seguridad, la meta de la mayoría de 10s empresarios,
o de todos.
Con todo eI respeto que me merecen los autores mencionados, me permiti
hacer otra modificación en su modelo, observando que, si las competencias
son Eas adecuadas, se podr5n incrementar los beneficios no sólo a
partir de los clientes actuales, sino también de otros nuevos y, a su vez, de
nuevos productos, tanto para los clientes que se incorporen como para los
existentes.

100 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
El mapa estratégico puede diseñarse con un esquema muy similar para
cualquier 5rea de Ia organización y, también, para cualquier estrategia de
negocios. No sólo es aplicable a empresas con fines de lucro, ya que todas
las organizaciones tienen una estrategia y todas desean incrementar su valor
accionario, ya sea en sentido literal, como puede verificarse en una empresa
con fines de lucro, o en sentido figurado, como puede darse en una ONG
o en una dependencia estatal, donde no será estrictamente el "valor accicnario"
lo que se desee incrementar, pero sí podrá interesar, por ejemplo,
mejorar la imagen ante la opinión pública o incrementar la intención de vctu
de los habitantes.
Como ya se dijo, si las cornpe tencias se definen de acuerdo con la estrategia,
se podrá lograr su cumplimento a través de una correcta puesta en
marcha de lo que se denomina "las buenas prácticas de recursos humanos".
Una de ellas es la gestión de recursos humanos por competencias.
Si aplicamos un imaginaria zoom al gráfico precedente y sólo miramos
Ia zona identificada con el sombreado gris, podremos apreciar el ámbito de
acción en el que, desde la función especifica de nuestra especialidad y co-

Desarrollo del talento humano basada en campetsneiaa. 101
rno resultado del desarrollo de competencias, se puede aportar, no s61o para
el cumplimiento de la estrategia sino para el incremento final de3 valor
accionario de la organización.
Las tareas básicas a realizar serán:
1. Armado de un modelo adecuado de competencias con relación a la
estrategia y su correspondiente asignación a puestos, En consecuencia,
competencias por puesto de trabajo que permitan un desempeño
superior,
2. Determinación inicial de brechas para el desarrollo de estas competencias.
Esta etapa se realiza a través de la evaluación de competencias
de las personas que ocupan los distintos puestos de trabaj
024.
3, EvaZnaci6n permanente del personal clave para detectar y redizar
un seguimiento de las brechas entre el perfil requerido para el puesto
y las competencias de la persona que lo ocupaz5.
4. Proveer acciones para el desarrollo de esta personas. A este tema hemos
dedicado esta obra.
Estos pasos son los mismos que se proponen en el momento de implementar
gestión por competencias.
Como se desprende del grsco de la página siguiente, el plano operativo
deriva de la estrategia, Cada organizacibn tendrá una estrategia (en el
ejemplo, la de rnaximizar resultados a través de la venta de productos o servicios
a los Clientes).
24. Bara la emhración de competencias al inicio de un prnceso de irnplantaciOn de cornpeienci-as o
de balance scorecad st sugiere como técnica el ~M~ Martha Mes SA. ha edilado,
con rehción a esta mctodologia, el Ma-l de-t
25. Si el lector está interesado en este tema sugerimos la obra de la autora D-pck pm wmpehMs.
Eualuudn de 360". Ediciones Granica, Buenos Aires. M- edición. 2008.

102 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN OOMPFTEMCIAS
Funciones de recursos humanos en el balance scorecard
1
Este esquema se verifica también, coma ya se dijo, en organizaciones sin
fines de lucro o no empresariales; lo que variará en estos casos será la estrategia,
pero no Ia forma de alcanzar los objetivos. Igualmente, las funciones
del área de Recursos Humanos o Capital Humano son, en cuanto al mnnejo
de las personas, las mismas en todos los casos.
A modo de ejemplo, si el esquema anterior representara el gobierno de
una ciudad, en lugar de clientes tendremos a los ciudadanos que la habitan,
y para sentir a estos "como sociosn se deberá tener en cuenta cudes son los
beneficios que esperan. El resultado a obtener será la calidad de vida de los
habitantes. Cambian los resultados esperados y los actores, no así la necesidad
de de terminar las competencias requeridas y el desarrollo permanente
de las competencias de aquellos que deben realizar el servicio, en este caso,
a la comunidad.
Desarrollo del talento humano y cambio organizacional (COI
Los distintos estudios sobre cambio organizacional y c6mo lograrlo se basan,
en general, en obtener cambios del comportamiento a través de la famación.
Como ya hemos observado en la Presentacldn de esta obra, el desamo-
110 se reIaciona con la implementación de Gesti6n por competencias; vere-

Desamllo del talento humana basado en competencias 103
mos a con tinuacion que tarnbien se relaciona, a través de la hplementación
de esta metodologia, con el cambio organizacional.
Los distintos tipos de cambie c~ltwal
En los últimos años el cambio cultural ha dejado de considerarse algo mágico
para pasar a ser eje de análisis derivados de la lógica y la práctica cotidiana.
Seg Un Ulrich,26 e$ posibik distinguir tres tipos de zniciativm de cambio de cdmra,
basadas m la expwienGEa:
Tpos de cambios culturales
De arriba abajo
Rdiño de pmEesas
Fuente: UIrich, David. RtcrriJos Hamrsri~s
De ahjo anibi
(Dai autorhmidn para aciumr,
dessmllo de competenelas)
De arriba abajo
Un tipo de cambio cultural es el conducido desde la dirección de la organización.
Estos cambios suelen derivar de la máxima conducción y bajar
26. Ulrich, David. Recursos Humanos Chmpio7%~. Ediciones Granica, Buenos Aim, 1997, páginas 292 y
siguientes.

104 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
m mmda a toda Ea empresa. Se relacionan usualmente con los subsistemas
de capacitación y entrenamiento, comunicaciones internas y, si correspondiera,
con 10s subsistemas de compensaciones. Los ejemplos más usuales son
aquellos relacionados con las normas de calidad.
De lado a lado
De moda en los noventa, este enfoque consistió -fundamentalmenteen
examinar y rediseñar los procesos empresariales para el trabajo y fue utilizado
en reemplazo de los programas & amh abajo.
La reingenieria de procesos estudia el modo en que se hace el trabajo
y luego mejora sistem&ticamen te el proceso respectivo, actiializando las operaciones,
utilizando la automatizaci6n, redtrcf endo los pasos repetitivos y
mejorando la relacibn entre el flujo del trabajo y los clientes. Con este esquema,
los nuevos procesos traen consigo un cambio de cultura. Usualmente
este estudio de procesos requiere de personal experto para su rezt~ización
(muchas veces se convoca a consultores externos).
De abajo arda (dar a~m'zacih fiara actuar; dnamlh ii?e c o m ~ )
Para Ulrich existe un tercer tipo de cambio de cultura, que se da cuando
la cdiltura deseada se traduce rápidamente en acciones de los empleados.
No se trata de que los empleados presenten quejas ni que se reunan para decir
que es lo que anda mal en la organización. Los empleados se identifican
con el problema sin necesidad de cuIpar a otros; no ofrecen sugerencias sino
conductas concretas para solucionar los problemas. Son bastante más que
pp,s de discusión aislados, en las que seftuhn distinm @'nimes acma de e&
mo na@orar el &abajo; son conjuntos integrados de mi%~idd~s p a au Wan
a los m
pkados pam actuar en Base a ka nmla mhm-
El cambio también se produce de abajo arriba cuando se desarrollan las
competencias del personal. Si las competencias que se desarrollan representan
el cambio, este fluye de abajo arriba producto de esa modificación de
comportamien tos por parte de todos los integrantes de la organizaci6n.
Ninguna organización se basa en una sola de estas formas de encarar el
cambio. Si quizá se centren en un estilo de cambio y adopten otro de creerlo
pertinente o más conveniente, IIegado el caso. Los ejecutivos más flexibles
utilizan en cada caso el que se prevea como más adecuado. Otros, menos fle-

Desarrollo del talento humano basado en competencias
lm
xibles, siguen un estilo en particular, quizá el que les dio más resultados en
el. pasado; pero deben rapidamente aprender a usar los demás. Cuando se
utilizan en paralelo las tres formas de encarar las transformaciones, el cambio
de cultura que se logra suele ser más perdurable.
Cuando los responsables de Recursos Humanos o Capital Humano ayudan
a la organización a través del asesoramiento a los gerentes, para que se
concentren en estos factores de éxito, crean un plan de cambio de cultura
apropiado.
Ulrich27 puntualiza algunas observaciones respecto del rol del responsable
de Recursos Humanos en los cambios de cultura, y acerca de por qué
se realizan estos cambios:
1. Para que un cambio de cultura tenga sentido para una organización,
debe agregar valor a los clientes de la misma.
2. Los responsables de Recursos Humanos o Capital Humano deben
poder pensar los cambios a través de los tres caminos presentados en
el gráfrco: de arriba abajo, de lado a lado y de abajo arriba. Quizá
algunos gerentes no puedan hacerlo, pero otro sí, y de ese modo este
podrá ser un Iíder del cambio2s.
3. Muchas de las verdades en materia de cambio son sólo mitos. Si bien
es cierto que hace falta el compromiso de la dirección para concretar
un cambio de cultura, con esto solo no alcanza. Lo mismo se verifica
si pensamos en capacitación de personas o en participación de
los empleados cn la gestión; todos y cada uno son necesarios, pero
por sí solos no alcanzan.
4. Les responsables de Recursos Humanos tienen un rol fundamental
en los cambios de cultura. Estos contribuyen de ese modo con la
transformación de las compañías.
5. La práctica de recursos humanos hoy incluye, además de lo tradicional,
un rol con relación al cambio de cultura, ayudando de ese modo
a la transformación de la compañía,
.
27. Ulrich, David. Ob. cit.
28. En la obra mencionada de Ulrich, Recumms Humanos Champim, se definen los roles del profesional
de Recursos Humanos, y uno de ellos es el de *agente de cambio".

1 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
El cambio laboral tiene una particularidad: en ocasiones (o casi siempre)
se complica porque las reacciones no tienen relaci6n directa con el hecho
que lo provocó.
Respuesta global al cambio
'
EI cambio laboral o con relacion a las personas es aún más difícil, porque no
se logra en forma directa, cuando se implementan acciones carrectivas,
Opera un cambio en las actitudes de cada empleado para producir una respuesta
condicionada a sus propias sensaciones frente al cambio.
Para Ulrich", una de las diferencias entre ganadores y perdedores
no es la capacidad de seguir el ritmo del cambio, sino la de responder a
dicho ritmo. La gama de wspzsestas que una oqpzizaci4n puede dar al cambio
debe expandirse a! ritmo en que se incrementa el fuera de la fzma. Se pueden
ideizttficar tres tipos de respuesEas: ilatciatz-rias, pmcesos y adaptacionm calkraks.
Iniciativa para el cambio: se centra en la irnplementación de nuevos
programas, proyectos o procedimientos.
Cambios de procesos: modificaciones respecto de c6mo se hace el
trabajo.
Cambios culturales: se dan cuando en una empresa se reconceptualizan
los modos fundamentales de hacer negocios, reno\dnd-e la identidad
de la firma tanto para los empleados como para los clientes.
Ia Gestión por carnpetench y el cambio ofga~iizaciod
Cuando una organización decide irnplemenlar Gestión por competencias,
fa posibilidad de lograr un cambio depender6 de como se hayan definido las
competencias y, en consecuencia, del modelo diseñado. Si el modelo vehiculiza
un cambio a partir de las competencias definidas, este se verificar6 en
las tres direcciones planteadas por UIrich.
29. UlLich. David. Ob. cit.

Desarrollo del bhto humano basado en iompetmcfas 107
El cambio de arriba abajo: como la definición de competencias se
reali~a desde la direccibn o máxima conducción de la organizacion,
será. esta la que conciba un cambio y lo proponga; por eso se dice que
la conduccion propone y dirige el cambio.
El cambio de lado a lado: al irnplernentar Gesti6n por competencias
se transforman procesos; por ejemplo, la selección de personal, la
evaluaci6n del desempeño, planes de carrera y planes de sucesión,
entre otros.
m El cambio de abajo arriba: cuando se desarrollan competencias. De
esta forma se modifican los comportamientos de las personas con la
guia de h organizaci6n para lograr el cambia. Si las personas adquieren
una performance superior, esto implica un cambio que se hace
desde las bases mismas de la organización.
A
De lado a hdo
Rediseno de
proeew
Relacien de 6 x C con cambio .organizadonal
A L3
De anfba abajo
De abajo anlba
tüar autot*meibn para actuar,
desamllo de eampebencias)
Cuando las organizaciones trabajan sobre su estrategia, para cumplir
con ella requieren ciertos comportamientos tanto de sus directivos como de
los empleados que las integran. Por ello actúan al mismo tiempo sobre Ias
competencias de las personas.

f 08
DESARROLLO DEL TALEHTO HUMANO BASADO EN COMPEiENCIAS
Actuar sobre la estrategia presupone trabajar a corto y a largo plazo. Las
organizaciones definen su visión -a largo plaz- en referencia, de alguna
manera, a la situaci6n actual, y determinan una brecha o gap entre la visión
deseada y Ia situación presente. Para Ilegar a esa visión se deberá fijar un
plan de acción. Las acciones deben tomarse de manera coordinada y sobre
los dos ejes de tiempo: a corto y a largo plazo. En materia de personas o de
capital humano, el esquema es similar.
e Acciones de corto plazo en materia de desarrollo de pemonas y c m-
bio culo~mI:
- Reclutamiento y selección de personas con las competencias requeridas
de acuerdo con el nuevo modelo.
- Fijaci6n de objetivos de acuerdo con la nueva estrategia, tanto para
funcionaños que ya pertenecen a la organización, como para las
personas que puedan integrarse.
- Modificación de lm sistemas de evaIuaci6n del desempeiio de
acuerdo con las nuevas pautas de estrategia y objetivos.
- Compensaciones de acuerdo con Tos objetivos, a través de la modificación
del sistema de remuneraciones.
- Planes de fomacibn.
i Acciones de corto plaxa
i - FijacP6n de objetivos
i Eraluac#n del desempeho i
i Remunaraelbn
i * Formación & cmto plazo

Desarrollo del talento humano besedc en competencias 109
El grsico precedente ha sido confeccionado a partir de una combinación
de dos esquemas tomados de la obra de Grattonso, ya mencionada.
* Acciones de largo plazo en materia de desarrollo de personas y cmbio
cultural:
- Transformación de los directivos, bálsicamente a través dd desamo-
Ilo de competencias. Si bien es cierto que en algunos casos será factible
el reemplazo de alguno de ellos -en ese caso, el cambio se podría
lograr dentro de un plan de corto plazo (reclutamiento y
selección del directivo)-, en la mayoría de las situaciones no es pasible,
porque son accionistas de la organización; por eso, con estas
personas será necesario trabajar en el desamo110 de sus competencias,
motivo de esta obra en particular.
- Transformación del personal a &aves del mismo método: el desarrollo
de competencias. En ciertos niveles o posiciones eI recambio
de personas será más sencilIe que en otros, Además, muchas organizaciones
tienen como política el cuidado de sil personal, por lo
cual en estos casos no puede considerarse la desvinculación de personas
sólo por una baja en el rendirnien to, y se trabaja con ahínco
en el desarrollo del personal.
- Transformaci6n de la empresa a través de lograr, básicamente, los
dos puntos anteriores.
El gobierno de las organizaciones
y el desarrollo del talento humano
Dice eI profesor Etkin31 que las organizaciones son mmo un espacio social donde
existm acuerdos y divergencias al mismo tirnpo. Estos coriceptos -ac.udos y dz-
~qmcie se presentan en todas las variantes mencionadas y en todas las organizaciones
en general.
Las organizaciones pueden ser dirigidas por un dueño o un equipo
gerencia1 que sólo tenga para su empresa una visi611 autónoma; pero el
90. Gratlon, Lynda. Eha+ de *krb humano. Prentice Hall, Pearson Educación, Mrid. !2001. páenas
112 y 118.
31. Etkin, Jorgc. PoIítim, gdkmo g gmncia dL. ks upnizacx'ow. Prcn tice Hall, Buenos Aires, 40W, página
4.

1 10 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
contexto, aun a su pesar, los obIigará a introducir otra visión. Las organizatciones,
aun las pequeiias empresas de familia, de un modo u otro se ven influenciadas
por el con texto local e internacional, El comportamiento orenizacional,
incluso la línea directiva de la compañía, se ve afectado por
ambas visiones; autónoma y heterónoma.
En una muy simple descripci6n de ambas visiones, se puede decir que:
- Ia .Bisihn autbnoma se preocupa por la cultura interna y las congruencias
entre individuos y organización;
- la visión heterhoma se preocupa por la adaptaci6n de la empresa
con el medio externo.
{Se puede gerenciar una organización en base a un solo tipo de visihn?
Pareciera que no por mucho tiempo.
1 Gobernabllldad: íntagra las das vlitonss 1
Si se desea unir las dos visiones en un mismo concepto, se debe utilizar
el término gobecrrtao, entendiéndole como Ea conduccibn de la EQlpiad en un
m$exto cambian& 8 &d. Enfmtair ih nxdidud interna don& las parta im&granbuscan
y phnteun sers p@iosjnes e intme92. Etkin dice en otra parte de la
obra33 que la función dtr @ mo se desamlh m un media camctmkado $m k n -
32. Etkin,Jorgc. híd., página 47,
35. Etkiri, Jorge. Ibíd., pagina 107.

Desarrolla del talento humano basado en competenchs 111
das rraUIhPk, no shajm congruentes. Para cumphr su misibn, ila organkxibn mpw-
& mimrs0lo ha& dentm, hacia su W i a dejnicion de lo cmm. D& ,xm.dem 20s
motivos y $nes de los integrantes, como tambih las n e c de krs ~ coplae~dacl. ~
Si se compararan estos conceptos con otras teoñas que tratan el comportamiento
organizacionai, llegaríamos a las mismas CQ~~W~OII~S.
Para Elliott JaquesS1, ka noci6n de organjxcilci6-n mqud esiG pn-fgGPsdamante
transida de zitzlores. Entiendo por "ri?qu&da '"dice Jaques) una "buem organizacibn,
tanta m BE smtido de e~5cax (&$de al pwto de nktu de W4r que se realjm el
&abajo necesario) como en, el de pqbm'onar m sentimiento sepm de satisfacción y
de conjianxa rxi todos y cada uno da sus mplecsdos, des& la m& alas diwccilccilvos hasta
kos obrems del taEh o Eas oficinistas. Lra z&a & e@& no ne&& mayms comentarios:
la inefiacia no $rq+ende ail bz'm de nadie.
Con el mayor de los respetos, me permito no estar absoIutamente de
acuerdo con el profesor jaques cuando elabora un concepto que, segUn él
mismo dice, ha definido un poco en broma para enfatizar su pensarnient~~~:
los cambias m la conducta producidos por bs cambios en h organizad6n pueden Ikgar
a ser tan ~ ~ qw, medio h m sm'o m medio en &roma, he fmnaulado Ea que
denominé "tema del ca& social y d~ Ea cmduct~ bgrado en un Jn de semana",
PM* oposicibn a IQ ui&n &te de que, para instaumr los cambios realmente impwtanm,
se $mxis~n mwhos ~ C o aPZm, S
Continúa Jaques: Mi tqbmmci'a. m dice que si se hgm descuhr cómo es la laganización
mi.stm6e g w llma a cabo un cambio hacia una mgankadán mqum'daJ
pucdm h er lugarMk a nwh-os ojos profundos cambios en la conducta ind2utduul.
Desde mi experiencia profesional de más de 25 años en organizaciones de
diferente estito de management, ésto puede verificarse en pequeñas "islas"
dentro de cada empresa. Un determinado sector puede verificar un cambio
notable a partir del reempIazo de un supervisor solamente. Pero en cuanto a
la organización en su conjunto . , . j oj al5 fuese tan fácil! De todos modos, siempre
será útil conocer la ol;ganizaciDn existente (cómo funciona de hecho) y definir
la npnización requerida (como debiera ser; o sea, adonde se desea llegar}.
De alguna manera, cuando nos proponemos definir las competencias cardinales
y específicm" de la organizacidn en función de los objetivos estratégicos, la
mision y la visión, estamos definiendo Ea organizacion que se desea alcanzar.
94. Jaques, Elliott. La qpnkra06-n mqumdn. Ediciones Granica, Buenos Aires. 2004, página M.
35. Jaques, Elliott. bid., página 107,
SR. Alles, Martha. Gestidt~ pw cantpot~ncaa~. El dgm0teorio. Ediciones Granica, Buenos Alres. NU~M edición
2007.

11 2 DESARROLLO DEL TALENTO HUMAMO BASADO EN COMPETENCIAS
Continuando con cl analisis de la obra deJaques, observamos que el antor
dice más adelan te37 que puede &finhe la abiaeaci6n fincid mpmda at
mo el prmmo & colocar en cada estrato de una organizaclion las fulacEo7aa " c m y -
Este pnceso es fundamental pam Enstaum~ cm axs'to el cambio de h oyguaimcith
existente (los p.ocaos ar~'edm~s
figm en un mmm
y pciahs pt ef~tiwansmte
to dado) a la wCm~ctw.m y eso nqumerados.
Como especiaIistas en Recursos Humanos o Capital Humano, no podemos
dejar de estar absolutamente lole acuerdo con el párrafo precedente,
pero la experiencia profesional nos dice, una vez más, que si la condaicci0n
de la organización no dirige a la empresa en la dirección deseada, no h;tbr8
definicion de funciones, por más correctas que sean, que permita re*
lizar el cambio. Las personas hacen el cambio, desde la conducción y con
la integración de hasta el Ultimo de las empleados. Para ello esta metode
logía necesama (la correcta defrnici6n de funciones) no es snficimte.
Organizacick es un njun& &pmmas que címu2uen subr~ h base de armed.os>
y c wp~en
fwvpbsztos expli'citos, que conslrz~ym una realidad sociul mnpkja. Es cmp@a
m el smtida & que en e.~a reaüdad wexktm distintas Eo@cas y rac8anafid~s $*
liticas, amzú-m&, socia le@^ Como es obio, Ias organizaciones son de diferente
tipo y tamaiio; por lo tanto, el grado de complejidad será también diferente
entre ellas. Si nos situáramos en dos contextos diametralmente apuestos,
igualmente podriamos verificar esta &rmación; incluso en una pequeria organización
de diez personas se podrh observar acuerdos y desacuerdos entre
sus integrantes, La complejidad de una organización ser5 mayor si e1 número
de sus integrantes es elevado, c irá en aumento si a ello se suma la actuación
en diferentes zonas geograficas, las líneas de negocios diversas, etc. Las grandes
corporaciones tzcuisnacionales diseñan numerosos procesos y pmedimien
tos tendientes a unificar cdturas, a crear lo m& parecido a una cultura
común a pesar de la diversidad, integrando las diferencias para crear un
víncrdo de unión. No siernprc lo cortsiguen, pero muchas lo intentan.
Una fornia de lograr identidad en la organización es remitirse a1 pensamiento
de sus fundadores, Sin embargo, dice Scnge3Q que, ccwtJmmncia, la
vf$On compa&da de una compa fizá gira en. tmo del Iidq pero la may& de lapte
pefim pmegzlir una meta elevada. Expresa mis adeIante en la misma obra:
37. Jaques, Elliott. Ob. cit., página 238.
38. Etkin,Joiv. Ob. cit., pagina 125.
39. Senge, Peter M. Ob. cit., páginas 18 y 268.

Pesamllo del talento humano basado en compatencias 113
LALs mg-anZs;acioaes que Wcuran desamlhr visiones cumparcjdas alienhn a h
m*mhs ar damllar sus .ri.isEones Pmmaks, Si la vici6n personal no coincide
con Ea visión de la organización se logrará acatamiento, nunca c om~2so.
En el mundo de las empresas latinoamericanas es frecuente observar
que, quizá para lograr su identidad, muchas veces los directivos actuales no
sólo ignoran -no tienen en cuenta- los fines, la misi6n de los fundadores, sino
que hasta piensan diferente.
En funcion de la bibIiográfía consultada podemos graficar de la siguiente
manera el esquema de una organización centrada en una visión solamente
aut6aoma,
;
*-
;
Principales fuerzas que lnf luyen en una dirección
basada en una visión autónoma
.* .*.t.*. '*....
.=
..... '..'+.
*.+
.*.*-p:~3Ky+-;i;; ;7.:, f :;,,, *".
f ,

114 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Un líder con visión autónoma estará preocupado en lograr una a me
nización de los distintos factores. Pero esta visión es insuficiente. Tanto el
entorno local (visión autónoma) como el globd (visi6n heterónoma} inciden
en la organización. Por lo tanto, una conducción deberá considerar e
integrar ambas visiones, como se muestra en el grafico siguiente. A 10s items
señalados deberán sumarse:
* E1 entorno global: medidas de otros gobiernos, competencia global,
presiones sociales, fenómenos que suceden en otros países como el
tristemente famoso "fenómeno 9/11" o la guerra de Irak en el 2003.
En torno directo (o entorno local) : medidas de los distintos niveles de
gobierno, competencia, presiones sociales del propio entorno de la
organización.
La integración de la visi6n autónoma (basada en la organizacion) con
la visión he terónoma (que incluye considerar, además del entorno directo
del área donde se desarrolla la organizaci811, la influencia global) conformará
el ya mencionado gobierno de la wganizanón.
El contexto externo y global como una nueva influencia
en la conducción de las organizaciones: visi6n heterónorna
...................... .___
......... ....
.A,.'
.... .........
.. ....
4''
..... ....
.... .... ..............................
.... ..........
..... ....................................

Desarrollo deE talento humano besado en competencias 11 5
Si bien las presentaciones de una y otra visión parecen constituir dos
enfoques extremos, en la vida profesional hemos conocido organizaciones
que representan uno u otro enfoque de manera nítida. Unas basan su accionar
directamente en la relación con los mercados. En estos casos, se toman
medidas, por ejemplo, de adaptacih de estmcturas a nuevas necesidades
sin tomar en cuenta el perjuicio que esto puede causar a Ia organización. Esta
debe adaptarse a las decisiones tomadas en base al entorno externo.
Otras, con un enfoque opuesto, brindan servicios u elaboran productos sin
tomar en cuenta las necesidades de los clientes y/o sin adaptarse a Tos cambios,
dándose cuenta de eIIo muchas veces cuando ya es tarde.
¿Es posible desarrollar competencias
en el ámbito de las organizaciones?
Para analizar cOmo se desar~.ollan las competencias hay que tener en cuenta
una idea que hemos explicado antes, en esta misma obra. Las competencias
o las características de penondidad se encuentran en lo profundo de cada
uno y se ponen en evidencia cuando son llevadas a la acción; es decir que es
posible ver las competencias de una persona (analizarlas y evaluarlas) a través
de sus ~omportamlentos. Cuando una persona realiza cudquies accián,
sea laboral o relacionada con su vida privada, en todos los casos despIiega
sus casacterfsticas de personalidad o competencias, de acuerdo con la definición
dada en esta obra.
Si una organización desea modificar las competencias organizacionales
y las de sus empleados, o si una persona desea actuar por su propia decisi6n
en e1 mejaramie~lto de sus competencias, el camino a recorrer tiene relación
con acciones diversas para la moditicaci6n de comportamientos. Por esta
vía -el cambio en los comportamientos- se modifican las competencias de
una persona.
Si 'bien una organización no puede plantearse un objetivo que invada
la vida privada de sus empleados, la realidad indica que -aunque decir esto
puede parecer exagerado o temerario- las actividades de desarrollo de competencias,
que siempre se relacionan con el ámbito laboral, tienen, de un
modo u otra, planteado como objetivo o no, alguna incidencia sobre la personalidad
de sus empleados.

116 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETEHClAS
amo desniirollar competencias
Las m m~ndr
pueden "vwcoO'
a travh da los
Lis emnpebsnolits
sa encuentran en Ii
prk mis pralunda
de nuestra
personalidad
"üman'ollo de cumpetencias"
actúa sobre los
~ompnamienios para
mejorar las wmpemncias
Muchas veces se nos ha dicho, en ~Iases o conferencias, no sala en nue
m país sino en muchos otros, que es dificil el desarro110 de competencias.
Es cierto. Pero es igualmente cierto que hay mucho para hacer y que las organizaciones
hacen muy poco. Nuestro jieling personal es que mucho se dice
y poco se hace, y no siempre se hace bien.
En los capítulos siguientes nos referiremos a los caminos adicionales al
proceso natural de desarrollo de cornpetencias para el mejoramiento de las
mismas, y los dividiremos en tres grandes grupos:
Los métodos dentro del trabajo (capitulo 4).
Los métodos fuera del trabajo (~npítrrIo 5).
El autodesarrollo (capítulos 6,7 y 8) .
Las terapias psicológicas como una via
para el desarrollo de competencias: ¿sí o no?
En una de las tantas actividades que realizarnos fuera de nuestro país, una
participante nos preguntb qué opinábamos sobre la posibilidad de sugerir

Desarrollo del telento humano basado en competencias 1 17
a1 personal que realice una terapia psicologica como camino para el desarrollo
de competencias. En base a nuesm perspectiva Ie dijimos que no, que
una sugerencia de esta naturaleza nos parecía una suerte de intromisión en
la vida de1 otro. Sin embargo, en otro país, otra participante nos comentó
que en su empresa, donde ya llevaban cinco anos trabajando en la impIementación
de Gestión por competencias, se había utilizado esta práctica de
la siguiente manera: una vez aplicado el modelo, y luego de la primera evaluaci6n
de competencias, las brechas detectadas fueron significativas y el
grado de aceptación (de las brechas) por parte de los involucrados, bastante
bajo. Frente a este problema, la DirecciOn de Capital I-Iurnano se preguntó
qué hacer, y con un enfoque fuertemente influenciado pos la profesibn
de origen de sus integrantes (psicología) se designó a un número detenninado
de profesionales con esta forrnacibn, licenciados en Psicología, que
en reuniones individuales primero lograron que los evaluados aceptaran
los rdtados de sus respectivas evaluaciones y las brechas existentes en materia
de competencias, y luego, paulatinamente, se les fue sugiriendo el camino
a seguir, con el apoyo de un profesional que encan5 la solución del
terna via una terapia de apoyo, que en 1a rnayoria de los casas h e costeada
por Ea organización.
Si es planteada en forma errdnea, una propuesta de terapia psicol6gica
para el desarrollo de competencias puede ser considerada por el empleado
corno acoso de tipo moral" (mbbingl1). Si bien la sugerencia es en su propio
beneficio, se debe ser muy cuidadoso al respecto, para no herir susceptibilidades.
Aunque en el caso que hemos relatado el resultado fue exitoso (al menos
asi nos fue referido), seguimos sosteniendo que sugerir a las personas
que consulten a un profesional, como una manera de desarrollar competencias,
constituye una intromisidn en la vida privada de las personas. ?Consideramos
que en muchos casos una terapia puede ser eficaz? Desde ya que si,
pero debe ser una decisión personal. .
Como cierre de este comentario, vamos a relatar un ejemplo basado en
un caso real.
40. Hirigoyen, Marie-France. El ocoso mmal en d &jo, Paidhr. Buenos Aires, 2001.
41. Mobbing deriva del drmino mob, turba. Según el diccionario, mah es: tu& que pude bpz-fmavse
m viohta o wusmproblmm. La idea se refuerza con un ejemplo en ci que mob podrÍa ser un gmpo
que se refine alrededor del o tso y lo ataca. (OxJmd Aclugtaoed Leurnw's Didimaa~, Nueva Yo&,
2000, pagina 818.)

118 DESARROLI.6 DEL TALEWTQ HUMAMO BASADO EM COMPEiENCIAS
Una persona debía desarrollar varias competencias, como Habitidada
mediáticm, ReGmes @ibI.Ccas y Mo~?alidah de cortta~u4', por sufrir cierta inseguridad,
producto de su falta de experiencia y una sobreexigencia persm
nal por lograr la perfección. E1 desarro110 de estas tres competencias era
muy importante, ya que así se lo exigía el puesto que ocupaba en ese m*
mento. El apoyo de una terapia que la persona ya seguía por propia decisión
(y por otros motivos), en conjunci8n con la exposición pública reite
rada, dio como resultado, en el presente, una persona caracterizada por
una fenomenal capacidad para llevar adelante sus exposiciones públicas,
tanto frente a auditorios numerosos como ante las cámaras de television,
en la radio, etc. En este caso, como podemos ver, la terapia fue de gran ayuda,
pero la decisiiin fue tomada por el propio interesado y no por la organizaci6n
en la cual se desempeñaba.
42. El lector encontrará las definiciones de estas tres compekncias en Alles, Martha: Gestiórt por m-
pctmcius. El diircimah. Ediciones Granica, Buenos Aires. Nueva edicion, 2007.

Desarrollo del talento humano basedo an sampetemias 119
SUMARIO
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO
EN COMPETENCIAS
J Definimos el desarrollo como las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez
o perfección deseado en funci6n del puesto de trabajo que la persona ocupa
en el presente o se prevé que ocupar6 en el futuro.
J Los estilos cognitivoc tienen rasgos individuales que determinan la forma en que
cada uno de nosotros trata la informacibn, organiza nuevos datos y, por este hecho,
construye nuevas competencias, Son determinados, a la vez, por las características
intelectuales y por los procesos cogn itivos propios de cada persona.
Hay que distinguir entre estilo y aptitud: las aptitudes corresponden a las posibilidades
máximas de cada uno; los estilos, a la manera personal de tratar la información.
J Proceso natural del desarrolla de competencias: 1) una persona comienza su vida
laboral. 2) Pone en juego sus competencias y gana experiencia, 3) Aumenta
e! nivel de la competencia producto de la experiencia, siempre y cuando se produzca
un proceso de observación y reflexión sobre la experiencia vivida. 4) Si el
análisis de los resultados es fructífero, se verifica un incremento en el desarrollo
de la competencia, La persona vuelve al punto 1 con un nivel más alto de Ea competencia
y el circuito sigue otra vez en el paso 2, pero en un nivel más alto que
el anterior.
J La espiral creciente es un esquema que grafica de qu4 manera las personas adquieren
y10 perfeccionan progresivamente sus competencias y conocimientos para
tener éxito en sus puestos de trabaje.
J Para el balance scorecard y con relaci6n a competencias, se parte de las requeridas
(paso 1) para luego medir y analizar las brechas, es decir, constatar
permanentemente si las personas que se desempeñan en una determinada
función tienen las competencias requeridas o, en su defecto, cuAI es la distancia
o brecha con el nivel requerido para tener un desempeRo exitoso e superior
Cpaso 2). Este anhlisis no se hace una sola vez (paso 2) sino en forma
permanente (paso 3), para luego proveerles desarrollo (paso 4). Los pasos
mencionados representan funcianes a cargo del área de Recursos Humanos o
Capital Humano. La consecuencia final u objetivo seri incrementar el valor
accionario.
J Los distintos estudios sobre cambio organ izacional y c6mo lograrla se basan, generalmente,
en obtener cambios del comportamiento a través de la formación.

f 20
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Gestión por competencias permite accionar en los tres tipos de cambio cultural:
de arriba abajo, de lado a lado y de abajo arriba.
J La integraci6n de la visidn aut6noma (basada en la organización) con la visión
heterlrnama, que incluye considerar, además del entorno directo del área donde
se desarrolla la organizacibn, la influencia global, conformará lo que ya se mencionó
como gobierno de la organizacidn.
J Si una organizacidn desea modificar las competencias organizacionales y las
de sus empleados, o si una persona desea actuar por su propia decisión en el
mejoramiento de sus competencias, el camino a recorrer tiene relación con
acciones diversas para la modificación de comportamientos. Por esta vía
-cambie en los comportamientos- se modifican las competencias de una
persona.
J Las terapias psicológicas pueden ser eficaces para el desarrollo de competencias,
pero deben realizarse a partir de una decisión personal.

Desarrollo del talanta humano basado en cornpetenclam 121

Capítulo 3
Cómo desarrollar competencias
Pluralidad de métodos -desde la organización- para el desarrollo
de competencias

124 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Las competencias. Cómo desarrollarlas
Hemos destinado el capítulo anterior al análisis del desarro110 de /as competencias
específicamente, explicando el proceso natural de este desarrollo y
analizando, a su vez, bibliografía diversa sobre el particular.
Como ya se ha comentado en párrafos anteriores, desde siernpm las pene
nas han desarrollado sus competencias de manera natural. Las organizaciones
también han trabajado para el desarrollo de las competencias de sus integrantes,
aunque no las denominaran competencias y, en ocasiones, sin ser especidmente
conscientes de llevar este desarrollo adelante. Un ejemplo clásico, que
se utiliza desde antiguo y es adecuado en el presente -y lo seguirá siendo-: designar
a una persona en forma interina en un puesto, asignarle determinadas
funciones, etc. Todas estas variantes tienen un denominador comun: poner a
la persona en situación para que demuestre si tiene o no las competencias pasa
el puesto, y desde una responsabilidad menor dade la oportunidad de equivocarse
o corregir su desempeño. Esta metodología tradicional del desarro110
de las habilidades gerenciales se mejora a través de prgcticas adicionales o alternativas.
Todas las rnetodologías de maesh-o-discípulo puestas en práctica
desde la antigüedad, con mayor o menor generosidad por parte de quienes
asumen la función docente, se basan en este principio: lograr la madurez pre
fesionai a través de recibir una guía experta para e1 desmllo. Por lo tanto, el
transito se realizará a través de la experiencia en el trabajo o la simulación de
tareas laborales para el aprendizaje de competencias.
Como se mencionó en el capítulo 1, las fábulas y cuentos como guías
de1 comportamiento humano tienen antigua data. La propuesta que realiza
la Gestión por competencias radica en detectar las competencias que generan
un desempeño superior, y trabajar en esa dirección.
Experiencia en el trabajo
El desarrolle de competencias de manera intuitiva y a partir de la acción es
quizás el método más utilizado desde siempre. Hice mi escuela primaria en
Esquinal, donde existe un Colegio Normal' de larga historia, donde los
l. Esquina, provincia de Comentes, Argcn tina.
2. Escuela NormalJ. F. Femira, a la que fueron destinadas algunas de las maestras norteamericanas
que en el siglo XIX se trasladaron a la Argentina por iniciativa del insigne prócer nacional Domingo
Faustino Sarmiento.

~~~~~
alumnos cursan sus estudios para egresar como maestros de primera ense
iianza. De acuerdo con los métodos de aquellos años, los alumnos que cursaban
cuarto y quinto afio del secundario en especialidad "maestro de escuela"
-jóvenes de 16 y 17 anos, respectivamente-, debían dar clases a alumnos
de la escuela primaria? Eran los *practicantesn. Recuerdo de aquellos &os
que los niños amtibamos a algunos de estos practicantes, y a oms no. Los
que no ganaban nuestros afectos can, en general, blanco de nuestras bromas.
Había desde algunos muy timidos que repetían sin cesar palabras a modo
de muletiEEas, hasta otros con los cuales nos identificábamos por su aspecto
exterior. No importaban, desde nuestra óptica infantil, las enseñanzas o
los contenidos de las clases, sino que considerábamos sus competencias y en
especial, la cornunicacion en sí misma.
En definitiva, el camino para preparar maestros se basaba, especiaimente,
en el desarrollo de sus capacidades a través de la práctica. Como todos ya
saben, un buen maestro debe kner ciertos conocimientos baSicos -que muchas
veces quienes enseñan no poseen- y, por sobre todo, las competencias
necesarias para transmitir parte de estos conocimientos y, a su vez, formar a
los más jbvenes.
Experiencia en un entorno de aprendizaje
Nuestro trabajo esta enfocado en esta misma dirección, siempre coma un
complemento del desarrollo de competencias en eI trabajo; poner en juego
las competencias para su desarrollo.
Cuando se hace referencia a un entorno de aprendizaje, se piensa en
un contexto apropiado pam favorecer el proceso de aprender: pero dicho
proceso requiere incluir, adernis, un seguimiento. Para que Ias experiencias
sean váiidas, deben generar reflexión. Si bien es cierto, como ya se dijo, que
existe un desarrollo natural, en otros casos las personas "necesitan ayudan.
Cuando e1 desarrollo debe ser inducido, este debe estar -necesariamenteacomp&íada
por un proceso de análisis de lo actuado, para sacar provecho
de Ia experiencia. Por ejemplo; si se designa a una persona para cumplir una
deteminada función y esm no tiene la posibilidad de recibir feedback o
5. Zos planes de esmdia en la Argentina han cambiado y tarnbien ha variado, en consecuencia, la
edad en que 10s estudiantes se ponen frente a una clase.

126 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
retroalimentación x s decir, si no se le asigna un supervisor que la guíe-, será
muy difícil lograr el objetivo propuesto.
'Los planes de formación
dentro de las organizaciones
Utilizaremos el t6rmino "formacidn* a partir de la definición de "formar",
que segfin la tercera acepci8n del BchmPHO del es$uñol actual4 significa: *dara
alguien preparacidn intelectual, moral o profesional", y, en la cuarta actp
ci6n de Ia misma obra: "dar desarrolFo a algo".
Por lo tanto, la fmnmiik sintetiza las diversas actividades que debe encarar
una organización para Ia transrnisi6n de conocimientos y el desarro110 de
competencias con el objetivo de lograr una mejor adecuaciiin persona-puesto5
en su personal, en referencia tanto al puesto que cada persona ocupa actualmente
como a1 que ocupará en d futuro.
En nuestra metodología, forrnacik implica tanto la capacitación en materia
de conocimientos como las actividades de formación derivadas del c e
dcsa11-0110, entrenamiento experto y autodesarrollo a mvés de las guías res
pectivas y su inclusión en Ea intranct de la organizacioln, como se ver5 en
próximos capit~ilos.
Usualmente las organizaciones incluyen en sus planes de capacitación
-que en esta obra llamaremos, a partir de este momento, PEann &wdó~+
solmente los aspectos tecnicw o de conocimiento; por ejemplo, respecto de
la utilización de algún software o e1 ajuste de estados contables por inflación.
Ambos aspectos pueden ser muy necesarios -no tenemos opinión en contrariw,
pero se olvidan otros. Para tener exito en un puesto de trabajo, los conocimientos
no alcanzan. Deben estar, pero son insuficientes en la mayoria
de los casos.
La sustitución del término fmctón por el de de~umb
no es puramente
formal, ya que con este Ultimo concepto pretendemos ser mucho más
4. Seco Raymundo, Manuel; Andrgi Puente, Olimpia y Ramos Gonzalez, Gabino. Diccimka del +
Gol actual Apilar. Giupo Santillana, Madrid. 7999.
5. La autora tmta este tema en el capkulo 3 de la obra Dikón .eshl&a dc Rtxums Hwmanos. Gm
ráotapmmmpttmdm, Ediciones Granica, Buenos Aires. NUG~
edición, 2M)J.

Cdmo desarrollar wrnpeteneias 127
abarcativos. Si bien parece obvio, es necesario resaltar que no es posible preparar
los planes de forrnacion en competencias de la misma manera que se
definen los planes de formación en materia de conocimientos.
Al tratar el terna de desarrollo de competencias, la mayorid de los autores
consultados se refieren a las personas dentro del marco de una organizacih.
Creernos que este concepto es limitado, Las personas deben aprender
cosas nuevas (conocimientos y competencias) constan temente, en cualquier
tipo de actividad, ya sea en retacion con una organi~zlción o en otro contexto.
En un libro publicado en Estados Unidos, el periodista John Ailen Jr.6, especialista
en temas del Vaticano, dice que "un Papa moderno debe ser un intelectual,
un pastor, una estrella de los medios y un manager al mejor estilo
de los del ranking de las 500 empresas más importantes de la revista Fmnk'.
Allen no lo expresa con nilestras palabras, pera en definitiva se refiere a competencia.
Por poner un ejemplo, si pensamos en María Cdlas CI en Le Corbusier
(Charles Edoaurd Jeanneret) , ambos hacían gala de muy valoradas capacidades
personales o competencias, cada uno en su dimensión.
Por le tanto, vemos que eI desarrollo de competencias puede verificarse
dentro del hbito de las organizaciones o fuera de ellas. El tratamiento que
haremos de este tema será -en .m mayor parte- en base a la perspectiva organizacional,
pero no queria dejar de mencionar que el concepto de competencias
no es exclusivo de este ámbito.
El aprendizaje continuo, en nuestra concepci6n, comprende tanta los
conocimientos corno las competencias. Si una organización decide comercializar
un producto en un nuevo mercado o nuevos productos en el mismo
mercado, las nuevas tareas se conformarán tanto con conocimientos como
con competencias. Nuevos requerimientos para realizar nuew tareas,
FJ desarrollo de los nuevos requerimientos, dentro del contexto de una
organizaci0n, ser5 responsabilidad del área de Recufsos Humanos. Por ello,
en los planes de formaciOn se deberán tener en cuenta los nuevos requerimientos,
y estos se dividirán en necesidades de capacitación para adquirir
nuevos conocimientos, y acciones para lograr el desarrollo de competencias.
De este ultimo punto nos ocuparemos en esta obra.
6. La N dh, suplementa 'CulturaA del 20 de julia de 202. Se comenta el libro Cónchve, de John
Allen Jr., publicado en los Eshdos Unidos.

12& DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EM COMPETENCIAS
Métodos más frecuentes para e! desarrollo de personas
Los métodos más usuales para el desarrollo de recursos humanos son los siguientes.
M.étotodos de desmllo de personas den-
del trabajo
(Sobre cada uno de estos métodos se dará una explicación detaIIada en el
capitulo 4.)
Entrenamiento experto
Mmtiwing
Rotaci6n de puestos
Asignación a task fm
Asignacidn a comités / nuevos proyectos
Asignacidn como asistente de posiciones de dirección
Paneles de gerentes para entrenamiento
El desarrollo de competencias se verificara cuando estas asignaciones especiales
se correspondan con un plan de desarrollo debidmente diseñado.
Métodos de desarraiio de personas fuera del trabajo
(Sobre cada uno de estos mgtodos se dar5 una explicacibn detallada en el
capítulo 5.)
Cursos formdes de capacitación o formaci6n
Lecturas guiadas
Capacitación m h a
Seminarios externos
Método de estudio de casos
* Juegos gerenciales
Programas relacionados con universidades
Role+ying
Licencias sabáticas
Actividades out doors o fuera del ámbito laboral
EI desarrollo de competencias se veriñcará cuando la aplicación de estas
herramientas de formaciOn se corresponda con un plan de desarrollo debidamen
te diseñado.

Cómo desarrolar competencias 129
Para Cole,7 los modernos métodos de capacitación incluyen desde la
pticipacion activa hasta Ia experimentación del conocimiento. A su vez, los
programas deben ser flexibIes, acordes con la disponibilidad del trabajador
T de la organización.
La capacitación puramente tedrica está en desuso y las nuevas generarir,
nes quieren una rápida experimentación práctica. De los instructores se espera
"la fórmuIa" para solucionar los problemas bien y 7%Epd~- La habilidad de
combinar teoráa con práctica dando mmkusin descuidar la teoría requiere cada
vez más de la capacitación y de ,los capacitadores. E1 desafh es creciente.
Según Cole, el aprendizaje experimental o la capacitacidn con base en
Ea experiencia puede resumirse en etapas. En una primera instancia el participante
parte de una experiencia concreta que trae consigo. En una segunda
instancia, eI aprendizaje se inicia en forma inducida por el instrzzctor. A
partir de alli sigue una etapa de formación abstracta de conocimientos, Einalizando
con una etapa deductiva que se relaciona con la experiencia conmeta
del participante aportada al inicio de la actividad.
Aprendizaje experimental
l
1
I
Fucnte: esta figura es una versión libre de la propues- por M d Cok en AmmdMclnugcment.
7. Cole, Gerald. PmdMa~ng~mmt,
Letts Educationat Aldine Place, Londres, 1997.

130 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Los nirrneros en e1 grafico muestran el camino a recorrer partiendo de
la capacitación: paso 1, se imparte una capacitación formal; paso 2, se apbcan
los conceptos a situaciones nuevas; paso 3, el participante aporta su p m
pia experiencia (previa) ; paso 4, el participante agrega observación y reflexión
para llegar a un paso 5, a partir del cual se puede comenzar om
circuito, con una nueva capacitación formal.
Se puede analizar la situación desde la experiencia aportada por el participante:
paso 1, la persona aporta su propia experiencia (esto es muy importante
en los casos de personas con experiencia laboral); paso 2, observa
y realiza una reflexión sobre la temática (puede ser una competencia); p*
so 3, recibe capacitacihn formal; paso 4, aplica los conocimientos a nuew
situaciones; para finalizar en eI paso 5, en e1 cual la persona presenta un nivel
de experiencia diferente. A partir de allí se puede iniciar otro proceso de
reflexion (nuevo paso 2).
Aprendizaje experimental
!
Fuente: esm figura es una vcrsidn libre de la propuesta por Genid GoIe en Pmmd Manqmmt.
En este ejemplo se combina Ia capacitación "en el aula" con la experiencia
concreta que el participante aporta al inicio de la actividad; a partir
de ella, la persona establece relaciones con los conocimientos adquiridos

Como desarrollar competencias 131
40 cual es representado en el centro y con las flechas-, y luego del paso por
las aulas relaciona los conocimientos con nuevas situaciones concretas, generando
un círculo de enriquecimiento.
Desde la óptica de la orgmizaci6n, la capacimci6n puramente teórica es indciente.
En el aprendizaje o capacitación experimental el participante combina
su propia experiencia con los conocimientos adquiridos, y al aplicar las
nuevos conocimientos a experiencias concretas se logra el éxito de la actividad.
El aprendizaje en equipo
En La quinta disrilpl8aa m la práctica" en la secci6n "Aprendizaje en equipo", se
relata una anécdota muy interesante en relación con un equipo de baloncesto
norteamericano, Boston Geltics. El apendhjt m equipo ataba im-ado a: b
@Cita cotidiana de h CeltaCs -describe el libro-, $vr mdio de diurnas m'~aeras de
wmcm~rse m el pottmiul cohccive. Lm fipdmes stjutihban hiaban a- a
bs matos para infomwbs qué podriitn esperar de sus vponmttx. Russel& un j u w
rhmdo, &ah: "Yo jugaba &&m mando pmzlaa qw mis compañms jugaran hen ",
En este punto es importante recordar que la quinta disciplina se relaciona
con las organizaciones que aprenden en un proceso conjunto. En esta
perspectiva, es importante destacar el rol que 10s jugadores ve teranos tenían
respecto de los novatos: servian de guía para ellos, se constituian en un referenteg
para su desarrollo.
Otro aspecto importante que seiiala el relato de RusseII: cada jwgadmsabiu
que se pedak m el equipo contibuym a la victmz'a, Esta h e en-
cierra dos conceptos muy fuertes: confianza y reto. Confianza en que no swk
movido de mi puesto si hago Eas cosas bim, y reto porque debo hacerlas bien @m
no pm?m mz puesto.
Para lograr algo similar, las organizaciones tienen que llevar e1 trabajo
en equipo verdaderamente adelante, y no transformarlo en una mera declamación
de principios que no se cumpIen a Ia hora de la verdad. La mayoria
de las organizaciones tienen sistemas y metodologías para evaluar el desernpeno
y, consecuentemente, remunerar al personal en forma individual. Sin
8. Senge, Perer y oh-os. Ia pinto dkipR*saa m la pr&eEa'ca, Ediciones Granica, Barcelona, 1998.9004,
pena 368.
9. bplicarernog en el capítulo 6, 'TEcnícas para el autodesarrollo de competencias", el papel del referente
en el desarrollo de competencias.

132 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
embargo, el buen trabajo en equipo dependerá de si realmente en el momento
de evaluar a 10s empleados se valora o no su comportamiento grupai,
como verdaderos jugadores de equipo. Como decía Russell: si se considesa
que una persona se ha desempeñado bien cuando su labor ha permitido
que otros se desempeiíaran satisfactoriamente.
Otras fuentes de aprendizaje dentro de la organización son las imágenes
referenciales (por ejemplo, la de los fundadores). En la obra La quinta discipg
na m Ea prhctica, ya citada, se dedica una sección a las 'tisiones compartidas".
Allí se menciona, como una de las formas de crear una visión compartida en
una organización, la imagen que en nuesh-os días pueda tenerse o conocerse
de sus furidadoses. Las claves para comprender el fwopósito más @funda & una a-
ganizackín a menudo se encumimn en las as$~ruciones & su funda& y m Eos motivos
por los cuales naaú una industria. La misi& emfwesamal o las proclamas de pm
pósito a menudo carecen de profundidad porque no lagran captar la @ncipal razh pm
la cual existe una indus~a. Cuando esa conexirni. cobra hfasis, el com~iso
de una
empresa puede guiar una indushiu enikra hacia un propósito mtks pmJundo.
Un problema generalizado que tienen Ias organizaciones es la falta de
calidad, o al menos no alcanzar el estándar de calidad deseado. A su vez, es
igualmente cierto que la calidad figura dentro del texto de la misión en la
mayoría de ellas. $40 estará pasando algo como lo mencionado en el párrafo
precedente, extraido del trabajo de Senge y sus colaboradores?

C6mo desarrollar competencias 133
Estas meras necesidades formativas deben transformarse en planes de
capacitacibn concretos y operativos,
Cuando se administran fomuEarios de relevamiento de necesidades de
formación, o en el momento de las evaluaciones de desempeño, o cuando
se inician programas de cambio cultural, las necesidades de capacitacion
pueden superar las posibilidades concretas de la organizaá6n. Por ello es
imprescindible priorizar las necesf dades.
Es necesario, entonces, relacionar las necesidades de capacitacion -según
Ia magnitud de los problemas a solucionar- con los recursos disponibles.
Asi será posible confeccionar el presupuesto de capacitaci6n.
{Cómo fijar objetivos operativos?
La capacitación siempre se verá condicionada por las posibilidades econ&
micas. Hay medios de capacitación muy costosos que requieren muchas h e
ras de diseño, y otros que demandan menos recursos y tiempo. Deberá tenerse
en cuenta, además, si son programas a distancia o basados en un
diseño estandar.
Para el presupuesto de capacitación se consideran diferentes aspectos:
Los medios de formaci6n.
Los participantes (número, tipo, caracteristicas) . Hay que considerar
que algunas actividades pueden requerir un mínimo o un máximo de
participantes. Ademk, en función de la cantidad de participantes y
el tema, puede variar el número de instructores pos cada actividad.
Los capacitadores necesarios, en la cantidad y con el perfil requeridos,
así como sus competencias. Se debe considerar -además- si los
formadores serán internos o externos.
EP ámbito geografico donde serti impartida la capacitación. En ocasiones
es posible que todos los participantes se trasladen a Ia misma
localizaci6n geográfica, o que los instructores lo hagan. También
pueden designarse plazas cabeceras para optimizar los recursos.
Objetivos de la capacitación; plazos y tiempos de las diferentes actividades.
Priorizar las necesidades permite ordenarlas en el tiempo en función de
su urgencia o importancia. Si en un grupo se detectan, por ejemplo, siete carencias
formativas, quizá e1 presupuesto o los recursos permitan únicamente

1% DESARROLLO DEL TALEMTO HUMANO BASADO E N COMPETENCIAS
incluir en el plan de capacitacion sOlo una parte de ellas. Por lo tanto, se sirgiere
determinar prioridades altas, medias y bajas.
A continuación deben definirse los canales por los cuales llegará la formaci&n
a sus destinatarios: en el aula, a distancia o presencial, en el puesto de
trabajo, asistida por computadora, mediante videos, aulas virtudes, etc. La
elección dependerá del objetivo a cubrir: adquirir o incrementar conocimientos,
cambiar actitudes, desarrollar competencias, o varias de estas posibilidades
a la vez.
Nuesan propuesta, como se verá m& adelante, no queda restringida sólo
a este tipo de actividades.
Análisis de perfil requerido versus competencias
y cunocirnfentos en forma individual
La capacitación o formación de una persona, ya sea en conocimientos concretos
-por ejemplo, un idioma- o en competencias, ya se trate de una actividad
formativa o de un programa de desarrollo, siempre deberá ser con
reIación a las necesidades de la organización y en particular del puesto m-
Anilisis de perfil requerido versus competencias
y conocimientos del participante
II u
I
Periil
di l
participante
Peml
requerido

C6mo desarrollar competenolaa 135
pado por el/los participantes o el que ocupará/n en un plazo determinado.
Por lo tanto, cuando se evalúa un C ~ en O particular se debe comparar la
descripción del puesto actual O futuro con Ia evaluación del participante
(evaluación de desempeño a waluaci6n de competencias).
De la comparación de ambos elenlentos pueden surgir diferencias, como
las que se muestran en el grafito precedente. Un programa para el desarrollo
de competencia surgirá de la necesidad de cubrir el gap (brecha o
diferencia} existen te entre los dos indicadores.
Mostraremos la misma idea a partir de una evaluación del desempeño
por competencias. Si el resultado de la evaluación por competencias de una
pcrrsona muestra diversos gap o brechas entre el nivef requerido y el que
efectivamente posee, se deberá pensar en caminos adecuados para facilitar
el desarrollo de estas competencias donde se registra un déficit.
Evaluación por competencias de Francisco Olivares Mender
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0
- ." ..... -- - - -- -- "
1, lnlaflünd
2. Lldbmzgo .
l. Empowrmad' ;, ',
4. lnicietlva .. ,, A .
J. Ortsniael~al~llrCti-
B. OrlsntaelL a lns m ~ d ~
7. lmbao un quipn
R. Osrirmll~ da M Qnmmt
9 Ldalldias da ponfneh '
la Idpptpbllldad el Eamblo
En el caso que se muestra en el gráfico, el evaluado deberá mejom algunas
competencias, come las números 1, 2, 7 y 8 (Integridad, Liderazgo, Trabajo
en equipo y Desarroiao de las personas). Igualmente, debería mejoras

1% DESdRROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
otras, como las números 3,4 y 10. Sin embargo, se sugiere comenzar por las
cuatro primeras, ya que son las que presentan el gap más significativo.
Como ya hemos dicho y se muestra en el gráfico siguiente, la distancia entre
lo requerido y la duación se denomina gap (brecha). Si esta diferencia
es significativa se debe^ tomar alguna decisidn, que puede incluir medidas de
tipo drástico, como reasignar una persona a oitras funciones o desvincularla de
la organización. En Ia mayoría de los casos, sin embargo, se encara un programa
para el desarrollo de la /S competencia/s que sea necesario mejorar.
Evaluación por competencias de Francisco Ol ivares Méndez
m
O
m
E
CI
Resultado de la
El primer paso será la comunicación al interesado, y luego los caminos
a seguir pueden ser varios, desde el autodesamollo de la persona hasta un
plan de acci0n por parte de la osganizaci0n. En esta sección de la obra s61o
nos ocuparemos del cuiso de acción a seguir por la organizacion; y más ade-
Ian te nos referiremos al autodesarrollo.
Con base en la perspectiva de Ia organización, se deberán planear acciones
individuales para las cuatro competencias principales.

Evaluación del grado de desarrollo de competencias
para un colectivo en particular
Una organización puede analizar el desarrollo de competencias de todo su
personal, o de un colectivo en particular -por ejemplo, el área de ventas, o
una sucursal, o el nivel gesencial-. En grandes organizaciones puede perder
significado trabajar con un informe consolidado de todo el personal, salvo
algunas excepciones.
La recomendaci0n, en todos los casos, es que antes de planear actividades
en materia de desamo110 de competencias para toda la organización o para
ppos especlficos se realice un análisis para deteminar aquellas competencias
que presentan m gap (brecha) significativo. En ocasiones se encaran p r ~
pmas pm el dwamollo de cierw competencias que, sin embargo, no son las
m& acuciantes. Siempre se^ beneficioso, pero quiz5 no se cuente con presupuesto
suficiente para trabajar sobre todas las competencias y se deba optar. En
ese caso, será adecuado comenzar por el desarrollo de aquellas con mayor gap.
A modo de ejemplo, el gráfico nos muestra la evaluacidn por competencias
de un grupo de gerentes.

138 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
$Ómo analizarlo? No se deben observar todos los desvíos sino las brechas
m& significativas. En el gráfico siguiente, esta sitriacidn se presenta en dos de
las competencias, Orientaci6n a resdmdos e Iniciativa. En consecuencia, esta
empresa deberá pensar en cursos de acci6n para el desarrollo de ambas competencias,
destinados a todo el ppo de gerentes evaluado. Si bien todos los
demios son importantes, cuando se trabaja sobre un coIectivo de personas lo
usual es enfocarse en aquellas competencias donde se verifica un desvío mayor.
Como hemos visto en párrafos anteriores, se trabaja en dos planos, el colectivo
y el individual* En ambos casos se identifican las compete~icias con mayor
brecha o gap para encaras un plan de acción. Como en el plano
individual, las personas pueden encarar, a su vez, acciones de autodesmoIlo,
donde entran a jugar las preferencias de cada uno; así, es posible que un individuo
encare, además, acciones para competencias donde la brecha o gap
sea menor. Este enfoque debiera ser cornpIementario del plan de acción a encarar
en relación con las competencias con gap m6s significativo.
Informe sobre un colectivo de personas

En la obra Esimtq$as de capital hunaandO, su autora, Lynda Gratton, dice
que es muy importante comprender y analizar las capacidades, actitudes y
conductas de los empleados, ya que son estas ÚItimas Ias que impulsan el rendimiento.
Los caminos que menciona esta autora son diversos, e incluyen,
además de los mencionados por nosotros, mluaciones de desempeño juntamente
con la autoevaluación, y eduacioncs de 360 grados11 (o de 180 grados
en algunos casos); sugiere además la comparacion con otras empresas
del mercado (benchmarkuig), y encuestas entre los empleados (encuestas de
clima) con preguntas para evaluar datos duros (por ejemplo, con cu5nta frecuencia
hablan los empleados con el director del área) y datos Blandos (como
qué pdo de satisfacción tienen las personas respecto de su propio rendimiento}.
A las evaluaciones mencionadas se pueden sumar las que se redizan
a mves de un assessmen t center (ACM) l*, O l as entrevistas individuales para
evaluar campe tencias (entrevista por incidentes críticos o BEI'~).
Mediante cualquiera de estos métodos, debe evaluarse la brecha exis
tente entre lo requerido por cl puesto y la persona que lo ocupa.
Caminos para el desarrollo de competencias
Entrenamiento y capacitación
El entrenamiento y la capacitdn en competencias ofrecen diferentes
aproximaciones y vertientes.
Segun se desprende del @co siguiente, las acciones para el desarrollo
de las competencias se basan en la sumatoria de los siguientes componen tes.
Un curso formal sobre Ia competencia a desarrollar, idealmente de tipo
muy práctico; en nuestra metodología: codesarroIIo (capitulo 5).
E1 entrenamiento derivado de1 propio desempeño en un puesto: los resultados
de las evaluaciones, los comentarios diarios de los superiores
10. Gratton, Lynda. E*a~ropnr dc capiml humann. Prentice Hall, Pearsun Educación. Madrid, 2001,
pkina 161.
1 l. Nles, Martha. L)ssempmb pm cm-* Ewiluaceólz & 360'. Edicirinej Granica, Buenos Aires.
Nueva edición 2008.
12. Martha Alles SA. ha desarrollado un Manual de Asscssmmt, Buenos Aires, 20M.
13. Alles, Marha. E+ ai VI+ Cómo mhma~turpur mptteiak. Nueva edición revisada y aurnenmda.
Ediciones Granica, Buenos Aires, 2007, capitulo 24.

140 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
y las indicaciones cotidianas del trabajo sirven corno reti-oaiimenm
ci6n para el desarrollo de las competencias
E1 autodesarrollo, que será, en definitiva, la base pan el desarro110 de
competencias.
Caminos para el desamllo de competencias
Antes de avanzar sobre el tema me parece de mucha utilidad compartir
con ustedes una experiencia profesional. Redizábamos en nuestras oficinas
una actividad de capacitación sobre desarro110 de competencias. El ejercicio
realizado proponía, en una etapa determinada, realizar u11 plan
personal para el desarrollo de competencias. Una joven, especialista en Recursos
Hiimanos, se autoasignó como competencia para desarrollar la de
"Calidad del trabajo". EI ejercicio proponia redizar un pIan de acción para
las distintas teináticas; formación, lecturas y actividades extracurriculares,
Entre Ias actividades planeadas pensó (para sí misma) actividades de capacitación,
En el momento de proponer actividades extracurriculares, lo planea-

C6mo desarrollar competencias 144
do rondaba también en torno a su capacitación: aprender más sobre su área
específica -en este caso, Recursos Humanos-. Ante nuestra pregunta acerca
del porqué de cada eleccihn, la indole de las respuestas nos Uevó a pensar
en la confusi6n que a veces la definicion de una competencia produce, aun
entre los mismos especialistas del 5rea.. . Esta joven, al pensar en cabdad, @aducía
la competencia como estudiar más en forma teórica. Desde ya, no se
puede tener calidad sin conocimientos básicos, pero la competencia "Calidad
del trabajo" se refiere a la capacidad de trabajar con calidad no sólo en
fa actividad profesional, sino también en cualquier o m actividad que se desarrolle.
Por lo cual le pusimos el siguiente eejemplo:
El cocinero José Agustin., con enilrenamhbo m Frah reconocida capacidad
creatiíia y buen gusto, pasó una maila nmb mundo iums mensaks tuaimn un pri3
blema por ingerir una mayonesa m ma E estado. 2 Qzsi W'Q pniado ?José Agustin, que
sólo vaha la creatividad y h mbin& de saboPes, no trabaja con cuhdad: jol~idó
verificar la fecha de vencimztrnto de los $vvdwtos utilizados!
Veamos la definición de Ia competencia "Calidad del trabajo"":
Implica tme~ ampleos moc%:maepbtos en los temas del dwa bajo su w@onsnbiljdad.
Poseer ,?a capadad d~ corn@.mdt~ IQ ~smcia de los aspectos compkjos. Demostrar
capacidad @m dmrb~jar con h funn'm d~ su mismo nivel y de niveles dQkmtes.
Tmm hm capa& dár~rni~knto (juicio). ComparCir con hs dmds el
conocimimto pro@sibnal J mperhst!. Basarse m IOS hechos y m ta mrdn (equt lz'bmo).
Demostrar ms~ntmmbe z.aat& m apmtder.
El cocinero del ejempIo poseia una parte del conocimiento, pero no todo,
y no aplico su capacidad de discernimiento ni se bas6 en los hechos y en
la razh (equilibrio). Si bien en una primera instancia la "calidad del trabajo"
se puede asociar con conocer un tema (estudiar), e1 conocimiento debe
ser completo (en todos sus aspectos), integrado con otros componentes adicionales,
como el buen juicio y el equilibrio.
La anécdota sobre la actividad redizada en nuestra empresa consultora
finalizó del siguiente modo: la joven especialista en Recursos Humanos nos
dijo a modo de broma que "no le gusta la cocinan y si en cambio la fotografia,
siendo esta para ella una actividad extracurricular que, según ella enten-
14. Mies, Martha. Gcs156a gw cowBQlst&~. El dic~ona&. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005, página
134.

142 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
día, podría ayudarla a desarrollar la competencia "Calidad del trabajo". De
ese modo, su plan de autodesarrollo quedó conformado con lecturas técnicas
y, como actividad exmcumicular, la práctica de la fotografia.
El entrenamiento m el puesto de trabajo
Como ya se ha dicho, este tipo de entrenamiento es la vía por excelencia para
el desarrollo de competencias. Pero no es aplicable en todos los casos ni en te
das las circunstancias. Adem As de los recurso$ ya mencionados en
trenamiento
experto, rotación de puestos, asignación a comités, o como asistente de pe
siciones de direccidn, y paneles de gerentes para entrenamient* se pueden
mencionar otros:
Asignación a un proyecto específico, en reemplazo de la posición que
ocupa o sumado a la posición actual, lo cual dependerá de la dedicaci6n
que requiera el proyecto.
Variantes a la rotación de puestos, como rotacion entre pares.
* Designación de un gerente para ocupar eI mismo puesto en otra filial
de mayor tamaño.
El rol del tutor-mentor, del jefe entrenador
y/o de un entrenador experto ea el desarrollo de competencias
Las acciones de desarrollo se optimizan con la guía o la srapervision de una
persona experta que determine cugles acciones son indicadas en cada caso
y cómo guiar a la persona en su propio autodesamollo.
La persona experta a la cual hacemos referencia en el punto anterior debe,
en nuesm opinión, cumplir ciertos requisitos, y puede reunir diversas caracter%ticas.
Puede ser una persona de la organización o un asesor externo.
Si la persona es de la organización, debe ser de un nivel superior -o
igual- al de la persona a la que ayudará en su desarrollo de competencias.
Por 10 tanto, podrá ser su jefe directo, el jefe del jefe o bien
una persona de cierto nivel dentro de la organización, y un referente
en la competencia en cuesti6n.

Igualmente podr& ser una persona de Recursos Hurnznos, con perfil
de entrenador y con un cierto rango dentro de la organización.
* Si es un consultor externo, deberá ser una persona reconocida por
sus aptitudes en la materia.
En cualquiera de los casos (no importa si la persona es externa o interna),
deberá contar con un alto grado de desarrollo en la competencia
de referencia y con condiciones específicas -personalidad y conocimientos-
pasa ser un buen entrenador. Por ejernpIo, no podrá
ser un entrenador en las competencias relativas a la negociación o el
lidcrazgo una persona que no tenga un alto grado de desarrollo de
esas mismas competencias. Además, el individuo deberá tener la capacidad
de transmitir ese saber (la competencia) a las personas bajo
su tutoría. En decir, deben darse las dos condiciones simultáneamente:
dto grado de desarrollo de la competencia, m& capacidad de
transmisión y entrenamiento de otras personas.
Si es paste de la organización, la persona asumirá el rol bajo el nombre
de mentor o tutor, y si es externa, bajo-la figura de entrenador
experto.
* En síntesis: para ser un entrenador/mentor /tutor de, por ejemplo,
la competencia "Liderazgo", la persona debe ser un líder y debe poder
transmitir esta capacidad a otros, aun sin contar con conocimientos
teóricos sobre el particular.
En el matutino La N~t26nl~ se publicó una nota interesante, titulada
"La enseñanza de los premios Nobel, Cómo Estados Unidos logr6 convertirse
en la gran potencia mundial", que nos permitirá reflexionar sobre e1
rol de los tutores, mentores o entrenadores en relación con la forrnaci6n
de personas. Transcribimos a continuaci0n sólo algunos párrafos de ese
articulo.
Si se pw& medir d nivel cient$co & un pais pm d númnri & sus investigadmes que m
cibierori pmios Nohsl, no es vano rec& qare Aha~ria, dts& que commzawn a otorgarse
dichos premias, m 1901, y hasta d cwRiarzo & la perra, m 1939, fue pw mucha
ventaja el pais mym cient$cosfu-enm &Fiados. Si el tma se circuascribe, admis,
a h páos Nobel de FYicra, m -taja es aun mqm
15. La Nu&n, suplemento 'Enfoques'. Buenos Aires, domingo 5 de octubre de 2009. El autor de la
nata, Enrique Iklocopitow, es cientifico, vicepresidente de la Fundaci6n Instihito Leloir.

144 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPEíEMCIAS
Des&jones del siglo XIX hmita principios & b dicada de 1930, la mayo* de los f&ms
pe, con sus descubrinaemtos, iniciaron lajkia h a , errsn mhanes. Para mdquicl.
cimiíJco gsu? barrca~a sabm o formarse m la +a m& &letadia, la Meca era la Wnivmidrsd
de Berlin, o bien la de Wtingtm, u DZTW unnierJidadss alemanas.
Fw importan& que las invaligadm alemanes Otlo Hahn, Fniz Stmmann y Lh Mdtnm
obtuvieran la piaPtaetar f i n nuclear ok uranio en 1938, Los tmhjos de Ottu Hahn y de Lk
se Meitnerjümn publitados a @tiCapias & 1939 m ia mi&
Natunhsenchaften
y, por ese &.~cuh-iaeknto, OssD Hahn reci5iÓ el pmiu Nobd de Quimtca m IM.
Supongo que ese Jnechn alerió m pmtzer lugar al Jsaco húrngmo emigrado Leo Szihd, pe,
al avizm-mr lu Posibilidad 05 que Ahanin Ikgarra a desarrollar una bomba dómíca, se
perro en cmunicación con AlhM Einstein, tuna& mrgrado d~ Alemania, que ga se habfa
mtabkdo cmo @fmw & Fí.~ica Tebrica en e[ &$m &Estudios A V ~ ~ Z de ~ %- O S
ceton, en los Estadm Wvidos. Ambos discutimn esa pddtdad y, dado d pstigio &ttfáco
y pUbZico de Ekkin, Srilard le sugitib que k es+a al fm&i?mieRoosmelt para
almsorlo soh la ~~~ de p e Hith lkgara a poseer wa m a cmo ma y sobre la ne
cesidad d.e adelantame a ma posibiZidad.
Esa carta* la charpa p e inició elPrq&o Manhatian, cuyo restllkuihf- 3m bom
bas aEÓmicas que en 15'45 se awojtnm sobre EIim~hámo y Nagasrski. 2 Qué& lo qnre pwm
f 36 que los Estados Unidos se adelntumn a Ahanio m una espiecialidad de IQ Fsica
p en &a dida de la guimica, disciplinas cienti$cm m hs cuah Alemania ~~ mucho
na& adelantada?
Enpillaalugq la indokdddgewzen &Hit& r$nmordeh&rtadRFmge~amdy iae Ea libertad
de opinión, pnto con las h$ók~u y Ins bus anlkd, a las que adhi+ el n@nen
fascista & la Ralk de Mwdini años &*u&. Todo ella podwjo Ea es~i@d&a I muchos de
susJricos m& &&ocados. Asi, Alhf Einshn, premio Nhl akFd m 1921, +o' A*
lata m 1933. Y Jam Frne p e ~ Omgalardon P en 1925, m@ de Alemaniapam ra-
&me en los $hlado.r Unidos, donde ddzriffió la división quimica &L Laboratorio ak M&-
&& Ea U7aiumiíhd & Chicngo, vfir el cenh & Prqyecto Manhattnn, T& lafIsiGa
Ixe Meilner; pgtatihahía trabajado m duph con 0tb Hahn durante 30 a%s y huy tí dc ia AL
mtanul: nazi m 1438,fie invitado a k c o r p m al Pnydo Manhattan.
En. m mayoría, p a r ~ ~ ' phdonados a n
c m elfmmw N& en Fisica eran migrados ds
Ahnnia j th otmpdrm ontpadm por los nazis. Tad& lo emn q u k s dirían esa distinción
m mfm~ di~mpEinas cimtificas, cmno quimica, mlre otras.
fih innegabk Ln influencia 1 eslas fmmios N&[, utsf cm0 b de mudos &m invmtigadm
cient$cns do gran vnliia .que no Ikpnm a recibir estos m i o s +m 90 nivel &t;r;fico era
similrm- m los izhlantos cimt$cas que se lograma m Estados Unidos, d país que lar aqi6
y que se convirtióJ hoy por hoy, m d pdertso dal $anda.
La wripancia que tuvo h anJmcIa L h ckcicr, p tan&& la de la kcnobp'a, en m m
cimiento, se hace midesite si se tiene m ~aaen Ea d padekmn entw .reel wcivniento econ6miw
de los Est~dos Unas -al que se liga su Poder Politic* y d cfzmcfzmmhlo dsl n&nwro d.? pemios
Ndel ganados por lar investigadm estadouniba.
IIasta 1940, los Estadas Untaks recibh muchos menos p b s N& qmz Ahania, Inun
sn~7.mrtarito muy fuerte en los @m
glaikrra o Francia, $m a par& de me a fio se @duce

Cómo desarrollar competencks 145
mios Nohl de or&m ~sbadOUnik, a kdpunto que, en el año 2002, d número &t t&d de
premios Nobel L esa nacidn SU* d U sumado por A Lmania, Inglaterra y Francia
Es iinhesante s&dm quei en el mjunfo de h N&l estadounf~ses de los primero5 años
hph del cuamta, una hma parte de Eos qwfigwan son ciudadanos atadoacnidmses
d o s mi d exlwnjem. Eso implica gue d pis qur! pieffEG un h Mvesiigador no Pk&
sohffiente Eos wsiaUm$ar L sus investigaciones sino hnbth h- de henos HnvatC
@m. En mtmpwtada, el pais que gana u?= h i n w w gana hmbihi, rsdmiís I
sw h&mimtos, Ia ok h o s dise$ulos que me zn- airanjem es capaz
deJmes: Son ~ a draros a tos L o~
s invedigadm que se f ¿ n sin ma&ros,
como e.s el caso lie ti& B m d IImsray.
EN e s k d o , ~demm~~dnrnrPsno de~esNobelqmIsg#sos&IbSfww
mkdo~ que e m ~ a m loa -os Phndos h cupacikcdo. Por qemph, Nkk Bo?w irr
fksjdwnsus~m lavidackttt~mdedk@nWsNobel, Ametl~x, a&tmds
estos údtitnosfw7taam a ohs d i e k NobeL l.m& o mdkctummie, m tw
tal de 28 galurrdonados msuk de la o h dd$qimm16.
Las di+ntes de los pah$ que se han desmílado han fmado concidncia de que, parra
crecer, la cimciay la temologáa san más importantes q ~ kzs s Pippraas ~ naturnles, d capiial
o incluso la mana de obra barata. Qué hczr entmces de una Argentina que sisháiicramate
ha exphado a los inv~siigadores que tanto tuesta J m r en sienipo ji dhma. Trc+
bajmafumr & 3a Argmtina mis Bnvesiigadom L los que ba hacen en el*&. Para salir
& la dificil sitmnbn m que viuimos, si bien ckcia y tecraalogia no sm sirficiaites, son
imprescindibles,
Una persona que fue entrevistada para nuestro libro COmo manejursu cam,
nombró como una de las claves de su éxito el tener buenos jqe,~, pm bw
msjt$es en el smtido de ex2gentes, ya p & ehs se a-de. En el contexto actual
esta frase puede analizarse como demodé, y quizá sea cierta; los mC todos de
educación, capacitación y entrenamiento varian con 10s años y las cos tumbres,
no sOlo por el avance de la tecnología -como en ocasiones se cree, simplificando
la cuestión- sino por un cambio cultural de fondo en Ias nuevas
generaciones. No obstante, figuras casi medievales, como la de maes~discípulo,
siguen vigentes -con otros códigos, con otras herramientas- en las
metodologías modernas de mentoring o tutorías y otras figuras, como por
ejemplo, en trenamien to experto.
16. La tipo- en negritas es de nuestra autotia para reialtar un párrafo que. en nuestra opinirin,
merece ser leido en especial.

1$8 DESARROLLO DEL TALEPTTO HUMANO BASAM) EN COMPETENClAS
Autodesarrollo
Sengel7 y colaboradores destinan una secci6n de su obra Lcm pu'nta discifihaa
m la pnkdica al "dominio personaln, del que dicen: Muchas p mw del mundo
de los negocios osos dicen que el dominio ptxsonal es la b atractiua de ihs d8Saplin1~~
de a-&aje. Es pi?e gmerosa que m sólo desea aumtrar sels aptitudes sino meje
rar las aptitudes da Eas pmrrrlas que la mhun, pues comprende que la organización se
diasamlh jzknto con sus intqrantes. Aigwnos mcmocm el tema cmml EEe esta discipinu:
nadie @e& aummtar el dominio personal de otra @mona. S6b podemos +mar condiciones
que alienten y wspialden a 6as pmmas que deseen aumentarlo,
Para asegurar más adelante que d aprendizaje no pude sm duradm a wae.
nos que esté respaldado el intE y ih mriosidad Personal.
El concepto de dominio persona& que ya se ha explicado en páginas anteriores,
tiene una conexl6n directa con el autodesarrollo. Es un concepto
que incluye el autodesarrollo, pero es más amplio, Citamos otra vez a Sengelg,
pero ahora en su obra La quinla disciplina: Las ~>g~~~iZacz~nes
sÓIO a*-
& a trauis de indimihos que up-m&. El aprendizuse individual no garantixa el
a@imdimft? organizaciod p m no hay apdkje wganimciml sin aprendizaja
individual. Más adelante el autor dice1? aRominio personal" es ka expresión que
mis colegas y yo uscsmos para la discifilina dd mcimP%b y el u@dimje fwnonal.
Id gente con alto pdo de dominio personal expande wntinwweente su aptitud para
mar los msultados p e buscan en ih uida. De su búsquedu de aprendizaje continuo
surge 8Z e$íritu de h organización intelipte.
Las empresas pueden promover el autodesarrollo mediante diversas acciones.
Para comenzar deberán difundir las competencias en relacih con
cada puesto. El primer paso para e1 autodesarrolIo es que la persona tome
conocimiento acerca de qué se espera de ella.
Paralelamente, debex5n ofrecerse caminos o guias para el autodesarre
110; por ejemplo, recomendaciones de libros, películas, prácticas de deportes,
etc. Lo usual es que, las organizaciones brinden guias de desarroI10 de
competencias en su in tranet (si corresponde) o en bibliotecas disponibles,
por ejemplo, en el área de Recursos Humanos.
- . - -
17. Senge, Peter y otros. Ob. cit., psgina 203.
18. Senge, Peter y otros. La pinta dkciplina. Ediciones Granica, Barcelona, 1998, 2004, página 179.
19. Senge, Pcter y otros. Ibíd., p&gigina 181.

Cómo desarriiilar competencias 147
En contra de este argumento me parece muy importante citar a Elliott
Jaquesno: Mi axpm'mcia m dice que $2 se logra descubmr c h es ka mgnnizacibn
existente y w Ilma a cabo un cambio hacia una mganizacjóaa mpm& pueden teno
lugar *te a nwims qos pfundos c~mbios m Ea condtuta individual. Jaques
fundamenta esta afirmación en que, seg6n su punto de vista, no es necesario
que las personas cambien psicológicamente, ya que alcanza con un cambio
de la organizaci61-1.
Si bien reconozco Ia valiosa obra de Jaques -a quien, además, admiro-,
su postulado es cierto sólo en parte. Comparto que las organizaciones son
un fiel reflejo del comportamiento de sus líderes, pero cuando estamos fiente
a un caso individual, si la persona que ocupa un puesto debe modificar
algún comportamiento, se requiere de todo un proceso de cambio de hábitos
y conductas que no tienen Iugar sirnplemen te "haciendo un cambio hacia
la organización requeridaH.
El entrenador en d gres de Recursos Humanos
La figura del entrenador en Recursos Humanos para el desarrollo de competencias
es fundamental, pero no todas las organizaciones disponen de
presupuesto para coritar con ella. Como una forma de suplirla, muchas veces
el director de Recursos Humanos asume ese rol. Hemos confeccionado
un Dzccionario de comp~mimtos*l que puede ser de utilidad. Tanto el entrenador
desde el área de Recursos Humanos como el tutor o mentor, pueden
iitilizarlo como guía para ayudar a la persona bajo tutoría en el desarrollo
cie sus competencias de la manera que se explica a continuación.
Primero: se debe ubicar a la persona en una situaci0n.
Luego: solicitarle que describa su comportamiento.
A continuación : cotejar este comporzamlento con los compertamientos
esperados (ejemplos) para los distintos grados.
Por Ultimo: analizar de qué otra forma podría haber actuado o pre
cedido para que su comportamiento se hubiese encuadrado en un nivel
superior.
20. Jaques, Elliott. La organiza& rqwrida. Ediciones Granica, Buenos Aireo, 2000,2004.
21. Alles, Martha. Dkcimmiu ds cvmpmtamiepihs. GiortGn pmcompe!e&. Ediciones Granica, Buenos Aires,
4007.

148 DESARROLLQ DEL TACENT O HUMANO BASADO EN CQMPETENCIAS
En el capítulo 6 de la presente obra, "Técnicas para el autodaarrollo de
competencias", se presentan múltiples vías para el desarrollo de competencias
que no reeniplazan a las ya existentes, sino que, por el contrario, se les suman.
A continuaci6n se presenta un resumen de los distintos "caminos adicionales"
al proceso natural de desarrollo de competencias.
Pluralidad de métodos desde la organización
para el desarrollo de competencias
Si una organización se plantea modificar las competencias srganizacionaIes,
las de un individuo o las de un grupo de individuos, dispone de una plum
Iidad de métodos posibles, que hemos agrupado en tres grandes categorías:
dentro del trabajo, fuera del trabajo, y las denominadas técnicas para el autodesarrollo.
rcninranoa
a m
nuevos proytetph

Cómo rfesarmtiar competencias 149
Si bien hemos grafrcado un número importante de caminos a seguir,
seguramente omitimos algunos otros. Como ya dijimos, hemos agrupado los
métodos en tres grandes categorías, para ocupamos en especial de la última
de ellas.
l. MMos de desamllo da pmolaas dentro del trabajo, Bajo es te título se incluyen
todas las acciones para el desarrollo de personas que se realizan
junto con la tarea cotidiana. Como se verá, sobre el fin de este mismo
capítulo, nuestm preferencia entre los metodos dentro del trabajo es
el entrenamiento experto y el rnentoring. Este tema será tratado en el
capítulo 4.
2. Métodos de desmUo de pasmas fm del trabajo. En este grupo de actividades
hemos incluido a todas aquellas que son planeadas por la organización
y que pueden realizarse tanto dentro del ámbito de la organizaci6n
como fuera de ella (desde la ubicación geográfica), y tanto
en el horario de trabajo corno en otro momento. Como se ver5 sobre
el fin de este mismo capítulo, nuesm preferencia entre los metodos
fuera del trabajo es el de codesamllo. Este tema seh mtado en el capítulo
5.
3. Thim para el autodaamlh. Se trata de la realización de una serie de
actividades que se realizan fuera del ámbito del trabajo y que no se relacionan
con la vida Iaboral. Si bien al autodesarmlIo lo denominarnos
"dirigido", ya que la organización puede sugerir ciertas actividades como
las más convenientes para e1 desarrollo de tal o cual. competencia,
el empleado las llevará a cabo sólo por su propia iniciativa. El rol que
tiene la organización en este grupo de actividades es el de hacer tornar
conciencia a los empleados sobre la necesidad de su autodesasrollo,
brindarles información sobre cudes son las competencias que cada
uno debe desarrollar, y por último ofrecerles oportunidades e informaci6ri
respecto de qué actividades pueden realizar para concretar dicho
desarrollo. En todos los casos, la decisión de realizar o no esas activiciades
queda en manos dcI empleado. Se complementan con técnicas de
autodesarrollo dentro del trabajo. &te tema será tratado en los capítulos
6, 7 y 8.
De los tres métodos expuestos, el conjunto de actividades que conforman
las *técnicas para el autodesarrollo" constituye, en nuestra opinión, la

150 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETEMCrAS
alternativa más eficaz para el desarrollo de competencias, no obstante la utilidad
de los otros mgtodos mencionados en los puntos 1 y 2.
Dicen Dorothy Harris y Bette Harriszz eri una obra sobre psicología del
deporte: LafijmQCBósa de o8j~fiuos es simpbmsnte identi3car la que ímtamos de hacer
o Elaiair a cabo; bhskammte es el prqbhsito pers~pido con una acción o una serie de
ellas. En atletismo, un objetivo puede ser alcanzar una determinada mara
Sin embargo, en deporte, Infijación de objetivos sa considwa mhantepra h a-
twcih y, pm tanto, para la cond,ucta, aseguran las autoras.
Más adelante agregan: Debemos delminar @miam& rams~s @&vos,
m $2 objeto de contar con Ea motivacibn. o el estimulo nettxa* a jk de geazerar la
conducta adecuada para alcanzar el pwipósito perseguido.
La fijación de objetivos se considma, ante todo, m un mmnho para ECE me
tivación, Ea cual se utiliza pam detmninar RE smtih m qw se fija- e! wósito, el esfiemo
y la persistencia de la acción para akanmr d fin mesto, aseguran. Para
Harris y Harris, los tres factores se hallan influidos por Ia fijación de objetivos,
lo cual, básicamente, no sólo crea un centro de atenci6n y de accibn, sino
que además proporciona un prop0sito a nuestros esfuerzos,
La fijación de objetivos
Inipirado en Harris, Dorothy V. y Ha-
Bem L: m dd &pork.., ob. cít.
22. Hamis, Dotothy V. y Hams, Bette L. PshE0g.I del dsgorta. Irs&pció?a mmte-mqo. Editorial Hispano
Europea, Barcdnna, 1987, pagina 151.

Cómo desamllar aompotencias 151
Como se desprende del grafito precedente, a través de la fijación de objetivos
se Iogra la motivación. Una vez que se tiene nio tivación, por medio
del esfuerzo y la persistencia se alcanza el objetivo, Una vez alcanzado un objetivo,
se pueden fijar nucvas metas.
En eI desarro110 de competencias, al igual que en el deporte, existen niveles;
por lo tanto, una persona puede lograr mejorar sus comportamientos,
mejorando su performance (desempeño) en una competencia, y a partir de
este nueva nivel (más alto) plantearse nuevos objetivos para aIcanzar un nivel
aun superior,
En materia de desarrollo de competencias se sugiere hacerlo "paso a
paso". Los logros se consiguen a traves de pequeñas nuevas "marcasn, al
iguai que en el deporte o en otras disciplinas.
Como sucede en la práctica de deportes, en materia de competencias
en ocasiones no se logra el resultado esperado. SegUn la obra de Harris y
Harris, la EajaciOn de objetivos es el procedimiento para alcanzar una meta,
pero las autoras sugieren, adernh, contar m aar~ltgim adecuadas para mantener
hs esfiserzos ante todo tipo de dzJicultndes, fracasos, etc.

152 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPDENCIAS
Desarrollo de competencias
sea.
te,
voluntad, sin decisión, sin deseo de la persona kvolucrada no se podrh
obtener resultados.
Como enfatiza la figura de arriba, el desarro110 de competencias sólo es
posible si la persona lo desea, pero esto solo no alcanza. Por lo tanto, la /las
persona/s involucrada/s deberá/n participar de la decisibn, comprometerse
en la decisión. En la vida profesional hemos visto empresas gastando
enormes sumas en planes de capacitación donde Ios participantes no tenlan
interés ni compromiso, por lo cual tomaban las actividades de manera des
preocupada, casi como una diversidn o muchas veces incluso con avelsión.
En Ia parte final del capítulo anterior hicimos una breve referencia a las terapias
psicoIógicas como apoyo para el desarrollo de competencias, y dimos
nucstra opinión acerca de que la organizacidn "no puede sugerirlo"; sin embargo
-dijimos-, cuando la persona decide por si misma encarar una tempia
de este tipo puede ser muy positivo. Se: inscribe dentro del mismo C*
mcntario que realizamos acá: el primer paso es que la persona desee
desarrollar la competencia, luego deberá buscar el mejor camino para hacerlo.
Cuando la brecha es grande, cuando se parte de una "competencia no
desarrollada" quizá la tempia de apoyo sea una buena idea. Pero debe ser
una decñsi0n persona1 del individuo involucrado. El debe desear sil crecimiento
personal a través del desarrollo de una o varias competencias.

Cómo desarrollar competencias 153
;Se puede desarroEIar una competencia si en Ia evaEuaci6n se concluye
que la misma está "no desarrollada"?
Si bien todo es posible en materia de conductas humanas, cuando en
las evaluaciones se observan comportamientos que revelan la ausencia de
una determinada competencia (10 que usualmente se denomina "competencia
no desarrol1adam), el desarrollo de esa competencia se intuye como
dificil y de largo aliento.
-\I,
cuando
¿Se puede desarrollar una competencia
se verifica su ausencia?
Por lo tanto, y desde una perspectiva empresarial, cuando se verifican
estas circunstancias la recomendación habitual es Ia asignación de la
persona a otra posición que no requiera de Ia/s competencia/s que se
registran en grado "no desarrollada", sobre todo si estas son de vital Importancia
para alcanzar el éxito en la posición que actualmente esa persona
ocupa. Que una persona deba encarar un proceso de desasrolIo de
una competencia cuando no posee como minimo el nivel más bajo (grado
DI, en tendemos que representa una tarea muy ardua, de resultado incierto.
Si el individuo desea encarar el desafio y la organizacion esta dispuesta
a destinar esfuerzos y esperar el tiempo necesario, en ese caso
será factible.
Para que el desarrollo de una competencia tenga un resultado en plazos
razonabIes se debe partir de algun grado de desarrdlo (nivel) de la misma.

154 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASAQO EM COMPETENClAS
¿Se puede desarrollar una competencia
cuando se verifica su ausencia?
3 *dd--rrrlq"h4**
WB-rirld4lg*UiY*/n4~
a u..-*---a
S =m,~-rnuirtii=
~Cámo desatrollar una competencia?
$3 ;gg;$~e~~y;g~&~hy$g+~q~~ey~;g;&~r&+Qyx~-&~&f
7
: , . ; u grado mmenor~a'uno:mayor,, , ,, , . ,

Cómo desarrollar competencias 1%
En nuestro esquema de evaluaci0n de cernpetcncias24, hablar de
"competencia no desarrollada" sería el equivalente a decir que luego de
una evaluación los comportamien tos observados se encuentran por debajo
de 10 esperado o "fuera de la competencia", teniendo en cuenta el doble
juego de analizar la definición y el nivel requerido en cada grado. Vale
recordar en este punto que Eas competencias no se identifican con una
soIa palabra -por ejemplo, lideraxp sino con una definición, ya que E&-
razgo, sólo por tomar este ejemplo, puede presentarse en diferentes formas
y estilos.
Para que e1 desarroIIo de la competencia sea factible, se debe partir de
por lo menos e1 nivel mínimo de la competencia, según se muestra en el gráfico
siguiente.
Para el desarrollo de competencias debe verificarse
al menos un nivel mínimo de la rnlsrna
- a!,+
-,,-,ryi-,--i-uh~h,
E ~ ~ ; ~ ~ ~ ~
24. Si está interesado en este tema en particdar, le sugerimos Ia lectura de Alles, Martha. Desmnp60
por comfi&n&. EuaIvmSm d8 3609 Ediciones Granica, Buenos Aires, 2008,

d56
DESARROLLO DEL TALEWQ HUMAHO BASADO EN COMPETENCIAS
¿Cómo debe -o puede manejar una organización el caso
de 'keornpetencias no desarrol Iadas"?
El primer paso es informar al respecto, explicarle su caso a la persona involucrada.
Si la persona acepta la situaci611, se le pueden ofrecer diversos caminos
de ayuda. Si no la acepta, es decir, si se niega a reconocer la brecha
existente entre sil evaluación y lo requerido para el puesto, será bastante dificil
obtener 1-esultados.
En este tipo de situaciones, el rol del entrenador experto + el mentor
o jefe que cubra ese papel- puede ser significativo. En primera instancia deber$
lograrse que la persona acepte la situación planteada.
En aquellos casos en que la persona posee bajo la categorla de "no desarrollada"
una o varias competencias requeridas, en funcilón del cargo o
puesto que ocupa en el presente, la mejor solución será asignarle un entrenador
que realice un seguimiento directo sobre esa persona. No alcanzará
con los caminos eficaces pero un tanto indirectos, como el autodesarrollo.
Si el caso de una persona con las competencias "110 desarrolladas" se
presentara en planes de carrera o de sucesidn, la situaci6n debería evaluarse
a partir de otros elementos: primero, el tiempo disponible para el desarrollo
de las competencias y, en segundo lugar, si se tienen o no dentro de Ia organizacion
o m opciones de posibles candidatos para ocupar el puesto, o si se
puede contemplar la opción de buscar un nuevo coIaborador en el mercado.
En el caso de posiciones a cubrir en un futuro no tan inmediato, se amplía
el espectro de alternativas a analizar.
De todos modos, los caminos disponibles no difieren, entre un caso y
otro, cn cuanto al desarro110 cn sí de las competencias de un individuo determinado.
¿ES posible medir el desarrollo de competencias?
La medición del desarrollo de las competencias de Ias personas, así como
otras mediciones en reIación con el comportamiento orpizacional y de los
individuos, presenta una gran dificultad. Si una empresa decide medir el
rendimiento de una nueva maquinaria, hacerlo es relativamente sencilh: se
deberá medir la producción de la maquina anterior y de la nueva, y utilizando
algún recurso matemático se obteodr5 el retorno de la inversión.

Cómo desarroilar competencias
1s
En materia de dcsarrolIo de competencias se podrían medir las competencias
de las personas antes y después de la implementacion de planes de
desmoIlo, y de ese modo, comparando los resultados obtenidos, sacar aiguna
conclusiOn al respecto. De todos modos, será dificultoso medir el retorno
de la inversión en este casa,
En el gráfico siguiente se expone la metodología propuesta para medir
el desarrollo de competencias. En el ejemplo se muestra un informe sobre
un colectivo de personas; el mismo puede igualmente elaborarse de manera
individual.
Primero debe definirse el nivel deseado o requerido de las distintas
competencias; luego se evalúan o miden las competencias en un año (en el
gráf~co, "Año l"), y luego en los siguientes ("Año 2"). Si las competencias se
acercan al perfil reqcterido, los programas de desarrollo de competencias
habriin sido eficaces.
Como se puede apreciar en el Wco, el desarrollo de competencias ha
tenido una cvoIución positiva entre el arto 1 y el año 2. Si en ese lapso la
organización ha puesto en marcha un plan para el desarrollo de competencias,
esta puede ser una manera de mosm los resultados obtenidos.
Como medir la eficacia de los planes
para el desarrollo de competencias
N tvel
#
\
i 0 \
k
: / \ '
c ****
*'
f
*.** 0'
I f *
4. *esrn
P. -
!
Na [
duadlida j
Iiixiiiiii
I
. A

158 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Sobre este punto me parece importante citar a un especiaIista indiscutido
en materia de mediciones de la gestión de recursos humanos, jac Fitzenz25.
Dice este autor en relación con la medición del desarrollo de las personas:
Para las personas Pntnesadas m medir hs resultados de sus cursillos d.e
desamlh hay una sola pegunta impulsara: 2 Cuál es su finalidad pnmwdial? 2 Quk
re educar a las pmonas o quiere formarhs ? La educucibn es ih presentación de con-
@tos e in fomacibn a las personas con la finalidad de impartir mnocimimtos. Normalmente
la fmación es y debe st~
algo más. Es un +rcicio intactivo cuya meta es
desarrollar aptitudes y competencias m&e el pmonak. Una cosa es saber algo; otru cosa
es ser capuz de hacerlo.
Esta ultima frase simboliza todo lo que hemos visto hasta aquí y que
continuaremos desarrollando en los capítulos siguientes.
Continuamos con la cita de Fitz-enz, quien dice que hace diez años caku-
L4 que G~JCU del 75 % de los cursos de superuisihn y dirección eran más educatiuos que
fmatiivas. Esto está cambiando lentamente, asegura.
Agrega luego que en la actualidad se dan demasiados cursos sobre liderazgo
y temas similares a partir de los cuales el estudiantetrabajador acaba mejm
informado sobre estos jmncifiios & gestibn, pero rara uex los puede aplica^ El autor
cita un ejemplo que nosotros hemos verificado en nuestra experiencia
profesional, referido a la formación tradicional en la temática de "resoluci6n
de conflictos"; nosotros hemos mencionado la formación wual en materia
de "negociación", y en ambos casos la conclusión es la misma. Dice Fitzenz
que los tul-sillos para formar en materia de resolución de conflictos
comienzan con los avances actuales de la investigación en estos temas, y luego
se describe un caso práctico o se realiza un juego de simulación. Se espera
que, a partir de una profunda compsensión, más tarde pueda trasladarse
al trabajo el saber adquirido.
Fitz-enz opina que este método es muy bueno para educar, pero no para
formar. Y dice : No podemos afirmar que hemos hecho a alguien competente en algo
si sólo hemos @-esen&& conceptos. Competente se de$ne CON una palabra: "eaepmimentado".
Para llegar a ser- experimentado se debe tener algo más que conocirnientus,
se necesita, aplicar esa infmnaación.
25. Fitzenz, Jac . Cómo medir h gestión de Remos Humos. Ediciones Deusto, Bilbao, 1999, páginas 294 m
y siguientes.

Cómo desanrollar competencfás. f 59
Para los que estén especialmente interesados en la medición de los resultados
de la inversihn en fomaci6n sugiero la lectura del capítulo 16 de
la obra de Fitz-enz. En el mismo capitulo presenta una fómiula2fi -entre
otras- para la medición del cambio de aptitudes {comportamientos}:
Donde:
C Ap = cambio obsmabb en aptitudes como coas~cumcia de la fmación,
Ap ($1 = aptitudes demostradas después de la fmnción por rendimiento en el trabajo, incidmks
m'tico~ de releceona interpersonales otras fmómmos obsmabh.
Ap (a) = nivd de aptitud &tente
antes de h formtación usando los mimos criterios de medicih
antm mencionados.
Los datos para el cdculo de este ratio de cambio de aptitudes (comportamien
tos) pueden recopilarse mediante cuestionarios, entrevistas, observaciones
o demostraciones con formadores, subordinados, compañeros
o supervisores.
Por otro camino, este autor presenta un enfoque similar d expuesto
por nosotros en párrafos anteriores. Más adeIante, Fitz-enz presenta otras
fómulas similares para medir la actitud y la actuacicjn,
Para el cálculo de todos estos ratios o índices ser5 de capital importancia
la manera en que se realice la medición de las: aptitudes, las actitudes o
la actuación. En nuestra metodología, esto se realiza a través de la medición
de las competencias en sus diferentes variantes: ficha de evaIuci6n mediante
una enbevista de incidentes críticos, Ea evaluación del desempeño por
competencias, las evaluaciones de 360 grados y de 180 grados dorade jefes,
pares e induso subordinados walUm las competencias de ]la persona en desarrollo-,
los hsessment Center Methods (ACM}. Cada una de las herramientas
de rnedici6n mencionadas tienen sus propios objetivos y momentos
adecuados para su utilización. No san de utilización indistinta. Se sugiere la
lectura del anexo al capitulo 4: Herramientas de la *Metodología Martha
:Ules Capital Humano para la medición de competencias".
26. Fitz-enz, Jac. Ob. cit., página 299.

160 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO 'BASADO EHI COMPETENCtAS
Por Ultimo, y como cierre del tema sobre si es posible o no medir el
desmdlo de competencias, me parece importante introducir el concepto
de borrosidad. Los denominados se& -zonjuntos borrosos- y la matemá-
Eica borrosa en si, son hemientas de reciente: reconocimiento cientifico
para la medición de aquello que es difícil de mensurar, corno es el caso de1
comportamiento humano .27 Por ello se introduce el concepto de posibk en
reemplazo del de phhk es posible que una persona tenga la competencia
"Trabajo en equipan en el grado B, o -en otras palabras- es posible que en
una valoración de expertos se establezca que su grado en esta competencia
sea 75.
Tomo prestadas palabras que el doctor Rodolfo Pérez dijo en 199928:
que su trabajo hará referencia a la incertidumbre epistemica, entendiendo
por esta a la ausencia de ctmocimimto segum, chro y miden&.
En la misma disertación dijo -además- que as un wmcter cuantitativo y
por lo tanto susqtibk de ser medido. Este es el PnnCa:pal &a@ p e mfinta el análisis
económico actual en contextos altumenle incimlas.
Para investigadores como el faIlecido doctor Pérez, el estudio de la
incertidumbre a trav6s de los conjuntos borrosos (fuzzy sets) es el camino
para lograr medir aquello que presenta mayores dificultades -como todo
lo concerniente al mundo de las decisiones en las organizaciones-. La
única característica comlln de las decisiones es que se toman bajo incertidumbre.
Tres pilares de nuestra propuesta
para el desarrollo de competencias
Dice Chris Argyris29: Toda empesa que aspire a triunfar depende del a wizaje;
sin embargo, la maym'a de las pmonus no sabe cómo aprender Este comenta-
27, La autora ha desarrolladn un trabajo como doctoranda de Ia Universidad de Buenos Airei, titulado
La incertidumbre y la grsih da R m w Humcsluis por mpeiacias, donde se ha aplicado rnatcmática
borrosa a procesos de wltcciDn de personal, en la medicion de competencias en el momtnto
de implementar Gestión por competencias pararalidarh, en un plan de sucesiones y al tomar
un invenhrio de competencias. Buenos Aires, 2003.
28. Pf mz, Radolfo H. Epskmologáa de la aacurtidumh. Discurso de ingreso a la Real Academia de Ciencias
Económicas y Financieras, Barcelona, 1999.
29. Argyris, Chris. 'Un enfoque clave para el aprendizaje de ejecutivos. Gestión del conacimiento".
En: IJ-ni Businas Rmzm, Ediciones busto, Rilhao, 2000.

Cómo desarroHar competencias 161
rio hace referencia al conocimiento, pero esto se verifica aun más cuando
las personas deben modificar comportamientos para desarrollar competencias.
Presentamos a continuación niresm sugerencia para el desarrollo de
competencias, que no sé si logrará que las personas "sepan cómo aprender",
pero si presenta un enfoqrrc im poco diferente a otros. Sin descartar ninguno
de los denominados "niétodos tradicionales", proponemos estas tres vías
para el desarro110 de competencias.
En el grgfico de la p5giria siguiente se muestran, dando un orden de
preferencia según su grado de eficacia, los métodos propuestos para el desarrollo
de competencias que sergn tratados en los capítulos siguientes.
Tres pilares para el desarrollo de competencias
!
De acuerdo con el grado de eficacia en el mejoramiento de competencias,
la propuesta de caminos a seguir para su desarrollo es:
1. Autodesarrollo dirigido, que trataremos en los capítulos 6,7 y 8, donde
se abordarán, respectivamente, los temas: "Tkcnicas para el autodesarrolle
de competencias"; "La gcsti61i del cvnocimiento y el

162 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
desarrollo de competencias", y "Cómo armar una sección de inmet
para el desarrollo de competenciasn.
2. Ehtrenamiento experto a cargo del jefe directo, del jefe de1 jefe o de
un consultor externo. Ser6 tratado en el mpítulo 4: *IMétodm para el
desarrollo de competencias dentro del trabzjo".
3. Codesarrollo: nom brc con e1 cual designamos en nuestra metodologia
la capacitación en materia de competencias. SeIá muda en e1 capítw
lo 5: "Métodos para el dcsarrallo de competencias fuera del trabajon.
Si bien nuestra opinion es empírica, la experiencia profesional nos indica
que el grado de eficacia más dto se verifica a través del autodesarr0110,
idealmente con la guia de un tutor, mentor o entrenador.
Métodos para el desarrollo de competencias
y su grada de eficacia
(Por qué no hemos presentado los tres métodos -autodesarrollo, entrenamento
experto y codesarrollo- en este orden en el libro? Porque hemos
seguido la secuencia partiendo de la modalidad más tradicional o conocida
desde hace más tiempo, la guia de los jefes en el desarrollo de competen-

C6mo desarrollar competencfai lm
cias, que podernos ubicar en las relaciones maestrdiscípuIo de la antigüedad,
para seguir con los cursos para el desarrollo de capacidades, hasta IIegar
al autadesmollo, como método de m& reciente aplicaci6n y más eficaz,
que incluye, aunque no necesariamente, el uso de 1% tecnologia.
Nuestra propuesta no es pretenciosa. En los capítulos siguientes trataremos
de ses muy pr5cticos, y esperamos que tanto el lector individual, profesor
o alumno, como aquel que utilice esta obra para mejorar el comportamiento
en sus organizaciones, encuentren un material práctico de fácil
comprensiOn y, al mismo tiempo, de concreta y rápida aplicación en las organizaciones,
Por último y como una sugerencia a partir de la práctica profesional,
cuando una persona o una organizacion deban encam un pIan de desarrollo
será conveniente la utilizacion combinada de los tres métodos mencionados.
Además, si bien el autodesarrollo es el más eficaz, quizá sea conveniente
comenzar pos "Enbenamiento Experto" o por "Codesarrollo" para
inducir a la persona que deba desarrollar una o más competencias al
*Autodesasrollo".
No hay un único camino posible, la solución m& adecuada debe diseñarse
a medida, según las circunstancias particulares de cada caso.

f 64
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
SU MARI0
COMO DESARROLLAR COMPETENCIAS
J Las personas han desarrollado desde siempre sus competencias a través del denominado
"proceso natural ". €1 desarrollo de competencias consiste en definir caminos
para ayudar a que las personas desarrollen sus competencias cuando el proceso natural
no es suficiente.
J El concepto de "formación" sintetiza las diversas actividades que debe encarar una
organización para la transmisión de conocimientos y el desarrollo de competencias
con el objetivo de lograr una mejor adecuación persona-puesto entre su personal, ya
sea respecto del puesto que cada persona ocupa actualmente o del que ocupará en
el futuro.
J Los métodos más frecuentes para el desarrollo de personas se dividen en dos grandes
grupos: los métodos dentro del trabajo y los métodos fuera del trabajo.
J La capacitación o formación de una persona, ya sea en conocimientos concretos

Cómo desamller competencias 165

Capítulo 4
Métodos para el desarrollo de competencias
dentro del trabajo
Pluralidad de metodos desde la organización- para el desarrollo
de competencias dentro del trabajo

168 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Las acciones para el desarrollo de las personas
Hemos dcnorniriado dodos de desamlh de pmmas dentro del trabajo1 a todas
Ias acciones con este fin que se realizan jun to con la tarea cotidiana en la organización.
Los métodos para el desarrollo dc personas dentro del ámbito de trabajo
se relacionan con conocimientos y competencias. Como hemos seiialado
en otras partes de esta obra, nos focalizaremos en las competencias, según
la definición dada en el capítulo 1. A con tinuacidn haremos un breve repa
so de cada uno de estos métodos.
-
Métodos para el desarrollo de personas
dentro del trabajo
d ~si~adón como
asisten& de posicinnm
nuevos pweetns
1, la autora ha tratado algunos de estos temas en una obra previa, DireccGn adrat+a de & cum TI*
mams. Gavti6ra pormnpttmcias, capiailo 5. En la presentt obra se ha revisado el material mencionado
y se lo ha tratado con una perspectiva más amplia tn algunos CaNd y enfocado s610 a competencias
en otros,

MQtados para el desarmllo de competenolas dentro del trabajo 169
ktmmamiento experto/Mentoring/Tutoría. Es una de las más antiguas
vías para la capacitacióri y e1 desarrollo de personas, desde el entrenamiento
diario hasta el feedback (retroalimcntaci6n) brindado
por una persona a sus colaboradores con alguna periodicidad -como
cuando se realizan Ias evaIuaciones de desempeño-. Un jefe qiie
cumple el rol de entrenador Po hace día a día con sus subordinados.
En ese caso se produce una relacih abierta entre los empleados y sus
supervisores. Muchas organizaciones proveen a los j efes capacitación
al respecto, para lograr una práctica extendida en materia de entrenamiento
cxpcrto en todos los niveles de la organizaci0n. Para que
esta capacitación sea eficaz los jefes deben tener ciertas características
(competencias) relacionadas con una adecuada aplicación del
entrenamiento experto. Más adelante, en este mismo capitulo, se hará
una referencia a los programas de mentoring o tutoría, y entrenamiento
experto.
Cmmo complemento de la acción de los jefes y supervisores se pueden
implementar progsarnaq de entrenamiento ad hoc, a traves de un entrenador
interno o externo. La tarea de entrenamiento experto puede ser
entre pm,
o amida por un ejecutivo de mayor nivel, un integrante
del área de Recursos Humanos, im corisultor cxterno, etcétera.
La aplicación del enh-ek.rnicnto externo plantea diferencias según el
nivel de la persona a orientar. No es lo mismo nn joven profesional que
un gerente.
Respecto de los programas de tutoria o rnentoring, podemos incluirlos
en eI punto que estamos tratando, pero cabe decir que si bien los terminos
entrenamiento, mentoring o tutoría se usan como sinónimos,
no lo son y existe -en 1nat.eria de managernent- una diferenciacion entre
estas tareas d e entrenamiento, por un lado, y de meritoring o tutoría,
por el otro-. La función de inios y otros programas, en materia
de desarrollo de competencias, es similar, pero la práctica es diferente.
Rotación de puestos. Se mta de asignaciones temporarias de las pers*
nas a otros puestos que no son los propias -incli~o pueden ser de o m
,ea+s con el propósito de mejorar las capacidades de los intcpntes de
la organización. Un gerente comercial puede ser asignado a la fábrica o,
inversamente, un jefe de prodilcci6n pasar al 5rea de ventas. Hace muchos
años trabajé en el grupo Bunge & Born, un verdadero emporio

170 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
empresarial en esos años, y cuando se veía un movimiento semejante
-que un gerente era sorpresivamen te transferido a otra &e+, cornenzaban
a circular rumores sobre que esa persona "estaba en carrera para
ima gerencia general", lo cual se verificaba en casi todos los casos.
La rotación de puestos Cjob rotation) puede ser planeada, o no. Ciertas
organizaciones preparan verdaderos esquemas de rotación con
sus respectivas fechas (planificacion) para cada empleado. En otras
ocasiones se resuelve caso por caso.
Asignación a task*. Traduciendo la expresión "task forces" como
"grupos especiales o equipos especiales'" Estas asignaciones pueden
ser en reemplazo o en adición a las habituales responsabilidades según
su descripcion del puesto. Habitualmente se combina con ei
punto siguiente.
* Asignación n comités/nuevos proyectos. Se trata de la asignación de
grupos de personas a comités que tienen siempre un propósito específico
(por temas o pos pcoyectm son las dos modalidades m& frecuentes).
Los comités suelen tener como objetivo la solucion de problemas,
dando lugar generalmente a nuevos proyectos. Puede tratarse
también de la asignacibn de una persona a un nuevo proyecto, en adicidn
o en reempIazo de sus tareas habituales, en forma individual o
como integrante de un grupo de individuos.
hignación como asistente de posiciones de dirección. Consiste en
asignar a una persona como asistente de un ejecutivo de mayos nivel,
Se bata de ocupar una posición staff ubicada inmediatamente debajo
de la de un gerente relwante dentro de la organizacih. En este rol, el
asistente puede observar el comportarnienlo del gerente al. cual fue
asignado, can ixn prop6sito de entrenamiento. Dicen Mathis yJackson2
que muchas wganisaciones fZlrnt.n '~unzw boa& af diwctm or rnnqmmr
ca&'~t&s"como una suerte de board alternativo, ogmpospciales donde
cada uno es eshwmdo ndzmrado al mimo tiempo inm.$antes osignew
tanto a nuevos proyectos corno para resoIver probyemas operativos. Se
designa a b persona que se desea desarrollar como asistente de un gerente
con un buen desarrollo de las campet.encia objetivo.
2, Mathis, Rribert 1,. yjackson, John H. Hzznann Wmw Ma~aag~meiaf. Sauth-Western Colkg miblishing,
una divisi611 de Thornpson karning. Cincinatti, Ohio. 20.00, página 959.

MBtodos para el disamlla de competencias dentro del trabajo
f 7f
Paneles de gerentes para entrenamiento. Es una variante o desprendimiento
del punto anterior. Al igual que los comités, se trata de grupos
de trabajo con un propósito especifico -por ejemplo, el desame
110 de una o varias competencias en particular-.
Grado de eficacia de cada uno de los métodos
de desaml lo dentro del trabajo
El grado de eficacia eri. cl desarrollo de competericias y conocimientos
se relaciona m& con la actitud del individuo que con la técnica utilizada. Es
decir que aun el método que -en una primera instancia- parezca menos eficaz,
puede pasar a constituir un recurso de alta eficacia si la persona que lo
adopta efectúa al mismo tiempo un proceso de reflexión, y a través de ello
logra cambiar comportamientos.
Para el autor francés Jean-Marie Perettis, la rotación de puestos es un
metodo anticuado. Sin embargo, para nosotros, decir que los métodos de
3. Peretti, Jean-Mane. G n h des Librairie Vuibert, Farb. 1998, pagina 215.

172 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
formacion gerencia1 dentro del ámbito de trabajo son *los más tradicionalesn
no trasunta ninguna dcsvaIorización, Por el contrario, esos m6todos son los
más utilizados y son los que más se asemejan a lo que hemos denominado en
cl capítulo anterior "desarro1Eo n atura1 de competencias". El lector debe saber
que estos métodos tradicionales se utilizan desde antiguo, aun antes de que
cornenzámmos a liablar de cornpctencias, y continúan siendo adecuados, Sin
cm bargo, no siempre las circunstancias permiten su aplicación, por lo cual los
responsables de Recursos Humanos deben tener y generar alternativas.
Nuestra propuesta para el desarrollo de competencias
dentro del trabaja: entrenamiento experto
Sin descartar ninguno de los denominados "mCtodos tradicionales", como
ya se ha dicho, proponemos tres vias para d desarrollo de competencias,
una de las cuales es el entrenamiento experto, que consideramos el segundo
metodo más eficaz para el desarrollo de competencias dentro del baba-
Métodos parael desarrollodecompet.encias
y su grado de eficacia

Mbtodos para el desarmllo de competendai dentro del aabajo 173
jo. Nos ocuparemos a continuación de él. No obstante y como se dijo en e1
capitulo 3, se recomienda la utdización corribinada de los tres mgtodos.
En relación con el desarrollo de competencias se requiere un tipo determinado
de enbenamiento: aquel que permitirá el desarrollo de la/s competencia/~
que se deseen desarrolIar. Para ello, el entrenador debe reunir
ciertos requisitos especificas, uno de ellos muy importante: ser un referente
en la competencia a desarrollar. Es en este punto que el entrenamiento para
el desarro110 de competencias se diferencia de otras prácticas que utilizan
la misma denominaci0n. Es muy importante, a su vez, el rol de entrenador
que pueda ejercer el jefe directo de la persona.
En nuestro trabajo hcmos hecho referencia ai entrenamiento experto,
observando que puede ser realizado indistintamente por un entrenador, un
mentor o tutor, o por un jefe.
¿Qué entendemos por entrenamiento experto?
Un primer buen paso para el desarrollo de competencias está dado por el
rol de Ios jefes, que hemos denominado "Jefe entrenador".
Un jefe cumple diversos roles dentro de una organización, uno de
ellos es -y seria deseable qiie así hese en todos los casos- pasar de ser s61o
una persona que dirige a ser Zider de empkados, y, dando un salto hacia delante,
lzder de equzpos. Esto lo hemos tomado de una obra dc Esteve CarbO Ponce4,
donde este autor además dice que un lid~
a2 igual que un direc~ de m-
questu, realizar un Erabajo de a'ntesk, hhadmh qw los difi~enles e ~%'+
funcionen ak cowtP& coord.inadamm&, actuando juntamente, con amonia, de manera
que del tsj~ert~l del colectivo se obmga d resultado esperado. De alguna fma
se Puede afimtar que la fiGnci6n de un mando es la de gestor d~ ia arqu&ctum se
ciak y humana.
Carbó Ponce IIega más allá en su exposición, asignandole al papel del
jefe una serie de roles adicionales:
1. Jefe/suminktrador: permitiendo que los empleados dispongan de
las herramientas y la información necesarias.
2. Jefe/maestro: suministrando la formación necesaria.
6. CarbU Ponce. Esteve. Manual dspsicologPa 0phmd.a o la m-a. Ediciones Granica, Barcelona, 2QQ0.
página 6 1.

174 DESARROLLO DEL TALENTO HUMAMO BASADO EN COMPmENCIAS
3. Jefe/ tutor: facilitando el feedback oporturro sobre el trabajo realizado
y su contribución -o no- al 6xito de los objetivos.
4. Jefe/consejero: a partir de una demanda del empleado, primero es
alcharlo y luego, si es posible, brindarle apoyo frente a sus problemas
personales.
En la obra de Col@ se da la siguiente definicihn de entrenamiento
experto: en trenarriiento gerencia1 -individua1 o grupai- caracterizado por un
entrenamiento en la tarea (m the jab), acompañado por ona evaluación continua
y apoyo y consejo personales. E1 entrenamiento hace referencia a procesos
intensivos a una o varias personas por otra cuyas capacidades son indiscutidas.
En cuanto a Ia figura del entrenador, dice que debe ser una persona
con altas capacidades, probadas ante si mismo, ante sus pares y públicamente.
Cole hace uria clasificación interesante de Im diversas tipos de entrenamiento
experto, a partir de Ias características de la/s persona/s que reciben
el entrenamiento. Dicha ~las~cación es, sintéticamen te, la siguien te:
1. Ponm manos a Ea obra: un instructor de nivel inicial -sin mucha experiencia
come entrenador pero que conoce bien la tarea- trabaja
con personas sin experiencia o aprendices de cualquier especialidad.
El aprendizaje se realiza en conjunto: uno gana experiencia
como entrenador y los otros se preparan pasa asumir sus puestos
de trabajo.
2, Dejar hacm: un instructor con alto desarrollo ayuda a aprendices con
experiencia, guiándolos en su accionar.
3. Dair sopw¿~ los aprendices con experiencia utilizan un puq~ucitaflexz'bb
de aprendizaje; es decir, ellos deciden corno y cuándo solicitar ayuda
a su entrenador.
4. Sw un referente6: proceso de ayuda y guía para que Im aprendices desarrollen
competencias específicas.
El autor dice a su vez que el entrenamiento experto de tipo 2 -*dejar
hacer7'- y de tipo 4 -=ser un referente" son los m& frecuentes, y que este
GItimo se txbansforma muchas veces en un programa de mentoring. Dado
que usualmente los gerentes necesitan desarrollar aspectos especificas -es-
.- -
5. Cole, Gerald. Pmn~l
IWb~pwnt, Lem Educational hldine Place, Londres, 1997, pághat SM y 321.
6. Referenw, en el sentido que le damos en esta obra al termino: alguien que tiene h cnmpetencia
en cuestión en un alto gr..do de deiarrollo.

Métodos para el desemtlo de competencias dentro del trabajo 175
pecialmente competencias requeridas por su trabajo-, una persona con mayor
trayectoria y antigüedad puede ayudarlos a construir confianza y mejorar
sus capacidades en el sentido deseado.
En síntesis, en trenamien to experto es: una reIaciÓn in terpersonal
orientada al aprendizaje donde cada uno de Ios participantes del proceso
cumple un rol -entrenador y aprendiz-. No todas las personas pueden ser
buenos en trenadores.
;Cuál es e1 primer paso para un entrenamiento experto?
La elección del entrenador
Algunos puntos a tener en cuenta:
a El entrenamiento experto puede ser realizado par una persona perteneciente
a la misma organización. En csc caso podrá ser un tutor o
mentor. Hemos explicado en párrafos anteriores, en este mismo capítulo,
en qué consiste esta metodología de mbajo.
El entrenador también puede ser una persona del mismo niveI, un par
o una persona del área de Recursos Humanos o Capital Humano que
cumpla esa función.
* Ijos buenos jefes pueden cubrir este rol bajo Ia figura de jefe entrenador.
Puede ser iuna persona que no pertenezca a la organización. En ese
caso será un entrenador externo, y se deberán pautar reuniones periódicas
con un plari de trabajo para que el aprendiz despeje dudas y
sea orientado permanenterne~ite respecto del tema especifico del
en venamiento experto,
iQué requisitos debe ~tl?r@lir?
El entrenador debe poseer en alto grado la competencia que debe
ayudar a desarrollar. Este es un punta muy importante; en ocasiones,
los entrenadores, tanto internos como externos, pero en especial estos
últimos, tienen conocimientos teóricos de la competencia pero
no la poseen ellos mismos, no al menos en el grado necesario paca
ser entrenadores.

176 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Poseer -además- capacidad para transmitir esa competencia. No tcdas
las personas, aun con un alto grado de la competencia, pueden
desarrollar a otras; para ello deben poseer otras competencias, en especial
Ia denominada "Desarrollo de las personasn7.
Por ziltim.. .
Cualquiera de las figuras mencionadas para Ifemr adelante un cntrenarniento
experto -mentor ú tutor, jefe entrenador, entrenador externo-
puede combinar su trabajo con el au tociesarrollo (capítixfo 6).
Pasos para e1 entrenamiento experto
l. Primero -como ya se dijo-, elcgir el entrenador adecuado en cada
caso (en~inador, tutor o mentor),
2. Fijar objetivos de trabajo rnedibles y dcanzables entre bs dos participantes:
entrenador y aprendiz.
3. Fijar rutinas: dias y horarios dc encuentro, lugar y otros detalles.
4. Definir rnetodologías de trabajo en forma conjunta.
5, Cada uno deberá llevar un registro de sus trabajos y del grado de
cumplímien to de los objetivos.
El entrenamiento experto u~ilizado como una via para el desarroIlo de
cornpe tencias no implica llevar a cabo meras reuniones entre dos personas;
es una metodología de trabajo con un objetivo específico: el desarrollo de
la /S competencia /S en base a un plan de acci6n y un prop6sito específico,
en la que cada uno de los participantes, entrenador y aprendiz, realizarán
un control y seguimiento de lo actuado.
En el capítulo siguiente se dará una explicación detallada sobre 10s
programas de formación pasajefes para lograr que estos cumplan eI rol de
entrenador,
7- Dcsarmlio de las personas: implica un esfuerzo constante por mcjomr la formación y el desarrolla,
tanto los personales como los de los dcrn&, a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades
y de la organi7aciiin. No se trata sólo de enviar a las personas a dizar cursos sino de
un esfuerzo por desarrollar a lo:: dcm.&. Dcfinlción tomada dc Gasti& por competrn&. El diichanh.
Edicianes Granica, Buenos Aires. Nueva edicion. 20(1!5, página 3 83.

Métodos para el deesdlo da oompaenoki dentro del trabaje 177
Entrenamiento experto: entrenador y aprendiz
llevan sus registros de seguimiento
ñanbrew-r-,-
nombre del^ ,,-,---.-.-. ".+.
Po&lddn que ocupa: , ,".,.,..,,,.
Facha de la entrevistn: J L
".".".-.".+,"aa
or .
. -------m-, -
ObJetlws a alearmar .
.
. -........---------- nas pipeclRca6 ....................................................
.
Trabajos o -ipcions ispKMEa ,a,a,., - .-. . ...................,...u.,.M,,.
. .*, .*.* .- ---- n en wnoelmlentop y mmpeíanclao)
-- "-..-.-.......-.............a.w..w..*...............
.h .+ ".....------------
Punáis tumine (bmd6n m owioomiñmcw y . a.w,b ...+,............................. .
. w............~..........-...-.w...~.~Mm-------- a08 y eu~bri~iii)
.*.,-,,.w.. u.,.w.........."......".."...-.-."-"-------- .............................................
Punbs d8bllii I(onnipl6n an onnwlmlntol y wwetm=b) .
. --......~.-..-.......... .
Grado de avan~
6i1 objotlw i iloinur al mnnmtto di 1i di --., ~,~~,,M-M-.m.....m..-....
wgulrnlento: ............................................................ -.-h.-.-.
.
.
...............................................-.........w.,...............w......m.....--
.. a.,.,.~,.,.-,.,~.~ .- ----
....................................................................................... .+ .* .-
-.-.w~...................~...w...,..+...~..*....,.~....~... .
.
-----M
P*d* pr6rdmi inbivlsti: ..J..L
Buenas prácticas en materia
de desarrollo de personas
El desarrollo de los rccussos humanos tiene una relación directa con el valor
de la coxripañía; por lo tanto, hay que desterrar ideas tales como que sor.
gastos cuyo retorno o mdimimto es diPE obsmm Los especialistas en recursos
humanos deben entender esta diferencia de enfoque para -luego- poder
explicarla a otras personas (por ejemplo, los directivos de la compañia).

178 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPEfENCIAS
Ngunos de los temas que abordaremos a continuación los hemos tratado,
quizá más someramente, en una obra previa, titulada McciOn esfratégica dc
&cursos I-Jumanas8.
Veremos aquí que "el desarrollo de las personas" es una función o un
conjunto de tareas correspondiente al grea de Recursos Humanos o Capital
Humano. Sin embargo, no debemos olvidar que los empleados "pertenecen"
a un entorno ni& amplio que el de su propio sector específico, es decir,
trabajan e integran equipos junto a otras áreas. Por 10 tanto, Ia función
del especialista en desarrollo es Ia de acompaiiar, guiar a los jefes y a los empleados
en un proceso de crecimiento conjunta
La función del área de Recursos Humanos o Capital Humano respecto
del desarrollo de personas se puede sintetizar en eI desarrollo de acciones
tendientes a alcanzar direnos objetivos, a saber:
* Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento
y avance en la carrera. Estas capacidades pueden estar en relación
con conocimientos o competencias.
A traves de ciertas herramientas, corno las evaluaciones, es posible 10-
grar eI mejoramiento de las capacidades del personal tanto en conocimientos
como en aspectos menos tangibles, como las actitudes y los
valores. En nuestra metodología, esto se verifica a través de la metodología
de Gesti6n por competencias.
Tener en cuenta:
1. Los deseos de los empIeados, preferencias sobre sus carreras y sus
motivaciones.
2. Las evaluaciones de los superiores a través de las evaluaciones dd
desempeño.
3. Las evaluaciones del entorno, a través de evaluaciones de 360 grados
(o de 180 grados, segfin el caso).
4, Las necesidades organizacionaPes en función de los planes esmtégicos.
Armonizar estos aspectos será parte del éxito de la función de Desarru
110 del área de Capital. Humano.
8. Alles, Martha. Dirección r.rh- & Recumos Humanos. Cestih pnv rnmpekwh. Ediciones Granica,
2007. Se relaciona can Dirwnóra ~rtiat@m de Rm13os IIu~poanos. Cmav, 2007.

Mdtodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 179
Las principales funciones
del iirea de Desarroilo de Recursos Humanos
o Capital Humano
Lynda Gratton dice en su obra Esputegias de ca@lal human@ que las estrategias
emfmsu~aEes sólo pueden rtalizarse a truvks de las personas. La Unica
manera de mejorar el rendimiento empresarial cs situar los recursos humanos
en el centro mismo de la toma de decisiones estratégicas.
Muchas organizaciones tienen un 5rea de Personal, incluso bajo el
nombre de 5rea de Recursos Humanos, que no cubre todas las funciones
que, según nuestro criterio, debería atender con relacidn al personal, y
que no cumple, además, un rol estratégico dentro de la organización.
Veamos cuáles son estas funciones, E1 área de Recursos Humanos o de
Capital Humano -como las últimas tendencias sugieren denominarlatiene
un doble grupo de responsabilidades. Por un lado, las que devienen
del mero cumplimiento de la normativa vigente, que podríamos denominar
la parte desra o hard de las responsabilidades, incluyendo enre
estas las vinculadas con la relación entre la organización y los sindicatos.
EE otro gran grupo de tarea% o responsabilidades se relaciona exclusivamente
con las buenas p-ácticas; a estas últimas se las denomina de tipo soft
o bhndas.
Nu entienda el lector que estamos valorando como más importantes
unas tareas respecto de otras, simplemente se hace una agrupación para
su mejor comprensión, en particular para los no especialistas. Para una
mejor visualizaciOn de la idea presentamos el siguiente esquema.
9. Gratton, Lynda. Estmftgins de capzlal humano. Prentice Hall, Pearson Educación. Madrid, 2001, página
XN del Prefacio.

f80
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPFbENClAS
Principales funciones del &ea de Recursos Humanos o Capital Humano
En el @co precedente hemos denominado Oficina de personal a todas
las tareas vinculadas con lo administrativo y con el cuidado de la relaci0n con
gremios y sindicatos (relaciones indumiabs). Bajo un gran título de Á m & Capatalkhrnana
hemos agrupado al resto: las fiinciones que realmente se consideran
"soft" o "blandas" de la especialidad, quc presentamos en tres grandes
grupos: Desamlh de p.monas, de lo cual nos ocuparnos en esta obra, y otras
dos, Enlpho,r y Cmpmsacimes, 1711 un recuadro hemos indicado otras funciones
igualmente relevantes que muchas veces se encuentran incIuidas; entre
otras, nos 1-eferirnos a las Comunicacimes 2ntarnasy un aspecto que en Ias grandes
organizaciones suele tener un sector por separado y que ninguna empresa,
aun pe qucñ a, debiera ol~dar: las Rehciones con las emflkados. En la actualidad
se requiere otra función, en adici6n a las anteriores: el manejo de la
ixitranet, en especial en lo que concierne al personal. En ocasiones el área
maneja toda la íntranet, aun en temas que no le atafien directamente.

M M w para e1 desarmllo di cornpetenclas dentro deF trabajo 181
En lo que respecta a las organizaciones medianas y pequeñas, debe tenerse
en cuenta que se mencionan funciones, no áreas o secciones, por lo
cud todas pueden ser llevadas adelante por una misma persona, si la estnictura
de la organización es pequeña, o por un grupo de profesionales, si es
de gran tamaño. Nuestro objetivo no es la estructura en si sino recalcar las
funciones que deben estar cubiertas. En el caso de que una empresa decida
hacer outsourcing de1 5rea de Recursos Humanos o Capital Humano, siempre
es aconsejable mantener dentro de la nómina de la organizaci6n como
mínimo una posición que realice la función de enlace, velando, a su vez, por
la cultura y el cuniplimiento de las políticas organizacionales.
El área -o la función- de Desamlh puede a su vez subdividirse en dos:
Capacltadún y entrenamiento y Desarrollo de pmms.
En este trabajo nos ocuparemos del tema en orden inverso al mencionado.
En primer lugar, nos referiremos a4 desamollo de personas dentro del
gmbito de trabajo, y en segundo témino al desarrollo de personas fuera del
hbito laboral, a través de la capacitación y el enaenamiento. Por separado
trataremos e1 autodecarroIIo, que si bien podria encuadrarse dentro del desarrollo,
fuera del ámbito del trabajo debe, por su naturaleza misma, ser tratado
por separado.
El área de Desarrollo dentro de una organización tendrá, además, otras
tareas, todas relacionadas con e1 desarrolla de personas. De modo enunciativo
:
Administrar las descripciones de puestos, supervisando la vigencia de
los mismos.
Definir los planes de carrera de la organización. Realizar mapas de
puestos o familias de puestos,
Coordinar las evaIuaciones de desempeño e implementar las herramientas
a utilizar, actualizándolas o rnodificándoIas, según corresponda.
Coordinar Ia implementación de evaluaciones de 360 grados (o 180
grados, según el caso).
Monitorear las encuestas de clima organizacimal.
Administrar los sistenias de sucesibn,
En ocasiones, la fiíncidn de Desarrollo incluye, o supeha, la capacitación
y el entrenamiento del personal.
* En ocasiones, el área de Empleos depende de la de Desarrollo.

182 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASAW EN COMPETENCIAS
Si analizamos específicamente el 1-01 del director del irea de Recursm
Humanos Q Capital Humano podemos observar que entre las hnciones de
esta posición se encuentra una que es -segun mi opinion- muy importante,
y se refiere a cuidar el equilibrio de dos "fuerzas" contrapuestas: rnaxirnimr
e! capital humano y par ende el capital inteIectua1 de la organización, versus
minimizar los "costos" del personal. En este dilema se debate la gestió~
cotidiana de cualquier conductor de un área qrre se ocupe de los temas r>
lacionados con el personal, más alla del nombre más o menos pomposo que
se le haya adjudicado.
El rol del responsable del área de Recursos Humanos o Capital Humano
Orpaniwclbn , . Empleados
i
Fuente: Becker, Huaeiid, Ulrich. 7bHRScmnd p. 75
En el g ~X~co precedente se muestra solamente la mitad del que presentan
los autores mencionados en la obra The HR Scmcard. I-Eernos tomado sb
lo esta parte para senalar dss aspectos importantes del rol del responsab1e
del &,ea de Recursos Humanos o Capital Humano: por un lado, accionas sobre
aspectos orgmizacionales a partir de brindar soporte estratégico y cul-

Métodos para el desamllo de competencias de- cid trabajo 183
dado de la capacidad competitiva de la organizacih, rnaximizando por medio
de esms dos acciones centrales el valor del capital humano (CH) y, de
ese modo, contribuyendo al valor accionario. Por otro lado, también podrá
contribuir al valor accionario a traves de una disminucidn de los costos. De
esta manera se observa la doble faceta del rol de responsable de Recursos
Humanos: maxirnizar el CH, y minimizar los costos del área. Esta parte de
su gestión hará foco en los empleados, cuidando sus competencias y hafiiIidades,
y al mismo tiempo sus costos.
El gsáfico dc los autores mencionados contempla otros aspectos igualmente
importantes, pero creemos que con estos dos elementos dejamos en
claro nuestro aporte a este tema.
En numerosas ocasiones nos preguntan sobre el retorno de la inversión
reaIizada al inplementar Gestión por competencias o el desarrollo de!
talento humano. En ambos casos no puede haber una respuesta realmente
seria, ya que para conocer fehacientemente el retorno de la Inversión de la
tarea de1 5rea de Recursos Humanos o Capital Humano deberia ser posible
con iratar una m5quina del tiempo que nos permita vivir dos veces la histe
ria, con y sin la impiementación de cualquiera de estos programas y, al mismo
tiempo, dejando fijas las demh variables. Como ustedes pueden percibir,
esto no es posible, por lo cual e1 retorno de la inversión no puede
calcularse financieramente, pero si puede deducirse en función de los objetivos
a cumplir.
Entendemos que para muchas personas esta respuesta es insufruente.
Pero podriamos invirarlas a calcular el irriporze del perjuicio que sufrieron
Enron o Arthur Andersen, por -entre otras cosas- no tener suficientemente
desarrollada entre su personal superior la competencia 'Ética". Dicho
con otras palabras, e3 hecho de no poder medir un fenómeno con precisidn
absoluta no impide evaIuarlo en términos relativos.
Los indicadores aplicados al área funcionan como un elemento de medici6n
para analizar tendencias, y no se cuenta con mucho más.
Principales problemas en Latinoamérica
En relación con las funciones del área de Recursos Humanos o Capital Humano
y su ubicasion dentro de la estructura organisacional, se puede observar
qiie un alto porcentaje de las gerencias responsables del área dependen

184 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENClAS
del gerente o director de Administracion y Finanzas -no de la DirecciOn
General-, y a su vez un porcentaje más alto aún, mas allá de su denominación,
tiene como funciones y responsabiiidades sólo atender problemas
de tipo legal y administrativo (lo que hemos dado en llamar "oficina de
personal").
Las grandes corporaciones tmsnacionales están mis avanzadas en materia
de capital humano que el resto de las organizaciones, pero no siempre
este mayor avance se ve reflejado en filiales pequeñas de estas compañías,
abicadas en pajses alejados de las casas matrices.
Sin embargo, la tendencia es positiva. En muchos paises que hemos
visitado en e1 últixno año hemos visto preocupacion en la msxima conducción
de las organizaciones por incluir a las personas en los planes estratégicos,
La principal razón del cambia, segUn mi opinih, no se relaciona
con el nivel de actividad en los negocios (aunque desde ya esto es
importante), sino, y fundamendmente, a partir de la comprensión de
que las buenas prácticas de Recursos Humanos, como por ejemplo
Gesti6n por competencias, proveen ven tajas estratégicas para la organización.
El rol del &ea de Recursos Humanos o Capital Humano es fundarriental,
ya que puede ser lin agente de cambio a1 proponer la implementación
de ciertas herrarnien tas y rnetodologías, Si estas rnetodologías son aplicadas
correctamente, contemplan tanto los objetivos empresariales como las necesidades
de los trabajadores. E1 gran desafío que enfrenta el prolesiona1 de1
árca es lograr cumplir los objetivos organizacionales velando por las necesidades
de 1% personas.
En cuanto a la teniática especifica del desarro110 de las capacidades de
1 as personas relacionadas con competencias, utilizando o no esta denominación,
existe una clara conciencia tanto en empresarios como en gerentes
de diversas áreas, sobre la necesidad concreta de trabajar sobre el tema,
Pero no muchos saben cómo hacerlo o cómo encarar un cambio de
actitudes y comportamieritos; por eso es que pretendemos ayudarlos con
cste trabajo.
Es importante, además, conocer y explicar que se trata de procesos con
cierta dificultad, y cuyos resultados no se ven de inmediato; pero al mismo
tiempo -y como ya hemos visto en capítulos anteriores- se puede mejorar
en el desarrollo de competencias a través de acciones sistemáticas y sostenidas
orientadas hacia este objetivo.

MBtodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 186
Desarrollo y cornpetenclas
Manejarse dentra de un modelo de competencias facilita el desarrollo del
personal clave y la confección de los respectivos pIanes de sucesión, A traves
de la evaluación por competencias en los sistemas regulares de evaiuación
del desempeño, o bien como resultado de una waluación puntual de competencias
para detectar necesidades de desarrollo, o como consecuencia de
la administracion de evaluaciones de 360 grados, es posible :
Identificar personas con alto potencial de desarrollo (@o1 de talentos,
kqi peqble o denominaciones similares}.
Identificar personas con una baja adecuaci6n al: puesto y cuyo desarrollo
sea factible.
Identificar personas en condiciones para ocupar otros puestos en
función de las competencias requeridas por estos.
Confeccionar planes de sucesi6n de posiciones clave.
Planear las carreras de estos individuos.
La Gestión por competencias tiene un rol proagónico en el desarrollo
de los recursos humanos mater-idizado en planes de carrera y planes de sucesión
en base a las competencias de los puestos y de los individuos que los
ocupan o los ocuparán en el futuro.
Aplicación del modelo
En un modelo por competencias, el seguirnien to de la carrera y el desarro-
110 de Zw individuos permite, con base en el acompaiiamiento y la oriencaci6n
profesional, confeccionar los planes de sucesi6n en puestos clave. (En
términos generales, aun sin la aplicaciOn de este modelo los conceptos igualmente
pueden ser utilizados.)
Una vez que se han definido el Modelo de Competencias y sus respectivos
subsistemas (Seleccibn, Desempeño y Desarrollo), explicadas en la Presentación
de esta obra, e1 primer paso es que a partir de ese momento el ingreso
de nuwas personas a la organización se realiza sobre Ia base de las
competencias requeridas para cada puesto a ocupar (subsistema Selección).
El segundo subsistema, Desempeño, provee inforrnaci0n sobre eI grado de desmoIlo
de las competeticlas en Ias personas y su adecuacion, o no, al puesto
que ocupan.

DESARROLLO DEL TALEWTO HUMANO BASADO EN COMP-ENCIAS
Aplieacián del modelo
Lni nueuaii tmpliadns Ingresan 1
i
,.m de cumpetenciaa
I
;
,
i
A
l.
carrera y desamllo
l
Orlerthddn pira el
1
l
1 - Fmluacinnes
- Fichs du emluiflin
Eviluacionis de dbsemptlu 1
de 38P
.,-
I
Para conocer la adecuación persona-puestolo se dispone de diferentes
instancias y herramientas. Las más usadas son:
La evaluaci6n del desempeño. En ocasión de la evaluación anual (o
con cualquier otra frecuencia) del desempeño -en nuestra me todología
lo combinamos con la fiSaci0n de objetivos-, es almmente rece
rnendable incluir una instancia de eduaci8n de competencias, con
tres miradas: la del propio individuo (autoevaluación), la del jefe, y
la del jefe del jefe"
10. La autora &ata este rema en el csipikul- 8 de la obra D i d m utrawa de Recumos Humalaos. Geslibn
por com$iorencáas. Ediciones Granjca, Buenos Aires. Nueva edición, 2007,
1 l. Pata cnnocer más subre la evaluación de competencias e sugiere consulh~ Alles, Mztrtha. Dcscw*
ña purcomf~dmhas. EvuluraRbn de 360'. F.dicionze Gmnica, Buenos Aires. Nueva cdición, 2008, Capinilos
1,3.4, '1~8.

Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 187
Feedback 360 o Evaiuación de 360". A través de una consulta a distintos
niveles de la organización -y, en ocasiones, a personas externas a
la misma, como clientes o proveedores- se aportan diferentes miradas
sobre el evaluado. Se incluye la propia del individuo (autoevaluación),
y la de sus superiores, pares y subardindos.
Feedback 180 o Evaluaciiia de 180". Es una version reducida de la m-
terior, qiie se aplica en aquellos casos en que no se desea que los subordinados
participen de la evaluación o en organizaciones donde
no existe un nivel superior (por ejemplo, firmas profesionales o empresas
con varios socios), A través de una consulta a distintos niveles
de la organizacidn -y, en ocasiones, a personas externas a la misma,
como clientes o proveedores- se aportan diferentes miradas sobre el
evaluado.
Assessment Center Method (ACM), Evaluaciones especificas de
competencias que se realizan en diferentes momentos, para canocer
el grado de desarrollo de competencias de Ias personas en el
rriomento de implementar Gestion por competencias o, en otros
momentos de la administración del modelo, cuando se deseen evaluar
competencias ya sea para tomar acciones de desarrollo o bien
para la eleccion de personas que integrariln planes de sucesilón o
de carrera.
Entrevista por incidentes &ticos CBEI: sigla que corresponde a la expresión
inglesa ubehavioral event intervie$'). Se trata de un tipo especial
de entrevista donde se exploran, como su nombre lo indica,
l a incidentes críticos, tanto positivos como negativos, de una persona,
junto con sus competencias.
Fichas de evaluación. Se trata de un documento diseñado a medida
de cada organización donde el evaluado y/o el evaluador, segUn
corresponda, elige/n una serie de comportamientos representativos
del accionar cotidiano del individuo sujeto a evaluaci0n. Luego, a través
de una formula matemgtica, se determina el grado o nivel de la
competencia.
Echa de evaluación reducida, Es un documento similar al anterior,
pero que al ser más simple permite otros usos y aplicaciones.
Se sugiere ver informaci6n más detallada en el Anexo que se presenta
al final del capítulo.

188 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETEPICFAS
Planes de carrera y de sucesión,
y su relacidn con el desarrollo de competencias
En función de las distintas instancias de evaluación mencionadas en el
punto anterior, las organizaciones definen los planes de carrera y confeccionan
planes de sucesión en los cuales se encuentran involucrados algunos
de sus integrantes. Con seguimiento y oxlentacion los individuos pw
drán mejorar, en el caso de ser necesario, sus capacidades (tanto
conocimientos como competencias) para acceder a una nueva posici&n,
siempre en funci6n de Ios requisitos que esta presente. Esta orientaciOn
se materializa de diferentes maneras que iremos tratando a lo largo de es
te trabajo.
Para los autores Carre tta, Dalziel y Mitrani12 la valuación de individuos
con relacibn al desanollo de carreras puede hacerse con numerosos métodos:
la entrevista por incidentes críticos (BEI), diversos test, simulaciones en
un assessment cen ter, informes sobre la evaluaci6n del desempeño, o evaluación
de superiores, colegas y subordinados (feedback 360 o evaluaci6n
dt 560").
Para Ia elaboración del gráfico siguiente hemos tomado como referencia
la obra de Carretta, Dahiel y Mitranils, ofreciendo nuestra propia versión.
Hcmos supuesto una familia profesional a partir de un especialista junior,
no importa cual sea su especialidad: puede ser un auditor, un
programador, un analista de sistemas, un médico, s de cualquier otra.. Henios
supuesto algunas competencias e imaginado su evolución de acuerdo
con el cambio de pocici6n. Esencialmente, sólo deseamos dejar una idea
fuerte a través de un gráfico. A medida que las posiciones "crecen" o se complejizan
se van modificando las competencias, ya sea en el grado requerido
o bien en su contenido especifico.
12. k etta, Antonio; Dalziel, Murmy M. y Mitrani, Alain. Udlc Risrwsp Umanc olle Comp.dmw. Franco
Angcli hziendñ Moderna, Milin, 1902, páginas 1 y siguientes.
13. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Nain. Ibíd., p@nas 37 y siguicntcs.

MWodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 189
1 La carrera de una misma poslclón "en crecimiento"
Familia pkslonal
N&: Sólo se indicaron algunas cm-
- Pensamiento analb ptemzias a modo de ejemplo,
pueáen incluirse otras.
Si este gráfico condujera a un planeamiento -es decir, a un esquema
que permitiese tomar acciones concretas- se confeccionaría una planilla como
la siguiente, partiendo, en todos los casos, de las respectivas descripciones
de puestos que incluyan las definiciones de competencias.

140 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
El esquema planteado es sencillo Y debe interpretarse del siguiente modo:
los sectores del g~%~co que no tienen texto y cuyo interior es un grisado oscuro
están anulados; sólo debemos Iees los restantes. En la primera columna de
la izquierda se consignan las posiciones de la familia de puestos, En Ia segunda
colurrina y a la altura de "Espccialista junior" se indican las competencias necesarias
para el nivel inicial, y en este caso, las mismas para el segundo nivcl, el
de "Espeicialista". En la tercera columna se consigria "la competencia diferencial",
es decir, aquella que se requiere para pasar al nivel superior. En todos Im
casos se planean los requisitos, tanto de conocimientos como de competencias.
Por lo unto -en este ejemplo-, para pasar del nivel *Especialista" al nivel "Fspecidista
senicir" se requiere incrementar 10s conocimientos en un determinado
software, y mejorar ciertas competencias: Comunicaci6n y Orientación a resulhdm.
En la cuarta columna se consigna el plan de acci6n a seguir:
entrenamiento en el campo de trabajo. En la quinta y última columna se re@
tr-a el tiempo estimado para acceder al nivel superior (en el ejemplo, 2 anos).
El plan de acci6n es m& complejo para el nivel superior. De esta manera,
para acceder a un nivel más alto que el de "Especialista senior" se requieren
conocimientos especiales sobre contratos, y Ias competencias diferenciales
son: Liderazgo, Flexibilidad, Autocontrol, Dirección de equipos y Planeamiento
estratégico. El plan de acción sugerido es: un curso sobre la temgtica
de contratos y, para el desarrollo de competencias, entrenamiento en Direcci6n
de equipos y codesarrollo sobre Liderazgo. El tiempo estimado en
este caso para acceder al nivel superior es de 3 años.
Como se desprende del gráfico, no debemos olvidarnos de los conocimientos
necesarios para cada posicih, aunque en esta obra nos ocupemos
en especial del desarrollo de competencias,
Al trabajar en el desarrollo de un Individuo deben evaluarse sus competencias
a aavk de las distintas variantes mencionadas m& arriba, y se deben
conocer, adernh, Ias competencias requeridas por los distintos puestos (&
m@iÓn depesestos jm compefmim) y la evoluci0n de las competencias en 10s
planes de carrera.
(Cómo evolueisnan las competencias
según 10s distintos niveles jcrárquicod
Si analizó detalladamente el gráfico anterior; ya tendrá la respuesta a este interrogante.
En e1 ejempIo propuesto las competencias se acumulan o suman,
pero no tienen la misma intensidad. En Ios niveles de jefatura y geren-

M6tbdw. para eE desarrollo de competencias dentro del trabajo 191
cia, las denominadas "competencias gerenciales" tienen más peso que a m,
pero estas no pueden estar ausentes.
En síntesis, en la medida en que se sube en la escala jerárquica las competencias
pueden cambiar o cambiar su peso específico para la posición.
Muchas compañías solicitan Ia competencia Liderazgo en niveles iniciales,
por ejcmplo, como un modo de asegurarse de tener cuadros: gerenciales el
día de mañana, pero esta competencia no tiene la misma definlcion ni fuerza
en este nivel que en el del gerente del área.
Cuando lw modelos de competencias se arman en función de roles, y de
una manera rigida, se "pierde" esta opción; por Io tanta, si el esquema de Gesr
ti6n por competencias en su organización se ha irnpIementado basado en ro-
Ies -es decir, asignando los grados de la competencia de acuerde con el nivel
dentro de la estructura organizacional- le sugerimos que lo flexibilice de algún
modo. Quizá sea muy complejo rearmarlo o redlseiíarlo totalmente, pero
será importante que no desaltienda este punto. En ciertas posiciones, sobre
todo en aquellas donde se prevé un fucrte potencial, es aconsejablc incluir
competencias con relación a niveles superiores a los del puesto o rol actual.
RelaciOn de Ia evaluación de desempeño
con el desarrollo de competencias
En otras obras ya hemos tratado este tema; en esta ocasidn sólo haremos una
breve mención, dado que la evaluación de desempeño tiene una especial y
estrecha relacián con el desarrollo de competencias. Sólo basta recordar
que el objetivo de la evaluación de desempeño por competencias, asi como
el de la cvaluaci0n de 360 grados (y de 180") es el desarro110 de2 individuo.
La conexion de la evaluación de desempeño con los subsistemas de compensaciones
se efectúa a través de la medición de objetivos, aunque conformen
el mismo "formulario", como proponemos en nuestra me todologíal4.
Otro de los beneficios o aplicaciones de la evaluación de desempeño está
referido a tornar decisiones sobre promociones o planes de carrera. Por lo
tanto, una adecuada utilizacidn de esta hermien ta brindará infamaci6n
14. Alles. Mrtha. Dmmp&o ~mmpehcia~. Eual& & 3609 Ob. cit., capítulo 1.

192 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCiA3
relacionada con todos estos temas: planes de carrera, planes de sucesi6n, y
e1 que nos ocupa en este trabajo, cl desarrollo de competencias,
$ómo manejar la Rey @@le a personas clave?
La primera pregunta es:

Métodos pam el desamillo de cumpetenclas dentro del trabajo 193
menzar". En un principio designó nuevos gerentes de Recursos Humanos
en cada una de las empresas que tuviesen un número importante de persw
nas, y comenzó a implementar esquemas para la evaluación del desempeño
a todos los niveles. Desde Ea función corporativa de Recursos Humanos y para
atender de manera rápida la temática del desarro110 del plantel ejecutivo,
lanzó 10 que denominó "cl grupo de Ios 100". Identificó con ayuda de otros
directores a todos los gerentes clave (el número coincidía con los cien del
tirulo del progranla) y comenzó con ellos una serie de cicIos de conferencias,
en una primera instancia sobre temas genedes, para luego profundizar
en otros más espccificos. Tiempo después me comento: "Mi plan de largo
plazo no es ocuparnos sólo de las personas clave de la organización. Mi idea
es llegar a cada uno de los integrantes con algiin plan en materia de crecimiento
personal y profesional. Pero el gru@ de los cien fue una buena manera
de conienzar; logré lo más importante, interesar a los dueños del holding
en temas de desarrollo, sobre los cuales nunca antes habían pensado".
Los planes de carreta. La familia de puestos
Para spencer15, el desarrollo tiene una estrecha relaci6n con la capacitación
que trataremos en el capitulo siguien te- y la ruta profesional o los mapas
o planes de carrera,
La comparación de las competencias de la persona con los requisitos de
competencias del puesto indicará si esa pessona requiere capacitacidn, tanto
de conocimientos como de competencias, o debe ser asistida por un rnentor
o guía para lograr alcanzar el nivel requerido.
Los programas dc ruta profesional y de desamollo (capacitacidn y/o
asignaciones de desarroIlo) basados en competencias se apoyan en las brechas
existentes entre las competencias de los empleados y los requisitos de
conipetencias de los puestm que ocupan o se prevé que ocuparán. Los empleados
que carecen de una competencia en particular pueden ser enviados
a una actividad de desarrollo específica diseñada para entrenarlos en la
competencia requerida, de modo de mejorar su desempeño laboral y prepararlos
para que alcancen niveks laborales m& elevados en el futuro.
15. Spencer, Lyle M. y Spencer, Sig-rie M. Cumpehct. at dIrJmsupmiw+ce. Juhn Wiley
& Sons. Inc., Nueva York, 1993, capítulo 18.

tw DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Para no reiterarnos en las explicaciones, en el punto siguiente se detallará
como se analizan competencias tomando en cruenta la posici6n actual
de la persoria, y otra futura. Cuando las competencias de ambas posiciones
son las mismas y sólo varia el grado en que deben presentarse, se puede utilizar
la evaluación de1 desempeño para conocer el grado de desarrollo de las
competencias requeridas por la posición futura. Cuando en la nqeM posicien
se requieran otras competencias diferentes de las necesarias para el
puesto actiial, se deberá apelar a otras herramientas de rnedicibn de competencias.
Ver anexo, al final de este mpítulo.
Un ejempIo de los planes de sucesión
A continuación mostramos, a modo ejemplo, un plan de sucesiones para
una posición de gerente comercial, tomado de una obra anterior16.
1 6. Allea, Mémtha. Di-& esh.ol&a dt Rectmns Humnnos. Gesti6n por com$dencias. Ob. cit., capitulo
7,

Métodos para el desarrollo de competencias dentro tiel trabajo 195
Un ejemplo de plan de sucesiones
SüCESOflB WIENCIALES
AREA: Comerelal
POSIC16N: Gerente comercial
TITULAR: José M.
Opción 1 Opcidn 2
María S. Pedro J.
Opción 3
Alberlo M.
r
Se asume que en este momento es posible que Ia sucesión para el puesto
recaiga en dos personas: opcián 1, María S.; opción 2, Pedro J.
MarÉa S. es hoy jefa de Marketing, con una alta performance y un alto
potencial. Se la considera un reemplazo idbneo, es decir que ya está en condiciones
de, llegado el momento, ocupar la posición o ser un reemplazo de
José M., actual gerente comercial, Por lo tanto, en la perspectiva de esta ÚZtima
posici6n es la "opción 1".
Opción 1: Marla S.
Posición: Jefa de Markefing
Edad: Valuación del desempeflo en el cargo actual: Óptimo
Valuación del potencial: Alfo
María es idónea para reemplazar a
José M., gerente comercial

196 OESARROLCO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETEINCM
Si se analiza el caso de Pcdro J., la infonnaci0n nos dice que para e1
reemplazo de José M. aún no es idBneo, sino que necesita un plazo de doce
meses para alcanzar el nivel adecuada. A continuacion se debería indicar el
plan de acción a seguir, o sea un plan de desarrollo para que pueda alcanzar
en ese periodo el nivel requerido.
Opci6n 2: Pedro J.
Edad:
Valuación del desempeña en el cargo actual: @timo
Valuación del potencial: A!to
Pedro J. es iddneo para reemplazar a
Marla S., jefa de Marketing,
y a Jos4 M., gerente comercial, en doce meses
El *co
precedente nos brinda más infomaci6n sobre Pedro J., ya
que nos dice que para un eventual reemplazo de María S., jeh de Marketing,
si es considerado idóneo.
De este modo la organización tiene cubiertos los posibles reemplazos
de los puestos clave y, en paralelo, se toman en cuenta los planes de carrera
de las personas que la integran.
{Coma se debe analizar en el pIan de sucesiones
el tema de competencias?
Las organizaciones que ya llevan un tiempo utilizando Ia mctodologTa de
competencias, en general cometen algunos errores de apreciación en el tema
de sucesiones. Para explicar mejor este punto lo haremos considerando
los dos casos presentados, María S. y Pedroj., ambos seleccionados para un
plan de sucesiones.
La evaluacion del dcsempefio de cualquier persona se realira sobre el pues
to que ocupa en ese momento, pero si el individuo se encuentm dentro de un
plan de sucesiones, la waluación debefi ser comparada, además, con el perfil de

Métodos para el desamllo de competencias dentro del trabajo 197
competencias del futuro puesto. Veamos la idea en el grájico siguiente. En ese
ejemplo, María S. tiene una evaluación de competencias por sobre lo requerido
para su posición actual, y adecuada a la futura posición, de gerente comercial,
por Io cual se Ia había considerado idOnea para ese puesto. Es decir que en el presente
ya tiene las caracterkticas requeridas por la posición para la cual es considerada
como posible sucesor. El lector debe tener en cuenta que los dos casos
que presentamos son ficticios; en la realidad los gráficos no son tan perfectos, es
decir que las personas pueden tener más alta una competencia y mis baja oka;
pero lo presentamos de esta manera para transmitir claramente nuestra idea, ya
que si bien lo expuesta aquí parece casi obvio, en las organizaciones existe una
fenomenal confusión con esta parte de la irnplementación de Gestión por competencias.
Igualmente, los gráficos también merecen una aclaracióri. Las líneas
+n e1 caso de María S.- debieron haber sido dibujadas como superpuestas en caso
de coincidir en el mismo grado de la competencia, pero no lo hemos hecho
así a fin de permitir visualizar las tres líneas al mismo tiempo: perfil de la posición
actual de la persona, evaluación del desempeño con relacibn a la posición actuai,
y perfil de la posición para la cual es considerada en el plan de sucesiones.
Opción 1: María S.
Análisis de la evaluación del desempeño en un plan de sucesiones
Roquerldo por la poiicibn actuat IjsA da Markmtina
- - - - Resultado de la últlms evaliiacl6n del desompeho, con nlacldn a las compeicncias
del puesta attual uela de Marketing)
- Requerido par Is posieidn pan la coa1 s i cunslderado en el plan de suceslonas
(gerente comercial)

Veamos ahora la opción 2, o sea la persona que, habiendo sido seleccionada
coma un posible sucesor del gerente comercial, afin no está Iista para
ocupar la posición, pero se estima que podrá hacerlo en un plazo corto (dace
meses).
Opci6n 2: Pedro J.
Análisis de la evaluacl6n del desempeño en un plan de s miom
Requerido por la poiiciln ac~uml QeA di Ventas)
-
huitidu de la dlam mluieun de[ ha*-, con nkmn 8 lis wm&as
ds~ pmm actuiit (jefe de vantrs)
Requirltlo por la posiemn pin la cual si oonsidereda an el plan da sueesionei
(Esrnk comsmlil)

M&todos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 199
En el caso supuesto, la evaluaciOn de desempeño de Pedro J. se corresponde
con el puesto que ocupa actualmente; es decir que la adecuacihn
persona-puesto es 6ptima. Si, además, su evaluación se compara con el perfil
de la posición de gerente comercial, es decir, aquella para la cual se lo
considera como un posible sucesor, la adecuacibn ya no es óptima, ya que
en tres competencias sc verifica una distancia, brecha o gap. El hecho de
que estas brechas no sean significativas explica que con anterioridad se estimara
que Pedro J. podrÍa estar lis to para suceder al actual gerente comercial
en un plazo de 12 meses; para lo cual se deberá confeccionar un plan
de acción destinado al desarrollo de aquellas competencias donde se verifica
el gap, como se muestra en el gráfico siguiente, donde se observa que
Pedro J. deberá desarroIIar tres competencias para ocupar la posición de
gerente comercial. La brecha no es significativa, ya que s6Eo consiste en un
grado de diferencia. Si por algún motivo PedroJ. tuviera que ocupar Ia posici6n
antes de tiempo o antes de alcanzar e1 nivel deseado de cornpetencias,
se debería evaluar la oportunidad que tiene esta persona de alcanzar
Opcidin 2: Pedro J.
Análiisis de la wafuaci6n del desempeño en un plan de sucesiones
- - - - Risttbdo
bqtmril pr fa posíciln actual (jde de Ventas)
-
de la Bltima waluaciin del depempeiío, con niicldn i Iii oofi-i=
del puesm actual (jefe deventas1
Riqviildo por Is posición pan la cual es considando m i1 planda wcetlDmt
(aaranta oornire~ai 1

200 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
el nivel deseado, y para ello lo recomendable seria evaluar el potencial de
desarrollo.
. La pregunta cliisica sobre este punto es la siguiente: si se verifica un desempeño
alto o por encima de lo requerida para la posición, ¿eso significa
que la persona puede ser promovida a otro nivel? Y la respuesta (provisoria)
es: depende. La ilnica manera de responder fehacientemente a esta
cuestión es par medio de una comparacion como la expuesta en estas páginas:
entre las competencias actuales de la persona y las requeridas por la
nueva posicibn.
En ocasiones la evaluacion del desempeño no brinda la información requerida,
más allá de que se confíe o no en el sistema o en quienes han Tealizado
la evaluación. Puede darse el caso -sucede con mucha frecuencia- de
que para Ia nueva posición se requier- competencias diferentes de las necesarias
en la posición actual. Si esto fuera a~i, como decíamos al inicio de
este caplhiln, se deberlan aplicar- otras técnicas para evaluar competencias,
haciendo foco en las competencias diferentes a las requeridas por el puesto
que la persona ocupa en la actualidad.
Los planes de sucesión deben realizarse para todos 10s niveles gerenciales
de 1a organización y no sólo criando se estima que un funcionario está
próximo a la edad de re~ro. En estos casos será, desde ya, imprescindible, pero
las baierias prácticas indican que no importa la edad de1 ocupante del
puesto: todos deben tener preparado un eventual sucesor.
Aqrii viene la segunda pregunta clásica: ?no puede ser un potencia1 pre
blema tener personas en condiciones para ocupar otra posici6n y no dársela?
Otra vez le responderé: depende. La cultura organizacfonal, las posibilidades;
cIe desarrollo, son valores y conceptos que van más a115 de ocupar un
puesto en particular. Que la persona se sienta dorada y reconocida, que
puerta participar en proyectos, que su opinion sea tenida en cuenta, son maneras
de utilizar. ese niayor nivel alcanzado. Si, por el contrario, la persona
sólo puede hacer lo cstrictamcnte relacionado con su puesto, si no hay otros
horizontes, qiiixá se sienta mal si alcanza un desarrollo particular.
Creo importante reforzx un concepto unánimemente compartido por
Tos especialistas: las buenas prácticas indican que una organizacibn que se ocupa
de la gente y que al. mismo tiempo se preocupa por el capital inteleclual de
la organixaci6n como un valor intangible que determina su valor en el rnercado,
tiene cuadros de reemplazo para su principales ejecutivos en conjuncián
con otras normas internas, tales como que sus ejecutivos no pueden viajarjuntos
en un mismo rnedio de transporte, automóvil, avión o cualquier otro. 2Por

Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 201
qué? Porque se piensa que parte del valor de una compañía lo constituye su
managernent, y que este debe ser cuidado desde todo punto de vista.
Diagramas de reernpho
Diagramas de reemphzo o cuadros de reemplazo son otras denominaciones para
los pIanes de sucesion. En los mismos sc incluye a los candidatos potericiales
para cada posición gerencia1 o de dirección. Aunque una organización
no cuente entre sus bucnas prácticas el desarrollo de su personal y no confeccione
planes de sucesion para todos los puestos clave, sin que importe la
edad de sus ocupantes, se recomienda que -como mínimo- se confeccionen
cuadros de reernpIazo como el que sr: muestra en el grafrco siguiente, para
las posiciones cuyos ejecutivos están próximos al re tiro.
Si Ea organizaci6n no cuenta aún con este tipo de programas, una forma
de comenzar es a partir de las personas próximas a su retiro, para luego extender
la planificacion a toda la organización. De este modo se asegura que
Diagrama de reemplazo para una compañia industrial
Edad: 62 años
Jefe de mantenimiento
Edad: 48 años
Evaluación de desempeño: excelente
Pr6xima asignación: jefe de procesos o
gerente de fAbrica. Para esta última
posición se sugiere entrenamiento en
habilidades gerenciales
Jefe de procesos
Edad: 39 años
Evaluacidn de desempeño: acorde
al puesto que desempeha
Próxima asignación: gerente de fabrica.
Para esta última posición debe recibir
entrenamiento en habilidades

202 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN CDMPmENCIAS
el candidato apropiado esté disponible en el momento opomuio y tenga suficiente
experiencia para manejar las responsabilidades de la nueva posición,
Hemos turnado el gráfico precedente de una obra anteriorl7. La situación
quc se obscrva es similar a la planteada con los planes de sucesión, y el
ejemplo presentado también tiene como eje un puesto de gerente (en aquel
caso, comercial; en este, de fábrica); la diferencia es que en el caso ya analizado
no existía una situación de proximidad al retiro del gerente, algo que
si sucede en este. No obstante, la situación es comparable. Luis S., el jefe de
rnantenimien to, puede ser indistintamente m reemplazo de un par suyo, el
jefe de procesos, o de su jefe, el gerente de fábrica.
En cl cuadro expuesto s61o sc hace referencia a que la evaluaciún de
desempeño es "excelente* en el caso de Luis S., y "acorde al puesto" en el
caso de Alberto C. Sin embargo, para una correcta apreciacian acerca de si
los posibles aspirmtes estan o no en condiciones de asumir la posiciOn de
gerente de fábrica, Ea cornparaci6n debería efectuarse entre ambos candidatos,
Luis S. y Aiberco C., pero no con relaci6n al actual puesto de trabajo
de cada uno, sino con la posición a la que podrían aspirar. Para ello debería
hacerse una evaluacion de sus competencias y conocimientos, si fuese
pertinente.
Los principales objetivos -y finalidadde
los planes de carrera y los planes de sucesidn
Favorecer la retención del personal clave
En ocasiones, cuando un empleado anuncia que se retira de una organización
porque tiene una oferta mejor -muchas veces de un competidor de la
organizacion-, en ese momento se le hace una unatr'aoferta, que supera el salario
y -a veces- tambiEn el nivel del puesto o de las responsabilidades. Esta
"mala. práctica empresarial" ocasiona muchos inconvenientes y problemas,
por ejemplo:
Desajustes en las compensaciones de la compañia.
Promesas que Iuego no se pueden cumplir.
17. Alles, Martha, DirecEiWT edrat&ka dc Recursos Humanos. &&ha com~cia, Clb. cit., capimlo 5.

MBtodos para el desirrdlo de eompetenctas dentm del trabajo 203
Fracaso en Ia retenciOn del empleado.
Efecto "contagia": los empleados pueden considerar oportuno presionar
con una oferta laboral para mejorar sus condiciones de trabajo
actuales.
La existencia de planes de carrera, promoción o sucesibn, en Ia mayor
parte de los casos, no constituye un elemento decisivo para que un empleado
decida quedarse o irse de la organizacion. Sin embargo, cuando ia posibilidad
de cambiar de organización se presenta, puede ser un elemento importante
en la comparación entre las ofertas. La organización podrá
argumentar que los planes cxisten, que se llevan a cabo profesionalmente y
que dentro de los mismos el empleado tiene determinadas posibilidades de
desarrollo.
Desde el punto de vista de !a organizacl0n, si no existe un plan de carreras
definido y las hemmienm que lo complementan (análisis de puestos,
evaluación de desempeño) , cuando sc realiza la contraoferta no se dis
pone de la información y de los elementos de juicio necesarios para evaluar
sus consecuencias. Será complicado definir una contraoferta adecuada y
equilibrada para ambas partes.
Me permito dar una opinión fundada en la experiencia profesiona!: la
contraoferta a un empleado que ha recibido una oferta labora1 de otra organización
sólo fiwde o debe realizarse si astaha pmista de algún modo en Fos
planes de carrera y sucesióti, y si sólo significa para la compañía n&hntar en
unos meses algo que de t.oddo modos ya tenía en sus planes. En caso contrario,
cuando la única razón de la contraoferta es el deseo de retener al cmpleado
"a cualquier precio", hacerlo es malo para la compañia y para los
Otros empleados. Incontables caos lo demuestran.
Cuando un gerente renuncia o Ilega a la edad del retiro siempre cabe la posibilidad
de contratar a un sucesor en el mercado, y así se hace exitosamente
en muchas ocasiones. Sin embargo, las organizaciones que se ocupan de
las personas, que han irnplernentado lo que nosotros hemos denominado
los su~s.sist~s da RECTLTJDS I-Ium'~~os o de &@tal Humano, prevén esta si--
ción, trabajan muy duramente en la formación de gcsentes en sus propias

204 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETEMCIAS
filas y, siempre que esto es posible, intentan tener preparado un sucesor para
todris los puestos clave. Pero no siempre esto es así. Muchas cornpañias
tienen "vacíos gerenciales* y, llegado el momento de nombrar un nuevo gerente,
se busca dentro de la propia organizacion y se elige entre varias o g
ciones sin estar demasiados seguros de que esa opciOn es la mejor. ?Cómo se
cubre ese vacío? 233iuáIes son las causas? ¿Es necesario tener más gerentes para
cubrir los potenciales vacios de managemen t? :Cuántos puestos gerenciales
se han cubierto con empIeados menos malos? La respuesta a muchas de estas
preguntas se obtiene a parsir. de una gesd6n integrada de planes de
carrera y sucesión.
Posibilitar el desarrollo y la realización del personal
Los planes de carrera basados en las competencias del puesto y en las del individuo
que eventualmente lo ocupa serán la combinación de un adecuado
planeamiento desde la dptica de 1.d empresa, brindando -a su vez- satisfacción
al empleado.

Métodos para el desamllo da competencias dentra del trabajo 205
Factores clave para el éxito del desamllo ejecutivo
Las áreas de Recursos Humanos o Capital Humano pueden tener las mejores
intenciones y trabajar denodadamente, sin llegar a tener buenos resultados.
Consultados muchos colegas sobre los factores clave para tener éxito en
materia de desarrollo de personal en general, pero especialmente en el desarro110
del persorial ejecutiva, han coincidido más o menos en señalar los
siguientes elementos a tener en cuenta:
Apoyo de la Dirección Gcneral. En este punto son muy importantes
las aclaraciones que realizan los colegas respecto de que no alcanza
con que el tema se incluya en los planes anuales del área de Recursos
Humanos o Capital Humano, sino que es necesario un verdadero
~onvericlmlento del resultado positivo de las buenas prácticas en esta
materia, y generar un interés de la máxima conduccion y de los gerentes
más relevantes dentro de la organización.
Contar con el experrise para Ia realización de los planes de carrera y
sucesión. QuizA exista dentro de la empresa; de lo contrario, deberá
requerirse el apoyo de un especialista para que realice el diseño.
Factores clave para un efectivo desarrollo de las personas

206 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Ser6 fundamental que los distintos subsistemas estén adecuad*
mente interrelacionados. A modo de ejemplo, si son deficientes los
me todos de selección, o no es adecuado el sistern a para evaluar el
desempeño de las personas, o no se cuenta con información acerca
del grado de desarrollo de sus competencias, casi con seguridad
no se logrará un buen programa en materia de desarrollo de las
personas.
Tener en cuenta cuál es el grado de confianza que Ios empleados tienen
con relación a los subsistemas de Recwsos Humanos. Si no existe
seguridad al respecto, quizá se deba investigar, por ejemplo, a través
de encuestas de clima, y, en todos 10s casos, trabajar sobre la
cornunicaci6n interna.
E1 últim~ de los puntos mencionados tiene una gran importancia.
Como se ha explicado en capítulos anteriores, el grado de motivaci0n del
individuo es determinante en todo tipo de acciones de mejora profesional,
pero muy especialmente cuando se trata del desarrollo de competencias.
Para el autor frances Jean-Marie Pere ttila, un baIance de la carrera debe
tener cinco etapas:
1. El análisis del pasado profesional.
2. El anaisis de las aspiraciones, motivaciones y potencialidad.
3. La propuesta profesional.
4. Los medios disponibles para la adaptacidn.
5. La estrategia para el cambio y el plan de acción.
En esencia, deben definirse los puneos a cubrir entre la situación actual
( qué si hacm) y la sirnación futura ( qué debo hacer). A partir de allí, hay que fi-
Jar calendarios y etapas intermedias, las acciones internas y externas, y establecer
la negociación necesaria con fa persona involucrada.
18. Peretti, Jean-Maric. Ob. cit., phgina 21 8.

Métdw para al desarrollo de competencias dentro del trabajo 207
Mentoring o programas de tutorla
:Qué es un meiitorlY o tutor? Un mentor deberid ser una persona no relacionada
con el día a día e, idealmente, fuera de la línea de mando para que
no esté involucrado directamente con las responsabilidades de la primera
persona bajo programa.
El mentor o tutor mmtitma el plan de carrera del involucrado. Normalmente
se usa para la kqi pao;bk, dentro de la cual se debe considerar a los jóvenes
profesionales.
No importa eI tamaño de la organizacion, estos conceptos pueden ser
aplicados aun en las pequeñas.
Claves de un programa de mentoring
l
19. Según Chip Be11 en su obra mbrt namiming (página 24), la palabra "mentor" procede de La Odd
sm, taicrita por el poeta griego Horneru, Cuando Ulks se prepara para ir a la guerra de Troya designa
a un lea1 amigo de la familia, Ilamadri Mentor, para que sea el tutor de su hijo Telémacohlcntor
es a su vez sabio y seiisibIe, dos características importantes para un buen mentor. M mb
rkg. FAiciones Gcstiiin 2000, Barcelona, 1997.

208 DESARROLLO DEL TALEKTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Los pasos a seguir para una buena irnplernentación de un programa de
mentoring son los que se explican a continuación.
Aunque pueda parecer obvio, habrá que tener en claro lm objetivos a
alcanzar. 131-1 progrania de mentoring es una muy buena idea y se encuentra
entre las muy buenas p~cticas de recursos humanos, pero debe saberse con
certeza para qué se 40 desea implernentar. Conocemos el caso de una empresa
en la qiie su titular y principal accionista puso en marcha un programa de
mentoring sin asumir reaIrnente sus beneficios; es decir, no por falta de inforrnacibn
sino por querer implernentar en su organizacien los mismos programas
que otras firmas competidoras, pero sin tener eri claro los objetivos.
Frente a ese panorama, el rnentoring se transformó en una instancia más de
supervisión de lo actuado por los empleados. ?Era perjudicial para la organizacidn?
No. Pero no se logró eI verdadero objetivo de los programas de
mentoring: el desarrollo dc las competencias de los empleados. Por lo tanto,
el primer paso es fijar objetivos claros con relación al programa. Aunque
nuevarnen te parezca obvio, se debe lograr el compromiso de Ia mhxima dirección,
es decir: si bien es una de las huena~ prácticas de recursos humanos,
para su irnplernentación es necesario que la Dirección General no sdIo
conozca los beneficios del programa sino que, además, esté inzeresada en
que se aplique en la organizacion.
Luego *S decir, una vez que se han fijado los objetivos con el compromiso
de la máxima conducción- se deber6n elegir cuidadosamente los mentores
y los participantes; del programa. Unos y obos debergn estar interesados
en el proceso, tomar sias objebvw corno propios y comprender los
beneficios mutuos. Si cualquiera de los participantes, mentor o tutor y participantes
o personas bajo tutoria, piensa que esto es algo m& qw$dt Ea urganimción,
como una carga adicional a su Iista de tareas, será mejor dejarlo
fuera del programa. El éxito depende del compromiso de todos los involucrados.
La organización deberá asegurarse de la vocacibn de las partes intervinientes.
El tutor y Ia persona bajo tutoría deben estar convencidos de las
bondades de la tarea a desarrollar.
En cuanto a los tutores, no todos pueden serio; se requieren ciertas caracteristicas,
ademh del deseo de asumir ese rol.
Por último, será clave b comunicaci6n a toda la organización acerca del
programa. Las buenas prácticas deben ser comunicadas a todos. Pero esto
no termina allí, ya que una comunicación eficaz entre el tutor o mentor y
los participantes del programa será furidamen tal para su éxito.

Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 209
El mentoring también implica formacibn de la persona bajo tutoria
-tanto en conocimientos como en competencias, para lograr el desarrollo
esperad- y del tutor, ya que si nunca lo fue antes, deberá recibir alguna capacitación
al respecto en ambas direcciones: por un Iado, en conocimientos
(es decir, en qué consiste un programa de mentoring, los pasos necesarios
para 1Ievarlo a cabo, etc.) y, por otro lado, de ser necesario, formación en
materia de competencias. No todos los buenos jefes o gerentes pueden ser
buenos rnen tores.
iCamo lograr un exitoso progrrtma de mentoring?
Un objetivo adiciorial que debe considerarse en todo programa de
meritoring es el de fomentar Ia independencia del empleado para lograr
el verdadero crecimiento y asi cumplir con los objetivos fijados.

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
{Cbrno lograr que los gerentes o supervisores
sean buenos tutores o mentores?
Si una empresa nunca aplico estas metodotogias, deberá crear cultura al res
pecto. No se implementa de la noche a Ia mañana.
Pero el primer paso es que la persona que sea designada tutor debe sentir
y saber que no se k +b una nueva carga sino una nueva responsabilidad
sobre la cual Ia empresa está interesada, que se encuentra en línea con los
objetivos de la empresa; y él, a su vez, será evaluado por cómo realice b tutoría
asignada.
Un tutor debe lograr que la persona bajo tutoria sienta que él, su htor,
* lo puede ayudar,
m lo conoce muy bien,
lo ayudar5 a salir adelante,
es necesario para 41.
Para referirse a la persona bajo tutoría los norteamericanos utilizan una
palabra del frances, IlamándoIo "he protégé"20,
~e11~l sugiere cuatro pasos pata la relación con "he protégén {"protegido"
en castellano o, como Io hemos llaniado a lo Iargo de esta obra, "persona
bajo tutoría"), sin resistencias y con éxito:
1. Informarle claramente acerca de su desempeño, sus problemas y sus
logros.
2. Asegurarse de la comprensión -y su acuerdo- sobre el foc~ de que-
110 que se espera de él.
3. Transmitir ideas para mejorar el desempefio de la persona bajo tucorla
cuidando las fomas para generar adhesión y eliminar la resistencia
frente a los comentarios.
4. Usar la primera pcrsona del singular eliminando frases talcs como
"usted debe", reempIaz5ndolas por "quiero ser una fuente de ayuda
para usted".
PO. Pm ti@: pm tegido. Proteger: proteger, amparar, defender, escudar, resguardar, salvaguardar, presenara
favorecer, ayudar.
21. Bell, Chip R. Mnmgers as mtm. Berrett-Koebler Publishers, San Francisco, 1998.

Métodos para el desarrolle de oompetsncias de- del trabajo 21 1
{Cuánto tiempo debe durar una tutoria o un programa de mentoring?
Para Mathis y jackson22 cl mentoring debe darse en trt gerentes que transitan
la mitad de sus carreras, y personas que comienzan las suyas. Capacidades
tecnicas, de relación interpersond y politicm ser511 los elementos más importantes
a eansmitir de las personas con más experiencia a las más jóvenes.
En el grafito siguiente es posible apreciar los pasos de un programa de
mentoring. Esta es una dc las buenas prácticas organizacionales, e implica
una serie de pasos a seguir que podemos sintetízar en las siguientes etapas:
m
Inicio
Foco
Meseta
Colegas
Pasos de un programa de mentoring
: 9 Mmin r iu minlnr y mcanoee la
(cinicimle~o~ y competenclna) 1 i
;
nceesldad di $u apuyn
j yel poiencial :
--m- ._- di.
k j ~warm~~i cornpeMnaln
,A-,.
0 Guía y apap en su crscimha0 i
Brinda consejo para la gsttibn : 2a5 F : Rdquiam mayor nlvll FIWIClll :
i Es un gula dsntio da la o w n i d i i t.".,' i Rutalinamnta pni toniianaq
( autonomla
.
i SB alaja da ri m&iy fmm
j a LI a#o tuands m m#% i
, gr uo a qeiaa mnauita~ 1 ..._._...' : 9 Ve a SU mentir wnm ua nfanmi i
' ..----__-
j ;a lmlar
*--_-_--------------.-
.r" ....-..................-m=-
[ L. relaelhn ra tnnrlonnm an m ."-,
: do "pares o colipi", Si mimlima :
i iI respeio y la admlntl6n rnrnlrpl i
' (de
.
uno por los éxltir dsl alm):
l------".'.
al gsmnta con mapr siptrkncii
reeihe klicitachncr prt1 Arito ;++.sin pr- a'
, .._*.---*'
i ds~ otro;
/ . e i g a r r ~ k m a r r ~ i n c k 1
I dede gratltml prst mniiliilng ;
'., nclbldo.
.--.-..
. -.,,'

Capítulo 5
Métodos para el desarrollo de competencias
fuera del trabajo
~luialidadde métodos -desde la organización- para el desarrollo
de competencias fuera del trabajo

224 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Desarrollo de personas fuera del trabajo
Hernos denominado Mitodos para 81 desamlb de personas fuwa del trabajo al gmpo
de actividades dirigido tanto a la tr-ansrnísión de conocimientos como al
desarrollo de competencias, que son planeadas por la arganizaci6n y que
pueden realizame tanto den~o
su ámbito como Euem de él (considemndo
la ubicacibn geográfica), a la vez que pueden llevasse a cabo en el horario laboral
de cada persona, o en cualquier otro. E1 ejemplo más frecuente de este
tipo de actividades lo constituyen f os cursos de capacitacidn o formación: se
relacionan directamente con la tarea diaria pero se realizan fuera de esta.
La formacion en el ámbito de fac organizaciones~
En el ámbito de las organizaciones, una de las tareas que debe abordar el
área de Recursos Humanos o Capital Humano en relacidn con una de sus
funciones, la de Capacitación, es colaborar para que los empleados hagan
mejor sus tareas, Planteado de esta manera, el desafio es de suma importancia,
ya que todas las organizaciones necesitan que su gente mejore la forma
en que trabaja. Y aún más, hoy se demanda que los empleados sean capaces
de hacer m& tareas y, en muchos casos, de distinto orden que las que tradicionalmente
realizaban. Sdlo basta mencionar Ias tendencias hacia la polifuncionalidad
en las posiciones, que en ciertas organizaciones no sOlo se solicita
a niveles operativos, sino también a ejecutivos.
En este proceso de búsqueda de mejorar en forma permanente, la forma
ci6n de las personas cobra un valor estratégico. En este sentido, el aporte que
puede realizar quien tenga a su cargo la funciOn Capacitación consiste en me
jorar el presente y tratar de ayudar a constniir un futuro en el que los recursos
humanos esten formados y preparados para superarse continua~nente.
Ni una ni otra tarea es sencilla. Entre los obstáculos se pueden citar las
características particulares que impone la educación de adultos, y que la
preocupación central de sus destinatarios no cs capacitarse sino realizar ade-
----- -
1. ta autora ha tratada algunos de estos tenlar, en una obra previa, Dimccidn ~\hat+c& & JZWT~US Htk
manos. Gwcsata por rompem&s, capítulo 5. En la presente o bm se ha revisado el material mencionado
y se lo ha tratado con una perspectiva m& amplia, en algunos casos, y enfocada sólo cn compekncias,
en ntms.

Métodos para el desarrollo de competencias fuera del trabajo 225
madamence su trabajo. Por lo tanto, la capacitación se desarrolla siempre
resolviendo la tensión entre las demandas acuciantes de obtención de resultados
y la necesidad de actualizar conocimientos para mejorar esos resultados
e impulsar cambios.
Las organizaciones no siempre utilizan adecuadamente el presupuesto
de capacitación con el que cuentan (en ocasiones, no muy generoso). A modo
de reflexión, le sugerimos que haga un anáIisis personal y reflexione
acerca de su propia historia, revisando la utilidad de la capacitación que recibió
en su trayectoria laboral. Considere tanto actividades formales de capaci
tación corno situaciones fuera del aula que hayan constituido para usted
instancias significativas de aprendizaje. Indique por lo menos una consecuencia
importante de esas actividades en el desarro110 de su tarea. ;Obtuvo
de su capacitacion formal todo lo que esperaba y necesitaba? Si no fue
asi,

226 PESAR ROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
allí. Es decir, no se produjo un desarrollo de sus competencias, aunque reconoce
que la actividad fue muy interesante y que Eo ayud6 a incorporar conocimientos
sobre 10s temas tratados; pero "en especial -confiesa, con un
poco de turbación- pasé unos días muy agradablesn. Usted qrierr5 saber si
se cumpli6 el objetivo. . . En este caso en particular, quizá se cumplieron los
objetivos personales del participante, pero intuyo que no Ios de la organizaci6n
de la cual formaba parte.
En definitiva, Ia mayoría de los cursos de forrnacidn que se ofrecen
aportan teorüi sobre la cornpe tencia, pero no la desarrollan. Generalmente
tienen la misma falencia: tratan a las competencias "casi" como si fueran canocfmientos,
por lo cual transmiten una serie de conceptos pero no alcanzan
el objetivo: modificar comportamientos.
La forrnacion de tipo tradicional habilita para la transrnisihn de con*
cimientos. El desmoIIo de competencias requiere modificación dc cornport.amientos,
y para ello se necesitan acciones que deben ser "a medida de la
organizacian", ya que los modelos de competencias son difcren tes entre una
organización y otra.
Dice Ernesto GoreP que las m gan5A ulilizan lu capaclacltm& o f mación
como u m de lcss hmmientus usmh @m incorpwar nwmm conductas o m*
dzjicar rutinas. Por lo pneral mnskk m chses ddictadas m d auh, a la manera escolar,
aunque tambih puede tomar otras f-, como el mlrenamimto m el I q m
de trabajo o a distancta. Se tmta de actividades phmmdas y whtivamejnte fmkizadas
de mseñanza, que se mal&an para megmegwar el desempdo de pmmal p a ocupa o
ha sido sekchnado pum ocu9ar a@in @fsto de trabajo.
Coiitiniia más adelante: El thzno "capndtación" time una fuerte connotución
*fesima E y está ligado a la transferencia de i10 ~pende'do m el trabajo, m un
unatexto detmEn,ado y con rekxi0n. a roh o cmra-$&ncias profesionahs. Sin embargo
entraña un sentido mucho más amplio que d de desiPrlbir aprendizajes se logran
repitiendo mecámiccsmmte Kdsas o mminaieratos: incluye @cissos de anáh~s, discusión
y wfian'hn.
Gore define la capacitacibn como un ~ctzwPh.~~flcado de rzdquMiún de
nuevos conocimientos m@fibks de ser transfms a ECls rutinas de trabajo, para
mPlodt@carlas m par$? o stbstancialmmt~, y no sbb para resolver Flema sino para
cuestionar los mitwim a partir de los cuah asbs son resueltos.
2. Gore, Ernesto. Cmwc~wh~ mkch'm. Ediciones Granica, kedm Aires, 2003, pfiginas 19 y siguientes.

Métodos para el desarrollo de competencias fuera del trabajo 227
Gore no se limita a considerar la capacitación como un conjunto de phcticas
escolares dentro de la empresa. Nuestra postura coincide con esta apreciación,
ya que proponemos la formación de las personas en relación con una
impIementaci6n de gestión de recursos humanos por competencias, y como
esta metodología se basa en los planes estratégicos de la organizaci~n, las acciones
de desarrollo propuestas estarán de acuerdo con las mismas.
Por Úllirno, Gore agrega: La capiacttación es prod- de un *o social
com;Bkjo, nno exclusivaments sn función de objetivos expEdos, sima como el pducto
de una red de acudos, por lo pml túcitos, ilo p c rn~es&m& mmota zlna dimensión
política del pblema, caracl&ada @r la tidhcih entm dwy poda
Esta obra está dirigida solamente al tratamiento del tema del talento y
las competencias. Esta Ultima palabra es utilizada por muchos autores con
un alcance diferente al que nosotros le damos, como ya se ha visto can anterioridad.
Para nosotros, sálo abarca aspectos relacionados con la personalidad.
Sin embargo, cuando las organizaciones encaran los diferentes programas
de formación existe una gran confusión respecto de los terminos y
los contenidos. En una obra titulada Administre el conodmiento9, sils autores
hacen una interesante diferenciación en @e los vocablos datos, in fmación y
conocimim~u. La tendencia a cmfes~ir estos thino~
-dicen Probs t y otxos- es la
musa de rnUltis mulos rntmdhs m cuanto a la adminishuciiin del c~nocimimto.
Quizá desde nuestra perspectiva no sólo debemos distinguir es tos conceptos
sirio, ademk, diferenciar cm~mimtus de compctmcias, las que implican modificar
comportamientos.
Agregan los autores mencionados: Debemos considma~ di$rnncEus en& d ce
ndwzimta de tos imiivfduos y el de los ppos. Más adelante remarcan el cmcep
to de que la base del conocimiento la constituyen tanto los individuos como
los ppos, diferenciando las capacidades individuales de las competencias
organizacionales (utilizando en una oportunidad el término "competencia"
con otro alcance, pero la referencia siguiente es de todos modos pertinente).
Dicen Probst y otros': Los @c~sos organizacionales quefuncha7a bien de
penden de tus inttiracciones exitosas de todos los participantes. ha pkneacih y Ea im-
phmtación da un programa de capacitación pueden wpmir la parhapacibn de
una amplia gama de mfll~ados que zncluye la administp.acio7a Jgmrsdera, la aita
9. Probst, Gilbcrt; Raub, Steffen y Rornhasdt, Kai. Adminihio el mnmimkfo. Pearson EducaciUn, México,
2001.
4. Probst, Gilbest; Raub, Steffeti y Rornhardt, Kai. Ibid., página 18.

228 DESARROLLO DELTALENTOHUMANOBASAQOENCOMPETENClAS
gerencia;, la capm-dmCUaón de personal, /u hikndencia, etc, Todas estas pmonn~ contribuirán
al raresltdo de,! @grama; si &m hilo trabajando jumtm en fma pdwtiva,
entonces la compañia obhdrh mayms cornpctmcias qanizacionaies, ,?o cual
consdsnsdstesya un elemento colectivo m su base de conmiwnim~o.
En otra parte de la obra Probsts coincide con Gere: El cmOnmhto cehctivo
es un ebmmto&ndamm&Z en h estrategia competitiva. Pm 10 regular; las conapetmcias
& la mganizacihn consisdm m mnos muy distintos y en elemmtos del cw
nocimim.to indiua'duah anmtqidos @m fornim~n lodo 4u.e su& 50. d@&l de d@nk
A d@wn&u d~ hs mutm'as pnmus o los componentes faMcados que los c o r n $ w ~
pueden MEqUirir en un mercado abierto, las ca$acidd?s ao se compran; son el mul-
&do & un proceso, unafiwmcia prolongado, de ammuladón Entm y, par lo tanto,
son pizrticuEammte valiosas como actiuos competitivos.
Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo
Los métodos para el desarro110 de personas hera del trabajo se relacionan
con conocimientos y competencias. Como hemos señalado en otras partes
de esta ohra, haremos foco en las competencias.
Algunas de las variantes mencionadas en nuestr-o gmco "Métodos de
formación f~iera del trabajo" (véase la página siguiente) hacen referencia al
desarrollo de competencias dirigido por la organizacion fi~era del 5m bito de
trabajo. Todos estos métodos parten de un p~incipio hkico: poner al participante:
cn accion. Los estudios de casos -en especial si son discutidos en
grupos-, los juegos gerenciales y las técnicas de role playing apuntan a que
los participantes sean los actores de su propia formación. Los seminarios deberán
tener también estas caracteri6sticas para ser efectivos. Ninguna persona
cambiar6 comportamientos sOlo por conocer Ios fundamentos teoricos
sobre el tema, y será insuficiente el mero hecho de conocer su valoración sobre
el misnio.
La formación sc utiIiza como un método alternativo, tambidn, desde
antiguo. Si se desea aplicar un concepto amplio, la formación en todas sus
facecas coadyuva al desarrollo de competencias; es decir, si una persona recibe
capacitación en un tema técnico, por ejemplo, puede al mismo tiempo
5. Probst. Gihrt; Radb, Stcffen y Rumhardt, Kai. bid., página 99.

M&todos para el cfesamllo da compete~lelas fuera del trabajo 229
desarrollar competencias. Sin embargo, nos referirnos a la formacibn específica
en competencias.
En el mercado, Pa oferta disponible sobre este tema es muy variada. Será
efectiva en cI desarrollo de competencias aquella modalidad que ponga
al participante en acción.
MMos de formacien fuera del trabajo
seminarios
1
adieldn a los métodac de I
desarrollo de personas [
1 dentro del trabajo ,
- --
A continuación presentarnos un listado exhaustivo de métodos de formaci6n
fuera del ámbito de trabajo.
Cursos formales de capacitación. Estos pueden ser desde los ctásicos
cursos dc capacitacidn empresarial hasta posgrados direccionados,
elegidos por la organización y pagados por ella. En el caso de estudios
de grado o posgrado, las variantes oscilan entre el pago total de
los gastos de estudio y el de una parte de los mismos. En ambos casos

230 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
se presuponen ciertas facilidades para el estudio adicionales a las es
tandar, previstas en la legislación de cada país.
Lecturas guiadas. Se relaciona con una de las actividades que hemm
propuesto para el autodesarrollo. Las lecturas sugeridas por tutores,
mentores, jefes u otras personas que puedan influir favorablemenw
pueden ser de mucha utilidad para el desarrollo tanto de cono&
mientos como de competencias.
* Capacitación on he, O instrucción guiada a través del ordenador.
Mencionamos esta actividad por separado porque así se la visualiza en
muchos 5mbitos. En la mayoría de Tos casos sólo se trata de activid*
des de capacitación que utilizan el soporte tecnológico (el orden*
dar), y tienen una ventaja sobre los métodos tradicionales, al permitir
el entrenamiento de personas sin requerir su desplazamiento fiico;
otra ventaja -muy importante- es que con este método Ias personas
pueden elegir el horario en que se capacitarán, ya que pueden hacerlo
en cualquier momento.
* Seminarios externos. Al igual que sucede con los juegos gerenciales,
hay muchas opciones en eI mercado. Deberá ser muy cuidadoso en
su elección.
Método de estudio de asos. Se asignan casos para resolver fuera del
entorno laboral. Lo más frecuente es que 10s mismos no tengan una
única soluci0n, por lo cual son muy adecuados para su analisis grupal,
en una instancia que deberá ser conducida por un moderador
experto.
Juegos gerenciales. Tienen un prop6sito de simulacibn, es decir, p e
ner en juego al participante en situaciones simuladas para su formaciOn.
Un juego de sirnulaciOn requiere que los participantes analicen
situaciones y decidan el mejor curso de acción basados en Ia información
disponible. Existen muchas variantes de juegos de simulación
por ordenador e interactivos donde las personas pueden jugar solas
o en grupos. Muchos juegos de simuIación no tienen una única solución
y sólo plantean poner en acci6n las relaciones interpersonales.
En materia de juegos se pueden encontrar muchas opciones. Para
que los mismos sean fructíferos, las actividades deberfin ser conducidas
porb un instructor experimentado, en el caso de ser presenciales,
o tener un diseco muy cuidado, en el caso de los que se adminktrm
a través de un ordenador.

Métodos para el desarrollo de competencias fuera del trabajo 231
Programas relacionados con universidades. Los programas en universidades
son muy útiles para la formación gerencial integral pero no están,
en general, enfocados al desarrollo de competencias en particular:
Rok playing. O entrenamiento a través de la simulaci8n. Requiere
una persona entrenada en esta práctica para asumir el rol específico
deseado. Se utiliza especialmente para el desarro110 de competencias.
Vale el mismo comentario que para Juegos gerenciales y Seminarios.
Licencias sabáticas. Poco frecuentes en nuestro pais, Argentina, son
sin embargo profusamente mencionadas en la literatura saj ona sobre
recursos humanos. Mathis y Jackson6, por ejemplo, las incluyen entre
los métodos de desarrollo. Las ausencias sabáticas son un tiempo pago
donde la $mona se rduvenece y se desamlla. Fue una práctica popular
durante muchos años en los ambientes académicos. En el presente
esta práctica ha sida incorporada por la comunidad de negocios. Según
estos autores, más del 10% de las corporaciones en los Estados
Unidos han adoptado estas prácticas. Esto no presupone, necesariamente,
que estas mismas corporaciones con filiales en países hispanoparlantes
las apliquen fuera de sus casas matrices.
Esta práctica propone un periodo sabático de un año, de allí la denaminación
de "año sab5tico9'; sin embargo, puede ser un período de
entre seis meses y un año, durante el cual el empleado dispone de
tiempo libre sin dejar de percibir su salario habitual. El involucrado
puede destinar su tiempo, por ejemplo, a programas sociales, entrcnamiento
en lugares remotos, vivir en paises con los cuales no tiene
contacto habitual en su tarea cotidiana, realizar programas de voluntariado
u otras actividades formativas.
Una de las desventajas de las licencias sabáticas es su alto costo. Se
puede contar entre sus principales beneficios prevenir el bumout 7 y
ser un fuerte aliado en la retención de personas.
6. Mathis, Robert L. y JacksonJohn H. Human &source Manugmmt. South-Western College Puhlishing,
a division of Thompson Leaming, Cincinatti, Ohio, 2000, página 361.
7. Bunuiut agotamiento físico y mental extremu al que Ilega una persona luego de esiar sometida durante
mucho tiempo a condiciones de estrés laboral que desbordan su capacidad de respuesta. Algunos
de sus sintornas: agotamiento einocional, deupersonalización y disminución de la iniciativa
y la capacidad de toma de decisiones del sujeto cuando las coddiciones de estrés se sostienen durante
mucho tiempo. El bumozst tambien afecta a la empresa, porque el empleado que lo sufre comienza
a trabajar en fuma automática y experimenta una caida en su capacidad productiva.

232 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Actividades outdm o fuera del ámbito laboral. Esm actividades han
tenido su origen en programas para al tos ejecutivos, por medio de los
cuales estos pasaban varios dáas o fines de semana alejados de sus lugares
de trabaio para realizar determinadas actividades. Las mismas
se hcalizaban en el trabajo en equipo y en actividades de esfuerzo individual
o grupal, tales como actividades en un desierto o en la montaña.
Muchas llegaban a ser verdaderas pruebas de supervivencia. Fstas
actividades se encuentran bajo severo análisis en este momento,
por cuanto, en ocaqiones, se ponía en riesgo la vida o la integridad fisica
de los participantes y, en otras, eran desvirtuadas y reemplazadas
por meras actividades distractivas sin ningún rigor profesional. Como
complemento a nuestro comentario me permite citar a Jac Fitz-enz8,
quien dice: Una de IQs &!timas y my costosas modas &I &samlio sun los
cursillos de consolidación de ~pi@x m el exh-m O d~ supm.ivencita. La sw
pmkidn es que Ira gmte aprende a trabajar m eguif~o cmmyendo balsas y esmhndo
mtañiasjuntm. Es fwobabb que sea m'. Me iwaagimo que multmá
m?q QBvmtz'do para el que @si% m forma, y aghico para d que no ¡h eslé, pm
m ntalquievJcrrma Eos vendedores de este tiPo de cursillos obteniendo
buenos inpsos. Y conrinúa luego: Si se desean medir wmEtados [la actividad]
debepr@oximar f&'n de aptitudes m el contexto del ptmto de m-
bjo. La r& para iosh es que la mnstmccibn de buhas no tíhe ninpo de
los factot-ar de riesgo que tiene iú actuación m la enawsa. En resume~z -dice
Fitzcnz- es di~mfido, pm tanto si la hha flot~ como si se h74&, lClS peno.
nas siguen mnnttw~atrndo su ernjhko mando vwIven a la em@sa.
No pretendo extenderme más en este punto, pero hemos visto en
países de Latinoamérica, entre ellos Ia Argentina, actividades como
las mencionadas donde, adern5s de lo ya dicho, se verificaba discriminación
entre los participantes al separarlos en grupos por peso u
otras caracteristicas fisicas, para una supuesta "mejor realización" de
las actividades.
Codesarrollo. Explicaremos más adelante esta modalidad. Es la variante
de formación en competencias fuera del trabajo que proponemos
en nuestra metodología.
8. Fimnz,Jac. Cóm &ir En ptiDn & R~~sosHumanos. Ediciones Dcusto, Bilbao, 1999, pagina 291.

Métodos para el desarrollo de competencias fuera del trabala 233
Grado de eficacia de cada uno
de los métodos de desarrolla fuera del trabajo
Actividad
Aplicable a
Grado de eficacia
Cursos formales de capacitación
Lecturas guiadas
Capacitación on Iine
Seminarios externos
Conocimientos
Competencias
Conocimientos
Competencias
Conocimientos
Competencias
Conmimienkm
Competencias
Alto
Bajo
Alto
Medio
Alto
Bajo
Alto
Medio
Estudio de casos Cwiocirnientos Alto
Juegos gerenciales Conocimientos Alto
Programas con universidades
Role-playing
Licencias sabht icas
Actividades ootdocrs
CodesarrolloQ
Competencias
Conocimientos
Competencias
Conocimientos
Competencias
Conoc irn lentos
Competencias
Conocimientos
Competencias
Conocimientos
Competencias
Medio
Alto
Bajo
Media
Alto
Alto. Depende del objetivo
Medio. Depende de\ objetivo
Bajo
Medio
Alto
Alto
El grado de eficacia se relaciona más con la actitud del individuo que
con la técnica utilizada. Es decir que aun una tecnica que en primera instancia
parezca poco efectiva, si la persona que la realiza efectúa al mismo tiempo
un proceso de reflexi6n y a través de ello logra cambiar comportamientos
puede pasar a constituir una modalidad de alta eficacia.
Los métodos de desarrollo fuera del mbajo, usualmente conocidm como
"métodos de formacion", se utilizan en adición a las "métodos de desarrollo
9. Codcr¿mllo: si bien lo proponemos como una actividad para el desarrollo de competencias, bajo
el mismo equtma es factible diseñar una acrividad para b fnrmación en conocimientos.

234 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPWENCIAS
de personas dentro del trabajo" (capítulo 41, como un complcmento o corno
un camino alternalivo, según cada caso. No se aconseja reemplazar los
metodos dentro del trabajo por formación como única alternativa.
Nuestra propuesta para el desarrollo de competencias fuera
del trabajo: codesarrollo
Para Colelo, los modernos métodos de capacitación incluyen desde Ia participación
activa hasta la experimentación del conocimiento. A su vez, asegura
qiie los programas deben ser flexibles, acordes a Ta disponibilidad del trabajador
y de la organización.
La capacitación puramente celórica está en desuso, y las nuevas gencmci~
nes demandan una rápida experimentacibn práctica. De los instructores se es
pera "la fórmula" para solucionar los problemas &m y Pm@'do. La habilidad de
combinar teoría con práctica, dando weetas sin descuidar la teoría, requiere
más y más de h capacitación y de los capacitadores, El desafío es creciente.
Métodos para el desalrollo de rompetenelas y su grado de eficacla
I
10. ale, Gerald. PcrsmmeM~~pd.
Leth Educational Aldine Place, bndres, 2997.

Mdtodos para el desamllo de competencias fuera del trabajo 235
Sin descartar ninguno de los denominados "métodos tradicionales", en
nuestra me todologia proponemos tres vi& para el desarrollo de competencias,
una de las cuales es el codesamllo, del que nos ocuparemos a continuacibn,
relacionándolo con los métodos de desarrollo de competencias fuera
del trabajo.
Según se expresara en el capítulo 3, se recomienda la aplicación combinada
de los tres rné todos.
;Por qué llamar a esta prictica codesarrollo?
Hemos explicado el termino "desarrollo" en eI capitulo 2, definiéndolo como
"las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado
en funci~n del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente
o se prevé que ocupe más adelante".
Antepuesto a un sustantivo o adjetivo, el prefijo 'Yo" significa, según el
mamartn del tspa60I mteuak": que es juntamente con o~ro(s) 10 que el nombre o
acije itivo indica.
"Co" es un prefijo latino que significa12 unih o compañia. Ejemplos: coligarse,
coadyuvar, coautor.
En síntesis, codesarrollo son las acciones que de manera conjunta realiea
el sujeto que asiste a una actividad de formación guiado por su Instructor
para el desarrollo de nis competenciaJ.
Para no confundir al lector, esta es la denominación que en nuestra metodología
les damos a los clásicos "cursos de capacitaci0n o formación", entendiendo
que los rnisrrms, pam ser efectivos, deben tener algún agregado,
ya que de Ia manera en que habitualmente se conciben brindan información
pero no desarroIIan Ia Js cornpetencia/s. Las actividades, aun bajo la es
trnctura de uri seminario, curso o taller, deben permitir poiawm jzaqp ,h cmpetmcia
ofreciendo, ademis, un espacio de reflexidn sobre 10 actuado.
Estos comentarios pueden parecer muy simples o muy breves, y puede
también que usted, lector, espere mucho mis al respecto. Sin embargo, el
concepto es muy simple y se deriva de lodo lo expuesto en el capítulo 3. A
11. Seca Raymundo, Manuel; AndrEs Puente, Olirnpia y Ramos Gonzálcz, Gabino. Diccionario deI eripmñd
acrilal. Apilar, Grupo Sanlillana de Ediciones, Madrid, 1999.
12. Seco, Manuel. Di&& He dudas. Eepasa, Madrid, 1998.

236 DESARROLLO DEL TALENTO HYMAMO BASADO EN COMPET ENClAS
riesgo de parecer reiterativos, vamos a exponer, con otra perspectiva, algo
que ya se ha dicho, tanto en este capítulo como en los anteriores.
Para que se verifique el desarro110 de una competencia se deben dar las
siguien tes condiciones:
O. Reconocimiento de. la necesidad de desar*roIIo; por ejemplo, des
pues de una evaluación de desempeiío o luego de una evaluarion de
competencias a través de un assessment center (ACM).
1. Tomar conocimiento sobre el tema; puede ser a través de un curso o
de una lectura específica sobre la competencia.
2. Poner en juego Ia competencia a desarrollar.
3. Observar y reflexio~iar* al respecto.
Es tos cuatro elementos conforman un círculo virtuoso de crecimiento.
A partir del esquema utilizado eri el capítulo 3 ("El proceso natural del desarrollo
de una competencia"), a continuación ofrecemos otro que parece
similar, pero es diferente.
Aprendizaje y desarrollo de competencias
Tomar conacimienb del tema
Se verifica un incrememb en al
Obsewar, y reflexionar al respech

Métodos para sl desarrollo de competencias fuera del trabajo 237

238 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCEAS
"a medida"; por lo tanto, las definiciones pueden variar de una m-
ganización a otra.
2. Proponer a los participantes actividades que impliquen la puesta en
juego de la competencia y que permitan reflexionar sobre la misma.
Recordar en este punto 10s comentarios realizados sobre el necm
rio respeto a los participantes.
3. Conducir al participante a la reflexión y a su propia autoevaluación,
4. Conducir al participante a la acción.
5. Proponer un seguimiento.
Secuencia en el codesarrollo
I
I
I t 1
r
I
1
r 1
I 1
1
I I 1
m
I 1
+
En el gráfico precedente se muestra +obre un eje de tiempo- la realización
de una primera actividad de codesarrollo, de acuerdo con los pasos
indicados del 1 al 5 en el detalle anterior. Luego se recomienda un seguimiento,
para luego realizar una segunda actividad de codesarrollo y un nuevo
seguirnien to.

MBtodos para el desamllo de competencias fuera del trabajo 241
El contexto impone condiciones y las organizaciones, a su vez, Io modelan.
Es un juego dialéctico que se produce entre ambos y los enriquece. Las
organizaciones tienen que poseer capacidad para reaccionar y adaptame y,
en la misma medida, necesitan capacidades para cambiar y adecuar el entorno
en función de sus propios requerimientos.
Tradicionalmente, la fiinción Capacitación se orient6 a difundir entre
los miembros de la orgaxiización conocimientos, habilidades y actitudes
(competencias) que probaron ser exitosos para enfrentar y resolver, de la
mejor manera, las situaciones conocidas.
En el mejor de los casos, las respuestas eficaces y probadas se transmitían
a todos los integrantes de 1a organizacibn, aumentando la eficacia de esta
eii su conjunto. Procedimientos exitosos se convertían en normas y se comunicaban
a quf enes correspondía para su aplicación efectiva an tc
determinadas circunstancias. Esta secuencia lógica era aplicable tanto a foi--
mas estandarizadas de producci6n como a modelos de toma de decisiones o
resolución de problemas, entre otros. Era Ia transmision de "la forma en que
se hacen aquí las cosas".
Peco, ?qué ocurre cuando 10 que debemos enfrentar son situaciones
desconocidas? ¿Qué hacer cuando las respuestas habituales no dan el resultado
esperado? ;Cómo preparar a nuestra genk para enfrcntar aquellas situaciones
para las cuales no hay una respuesta probada?
De 10 que se trata en estos casos es de aprender nuevas formas de pensar
y actuar que no conocíamos previamente. Es avanzar a tientas tratando
dc adaptarnos a una realidad diferente, desconocida hasta hoy.
En estos casos, no se trata de reproducir el conocimiento adquirida. Se
trata de producir nuevo conocimiento, de prepararse para aprender ante lo
desconocido.

242 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Promover la generaci6n de conocimiento y ponerlo a disposici6n de
todos los actores de la organizaci6n.
Desarrollar habilidades y actitudes que faciIiten el trabajo, asi como
el aprendizaje en entornos virtudes.
En ambos casos, un cada vez más sofisticado arsenal tecnol6gico esta*
a disposiciiin de la actividad de capacitacihn, y seguramente se agregarán
nucvos "pr~tag~nistas". Pero de nada servirá la tecriología si no está respaldada
en un enfoque innovador de la función Capacitación o Formación.
Responder a estos desafios implica para la función estar en condicie
nes de preparar a las personas para:
Aprender en la accion.
Predisponerse para Ia autoinstrucci6n.
Conducirse efectivamente en contextos de cambio continuo.
Accedes a informacibn a traves de redes irifomáticas.
Seleccionar la informacion relevante para la toma de decisiones.
Comunicarse y trabajar prodi~ctivamente en entornm virtuales.
Conducirse en en tornos niiiltidisciplinarios y mul ticulturales.
Ejercer influencia más allá de las jerarquías.
El desafío de promover la geoeraci6n de conocimientos disponibles para
todos exige pensar en h organización coma sujeto de a-dizaje. Es decir,
im sistema capaz de reconocer, incorporar y adaptar Ia información del contexto
que le permita actuar eficazmente y sobrevivir. Si bien esta es una capacidad
inherente a las organizaciones (sin ella no podrían responder al
medio y sucumbirian), su aplicacibn se ve generalmente limitada por obscáculos
propios de la particular dinámica organizacional.
Es frecuente obscrvar en las empresas cómo el conocimiento, muchas
veces clave para el éxito de la gestidn, no circula, se concentra generalmente
en la axspide, y se torna inaccesible para quienes lo necesitan para operar.
En tales casos, la principal contribución de los especialistas en capacitación
consiste en generar sistemas que permitan la fluida cjrculació~i, aplicación y
revisi6n del conocimiento con el, objeto de mejorarlo permanentemente.
Mantener entrenado y capacitado al personal, además de mantenerlo
cmpleable, significa mantener actualizado el capital intelectual de la cmpre-

Métodos para er desamllo de competencias fuera del trabajo 243
sa. Por ello Ia capacitacihn tiene un valor estmtegico para las orgariizaciones,
Realmente mmmxd la &fimm& m& ama orgamizmiún y otra.
Para Cole*, el aprendizaje experimental o Ia capacitaci0n con base experimental
puede resumirse en etapas. En una primera instancia, e1 participante
parte de una experiencia concreta que trae consigo. En una segunda
instancia, el aprendizaje se inicia en forma hducida por el instructor. A partir
de allí sigue una etapa de formación abstracta de conocimientos, findizando
en una etapa deductiva que se relaciona con la experiencia concreta
del participante aportada al inicio de la actividad.
1
Aprendizaje experimental
Fuente: inspirado en PenadManagmm& de Gerald Cole, ob. cit.
En este ejemplo se combina la capacitaciOn "en el aula" con Ia experiencia
concreta que el participante aporta al inicio de la actividad. A partir
de esa experiencia, se observa cómo Ia persona va relacionhdola con los conocimientos
adquiridos -representado en el centro y con las flechas-, y luego
del paso por las aulas, de qué manera relaciona los conocimientos con
* Reiteramos este phrafo y el grifico ya expuestoa en la pagina 129, porque consideramoi pertinente
repasarlos.

244 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
mevas situaciones concretas, generando un circulo de enriquecimiento.
Para que este esquema planteado por Cole se verifique, debe darse lo que
ya henios indicado en este capítulo y otros anteriores: la capacitación relacionada
con eI puesto de trabajo. Si no es así, no será factible que la persona
lleve a la práctica 10 aprendido en las aulas y, por ende, no se podrá llegar
a un circulo de enriquecimiento. El aprendizaje será en una sola
direcciGn, de tipo teórico.
Desde la óptica de la organización, la capacitación puramente teórica
es insuficiente. En el aprendizaje experimental o capacitación experimental
el participan te combina su propia experiencia con los conocimientos adquiridos,
y al aplicas los nuevos conocimientos a experiencias concretas logra el
éito de Ia actividad.
Formación dentro de la Gestión
por competencias
Según Spencer y Spencer,ls el entrenamiento puede tener diferentes vertientes;
por ejemplo*, para d entrenamiento sobre disertaciones w&mákm Eas
pm0na.s aedm Mlidades intqhmonales median& un "delo de conducta?
obsmado e imitando a otrm person,m que demuestmn runa cunductu @caz en una
siluacih. LOiF métodos de modelos da co:onducta ks muestran a los @rte'cZ@ntes muc
h gmpios en uivo, filmados o grabados sohe una fmmw p e utiliza las compelenm'as
espeCZ)$cas m una sidua&Ón real. bs ~rterte@untes &&m imitar el modaio, Pw
ejmplo: deben f'uh kas mismas fqunbas, con Eca mima entonación, que el actor
uso en el papel de un manager que d w c a una maltta&n de desemp&o, Los gomtes
podnan nendm a dar un dkcumo obsmando el discurso inaugural de John R
Kmnedy. Luego, los flae$uabar iratan de dar un discurso carkmático Wpropio, imitando
o incluso exagerando a Ghe~.pz:hiI& King o Kennedy. La exageración ayuda a
romper mn el mor de irufar cm nuevas conductas: los participantes p-odm un estila
m& natural m sus @es tos. Varios estudios han demostrado que el deEo de cmd
e resuk eflm pura ens~ñar habilzdades tnter$ersonakes difics'h de mpesm
19. Spencer, 1,ylc M. y Spencer, Signt M. Ob. cit. capítulo 21.
* Este tema y;i se iiienciono en la pzgigina 78; ahora se transcribe una par^ del texto mencionado.

M&odos para el dasarmllo de eompetenclia fuera del trabajo 246
Si una organizacion y su nikxima dirección han decidido implementar
un sislema de gestión de recursos hi~marios por competencias, y lo llevan
adelante, será sobre las competencias que se centrarán los mayores esfuerzos
de capacitación y entrenamiento, de modo que la ri6rnina en su conjunto
tenga el perfil requerido.
{Cómo iniciar la formaci0n
o el.desarrollo de competencias?
Muchas compañías se preguntan c6mo iniciar un entrenamiento por competencias,
Los mercados suelen estar sobreoficidos de diferentes cursos sobre
diversos temas: lidemgo, trabajo en equipo, presentaciones eficaces, comunicación
y otras competencim requeridas en este momento. Como ya se expuso,
el p do de eficacia de estas actividades ofrecidas es diverso.
Muchos podrán pensar que para desarrollar competencias basta con
contratar uno de los cursos ofrecidos en el mercado, pero no es así,
1. En primer lugar, la empresa debe defmir cuáles son las competencias
requeridas por las diversas posiciones de la organización, y luego
el grado necesario para cada una de eEEas.
2. En base a este primer esquema de puestos y competencias se debe
hacer un inventario de competencias del personal. Para ello es posible
utilizar Fichas de Evaluación, Assessment Center Method, etc. Para
personas de arto rango jefirquico se puede administrar como alternativa
la entrevista BEI. Nos hemos referido a estas evaluaciones en
el capítulo an teriór, ves Anexo.
3. De la comparación entre estos dos elementos (pasos 1 y 2: competencias
requeridas vs. competencias existentes) surgirán las necesidades
de desarrollo de competencias.
En esta instancia, 1a organización se encontraTa con dos niveles de situaciones
a solucionar: el individual y el colectivo,
Respecto del nivel individual, se presentairán casos de personas que deben
~nejoz-ar ciertas competencias. Luego se analizará cada situaci6n en particdar
y se arribará a una solución de tipo individual. Ejemplos: la designación
de un mentor o un entrenador (terna que hemos tratado en el capítulo

246 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BbCAW EN COMPETE'NCIAS
anterior), o la sugerencia de aplicar el autodesarrullo de competencias, te- .
ma que trataremos en los capitulas siguientes.
Tratamiento individual
6hF (brmeha)
Requenh
~esuliido di Ir
naluacioi
Una vez realizado el inventaria de competencias del personal, se puede
arribar a Ea coriclusi6n de que un área requiere el desarrollo de una o
varias competencias. En ese caso será preciso un tratamiento de la situación
de manera grupd. Las acciones serán de dos tipos: colectivas e individuales.

Métodos para el desarrollo de competencias fuera del kmbajo 247
Tratamiento colectivo
, ... .*.. 1.
En un caso como el que se muestra en el gráfico precedente, se deberán
encarar acciones para el mejoramiento de dos competencias en ese colectivo
de personas. Es muy importante tener en cuenta la teoría del aprendizaje
experimentd de Cole, expuesta aquí de manera muy resumida, y lo
que se vio en el capítulo 3. Para que esta formación sea efectiva deberá permitir
que las personas pongan en juego lo aprendido en la capacitaciGn,
brindando a su vez un espacio de observación y reflexión.
El rol del área de Recursos Humanos o Capital Humano
en la formación de personas
Para realizar una exitosa gestión del desarrotlo de personas debe intervenir
el área de Recursos Hiimanos o Capital Ilurnano, en conjunto con la línea
para Ia cual se está desarro'lIando la actividad. Debe ser necesariamente un

248 DESARROLLO DEL TALEU70 HUMANO BASADO EN COMPmENCIAS
trabajo conjunto, a ñn de obtener un correcto desempeño de todos los im
lucrados: los capacitadores o facilitadores, y los participantes. En una aprem
da síntesis, las papeIes de cada uno son los que se describen a continuacióa
/ Recursos Humanos
Línea
Prepara e! material del entrenamiento m Provee informaci6n tCcnica
necesaria
El Coordina los esfuerzos de formacibn m Monitorea necesidades de
formacibn
$g Conduce y organiza el entrenamiento m Conduce e! entrenamiento
fuera del trabajo
dentro del trabajo
m Diseña el relevamienta de necesidades
8$3 Determina quien debe ser
fmado
- .-
El diseño de la actividad estará a cargo de Recursos Humanos o Capital
I-lmano. Si el área tiene un responsable de ForrnaciOn, será él el encargado
de dicho diseño, y si la estructura es pequeña será el responsable de Desa~-rollo
de Recursos Humanos quien lleve adelante esa tarea.
La estrecha intmIación entre los planes de carrera
y de sucesih, y la capacitación y el entrenamiento
La figura más adecuada para representar la profunda relaciOn que existe entre
las planes de carrera o sucesión, por un lado, y la capacitacion y el entrenamiento,
por el otro, sería la de los vasos comunicantes entre las dos £unciones.
De esta manera, la formación será efectiva cuando tenga un objetivo,
y los planes de carrera y sucesibn no serán efectivos si no estan relacionados
con la capaci taciOn y el en trenamien to.
Las funciones de capacitacidn y entrenamiento estan en constan te in teracción
con el desarrollo del personal, Constituyen la herramienta básica
para lograrlo. En las empresas ambas funciones están dentro de un área y
responden -por lo general- a un mismo gerente o responsable. Según d
Manual del dime d~ Recumos finaaw,' un pkan de fmacihn se dejnir
14. Manwl rdclDiwc6or de Recursos IIumataaa Fdicíón especial de Cinto Dias, Madrid, 1998.

Mitodoi para el desarrollo de competencias fuera del trabajo 249
m un mjunto cohmte y denado de acciones de fomzaribq concretado an un
Pm'do determinado de tiempo y encaminado a dotar y perfeccionar las com~etmcias
necesarias pam cm~tpir 10s OQ~UOS eate'gcos predeterminados.
Para que un plan resulte plenamente eficaz, deberá estar coordinado
con el resto de políticas y de herramientas de Recursos Humanos (plan de
carreras, selección e integración, análisis del potencial, adecuación de la
persona al puesto, evaluacion del desempeño, etc.), que a su vez seran coherentes
con la tecnología y los medios disponibles en la organización para
alcanzar los objetivos marcados.
Las organizaciones no deben desarrollar solo a los gerentes, sino a todo
el personal. Para ello deben andizarse distintos indicadora que muestren
los problemas y necesidades planteados. Por omo lado, hay que considerar
los recursos disponibles, en relación -por lo general- con el presupuesto de
Ea organización. Sobre la base del análisis y compatibilización de estos elementos
se de termina el presupuesto para capacitación,
,
! v*.*
!
**
*m.
1
*.
1 **.
O
.
f
**m*
*.
2
SUCESORES POTENCIALES
*.*-
r*
/
f
*.m*

250 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Determinar objetivos y necesidades15
La deteccidn de las necesidades de capacitación puede provenir de diferent~
fuentes: de la evaluacion de desempeño, de planes de sucesión o de otras fuw
ciones dentro del desarroIlo de las personas, como fue tratztdo en el capitulo
anterior. Puede generarse también a partir de la administración de cuestionarios
a los supervisores, destinados a que cada uno aporte sus puntos de vista
Estas necesidades deben transformarse en necesidades formativas y devenir
planes de capacitacidn concretos y operativos.
Cuando se administran formularios de relevamiento de necesidades de
formacibn, en el momento de las evaluaciones de descmpcño o mando se
inician programas de cambio cultural, las necesidades de capacitaciOn que
se evidencien pueden exceder las posibilidades de Ia organización. Por ello
es imprescindible establecer prioridades,
De ese modo, caracterizando las necesidades en función de las brechas
detectadas y considerando la magnitud de problemas a soIucionar y los recursos
disponibles, es posible confeccionar el pmpue6to de formacibn.
15. Para Ea Ptdacción de este punto hemos tomado corno base el Manual de¿ ddimtm de fimrsos Humunar
(ob. cit.).

Métodos para el desarrollo da compste~~:ias fuera de1 trabajo 251
$6mo fijar objetivos operativos?
Hay medios de capacitación muy costosos que requieren muchas horas de
diseiio, y otros que no, ya que muchas veces son programas realizados a distancia
o en base a un diseño estándar. Para definir el presupuesto de capacitaci6n
o formaci6n se consideram diferentes aspectos:
a Los medios de formacion.
Los participantes: número, tipo, caracteristicas, Hay 'que considerar
que algunas actividades requieren un número mziiimo o máximo de
participant.es. En función de la cantidad de participantes y el tema,
puede variar el nUmero de instructores por cada actividad.
a Los instructores necesarios en cantidad, y las competencias de 10s
mismas. Considerar si íos formadores son internos o externos.
El ámbito geogflico donde ser5 impartida la capacitación. En ocasiones
es posible que todos los participantes se trasladen a la misma localización
geogrscn, o que los instructores lo hagan. También pueden
designarse plazas cabeceras para optimizar los recursos.
Se deteminarfin objetivos y tiempos de las diferentes actividades.
Fijar objetivos oparatlvos
-Criterios

252 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Priorizar las necesidades permite ordenarlas en el tiempo en fnnci6n
de su urgencia o importancia. Si en m grupo sc detectan, por ejemplo, siete
carencias formativas diversas, quizá el presupuesto o los recursos perrnitan
únicamente atender la mitad de ellas. Por lo tanto, se sugiere determinar
grados de prioridad alto, medio y bajo.
A con tinuacion hay que determinar los canales por los cuales llegará Ea
formación a sus destinatarios: aula, a distancia o presencial, en el puesto de
trabajo, asistida por ordenador, mediante videos, aulas virtuales, etc. La elección
dependerá del objetivo a abrir: adquirir o incrementar conocimientos,
cambiar actitudes, desarrollar habilidades, o una combinación de objetivos
simuf táneos.
Desde un ángulo diferente podemos citar. a Arthur Pelll" que en ima
obra dirigida a no especialistas en Rccursos Humanos recomendaba, respecto
de cómo mejorar los conocimientos: Estabkca un @grama para ustec& y Eos
miembros de sw equipo, afin de que sn fm cwzbs~~m m ~ SUS m conm5mhbs csctuales
y adquiman oms numos. En ese pgycam, asegúrese de lo siguiente:
Idenfique los conocimimbos de wda miembro del equipo,
* Investigue n~euos métodosS
Determine qué con~~~~m~enim adicionales necesitan.
Organice o pida ca@cltacibn en esas ámm.
En el inismo libro el autor menciona que manda d aprendizaje mbneui E
convide m una- rntegral de la cultura de Ecs compa5ia, los empkudos busGam @rtunidah
de aplicm sus conmimimtos en m trabajo dianio, asi compara &samllar
sus lmb&!udes y obtener los conmOCImhios necaahs para vencer bs rirtos de2 maAana,
Ehcion de las necesidades de formacibn
Nccesidada & b organixacibn. qué son las "necesidadesn de la organización
en materia de formacion? Ni más ni menos que aquellas actividades
que le brinden salución a sus problemas de rendimiento e
performance del personal. Pos lo tanto, analizar las necesidades es
identificar las áreas con necesidades de entrenamiento. Si en una empresa
el persond siente que la implemenitación de un nuevo sistema
implicar6 la desvinculaci6n de alguno o todos elIos, el entrenamien-
16. Pell, Arthur R. jAdñiitah .nr personal f&ll Prentice Hall Hispanoamericana, Mixico, 1996.

MWodos para el desamllo do competencias fuera del h hjo 2s
to deber5 focalizarse en que si ellos aprenden la nueva tecnologia eso
tan temido no sucederá. Hay que Iograr que se acepte y se entienda
la nueva tecnologfa*
* Evalmci6n de hs .tareas. Una de las causas de necesidades de entrenamiento
más frecuentes deriva de la falta de las capacidades necesarias
para realizar la tarea, porque el empleado nunca las tuvo O porque Ias
olvido. En otras ocasiones la falta de adecuado rendimiento de un
área no es por falta de capacidades de sus empleados sino por sistemas
inadecuados, un pobre layout, de máquinas, o equipamiento obsoleto.
* A náli~
de las necmidades individuales. En ocasiones la baja performance
de un departamento deviene de incentivos inadecuados para empleados
y jefes o de la desrnotivaci611, que puede afectar la conducta
de una o varias personas.
Las herramientas para analizar necesidades
Examinar estándares de varias áreas,
Realizar entrevistas individuales con supervisores, emple adm, gerentes
y, si es posible, clientes u otras personas relacionadas.
Analizar el grupo: en conjunto o en pequeños subgrupos, generando
la discusión sobre el área en estudio. Observar las conductas grupales
e individuales, acuerdos y desacuerdos, conflictos y sentimientos.
Consultar con expertos de la compañia y externos respecto de c6mo
eptimizar el rendimiento.
Identificar los bvenos rendimientos y determinar por qué ciertos empleados
hacen su tarea correctamente.
C6mo evaluar la formacib
La formación debe ser evaluada; para ello los caminos pueden ser:
* Considerar la reacción de los participantes durante la capacitaci~n:
participación, preguntas y otras manifestaciones.
fi Medir el aprendizaje, en base a preguntas o ejercicios. Los jefes de los
participantes podr-in evaluar el resultado en Ict aplicación diaria de
los contenidos.
* Evaluar el comportamiento durante Pa actividad.

m DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENClaS
* Medir los costos y los ~ tados: implica coniparar los costos asocia
dos al entrenamiento con los beneficios producto de la capacitación,
En un libro dedicado a las diversas formas de medir las acciones de capacitación,
Abraham Painl7 aporta ideas -además- para mejorar la eficacia
de la formación misma. Para este autor es importante ponerse en contacto
con los futuros participantes unas semanas antes del comienzo de la actividad
de fomaciiin. El objetivo de este contacto es ubicar la priictica en un
determinado con texto y conocer las expectativas existen tes. Estos encuentros
son valorados por 10s participantes, y resultan interesantes y fmctíferos
para ambas partes, capacitados e instructores.
Existen das momentos posteriores de eualuaci6n: durante el proceso de
capacitación y después de la misma. El *despuésn puede dividirse a su vez en
tres momentos: a corto plazo (por ejemplo, a los 15 días), a mediana plazo
(a los tres meses) y a largo plazo (al año).
Hay una tendencia a "guardar h carpeta del curso" y no implementar
lo aprendido. Por eso es muy importante la evaluación en tres momentos
distintos dcspués de una capacitación.
Los centros de formación
Las empresas han tomado conciencia respecto de la necesidad de contar
con un centro de entrenamiento propio, Es una tendencia en crecimiento,
a raíz de la necesidad constante de capaci taci6n tanto para jdvenes como parha
personas experimentadas.
Qué es un centro de forrnaci0n? Un lugar fisico, muchas veces fuera del
ámbito de Ias oficinas centrales, para el dictado de actividades formativas.
Hasta no hace mucho tiempo, el papel del área de Formación se circirnsui-
Iría a la contratación de cursos externos o de instructores que Ios dictaban.
Hoy el alcance de esa función ha cambiado, y es más abarcativa, La tendenria
nos indica que los centros de formacion están equipados con moderna
tecmologia, son más profesionalizados en cuanto a contenida, y estan orientados
a la formación en materia de conocimientos y competencias.
Esto no significa que las empresas no continúan contratando espccialis
tas para el dictado de cursos. Eso es inevitable, porque no es posible tener
17. Pain, Abraham. W~WT lar A m de capacitdnbn. Ediciones Gmnica, Barrelona, 1993.

Metodos para el desarrollo de competencias fuera del -bajo 255
dentro de una organización, aunque se trate de una empresa grande, el nUmero
y la diversidad de instructores que son necesarios. Pero Ia participación
del especialista interno en capacitación y entrenamiento es permanente,
con un dobIe rol: por un lada, participa aportando sus conocimientos y
per~pectiva y, por otro -algo no menos importante-, cuida, vigila el cumplimiento
de las politicas de la cmpresa y su aplicacibn.
Cómo llevar adelante un plan intensivo
de desarrollo de competencias
Las organizaciones encaran "planes intensivos de desarrollo de competencias"
en diversas circunstancias; por ejemplo, cuando se preparan planes de
sucesión, o cuanda se detecta que un colectivo de personas debe rncjorar en
una competencia en particular. Sí los casos implican necesidades organizacie
nales concretas y urgentes debe prepararse un plan de acción que combine
de la manera mis eefax las distintas variantes que ofrece la metodología.
Si por aE@n motivo individual o grupa1 una organizaci0n debe iniciar
acciones concretas para el desarrollo de competencias, los cursos de acción
recomendados son:
1. Cerciorarse de que las competencias son las requeridas por el puesto
actual o futuro de la persona (cuando un empleado es considerado
como posible sucesor de otro, Ia posicidn que este ocupa es considerada
el pmsto futuro de aquel).
2. Encarar un plan de acci6n para las cornpe tencias con brechas significativas,
3. Para desarrollar conocimientos puede ser adecuado usar los metodos
tradicionales.
4. Para el desarrollo de competencias -es decir, cambio de comportamientos-
el plan ideal es combinar las distintas vías de la metodología
que preseritamm, a saber:
a. Designar un mentor, tutor a entrenador segiin sea lo más conveniente
para cada caso particular.
b. Diseñar actividades de codesm~lIo que proporcionen al mismo tiempo
teoría sobre la co~ripetencia y donde el involucrada, guiado por el

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
facilitador de la actividad, use la competencia, y tenga Iugar luego
una instancia de reflexión, que conduzca, a su vez, al autodesarrollo.
c. Realizar un seguimiento de las acciones de codesarrollo. Si se ha
designado un mentor, tutor o entrenador, será él la persona que
lo realice. Otra ~riantes que el facilitador de las actividades de
codesarrolfo lleve a cabo, a traves de reuniones pen6dicas, un seguimiento
de lo actuado.
d. Promover el autodesarroih dirigido por la organización, que
ofrece a sus empleados las Guías de desamllo. (Veremos esta parte
de la metodologia en los capítulos 6, 7 y 8 de la presente obra.)
Cuando se trate de planes individuales se deberán seguir todos los pasos
mencionados. En los casos de colectivos numerosos, el punto 2 menci*
nado puede ser reemplazado fomentando en los jefes el rol que hemos denominado
"Jefe entrenador" y que explicamos en el: capitulo 4,
Es muy importante que tanto el responsable de Recursos Humanos o
Capital Humano como la línea sepan que los métodos tradicionales de formación
son muy títiles para la transmision de conacimientos pero no así para
el cambio de conductas, como requiere el desarrollo de competencias.
¿Cómo realizar un seguimiento de la evolueidn
del desarrollo de las competencias?
La infa1 table pregunta sobre desarro110 de competencias es: iqd indica*
se pueden utilizar pa9-a medirlo? A lo largo de esta obra hemos dado varias respuestas
a preguntas similares, poniendo énfasis en Ia dificultad intrinseca de
la medicibn de cualquier metodología que se desee aplicar con relaci6n al
cambio orgxnizacionaf . Pero, entonces,

M&tdlos para el desarrollo de competencias fuera del trabajo 25f
modos, si existiese una necesidad de seguimiento más preciso porque, por
ejeniplo, el desarrollo de una competencia es critico para la estrategia de negocios,
o una persona est5 en uri plan de sucesiiin y el desarrolIu encarado
es de viltal importancia, una correcta medicibn del desarrollo de competencias
se puede realizar. a través de Fichas de Emluclón Y/O administración de
Assessment Genter Me thod (ACM) . En el capltuEo anterior nos hemos referido
a estas herrarnien tas.
Seguimiento individual
de codesarrollo
MM~C~OM pwsferiores
Mdiün al iñcin del WdBgdio
#/'
Sí d gap o btncha disminuya,
esa significa que las acciones
de mdesamllo son sficaces
Para realizar el seguimiento de acciones de codesarroilo o formación en
materia de competencias estas se deberán medir antes del inicio de las actividadcs
de codesarrolIo y en períodos posteriores, idealmente más de
una vez. $2uánto tiempo debe trariscurrir entre una medición y otra? Para
que las mediciones nos puedan proporcionar información fibl se sugiere
dejar pasar unos meses. A diferencia de la formación en conocimientos,
en cuyo caso se puede hacer una medicidn a los 15 días, en el desarrollo
de competencias el Iapso deberá ser mayor, ya que Ia o las personas

258 DESARROLLO 'DEL TALENTO HUMANO BASADO f N COMPETENCIAS
involucradas deberán modificar comportamientos y esto siempre es mzt
difícil y requiere más tiempo,
Seguimiento de m colectivo de personas
Cuando lo que se desea cs evaluar el desarrollo de competencias a nivel culectivo,
es recomendable medir las cornpe tencias antes del inicio de las a&
vidades de codesarrollo, y en periodos posteriores. A partir de estas media*
nes se pueden utilizar los distintos indicadoses conocidos al respecto sobre
retorno de la inversión en codesarrollo o formación. La información que
permitirá utilizar los Índices, en todos los casos, ser5 la medición concreta
del desarrollo de las competencias.
Segu l m ¡en to del dwrrollo
para un ~olectiw de personas
Medidones posteriores
Medieldn al Inicio ¿el codearrollo
Si el gap o brecha disminuye,
sm significa que las acciones
de codesairollo son eficaces
" *
Respecto de cuánto tiempo debe transcurrir entre una medición y otra,
vaIe el mismo comentario que hemos realizado para el seguimiento individual:
para que las mediciones nos puedan proporcionar infomaci8n útil se
sugiere dejar pasar wos meses.

Métados para el desarrollo de competencias fuera del trabajo 2a
Para los colegas es importante hacer un comentario: existe en este punto
una diferencia con la medición de acciones de formación en materia de con*
cimientos, que se puede hacer luego de un período corto, por ejemplo, 15 dias.
En cambio, para medir la eficacia de las acciones en materia de desarrollo de
competencias es necesario, en todos los casos, dejar pasar un tiempo mayor.
Respecto de las acciones de codesarrollo, es importante destacar la importancia
de combinarlas con el modelo de autodesarrollo que veremos en
los pr6ximos capituios.
En este capitulo y en el anterior hemos plan teado el desarrollo de competencias
dentro y fuera del ámbito de trabajo, pero siempre con relación a
la organización a la cual pertenece el individuo. En el capítulo siguien te, que
hemos ti tulado "Tecnicas para el autodesarrollo de competenciasw, abordasemos
otro modelo, el autodesarrollo, que si bien es dingido -porque la organización
señala aquellas competencias qiie e1 individuo dc beria desarrollar-,
cada persona lo lleva adelante a su libre albedrio, y es de tipo individual.
Los programas para jefes y su rol
en el desarrollo de competencias
Cuando se desea encarar el desarrollo de competencias con visión de rnediano
y largo plazo, aplicando conceptos tales como "empresa en marcha" o
"empresa sostenible o sustentable", debe relacionarse el desarrollo, ineludiblemente,
con el rol de los jefes en la organización.
Cuando nos referimos a jefes no es tamos pensando s61o en Ias estnicturas
intermedias sino en todos los jefes, desde el número uno de la organizacion
hasta aquella persona que tierie a su cargo un número pequeño de
colaboratlores.
Para lograr estos propósitos se diseñan programas para jcfes que abarcan
desde una serie de temas relacionados con el rol "de jefe" hasta el
desarrollo de la competencia Entrenador y cómo mejorar la delegación para
que esta sea eficaz. Explicaremos sucintamente estas variantes.
Rol del jefe
Un jefe, cualquiera sea su nivel, deberá cumplir con su rol principal -vender,
comprar, o cualquier otra actividad-, junto con una serie de funciones
adicionales producto de tener colaboradores a su cargo. Ser jefe

m0 DESARROLLO DEL TALENTO HUMAMO BASADO EN COMPETENCIAS
implica muchas cosas. Desde ser guía de las personas a cargo hasta conducirlas,
lo que no es fácil, sobre todo considerando que a la rnayoria de
nosotros, cuando nos nombraron jefes por primera vez, no nos expliron
el alcance completo de lo que esto significa. Obtener un desempeño
superior como jefe implica, no importa el nivel de Ia posición, tres ele
rnentos básicos:
1. CumpIir con el descriptivo del propio puesto, los objetivos asignados
y las responsabilidades.
2. Ciunplir satisfactoriamente con una serie de "funcionesn que la
mayoría de las veces no figuran por escrito en la descripción del
puesto. Sin embargo, las organizaciones esperan que todos los jefes
las cumplan, y cuando esto no sucede, implica de un modo u otro
una evaluación no satisfactoria de la función.
3. Scr entrenador de sus colabúrador~es, un desarrollador de talentos
para la organizacibn.
Es muy importante no perder de vista que, más allá de que nos referiremos
a las capacidades necesarias para ser un buen jefe, quien tiene este
rol sabe que primero deberá cumplir con la responsabilidad asignada, cualqiiiera
que sea: producción, ventas, auditoria, etc.
Aquellos quc usualmente diseñan actividades de formación para desarrollar
Ias capacidades de los jefes suelen esforzarse por remarcar aspectos
tales corno la delegad611 o la comunicaci6n y "olvidan" que los jefes y directivos
deben cumplir, primero, con sus obligaciones específicas. Por lo tanto,
nuesba propuesta será que, además de cumplir con sus responsabilidades,
deberán ser bucnos jefes de sus colaboradores.

Métodos para el desarrollo de oampetenelm fuera del trabajo 261
---.
Desempeño superior de un jefe
(esquema válido para todos los nhre!esl
La expresión "rol del jefe" -al igual que la de "jefe entrenadorn implica
un concepto que encierra un conjunto de actividades y roles que, necesariamen
te, cualquier persona que tiene a otras a su cargo debe cumplir. Si
el lector deja de lado, s61 o por un momento, el mundo de las organizaciones
del cual nos estarnos ocupando, podrá ver que "rol del jefen se podrá
encontrar en cualquier grupo humano, desde uno de catequesis hasta otro
deportivo, desde una agrupación política a una de tipo artístico o cultural.
Tiene que ver con grupos humanos.
Si el jefe forma parte de una organización, de cualquier tipo o tamaño,
tendrá una descripción del puesto a cubrir (escrita o tAcita, de un modo u
otro, con tareas y responsabilidades a su carga). Pero ademh de llevar adelan
te la gesti6n encomendada, por su rol de jefe o supervisor de otras personas
debe asumir una serie de responsabilidades y tareas inherentes a esa
última condición. Veamos el gráfico siguiente.

262 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BaSAOO EN CDMPWENCIAS
El rol del jefe
Resp~nsabilidsda be! puaW
Reaulstlus del pmio
No es nuestro propósito explicar que una persona, sea jefe o no, debe
cumplir con las tareas asignadas y sus responsabilidades relacionadas. Solo
nos referiremos a Ias restantes obligaciones o responsabilidades. Ser jefe
implica un conjunto de funciones (y responsabilidades) que se afiaden a las
de la descripción del puesto:
Jefe es Ia persona que deb~ mpmderpor su propio trabajo y por el de
aquellas personas y ue se encuentran bajo su supervisión.
Jefe es la persona mponsabk de conduck eaa equipo de gente capaz de
obtener resultados. Un jefe debe brindar a su equipo un liderazgo
eficaz, agregando valor al trabajo de sus subordinados.
Muchas de estas firnciones requieren de un equilibrio y transcurren en
un delicada punto de balance. un jefe no es un amigo de sus colaborade
res, pera debe ser amigable. Mucho se habla de *contenerm a los empleados,
de apoyarlos, de comunicarse con ellos. Todo debe hacerse en el punto
justo, con el torio de voz adecuado, sin decir aquello "que no se puede" y, al

MMos pam el tksarrollo de wmpetenckw fuera del aabap 263
mismo tiempo, comunicando lo relevante y pertinente. Este "arte" de ser
jefe es Inuy fácil para algunos y muy dificil para otros.
En una muy apretada síntesis, se podría decir que el rol del jefe, con la
connotación que le hemos dado a este concepto, implica los siguientes
items:
J Ser jefe es un rol que deber611 desenipeiiar todos aquellos que tiencn
gcntc a su cargo en cl ánibito de una organizaci611, cualquiera
sea su tipo y tamaño.
J Los jefes deben llevar a cabo una serie de tareas en relación con este
rol, desde elegir a sus colaboradores y evaluarlos, hasta llevar adelante
el vínculo diario con ellos.
J El rol del jefe se complementa con asumir, al mismo tiempo, un rol
protagónico en la ayuda y pía a los colaboradores en su crecimiento.
Le sugerirno6 que relacione este comentario con el concepto de
jefe entrmador; analizado más adelante,
J Un jefe debe wspO&por su propio trabajo y por el de aquellas pcrsonas
que se encuentran bajo su supervisión,
J Además, es la persona m@mabEe de md& un equipo de gente capaz
dc obtener resultados. Como ya hemos dicho, un gerente debe brindar
a sii equipo un liderazgo eficaz, agregando valor al trabajo de sus
siibordiriados.
J Entre las tarea3 cotidiana5 de un jefe se puede señalar:
Ser responsable por la incorpormci6n de nuevos colaboradores.
Asignar tareas a los integrantes de su equipo.
* Fijar tareas con objetivos de tiempo.
Evaluar la eficacia (desempeño) de su pcrsonaI. Dar aliento y
reconocimiento a los coIaboradores,
Relacionar tareas con capacidades.
Guiar a IQS colaboradores en sus respectivas carreras.
Proponer (cuando sea necesario) la desviriculación de colaboradores
y seguir todos los pasos necesarios para que la riiisnia resulte
lo m& amoniosa posible para anibas partes.
Aplicar las políticas de Recursos Humanos.

284 DEsARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
1. En una primera instancia, comprender el concepto de la competencia
2. Luego, identificar 10s cornpof-taniiento~ del personaje, tanto positiva
como negativos, en relación con Ia competencia.
3. Posteriormente, analizar cuaIes de esos comportamientos podrían aplicarse/relacionarse
con la actividad de cada uno.
4. Por último, a bcivés de la identificación, positiva o negativa segtrn corre
ponda, se procede a la modificación de los propios comportamientos.
En nuestras guías de desarrollo, como puede verse en la parte práctica de
Ia presente obra (capítulo 81, se indican aspectos especiales en relación con
los comportamientos del o de los protagonism, frases a identificar y los aspectos
relevantes a tener en cuenta en relación con la/s cornpetencia/s que se e
té/n analizando. La película se ve como un ejercicio de trabajo. ~a-persona
que realice el autodesarrollo pdxá compartir el momento de ver el filme con
amigos o su pareja, que le dishtarán con o sin la misma intencion respecto
de1 desarrollo de competencias. Pero e1 que deba desarrollar Ia competencia
deberá trabajar sobre los puntos sugeridos para que la acci6n produzca los
efectos deseados. Lo que queremos destacar con este comentario es que se
puede combinar el desarrollo de competencias con la vida socia1 de cada uno.
**..*........
Pellculas y trabajo en equipo
"..~....~~.~~~~~......~..~.."...*~.~.*..*..*
DUELO DE T I T .
Titulo orighi
i Comentario
La dimidad caracteriza la composición de cualquier grupo humam, ;
: y todo gmpo humano, pra llegar a fomiar un equipo y lograr un de- :
i empeño exitoso, requere una bucm inkgmión y una correcta división
de roles y funciones, en base a los objchvos y la estrategia a se- i
guir (lo cual hace alusibn al buen manejo ck la divemdad, en tanto se t
: tengan en cuenta las cmackrk~icas, los comcinifentos, la experiencia, :
: los "estilos" y las mmpckncias propias de cada uno de los integrantos
f del pp4 en función de la actividad que este realiza).
i Basada en un hecho mi (Viuginia, 19711, Duelo de litmes da cmnia
i de lo difidtm que multa (tantas veces) integrar a los diversos mm-
; REhEhBERrnTJTAhrS : p o m ~ & u n ~ .
Protagonista 3 Asimismo, deja en cIm los beneficios indiscutibles qae me cwsigo la i
f DENm WASI3bTGTOfd i integración de la pluralidad en pm & la fomcion de un equip de m- :
i Director: BOAZ YAK$á bajo que se une bajo la bandera de los objetivos comurais.
* &m. D m :
Duracibx Il2MiN i
*m..**..*...i.i..~.*.....*..*..*.."....~..**mm**.........*.....-..........m*...*.**.**~..........

Técnicas para el autodeseirrollo de competencias 285
Referentes
Hemos dejado este ítem para el final, y no es casual. Se trata de la actividad
de autodesar~ollo que mayor decisi6n personal requiere, y la menos freciien
te. Nosotros Ia recomendamos con la misma fuerza que a Im anteriores.
Para que tomar a una persona como referente sea de utilidad en el desarrollo
de compe te~lcias, se requiere un fuerte invoIucsamien to personal
por parte del que esté realizando e1 autodesarrollo, ya que deberá investigar
por su propia cuenta.
Primero, quien esté en el camino de desarrollar sus competencias deberá
tener un real interés en lograrlo; luego deberá entender (aceptar) que
la persona a la que estudid es un referente en la corripe tencia deseada; por
Ultimo tendrá que estudiar e investigar sobre dicho referente (en Internet,
libros, reportajes,,, y si el referente es una persona cercana -por ejemplo,
de la misma organizaciiin-, quizá sea una buena idea elegida como tutor).
?Qué aspectos del referente se deben analizar? Sus comportaniientos.
La clave siempre son los comportamientos, no para irnitarIos (qnizá sea muy
dificiI), sino para tomarlos como guia del propio comportamiento. Otro
punto importante es que si la persona ha elegido a un referente para una
competencia determinada, eso no quiere decir que deberá hacer todo (aun
aquellas cosas que no tengan relación con dicha competencia) igual que 61.
Por ejemplo, si la persona elige a John F. Kennedy o Martin Luther King corno
referente para la competencia "Habilidades mediáticas", eso no significa
que deba ser como ellos, sino que s61o estudiará sobre la fenomenal capacidad
que han tenido estos dos hombres en materia de cornunicaci6n a
través de los medios.
Del mismo modo, hay que tener en cuenta que los referentes son, en
todos los casos, seres humanos, y que por esa condición tienen defectos y virtudes.
Nosotros sugerimos adoptar un referente consider5ndolo una persona
destacada en una competencia, lo cm1 no significa que esa persona se
destaque en todos los aspectos,
Como hemos dicho, los referentes son personas con algunos o muchos
defectos; son humanos. Veamos el caso del explorador lord Ernest Shackleton5.
¿Quién que haya leído sobre su magnífica travesía puede no quedar
5. Lansing, Aifrtd. La @kh bEam Mondadori, Barcelona, 1999 (la primera edici8n cs de 1959).

admirado? Sin embargo, no todo en él era perfecto, En algún mmmto se criticó
la empresa por c&mrla haslado audaz, pero de no haberlo sido a Slttackkton
no b hubiera gecstado; em fmr encima de todo el chico e@lorradw: absolutamte
autosujcimie, mwuíntiw y algo fan famiín.
Lansing, el autor de LapmÚn blanca, dice que 2oJ grandes lideres de Ea la&
twia -los Napahnes, los Nelson o los A kjandros- m uez mp'emn en moiües convmcionahs
3; es quizú una Znjustkia rralwarhs m thinos corrientes.
Más adelante, reconoce que Shackleton, a su manm, era un jefe exmordinnvio.
Dscia qw era un inrat.pto para IQ mayor pa& de las xidum'ones de la nida cotidiana,
pm poseia un taknto, un genio casi de a ~ a djt$ee, m que cmpartja sbb cm
un pwiado de hombres de la hisfwia.
Así como vale el comentario sobre las habilidades extraordinarias de los
referentes, en conjuncidn con ciertos aspectos negativos de su personalidad,
podcmos decir también que el referente debe ser tomado solamente como
una persona a investigar y analizar en rehción con la competencia deseada.
Si usted se decidiese a tornar como referente a Shackleton, ser5 sólo para te
mar en cuenta el alto grado de desarrolle de Ia competencia bajo análisis.
En nuestro trabajo hemos tomado como referentes a personas conocidas
por todos. Si una empresa quiere trabajar sobre referentes, o si una persona
.....***.........
i.*,* .*C.o~*m.~*.*.* .*.*.m.~*.-.m.*.*.-.*.*-.- .*-
Referentes y trabajo en equipo
resultado del e s f ~ combi- ~ ~ o :
'L..Sblo hay una manera dc tener éxito: darlo todo. Yo lo hago y dcrnan- i
i De farda italiana, Vmmt Thomas Lmbdi nació cn Nueva York el C
1 1 de junio de 191 3. En e1 f de la década de los cuarenta prten~
; cio d equipo de flitbol americano Fordham University, m Ia posición :
i de guard ofensivo, llegando a ser el L'linim" m& destacado de su i
: equipo, no sóIo debido a sus desirezas físicas y de knica deportiva si- :
: no también por su adecuada e intepl actitud dentro y fuera de la can- i
: cha. Sus propios mmpEifieros y entrcnadorea le rmonocian corno un :
: excelente jugador de equip: pnticipoitirw, cotaharador, comprensivo,
i rnotivador, c~mpromdido.
*"..,*.................*.**,..,,."...****.......,o.....*.,***.....*,..*......**.****.....*..~...
i

Tácnicas para 01 autodesarrollo de competencias 287
desea tornar un referente para alguna competencia en particular, puede hacerlo
eligiendo a una persona de su misma empresa o considerando a alguien
solo conocido en su ciudad o co~nunidad. EI único requisito: que la persona
eIegida tenga un alto grado de desai-i ollo de la competencia deseada.
Ideas para elegir un referente: uria persona destacada en una competencia
cn particular, perteneciente a su propia empresa; un profesor; algún
miembro de su comunidad o de su país, no necesariamente famoso pero sí
con un alto grado de desarrollo de la competencia en cues ti6n.. . No es neccsarie
tomar como referente en una determinada competencia al presidente
Kennedy o a Winston Churchill. El fundador de su empresa a cl actual gerente
de Marketing pueden ser, even tuairnenw, sus referentes.
Algunos colegas no son partidarios de tornar como referentes a gerentes
actuales de la organización, y esto puede ser atendible, ya que las figuras
deben ser indiscutidas -al menos en la competencia por la cual se Ias elige
como referentes- y además, en ocasiones, una clecci6n de este tipo puede
generar celos internos,
La intencionalidad
En este punto de nuestra exposición queremos hacer hincapié en un concep
to que nos parece de capid importancia para Iograr el desarrollo dc una competencia:
la intmcionalzdad. Es decir, tomw conciencia de que a través de una
determinada actividad se pueden lograr ciertos objetivos -en este caso en particular,
el desarrollo de una competencia-. De alguna manera se obtiene un
"valor agregado" al tornar conciencia de que las prácticas/acciones apartan al
desarrollo. Quizá alguien juegue al ?Fútbol o sea padre hace anos y años ... pero,
simplemente, no ha tomado conciencia de que esas "actividades" son verdaderos
espacios (más o menos co~dianos) en donde existe la posibilidad real
de desmoIlar tal o cual caracteristica de personalidad. Por ello, si bien la actividad
en si misma da lugar a una manera determinada de comportarse (y,
por ejemplo, no es 10 mismo haber jugado durante años al tenis simple, que
haberlo hecho en la modalidad "dobles"), el componente de iritencionalidad
que tratamos de subrayar- y proponer en este trabajo constituye la diferencia
que permitiría potenciar la capacidad de aprendizaje y desarrollo de las competencias
en base a una serie de actividades: hobbies, deportes, películas, etc.
Cualquiera dc la5 actividades mencionadas puede scr llevada a cabo como

288 DESARROLLO DEL TALENTO HY MANO BASAüO EN COMPETENCIAS
una mera distraccióri o diversión; en ese caso, la persona que la realice puede
o no desarro1Iar la conipetencia, la que dependerá de divenos factores.
Sin ern bargo, para un más eficaz resultado deberá realizarse la actividad elegida
con la intencibn de desarrollar la competencia. Nos valdremos de un
ejernpIo para ilustrar este punto. Hemos consignado como un deporte de
equipo el ffitbol o soccer, el cual puede jugarse como una manera de pasar
un momento agradable con amigos, sin rutinas preestablecidas, o como una
actividad bajo en trenamien to, con un director deportivo y rutinas estrictas.
Si en este ÚItimo caso se le agrcga la intencionalidad de desarrollar la competencia
*Trabajo en equipon, el objetivo en materia de desarrollo de la
mencionada competencia será alcanzado con mayor facilidad.
Cómo combinar los diferentes caminos
para el desarrollo de competencias
En materia de lecturas, peliculas y personas referentes, e1 trabajo a realiza
para el desarrollo de la competencia es, quizá, de tipo más bien intelectual.
Se persigue, primero, una cabal comprensión de la competencia, y luego se
intenta ima identificación con personas (o personajes, en el caso de los filmes)
que son referentes de la misma: un proceso de asociación con el comportamiento
deseado para modificar los propios. En el caso de las películas,
el comportamiento descado o a alcanzar puede darse a mves de una identificacibn
positiva, o a partir de un comportamiento contrario al que sería
deseable. Es decir, si la peEícuIa muestra el comportamiento no ético de un
personaje, y el objetivo es el desarrollo de la competencia "Ética" o un trabajo
de reflexión sobre los comportamientos éticos, dicho cornpomrniento
puede ser entendido, a partir de un análisis del filme, como una referencia
indicativa de las malas prácticas que deberían evitarse.
En el capitulo 8, parte práctica del presente libro, usted encontrará las
guías de desarrolio, donde se registran una serie de actividades (deportes,
hobbies y actividades extraorrrriculares) pensadas para que puedan aplicarse
a diferentes tipos de personas, Como se trata de un libro, no se prescrita
e3 resultado cornpleto de la investigación realizada, sino un compendio de
Ia misma, para que el lec tar pueda apreciar el trabajo efectuado.
Cuando su organizacitin se encuentre realizando sus propias guías de
desarrollo usted podrá considerar, además del material que mostrarnos en

Técnicas para el autadaseirrallo de oomptencia~n 289
la parte práctica de esta obra o las guías de desarrollo que le pueda aportar
un consultor, otros elementos para la elección de actividades; pos ejemplo,
la cultura de Ea organización y eI tipo de empleados que la conforman, y que
se espera lograr a traves del desarrollo de competencias. Lo mismo en materia
de referentes, o respecto de la oferta de capacitación,
Para explicar la idea presentaré un ejemplo. Si una empresa deseara desarrollas
la competencia "Trabajo en equipo", podría plantear un esquema
de acci6n teniendo en cuenta las edades y preferencias de los integrantes de
la organización o de quienes se pretende que desarrollen la competencia.
Podrian darse dos situaciones diferentes: un grupo humano joven y predispuesto
para los deportes de alto riesgo o, en el caso opuesto, de edad intermedia
y poco proclive a actividades deportivas. En el primer supuesto los deportes
conformarán parle de las propuestas para el autodesarrollo, y en el
segundo, se podrán sugerir otras actividades grupales, corno Ia participaci6n
en coros, grupos musicales o tareas comunitarias. El desarrollo de competencias
a través de las actividades de autodesarrollo deberá considerar en
conjun~o las posibilidades y las preferencias,
¡Si a una percona no le gustan el canto ni la música, el coro no será una
buena idea!
En sin tesis, si una organizacibn desea utilizar las guías de desarrollo, debe
tener en cuenta que es aconsejable presentar actividades pensando en
piiblicos diversos: con diferentes edades, preferencias y condiciones íísicas,
entre otras variantes a considerar. Continuando con el ejemplo de "Trabajo
en equipo", se deben presentar al mismo tiempo actividades para gente joven
-y no tan joven- que ame los deportes (baloncesto, handball, fútbol, tenis
doble); para gente joven -y no tan joven- a la que le guste la danza de
cualquier tipo (integrar un conjunto de danta, ya sea esta clásica, folclbrica,
etc.) ; o actividades grupales para todas las edades (come integrar un coro o
un conjunto musical).
Nuestra propuesta para el desarroIIo incluye, ademh de deportes, hob
bies y actividades extracwriculares, lecturas, películas y personas referentes,
En estos tres Wmm casos el afm.riechamimto en materia de desarroIIo de
competencias puede ser, a su vez, diverso, Dependerá de la motivación que
la persona que desee desarrollar la competencia tenga en la tarea. Con alta
motivación estas actividades pueden ser muy productivas, pero con baja m+
tivación difícilmente tengan el efecto deseado.

290 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Hay personas que no necesitan una guia para lograr el desarrollo de
competencias, y otras si. La guía, como ya se dijo, puede estar dada por tna
tutor (mentor o entrenador), o por guías de lectura o de análisis.
Del mis1110 modo, estas ideas para el desa~~ollo
competencias podrán
transformarse en actividades grupales para diferentes integrantes de la e-
nización. Como explicaremos a continuación, las guías de desarro110 podh
servir corno disparador para otras actividades, no sólo el autodesarrollo.
Cómo hacer efectivo el desarrollo de competencias
a través de estas prácticas
Las diferentes prácticas deportivas, hobbies o actividades, así como los otros
items presentados en este trabajo para el desarrollo de cornpetericias (lect&
ras, análisis de pelícillas y referentes), solo lograrán el efecto deseado si se
integran a un modo de vida. Como ya se ha mencionado, son necesarias la
asiduidad y la sistematiciciad de las actividades para lograr algo tan dificil c e
mo el cambio de comportamientos. A modo de ejemplo, si una persona decide
practicar un deporte de equipo para mejorar la competencia "Trabajo
en equipo" y sólo lo hace dos veces al aiío, podrá pasar un momento agradable
al hacerlo, pero no logrará efecto alguno considerando el objetivo
planteado. Además, no debemos olvidar un factor de grari importancia, ya
mencionado: la intenciorlalidad en el desarrollo de la competencia.
Un razonamiento ariálogo puede aplicarse a las distintas propuestas
presentadas en este trabajo. Si la única tarea emprendida es lecr un libro o
ver una pelicula sobre una competencia en particular, esta acción no logrará
el desarrollo deseado. El aritodesarrollo implica involucramien to y una serie
de acciones realizadas de manera sostenida y sistemática para lograr el
resultado esperado: mejorar una competencia (o varias).
Es importante destacar que no es correcto pensar, por cjemplo, que corno
el fútbol es un deporte sugerido pasa el desarrollo de Ia competencia
"Trabajo en equipo", "Ya esta, juep al fútbol desde hace años. ,Esta comipetmcia Ea
tengo cubzda!" Eri este sentido, la propuesta que planteamos poncl el acento
no sólo en qué hacer, sino también en cómo hacerlo.
Dentro de este análisis, se podría incorporar otro aspecto no menos importante,
aunque no lo hemos trabajado en detalIe a lo largo de la obra. Las
personas no se desarrollan eri un ámbito de tipo individual, excepto en casos

Técnicas pmm el alrtodesarrallo de 7
extremos, como puede verse en la película Náufmgv. En general, Ias personas
actúan, se desenvuelven en contextos donde al mismo tiempo actúan y se desenvuelven
otras personas, muchas o pocas, pero que conforman algún tipo de
entorno. Por otro lado, aun los intentos de tipo individual se realizan dentro
de un contexto g-rupal. En este sentido, esperanios que nuestra propuesta no
se entienda simplemente como una "instancia individual" dc desarrollo sino
que, aunque sea una herramienta fiindamentalmente orientada al autdesamllo,
dé lugar- y tome en cuenta la participación de los otros (colegas, familia,
amigos, equipo de trabajo, jefe, etc.) en los progresos personales/profcsionales
de la persona a desarrollar. En síntesis, no debemos olvidar que el
hombre es un ser social, que vive, se enriquece y se desarrolla por sí mimo y
por el vínculo con o tras personas. Compartir las propias experiencias nos ayuda
a nosotros mismos y a aquellos con quienes las compartirnos.
Las guías de desarrollo
¿Que es una guía de desarroUo?
Una guía de desarrollo es un listado ordenado de las diferentes actividades
que pueden contribuir al desarrollo de cada una de las competencias que
integran el modelo de competencias de 1a organizaci611, contemplando diversas
opciones para diferentes estilos y preferencias personaies. En nues
tra metodología, estas actividades se agrupan de la siguiente mmera.
Deportes
Hobbies y actividades extraczirricuIares
Lecturas
Películas
Rcfcrentes
Las guias de desar1.0110 son, como su nombre en paste lo indica, una
serie de sugerencias -de diversa indole- sobre actividades que una persona
puede realizar, fuera de! iimbica laboral, para desarrollar comgetencias.
Pm la elaboracion de guías de desarrollo a medida de cada organización
es conveniente partir de iin modelo integral y una amplia base de datos.
Estas guías se complementan con otras denominadas "dentro del babajo",
que se explicarán más adelante.

292 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EM COMPETENCIAS
{Para qué sirve ama guía de desarrollo?
Estas guías pueden ser utilizadas por los interesados en su autodesarrollo,
por las organizaciones para el armado de actividades, y par los jefes, entrenadores
o mentores a fin de ayudar a aquellos que, bajo su tutela, deban o
deseen desasrollar competencias.
Usualmente las organizaciones las ofrecen a su personal a través de la
intranet, o las ponen a disposiciOn en bibliotecas ubicadas en el área de Capital
Humano o Recursos Humanos. Se verá este tema con mayor detalle en
el capitulo siguiente.
Las guías de desarrollo se usan como ayuda en la aplicación de difere=
tes meto6oIogías:
La organización ahscs lar @as
sn su lntranai u &m vlau
b comuniea~n
mnmas da nanitlrif@
EPUESARROIW (pma! Ttm
de Acciin" di Ins
Este nuevo concepto es sumamente interesante. Si bien nuestra opinión es
empírica, la experiencia prafcsional nos indica que el grado de eficacia más

TBcnfoas para el autodesarmlfo de competencias 293
alto en el desarrollo de competencias se verifica a través del autodesarrollo,
c idealmente con la guía de un tutor, mentor o entrenador.
La palabra que hemos adicionado al concepto de autodesarrollo ("dirigido")
tiene como objetivo expresar Io siguiente: la organizacion ies diw a las
personas qué competencias deben desarrollar según las evaluaciones efectuadas
(por ejemplo, en las evaluaciones de desempeiio) , y luego les dice cómo
hacerlo. En base a esta perspectiva, el individuo no desarrolla las competencias
que a él kpcSnmn m& importantes sino las que la organización ha
determinado como necesarias para que sea exitoso en su puesto de trabajo.
Las guias de desarrollo deber5n estar disponiblcs para que cada persona
interesada en m crecimiento personal pueda decidir libremente, entre los a-
minos sugeridos, aquellos que coincidan con sus posi bi lidada y preferencias.
Si su empresa cuenta con una intranet o cualquier otra metodologi'a dentro
de lo que se denomina knewledp m7a-t (que trataremos en el capítulo
siguiente), podrá incluir una sección donde las personas puedan consultar
la descripción dc sus puestos por competencias, conocer su propia evaluación
de competencias e informarse acerca de las fomx en que pueden desmcllarlas.
Esta implica la elaboración de un manual para el ar~todesarrollo, más
una amplia diiión de esta posibilidad en Ia red. Muchas empresas han investido
cifras de hasta seis dígitos en recursos de gestión del conocimiento que
luego 1m empleados no usan por desconocimiento y falta de interés.
Para fomentar el autodesarrollo se
puede armar una gula práctica
segdn las disponibilidades:

294 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Una organización dispone de diferentes opciones para estimular el a-
todesar~~ollo. Por ejemplo, si su empresa no tiene intranet o, si la tiene, no
está previsto que incorpore un apartado especial para e1 autodesarroflo, en
el área de Recursos Humanos o Capid Humano se puede mar una bibli*
teca y videoteca con materiales para el desarrollo de competencias, con alguna
guía explicativa.
Si la organización dispone de una intranet se puede realizar algo similar,
pero con el apoyo de la tecnologia.
El autodesarrollo se sediza fuera del ámbito labora! y donde cada uno
decida llevarlo a cabo: en una en tidad deportiva, con los compañeros del CQ
Iegio, los amigos, los vecinos, en la parroquia o en cualquier otro lugar.
Métodos para el desarmlle de competencias y su grado de eficacia
mESARROLL0
En relación con eI desarrollo de competencias se requiere un tipo &tmtimdo
de entrenamiento: aquel que permitirá el desarrollo de la/s competencia Js que
se deseen desarrollar, tal como ya se ha mencionado m el capítulo 4, *Métodos
para el desarrollo de competencias dentro del -bajon. Para ello el entrenador
debe reunir ciertos requisitos especiflcos, uno de los cuales es muy importante:
ser un referente en la competencia a desarrollar. En este punto, el entrena-

Técnicas para el autodesamlro de etlmpetencias 295
miento experto paria el desamIlo de competencias se diferencia de otras prácticas
que utflh denominaciones similares. Es muy importante, a su vez, el rol
de enmnador que pueda ejercer el jefe directo de la persona a desarrollar; una
función que en nuestra me todologia denominamos "jefe entrenador".
Un tutor tiene varias tareas a su cargo en relación con la persona a la que
debe orientar; una de ellas será guiada en el desarrollo de competencias. Se sugiere
que el entrenador o tutor, como se ha visto en el capítulo 4, utilice espacios
de reflexidn para que el rnisnio interesado (la persona bajo tutoría) analice
la posición en que se encuenm, trabajando con la descripción de1 puesto
que ocupa, las competencias requeridas para dicho puesto y la evaluación de
su propio desempeño (desde ya, si hubiese una evaluación de 360 grados seria
el momento de consultarla). A partir de este análisis surgirán cursos de acción.
Un entrenador puede tener a mano las guías de desarrollo para sugerir
actividades, lecturas, filmes y personas referentes. Por ejemplo: como una asignaci6n
especial sc puede sugerir a la persona que mire una determinada película
y trabaje sobre esc material para, a través de la observación de comportamientos
de los protagonistas, sacar conclusiones útiles para si misma. También
podría utilizar las "guías de desarrollo dentro del trabajo" para ayudar a su
colaborador a crecer.
Esta es la denominacih que en nuestr-a metodología les damos a los ckísias
cursos de capaci tacidn, ya que entendemos que los mismos, para ser efectivos,
debcn tcner un agregado específico, tal como se ha explicado en el
capitulo 5: aun bajo la estructura de un seminario, curso o taller, estas actividadcs
dcben permitir poner en juego la competencia, y ofrecer además un
espacio de reflexion sobre lo actuado.
El área de Fomiación de las organizaciones, o las personas responsables
de este tipo de actividades, pueden diseñar sus acciones de codesarrollo a
partir de las giiías de desarrollo.
Las lecturas, peEículas y referentes pueden servir como objetos de estudio
y anáiisis para lograr el codesarrollo.
La información suministrada en las p'as de desam01lo puede servir de
inspiración a personas con formación adccuada para el diseño de actividzdes
de formación para adultos, en especial integrantes de una misma organización.
Para ello sugerimos leer en especial el capítulo 5 del presente trabajo,

296 DESARROLLO DEL TALEHTQ HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
"MCtoda para el desarrollo de competencias fuera del trabajow, particularmente
sus últimas páginas, donde hemos desarrollado el punto tihilade
*Nuestra propuesta para el desarrollo de competencias: codesarrollo".
Para ambos: puntos -diseño de actividades de capacitación, o bien de
entrenamiento-, las diferentes actividades, lecturas, pelimlas y referentes
que se presentan en este manual pueden ser materiales e ideas aplicables a
difere, tes organizaciones y circirnstancias.
Para una capacitacihn más formal y estructurada se pueden combinar
peliculas con el con tenido de alguno de los libros sugeridos, y en programas
de entrenamiento se pueden incluir las denominadas adidades, ya que las
hay de todo tipo.
Es muy importante tener en cuenta que en una organizaci6n se debe ser
muy respetuoso a la hora del diseno de actividades de capacitación y entrena
miento, algo que ya hemos mencionado en el capitulo 5. Una empresa no puede
basar el discño dc su plan de desarrollo en actividades que puedan pones
en peligm la integridad fisica del personal (por ejemplo, ciertos deportes), o
hacer que algunas personas sientan que son discriminadas (por ejemplo, por
edad o peso), ni correr el riesgo de que una persona se sienta mal porque debe
decir algo sobre si que no desea, al menos frente a sus compañeros (por
ejemplo, que le teme al agua). Esto Último puede darse, pos ejemplo, en actividades
de las denominadas outdoms (he conocido un caso en el que un grupo
de personas debía mnar e11 un lago de aguas profundas). Es diferente lo que
ocurre con las actividades de autodesarrollo, ya que se ofrecen diferentes variantes
que Ia persona elige segiin sus preferencias y circunstancias.
¿Cómo usar las guías de desarrollo
en el autodesarrollo?
No se puede determinar un orden general en el abordaje de las actividades
a desarrollar, ya que dependerá de cada caso en particular.
Una sugerencia de uso para quienes quieren niformarse a fondo
sobre la competencia antes de actuar
Si nos encontráramos ante el caso de ima persona que da prioridad a la rdexiOn
respecto de la acción, se podria sugedr un orden como el siguiente.

Técnicas para el autodeaarrolla de competemcias 297
Paso 1: luego de informarse acerca de que debe desarroIIar mia competencia
en particular (por ejemplo, como resultado de una evaluación de desernpeiio),
la persona decide averiguar de qué se mata. Para ello tiene como
opciones acudir a las lecturas sugeridas o tomar algún curso sobre la temiitica
específica.
Paso S: la persona ve y analiza películas o filmes comerciales, siguiendo
las sugerencias de Ia gura, observando los comportamientos tanto positivos
como negativos de los protagonistas,
Pasa 3: elige, de acuerdo con sus preferencias, un deporte y un hobby o
actividad extracunicular que le permitan poner en juego la competencia.
Podrá elegir más de una variante, segun lo crea pertinente y de acuerdo con
el impulso que desee darle a su autodesarrollo.
Por UIdmo y como paso 4 la persona elige a un referente (o m& de
uno) y comienza un estudio sistemático de sus comportamientos, como rnodelo
a seguir.
El camino descrito puede ser adecuado para personas que necesitan un
convencimiento previo antes de entrar en acci0n. Primero asimilan Ia idea
en el plano intelectual, y luego pasan a la parte práctica dcl método de autodesarrolIo,
Una sugerencia de uso para quienes prefieren
entrar rápidamente en acción
Si, contrariamente a lo descrito en el punto anterior, nos encon tramos ante
una persona que prioriza la acciiin, el orden puede ser diferente.
Paso 1: luego de informai-se acerca de que dcbc desarrollar una competencia
en particular (por ejemplo, como resultado de tina evaluación de desempeño),
la persona decide entrar cipidamente en acci6n y elegir, de acuerdo con
sus preferencias, un deporte y un hobby o actividad cxtracur~icular que le permitan
poner en juego la competencia. Podr5 elegir m& de una variante, según
lo crea pertinente y segiin el impulso que desee darle a su autodesarrollo.
Pm 2 ya iniciado el proceso de desarrollo de la competencia, la persona
decide conoccr o informarse sobre la misma. Para ello tiene como opciones
acudir a las Iectum sugeridas o toniar algún curso sobre la temstica especifica.

298 DESARROLLO DEL TALEMT O HUMANO BACADO EN COMPETENCM
Paso 3 mira y analiza peliculasi o filmes comerciales, siguiendo las sugerencias
de la gula, observando los comportamientos tanto positivos coma
negativos de los protagonistas.
Por Ultimo y como paso 4: elige a un referente (o más de uno) y corniem
za un estudio sistemático de sus comportamientos, como modelo a seguir.
En este último supuesto, la persona primero experimenta la competencia
y Iilego realiza un análisis más profundo acerca de ella; o puede darse el
caso de que un individuo no reaIice 10s pasos 2, 3 y 4. Simplemente desam
Ila la competencia a partir de la acción, al ponerla en juega: es decir, actúa
el comportamiento adecuado y de ese modo logra el desarrollo de la competencia
a trav6s de un proceso casi natural, como se ha explicado en capímlos
an tenores.
Un camino menos frecuente: partir de una persona referente
La situación menos frecuente se observa en aque1Ios casos en que Ia perse
na, por alguna razón, toma con tacto con un individuo que la impacta en materia
de competencias, y logra su airtodesarrollo a partir del estudio de ese
referente, leyendo o investigando sobre sus comportamientos, que toma como
modelo a seguir (@so l).
A partir de esta movilización, por su identificacióln con Ios comportamien
tos del referente, concreta los otros pasos.
Paso 2 ya iniciado su proceso de autodesarrollo, decide conocer o iriformarse
sobre la competencia. Para dlo tiene como opciones acudir a las
lecturas sugeridas o tornar algún curso sobre la temática específica.
Pm 3 mira y analiza peliculas o filmes comerciales, siguiendo las sugerencias
de la giiia, observando los comportamientos tanto positivos como
negativos de 10s protagonistas.
Paso 4: elige, de acuerdo con sus preferencias, un deporte y un hobby o
actividad exú-acurricular que le permitan poner en juego la competencia.
Podrá elegir m& de una variante, segdn Io crea pertinente y de acuerdo con
el impulso que desec darle a su autadesassollo.
En esta situación, los pasos 2, 3 y 4 pueden seguir este orden 11 otro, segUn
las caracrerísticas personales de cada individuo.

TBcnleas para el autodesarrollo do cornpetenclss 299
Guías de desarrollo dentro del hbajo
Las pias de desarrollo hhp del trabajo constituyen una herramienta muy Gtil
para poner en práctica una competencia.
Cuando de autodesarrollo se trata, el primer consejo que se le da a una
persona interesada en él es que comience por leer los comportamientos
requeridos para sil puesto de trabajo o los comportamientos del grado que
se desea alcanzar de la competencia. Esto debe ser siempre el primer paso.
Muchos nos preguntan cómo redizar el paso posterior, que consiste en
llevar a la práctica 10s comportamientos expresados, por ejemplo, en un
Diccionario & mpmtamimtos. Un buen consejo es utilizar las guías de d m m
lb dmtm del irabajo. Este tipo de guías ofrecen una serie de consejos prácticos
y sugerencias para poner en acci6n la competencia y, de ese modo, llevar
a la práctica los comportamientos requeridos o a alcanzar.
Se trata de un muy buen complemento a las ph de d~samlla~eru del
trcsbajo. AI igual que estas, impIican autodesarrollo, y se utilizan del mismo
modo, por propia voIuntad del interesado.
Las guías de desarrollo de*
del trabajo
para poner en uso lak competencia1
dentro del ámbito laboral.
J Se confeccionan de acuerda
con el modelo de competencias
En sintesis, para obtener resultados más eficaces de las acciones de sute
desarrollo lo ideal es utilizar de manera combinada ambos tipos de guías:

300 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
J Fuma del trabajo, Son más profundas y requieren un mayor comprcF
miso por parte del interesado.
J Dentro de2 trabajo. Proveen consejos y sugerencias para 1war a la vida lab
).al cotidiana los avances obteriidos en el desarrollo de una competencia
Su utilización potencia el r-esultado de las p ~ d~ h daamlhfuma &l truba~o.
cuán eficaz es el autodesarrollo?
Ya hemos dicho que, segWn nuestra experiencia profesional, el autodesm011a
es el método m& eficaz para el desarrollo de competencias, y esta eficacia es
mayor cuanda se cuenta con la orientación de un tutor, mentor o entrenador.
Métdoc para el desarrollo de competencias y su grado de eficacia
Si bien no podemos asegurar cu&l es el porcentaje de eficacia respecto
$e los otros métodos, si estamos seguros cie que el autodesarrollo brinda las
mayores posibilidades para el desarrollo de competencias. La explicación es
muy simple: desarrollar competencias implica el cambio de comportamientos,
y eso se logra de una manera mucha más rácil y mejor si partimos de
nuestra propia decision, Esto es en esencia el autodesarrollo.
No obstante, y como se dijo en los capítulos 3 y 5, se recomienda la utilización
combinada de los tres métodos.

Tdenlcai para el autodesarridlo de competenelaa 301
SUMARIO
T~CNICAS PARA EL AUTQDESARRO1LLO
DE COMPETENCIAS
J Hemos denominado Técnicas para el autodesarrollo a una serie de activjdades
que se realizan fuera del ámbito del trabajo y que no se relacionan con la vida taboral
de las p&onas. Si bien hablarnos de autodesarrollo "dirigido", consiste en
la reatizacibn de actividades que el empleado lleva a cabo por su propia iniciativa,
aunque la organización puede sugerirlas como convenientes para el desarrollo
de determinadas competencias. El papel que tiene la organización en este grupo
de actividades es el de hacer tomar conciencia a los empleados cobre la necesidad
de su autodesarrollo, brindarles informacidn sobre cuáles son las competencias
que cada uno debe desarrollar y, por filtimo, ofrecerles oportvnidades e información
acerca de las diversas actividades que podrían realizar para lograrlo. En
todos los casos, la decisión de realizar esas actividades, o no, queda en manos
del empleado.
J Las actividades deportivas permiten poner en juego las competencias. No obstante,
no hay que pensar en ellas sólo con una perspectiva competitiva a relacionada
con campeonatos de cualquier tipo. Tampoco hay que pensar sólo en deportes para
personas j6uenes o con muy buen estado físico.
J Tanto los hobbies como las actividades extracurriculares pueden producir el mismo
efecto deseado, Entendernos por hobby aquella actividad que se hace por mero
placer personal (por ejemplo, !a filatelia), y un ejemplo de actividad extracurricular
podrla ser realizar trabajo comunitario.
$ Lecturas. El propósito de la lectura es doble: primero, que la persona tome conciencia
(real y profunda) acerca del contenido tebrico del concepto (competencia)
que se desea desarrollar. En segundo tbrmino, se espera que como consecuencia
de la lectura Ia persona diseñe un plan de accián para poner en práctica los conceptos
teóricos incorporados.
J Películas. Se logra con este recurso un proceso análogo al de las lecturas, a
través de otra vía de ectimulacibn. Si las películas son de tipo comercial, como
las que hemos seleccionado para nuestro trabajo, la actividad sa torna casí
lúdica.
J Referente. Para que la persona referente sea de utilidad en el d~sarrollo de
competencias, se requiere un fuerte involucñamíento personal por parte de
quien esté realizando el autodesarrollo, ya que deberá investigar por su propia
cuenta.

302 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASA- EN COMPETEMCFAS
J Queremos resaltar un concepto que nos parece de capital importancia para lo- -
grar el desarrollo de la competencia: la intencionalidad en las actividades de
desarrolla. Es decir, tomar conciencia de que a través de una determinada actividad
se pueden lograr ciertos objetivos, como el desarrollo de una competencia.
J Las guks de desamflo fuera de¡ trabajo se complementan con las guhs de desarrollo
dentro del trabajo.
/ iC6m0 cmbinar las distintas opciones? Dependera de cada caso. En materia de
lecturas, películas y personas referentes, el trabajo a realizar ec intelectual. En
cambio los deportes y otras actividades, como los hobbies. ponen en juego !a competencia.
J ¿Qué es una guia de desarrollo? Se trata de un listado ordenado de las diferentes
actividades que pueden contribuir al decamllo de cada una de las competencias
que integran el modelo de competencias de la organizacibn, contemplando diversas
opciones para diferentes estilos y preferencias personales. Las guías de desarrollo
pueden ser fuera del trabajo y dentro del trabajo.

T6cnicas para el autodesarrollo de competencias 303
o ejerci cios pa ra una
mejor c
isión de
+ Mal
: apoyo
m .Tw
)fesores
io comc
SOS
rrollo di el talen
ano. CL ASES
Únican nente d
WWW. X( :ompett

Capítulo 7
La gestión del conocimiento y el desarrollo
de competencias

306 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
La gestión del conocimiento y el desarrollo de competencias
Hemos desarrollado en el capitulo anterior nuestra propuesta para el sute
desarrollo de competencias, dirigido desde la organización, a través de las
gxh de desamilo. Antes de entrar de lleno en ei. tema que nos ocupa en este
capitulo -cómo utilizcar las mencionadas guías para el desar~ollo de competencias-,
haremos una breve introducción a la herrarnien ta tecnolbgica
de soporte, la intranet, utilizada en la metodología de trabajo conocida cm
mo pstibn del mnocimientn, adm,inisfración del conocimiento o por su denominaci6n
en ingI6, Knowled~ Munagem~nt (KM).
Knowledge Management (KM) O gesti6n del conocimiento
Mes-t (m) es una hemienta -usualmente
El denominado Kmtu*
una intranet- que permite a una organizacidn compartir el conocimiento, generalmente
a ttav6s de gigantescas bases de datos que lo contienen, El m es
frecuente en organizaciones donde e1 conocimiento se convierte en la llave del
negocio; es el caso de, por ejemplo, las grandes filmas consultoras transnaci~
nales, los cenwos de investipci6n o los de salud. El propósito Cundamental del
KM: compartir experiencias positivas y negativas para ser utilizadas cuando sea
necesario, así como gcnerz una actualizaciOn continua de conocimientos relacionados
con eI negocio o la actividad principal de ta orgariizacidn.
En una obra sobre el capital intelectual" Bonani nos introduce a la gestión
del conocimiento y dice que para afrontar la evolución rápida e intensa
de la nueva realidad organizacional la nueva disciplina del Knowledge
Management propone Ia interrelación de tres niveles:
Cultura empresarial: crear un proceso y condiciones constantes para
el conocimiento, insistiendo sobre el espíritu de equipo a todos los
niveles. Se definen una serie de politicas para afianzar y promocionar
la innwacián y las buenas pt.ácticas,
Práctica gerencial: se debe crear un cquipo de Knawledge Management,
responsable del proceso y cambio proyectados. FocaIizar el c*
E. Bonani, Gian Pñolo. La s$da del mpitak intekl[uuk. Aincipá c str/mmzz di Knowhdp Mannpaml Ptr
uigarnka~eomi~alalligcrnti, Editor Francv Angeli, Milán. 2002.

La gestión del conocfmlenta y el desarrollo de competenelas 307
nocimiento sobre e1 cliente más que sobre el producto. Valorizar
constantemente el resultado progresivo del ejercicio de acumular capital
íntelectiral.
Uso de la tecnologia: utilizaci6n de bases de datos e intranet como
un activo (valor} estratégico de comunicación. Usar técnicas de flujo
de trabajo y comunicaci6n.
Bonani' presenta un esquema de cómo conformar la intranet, y nos basarenios
en esta obra para el tratamiento de este tema. Su armado puede
realizarse de diferentes maneras; en el tema que nos ocupa, directamente
relacionado con el capital intelectual y la gestión del conocimiento, podría
diseliarsc una intranet con los siguientes ítems:
l. Procesos, normas y procedimientos.
2. Aplicaciones que den soporte a la actividad.
3. Artículos y noticias.
4. Foros de todo tipo (se incluyen, entre otros, chats o ~onvcrsaciones
a traves de Ia misma intmnet on line, es decir, "en vivo").
5. Todo lo que deba saberse en materia de know how (por ejemplo, so-
Fuciories a prnblemas específicos, experiencias, rnetodologías, etc.) .
Las gran des consi~ltom internacionales, que usudrnen te disponen
de una irimnet para ser utilizada desde distintos lugares del planeta,
suelen consignar aqui las soluciones halladas por la firma para los
divcrsos problemas de sus clientes. Se entiende que esto rnejom la
calidad del setyicio a prestar en el futuro y permite bajar e1 costo del
mismo (siempre y cuando se consulten las soluciones halladas en
oaos países para problemas simiIares} .
6, Todo lo que deba sabeise en materia de Recursos Humanos: perfiles
individuales de competencias, evaluaciones de competencias, c6mo
desarrollar competencias, diferentes matedes formativos.
De acuerdo con este esquema -puede utilizarse uno diferente- y en relación
con el tema que nos ocupa, nuesm sugerencia es armar una sección
destinada al personal con el nombre de "Recursos Humanos" o simplemente
uPersonasw o "Gente" ("Pq9V es una denominación frecuentemente
2. Bonani. bíd., página 208.

308 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPWENCIAS
La inegraeh en un ambiente web
.*.m,. 1................*,,,,
Fuente: Bonani, Ciim Pmlo, Lu sw del ca;PUalc
ob. cit.
utilizada en idioma inglés para denominarla), o cualquier otro que indique
claramente qué se encontrará en esa sección.
La seccl6n debe iravita9' a ser vkiitada; por 10 tanto, debe contar con. m
diseno amigable, que provoque e\ deseo de leerla, Se puede campkmentarr
la informacidn con diversos aspectos de la vida diaria, como oferta de compra-venta
de bienes, o secciones con novedades familiares, taIes coma aniversarios,
cumpIeafios, casamientos y nacimientos.
Si bien hemos presentado un esquema de intranet basado en la obra de
Bonani, tambikn en la obra de Probst y otros%encontrarnos algunos conceptos
interesantes respecto de la definicion de cmocimimto (pensando en su inclusion
en una base de datos para compartir) y otros comentarios relaciona
dos con su aprendizaje.
Conocimiento es &o corrajurtto de cogn-t~ y Fmabe'lidada to7a cuah las
individuos s fleh solucimar pmbhlzs. Commde tanto h tem'a como la
f
9. Prtihst, ~ ilb~rc Raub, Steffen y Romhardt, Kai. Rdnsirnist?~ el mrt~cirnienlo~ Pearrion Educación, M&
xico, 2001, página 24.

La gesti6n del conoclmlentu y ef desamrllo de competemk 309
jmíctica, Eas reghs cotidianas al igual que las instmm'm para Ea a&.
El wnocimimiro se Basa m datos s infmacihn $m, a d i f d & estos,
sikm@ esta ligado a personas. Iima parte integral dc Eos indivaduos y
smta las cremcias de estos acma de las wlaciones causales.
Lrs buse de conocirnimto da una organización consta de los activos intehctmh,
ilruklviduales y mhctizios que Ea organizacibn puede utilizar para valizar
s u a&vih&s. La base del conocimiento tambh incluye h datos y la infmm&
sobw los cuahs se han conmido el conocimtmto zndfuidual y el de
la Orga?l~&.
El npmdkajt de Ea mp~aimdn &E m los cambios que se Zhan a cabo
en h base del conainaim~ de h mpma, ka mución de marcos dt? wfmncia
cobctivos y al desamllo de h ap5adudes de la orgunizacibn para actuar y s e
lucionar pobhs.
De los tres conceptos tomados de la ultima obra mencionada es importante
resaltar que en administración del conocimiento se requiere de una
actitud deliberada. A diferencia de los métodos mencionados en dos capimlos
anteriores (capltulo 4, "Miitodos para el desarrollo de competencias dentro
del trabajo" y capítulo 5, "Métodos para ei desarrollo de competencias
fuera del trabajo"), la metodologia propuesta en el capítulo 6, "Técnicas para
el autodesar~olIo de compe tenciasw -que se inscribe dentro de admin%stpmrih
dd conocimimt~ requiere de la voluntad directa del interesado; aunque
la persona puede ser motivada de la mano de un tutor, mentor o entrenador,
lo cierto es que este método no podrá llevarse a cabo sin una acción, c*
mo ya dijimos, deliberada de su parte.
Ya hemos hecho referencia a esta situacidn en capítulos anterior-es, pero,
a riesgo de ser reiterativos, vaIe la pena decirle una vez m&. El desarrollo
de competencias, así como el de ~onocimientos, requiere de una acción
~oluntarja del individuo en pos de su crecimiento y desarrollo. En caso contrario,
dicho desarrollo no se verificará, No basta con que alguien practique
una actividad indicada para el desarrollo de una determinada competencia:
si no realiza una acción deliberada para concretar ese desarrollo, el objetivo
no se logrará. Este punto es clave, y debe recordarse.
Los autores mencionados (Probst y otros) dicen más adelante, en su
obra, que las qnizrzciones deben desamlhr seas cmwcirnientos m una mienta-
& ~specijca y no dejarlos al uza~ Es ocioso que los genmíes amusmt el cm';mhro
sin que este tenga objetiuos; deben dirigirlo hncja d wo y obesarmlo de habiliddes

3i6 DESARROLLO DEL TALEMTO HUMANO BASADO EN COMPFTENCIAS
y crmocimmem~os que sean whantes para alcanzar los objetivos de ka empresa. El UF
nocimienio no as lo mzsmo qw eJ mtmdimz~int!: el @mm &be mastmr su aiiW
m aphmGema ljTácifi8m.
Si "traducimos" estas palabras al modelo de competencias, vernos que
no basta que una persona tenga conocimientos teoricos sobre una competencia
para quc el desarrollo sc verifique: el individuo debes5 modificar
com poramientos en su vida cotidiana, kcsr Eos mrimimatos a Ea fwktzca a
crarks de un cambio de comfl~arnimtos.
Una obra titulada El nwlraqnamsat del siglo XX@, escrita por integrantes de
la hoy desaparecida consultora Arthur Andersen, aporta una definición de
conocimiento organkacional: infomaadn que Qosee vcsh y que es w.eienidu en les S-&
tmnr dti ,h mpwsa, a pew& las das y vmidas de los individuo$ que ~~EecIdvamm
tlp constituyen el sistema, SegUn los autores, sc desprenden de esta definicion
dm tipos de conocimiento: el individual y el organizacional.
* El conocimiento individual o k m i hw involucra tanta el conociniie*
te como las habilidades y actitudes; en nuestro lenguaje diríamos que
este tipo de conocimiento está compuesto por el conocimiento en si
mismo y las competencias.
Este conocimiento individual puede quedar de algiin modo reflejado
en papers. nomias, manuales, procedimientos, etc., o bien alojarse m
el interior de Ia persona, y la organización tener acceso a él sólo c w
do el individuo lo pone en uso.
El conocimiento organizacional es aquel que ha sido expresamente
convertido en normas, procedimieritos, estrategias, fórmulas, etc.,
que puede ser compartido por los integrantes de Ea organización.
Las tecnicas que se relacionan con la gestión del conocimiento acciona
sobre estas dos esferas. Consisten en mtar de incrementar, mediante dirersos
procedimientos, el conocimiento individual con el objetivo de tramfmmaslo
en ducumcntos que puedan ser luego compartidns con o= persorrze
de la empresa y transformarse de ese modo en conocimiento osganizaciod
En la última obra mencionada se denomina cornocimirnto eqñfo z
aquel que puede ser compartido, y cenociimimto fhcito a aquel que sólo e
4. Andersen. ~rihur. El manapmmt dpt sigo XXJ. Edicioncs Granica, Buenos Aires, 1999, pá+= 3
y si~ientes.

Le geatlán del conocimiento y el desarrollo de competeticlas 31 1
en el interior de las personas. Los autores resumen su postura en el siguiente
cuadro que transcribimos de manera no literal, ya que le hemos rcalizado
algunas modificaciones.
1
SI un indlvlduo tiene
una ssrii de conoclmientm
y los aplica, pero
no !os documenta ni los
comparte, no exista el
conoclmlento organiracional
Fuente: And-,
Arthur, EI ~oanagmmd das sigb m, ob, da., pagina 250.
Analicemos el g&co precedente. En él se observa el caso de un individuo
que posec la capacidad de hacer algo exitosamente, para lo mal menta
con ciertos conocimientos y competencias. En la mayoría de los casos, cuando
las personas se ponm m acción o realizan una tarea, no saben qué conocimien
tos o cornpe tencias utilizan; por lo tanto será dificil su identificación, tal
como se consigna en el primer recuadro (un inrlZrd~m sabe Y usa una smk &
mocimimtos) . Asumido qiie esto sea así, la persona debe intentar realizar un
oroceso de cornprensióri respecto de los conocimientos que utiliza, y documentarlo.
Si no puede llevar a cabo este proceso de comprensión, no podrá
dizar ni la dosunie~~tación
compartir eI conocirniente, por lo cual no se

312 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
originará conocimiento organizacional. E1 conocimiento, entonces, sOlo lo
poseerá ese individuo en particular, que ser5 insustituible o s61a lo p&
reemplazar otra persona que posea el mismo conocimjento o capacidad. S
esta nueva persona puede compartir el conocimiento, existir5 conocimiento
organizacional; de lo contrario se volverá a verificar la misma situación.
Fuente: Andenen, Aizhur. El mnnqmmt dci sigla xw. ob. cit, pigina 450.
Analicemos esta nueva versibn del grafito. En el $aso 1 se observa el caso
de un individuo que posee una serie de capacidades (csnocirnientos y
competencias). Si está en condiciones de compartir y/o documentar su C(F
nocimiento, este se transforma en conocirnimto explicito (pam 2). Las maneras
de compartirlo pueden ser de diversa indole: procedimientos, normas, manuales
o cualquier tipo de documento que pueda ser leído y comprendido
por otros. Si Ia organización, a su vez, comparte estos conocimientos coii
otros individuos (paso 3), se podri estar hablando de gestiOn del conoci-

La gestibn del ainoelrnlsnto y el desarrolle de competenci=
?'la
miento o Knowlcdge Management. Para ello será necesario contar con bases
de dalos y tecnología adecuada, a fin de que los miembros de la organizaci6n
puedan acceder a los conocimientos con comodidad. Para que esto
último se verifique deberá existir una cultura organimcional que lo facilite;
una cultura en la que compartir sea una practica apreciada por todos. Si el
lector nos permite una frase no académica, diremos que se deberá hacer un
ado mrketingpara lograr, primero, que Ias personas estén dispuestas a compartir
y, en segundo lugar -pero no menos importante-, que se acostumbren
a buscar información en las bases de datos. Sin embargo, a1 verificar dificultades
en estas cuestiones (poca disponibilidad para compartir; y falta de
hábito en la búsqueda de información -ambas bastante comunes, por cierm-),
muchas organizaciones se muestran renuentes a la hora de aprobar inwrsiones
en materia de gestión del conocimiento.
En Ia actualidad, las organizaci~nes -en especial las de gran tamaño, como
por ejemplo Ias transnacionales- invierten considerables sumas de dinem
en el desarrollo de fenomenales bases de datos para compartir e1 conocimiento
a lo largo y a 10 ancho del ~nundo. Esta muy buena práctica suele
convertirse en una muy mala inversión si, luego, estas bases de datos no son
consultadas por Tos emplcados de la organización para lograr una mejor red1ci0ri
de problemas aprovechando la experiencia y, por ende, el conocimiento
desarrollado dentro y fuera de la empresa. Los especialistas trabajan
duramente para encontrar caminos a fin de que eI conocimiento llegue a
quienes corresponde y sea aprovechado adecuadamente.
La gesti0PaJuacUinal del com'm2erato -dicen Ren6 Tken y otros"- mejora la
_b m que una c-ñia compad~ y utiliza su canocimimto mdzo de la vlnmkión
de las pmonas empleando un sistema de informática. Sin mbupgo, no exiscm
solm'mes nipidas pm imphentar un sistema m una qunizacib.
En otra obra, en este case de Jeff Papowsq se menciona la gestión del
conocimiento y se dice que el Knowledge Management constituye una serie

31 4 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
lía que el conotimimto m m& impwfante p e wn ximpL dato o Ea informaciht m
da, sin @cesnz Ei prqfeszonalismo, la ex$mkn& la crlmmn y harh Ea i d
ción siempre hnn sido aspectos crt'tims en &a @spm'dad de hs neLpcios.
Pos Ws mundos + el tercer mundode
Poppea y los paradigma5 de Kuhn en relación
con la tecnologia actual
Haciendo una breve inciirsión en la obra de aIpnm autores relacionai las
con Ia filosofía de Ia ciencia, nos impresion8 la propuesta de Karl Popp es-
--
sobre "los tres mundos", Si bien puede ser una idea rehtable (o fahable, par
que no), nos parece pertinente compartir con el lector algunos conceptos
de este autor y analizar su relación con el tema de este capitulo.
Para Popper, la apertura en tms m ~ no implica ~ s que no se puedan ha
cer otras clasificaciones, y asegura que el concepto tercer mundo responde S&
lo a iina cuestión de conveniencia. Los tres mundos mencionados san:
1. El mundo de los objetos fisicos o de los estados fisicos.
2. El mundo de los cstados de conciencia o de los cstados mentales.
3. El mundo de los contenidos de pensamiento objetivo.
Dice Popper que el tmm mundo está conformado ~~ipedalmente por las
pmarnien&s cimtifacos y psiBcns y de ks obras de am, y mas adelante asegura
que entre los inquilinos de su tercer rnundo se encuentran especialmente
los sistemas teóricos, los problemas y las soluciones problemáticas.
Qaienes en su momento se oponian a la teoría de Popper sobre el tercer
mundo decían que Ins dqmntes entidades ubicadas dentro del fmm mundo.
por qmph h IQss, los argumentos, las rmisía y kos libros, son emcUlC
m o
mente expwstones simbólicas o EingZisticns de estados mentales subjetivos o, tl~l v~
& dispartc%mes cciap~ammtab.~ a h acción. Por lo tanto, estas mtidades son m
dios de comunicación. De este modo ubicaban los conteriidos que para Pop
per formaban e1 tercer mundo dentro del segundo, cosa que -desde ya-
Popper no acepta.
7. Popper, KarF R. ConoCemimto obj~tztro. Rdimrial Tccnos, Madrid, 2001.

La gestión del conoalmiento y el dmatrollo de competencias 315
Y en su refutacibn Pogper esgrime los siguientes argumentos:
Prirne~a tesis: la existencia de dos scntidos distintos de conocimiento
o pensarnien to: (1) conocimiento a pensamiento en sentido subjetivo
que consiste en un estado mental o de conciencia, en una disposición
a cornportai-se o a reaccionar, y (2) conocimiento o pensamiento en
sentido objetivo, que consiste en problemas, teorias y argumentos. El
conociniiento en este sentido ohje tivo es totaImente independiente
de las pretensiones de conocimiento de un sujeto; también es independiente
de su creencia o disposición a asentir o actuar. El con*
cimiento en sentido objetivo es conocimiento sin conocedor: es
conocimiento sin sujeto cognoscente.
La segunda tesis dice; lo relevante es el estudio de los problemas cienmcos
objetivos y de las situaciones problemáticas, y los libros y revis
tas cientificos comprendidos en el denominado tercer mundo del ce
nocimien to objetivo, cn gran medida autónonio.
A modo de tercera tesis agrega: el conocimiento se desarrolla mediante
la intemcidn entre nosotros y el tercer mundo.
En uria breve sintesis, y usando las palabras de este aiitor, para Popper
el tercer mundo es autónomo aunque sea una creatiiún de los hombres. Para
cerrar la idea habria que incorporar el concepto de remahmtuciún, en-
=e las creaciones de nuevos conocimientos (contenidos) y los hombres (sewdo
mundo).
Cuando Popper habla de la "mente objetiva" dice que se puede distin-
-UIF entre dos grupos fundamentales de filósofos: unos -entre elluc, Platón-
&e aceptan el tercer mundo autOnomo, y otros que seiialan el carácter del
ducto humano como una parte ubicada entre el primer y el segundo mun-
&, rechazando el tercero. Dice, además, que los que se dedican a las hurnadades,
en su mayoría rechazan el tercer mundo. Para Popper, el tcrcer mun-
& es un producto dd hombre, del mismo modo que Ia miel es producida por
'zs abejas: prodwb de acti~dudes humana que rao están e$mijlicama& diseñadas pa-
T ch. En el caso de1 hombre, el lenguaje tiene varias dimensiones: funciones
seriores, expresiones y coniunicaciones, y funciones superiores (ser descrip
% y Ia argunientación critica). Las furmciones superiores nos hacen difercnm
de la miel. (en el paralelo realizado anteriormente). Pan Popper los pre
Xemas son aut0nomos, Im hombres buscan su soluciOn creando niievas
mrhs. Una vez producidas las nuevas teorías, se crean nuevos problemas,

318 DESARROLLO DEL TACEWTO HUMANO BASADO EN COMPFTEMCIAS
problemas autónomos, problemas a descubrir, Así, para él, se demuesm que
el tercer mundo es autónoma.
Si bien Popper habla de libros, no sé si estaría de acuerdo con relacionar
"sus" mundos -y en especial "su" tmer mundo- con algo tan 'empresarial
y actual" como la denominada gesti6n del conocimiento, conocida en lajerga
de los especialistas como KM mavfedge Management),
En resumen, e integrando todo lo dicho hasta aquí, se podría relacionar
la gesti6n del conocimiento o Knowledge Management con el tercer
mundo descrito por Popper. Sin embargo, este tomará vida y ser5 de utilidad
para las organizaciones solo si una persona 10 utiliza o lo consulta (segundo
mundo).
b relación en&e los mundos, de Popper
Dejando a Popper y pasando a Thomas Kuhn, el grático precedente se
puede relacionar con lo propuesta por este autor cuando dice que un paradipa
en el morn~nto de ca'mcia nmal se vmficu mando h integmntes de Fai comzr-

La geitlbn del conaclmiento y el desarrpllo de eompetmclas 317
nidad n'ent$m compaeen m mocimicntos. En este case específico, el conocimiento
es compartido por el grupo de pertenencia y que tiene acceso a la
utilización de la base de datos que conforma el RM, no por toda la comunidad
científica,
Dice Ku h n8 en su "Posdata" que un paradigma es lo que cmpartm los miem
h s de WQ comunidad cimtzjt;ca y, rs la inversa, una comunidrurl a'Gnti$ca c d k
M unas pmm
que compmtm un paradigma
Una comunidud cientzj5ca d s t e en quhar@-acticun una espEiclalW cienta'$w,
Han m2do la mima educacióra y phclica fmfm'onail sime'kg han absmbtdo
Ear mzsma biblwpfia.
Como puede verse también en e1 gráñco, la base de datos incluye:
* procesos, normas y procedimientos;
aplicaciones de soporte a la actividad;
soluciones a problemas específicos;
* experiencias;
metodologías;
* etc.
Estos ítems pueden relacionarse con los ejmphws9 que presenta Kuhnl*
en su tan conocida y ya mencionada "Posdata".
Más allá de la discusion sobre si e1 Knowledge Management pertenece
o no al tercer mundo de Popper, y sí este existe o no, nos ha resultado sumamen
te ilustrativo y desafiante relacionar los textos tanto de Popper como
de lCuhn con una tecnología actual que se inscribe en una tem'a de dmtnistracibn
(o enfoques t&ims) como es la del aprendizaje, muy bien descrita
por Mintzberg y otros autoresll.
Si relacionamos a su vez esta teoría (del aprendizaje) con Ia obra de
Kuhn, podemos decir que se halla en un estado de ciencia normal, ya que
8. K~~iihn, Thamaq. LA ~h1LChtln d# Lms m&mm cientejü~~. Breviarios, Fondo de Cultura Econbmica,
Buenos Aires, 2002, páginas 270,271 y 272.
9. Hacienda un paralelo con nuestras tematicap, loa ucjemplareriu de la obra dt Kuhn podrfan itsimi-
Iam con aquellos pmccdirnientos o experiencias que puedcn ser tomada4 como ejemplos o modelos
a seguir dentro de un marco dc referencia, como es la arganización que ha conatsuido una
baqe para ].a gestiiin de! con~cimicnto.
10. Kuhn, Thomas. Ob. cit., páginas 287 y siguientes.
11. Mintzbert;, Henry;Ahlstrand, Bruce yj'ogeph, Lampel. SaJari n la&me. Ediciones Granica, Barcelona,
1999.

318 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EM COMPETENClAS
todos les integrantes de la comunidad cientifica comparten todos o alguna
de los postulados de la misma, aunque podrán variar, entre integrantes de
las diferentes escuelas, las técnicas propuestas para su mejor tratamiento.
La gestión del conocimiento o howledge Managernent no es una te+
ria cientirica sino una tecnología dentro de una teoría (del aprendizaje).
Karl R. Popperlz dedicó su obra a otros temas, pero de sus escritos quie
ro tornar algunos párrafos que nos parecen de significación frente a1 tema
del desarrollo tanto de conoclmien tos como de competencias.
¿Por quk citar a Popper y sus mundos en una obra sobre desarrollo del
talento humano? Opinamos que hay una relación directa si pensamos acerca
de corno establecer conexiOn entre una base de conocimientos -corno
puede ser una intranet- y Ia vida cotidiana de las organizaciones. Y no nos
referimos sOlo a 10s conocimientos en relación can nuestra temática, sino a
las diversas clases de conocimientos que conforman una base de datos como
la mencionada.
El rol de la comunicación en la gestión del conocimiento
o Knowledge Management (KM)
cC6mo lograr que todo ese 'hundo" que estg inerte en una base de datos se
vuelva vivo para la organización? Esto sólo se logrará cuando alguien ingrese
y ponga en uso ese conocimiento.
A partir de este concepto -bastante simpTe, por cierto- surge una tarea
adicional para los profesionales de Recursos Humanos o Capital Humano:
diseñar psicticas y acciones orienxadas a generar, entre los distintos integrantes
de la organizaci6n, inter6s en el uso de la información alli con tenida.
El éxito de todas las actividades propuestas en el capítulo anterior y de
lo que sigue a continuación dependerá de este aspecto, en apariencia pequeño,
del rol del área de Recursos Humanos.
2CÓxno lograr generar interes en el uso de este recurso? Mediante prácticas
simples y cotidianas; por ejemplo, informar a todos los empleados sobre
la existencia de novedades, indicando en qué sección de la intranet las
podrán leer, y otras acciones similares.
12. Popper, Karl R. Oh. cit

La gegtidn del oonocimlento y el desamllo de competencias 319
El rol de la comunicación con los empleados
en la gestión del conocimiento
i información dtil 1
para otras integrantes i
,.,."""""'.'-..,..,..---.,,a., .u ,, ..-....
Lcgmr que Irs
i persanas consulten
f información en la base
i de datos. Pw ejempla:
exparian~iaa de otras
,,.,.
j
. j
i consultas en relación 6WT el i
1 desarrollo de las persunas.
j
;(véase un ejemplo completo i
i en el capíiulo 8.)
i
m,,.., ~

320 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
información en la base de datos; por ejemplo: experiencias de otras personas,
datos, etc. -en nuestra terngtica, consultas en relación con el desarro-
110 de personas: véase un ejemplo completo en el capítulo 8-3. Parece simple,
pero no lo es, se deben hacer opciones.
En esta misma linea de pensamiento, Probst y otros" proponen
cer rutinas y mar conjacsnza. En realidad, los autores focalizan su exposicibn
en el conocimiento colectivo, pero veamos el paralelo con nuestro punto de
vista.
Aseguran: Los piwesos que combinan el trabajo de naúItipbs mpkadss son lo
que ~ h comtitzryen m
Eas competencias dulares distimFivas de h mpesas.
Y agregan mis adelante que @m aitar gw e¿ conocimimto de los ide'tlidm
quede ajilQcEo y que disponible @m los jmxesos de desamllo dd mm-miento m
los graspas, se &bm cunafllir ~onda&ta~. S& dmda hay iateracCi6n y mmunkción,
tmmpumcia e znte~acih, d cmocbmna%mto individual Pwie cmuertinc
m c0Wmimt0 cu~wo, e1 cm! a su vez inpuye en al @-rnm,
19. Probst, Gilbert; Raub, Steffen y Rornhardt, M. Ob. cit., paginas 145 y 146.

322 DESARROLLO DEL TALEFlTO HUMANO BASADO EN COMPETEMCIAS
- - - - - ----
Matriz de las estrategias del cwiclcimíento
Alta
Bajo
Bajo
Alto
Fuentc: Probar, C.: Ratib. S. y Romhardt, Kai. Ob. cit, pdgina 56.
estrategia. En la perspectiva del individuo, cada persona puede querer d e
mollar aquellas competencias qne m& le interesan o aquellas que Ie agrader
por un motivo u otro; en la perspectiva de la organizacion el enfoque debe sc
diferente, orientándose a la estrategia organizacional.
A aquel que tome la obra de Pcobst (y otros) le parecerá que la eseamE
mencionando un tanto desordenadamente, ya que ahora haremos referercia
a algo que ellos citan en páginas anteriores a las que veníamos refiriéridonos;
pero nos parece importan te relacionarlo con nuestro trabajo en u:.
orden diferente. AJ mencionar la evaluacign de1 conocimiento, 10s autore
mencionadosl~ marcan la necesidad de fij arsc objetivos de conocimiento. 1
evaluarlo. Dicen además que, a diferencia de los asuntos relacionados cor
las finanzas, los referidos al conocimiento no pueden medirse a wa+s de E:-
35. Prnbst, Glbert; Raub, Steffen; Rornbsirdt, Kai. Ibid., pá+na 34,

La gestibn del conocimiento y el ckanollo de competencias 325
dices y, por lo tanto, es necesario buscar nuevos caminos pam hacerlo. Presentan
un grafito muy ilustrativo de los por ellos denominados 'kws de la
adma'nistmción del conocimhiro y sus interrelaciones.
Pilares de la administración del conoeimlento
1
i
l
1
1 Compartí? y disbibuir
Utilirncidn del
I
Fuente: Probsi, Glbtrt, Raub, SteRen y kornhardr, Kai. Ob. cit., pagina 94.
La obra de Probst y otros autores hace foco en el conocimiento en general,
que incIuye el terna de competencias; en cambio, este trabajo está
orientado específicamente al desarrollo del talento humano basado en las
competencias. Sin embargo, las bases de ambas ebm son las mismas. Las organizaciones
deben fijarse objetivos de competencf as, al definir el modelo
que les permitirá alcanzar sus objetivos y estrategias organizacionaies, y deben
evaluar las competencias de sus colaboradores, tarea que se realiza por
&as vias (como ya hemos visto en el capitulo 41, en especial cuando se evaliia
el desempeño.
En el gráfico precedente se mencionan conceptos derivados de las "buenas
prgcticas de Recursos Humanos", corno Ea retenci6n del conocimiento
que se realiza a wavés de conservar al personal clave para la organizaci6n.

324. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BMAOQ EN COMPETEHCIAS
Otro elemento a destacar en este gñfico es el que menciona el "desarrob
del conocimiento" junto con "compartir y disiribuir el conocimiento". Estm
dos aspectos son de vital importancia en materia de desarrollo del talento hw
mano: desarrolZo en si mismo, como hemos visto en capítulos anteriores, r
compartido, como estamos viendo en este.
Una sección para las personas en fa intranet
Respecto de la quc nos ataiie (los recursos hmanos), se sugiere incluir en
la intranet una sección denominada "Peoplen o "Gente", donde medianre
una clave de acceso cada empleado encuentre información relacionada con
su performance y cómo hacer para mejorarla. En muchos casos se incluym
también las denominadas Gula de desarrollo. Lo veremos en forma detall*
da más adelante.

La gestión del conoelmiento y el dwanollo de competendae 325
No cs niiestro propósito tratar cl tema de la gestion del conocimiento
en toda su amplitud, s61o nos referiremos a uno de los conceptos que usualmente
lo i~itegran: todo lo relacionado con el desarrollo de competencias
del personal.
?Cómo integrar o diseñar una sección "People" o "Gente" en la inmnet?
Les daremos algunas ideas en e1 capitulo 8, destinado a presentar algunos aspectos
de orden prictico; de todos modos, el foco estará siempre puesto en atender
el tema objetivo de nuestro tmbajo: el desarrollo de competencias, mientras que
una sección de intrane t de be atender todos los aspectos. En una apretada sin tesic,
algunas de las tematicas que deben integra esta sección son:
Políticas de recursos humanos.
Normas y proccdimien tos en relación con el personal, desde horarios
hasta días feriados.
Noticias sobre la organización, en especial aquellas que se relacionan
de alguna manera con sus empleados y con la comunidad.
Noticias de índole social sobre fm empleados: cumpleaños, aniversarios,
Mas, nacirnlen tos, premios obtenidos por el personal o por sus
familiares directos, ttce tera.
Cartelera con opostilnidadcs laborales: programas de job posting, de
referidos, etcétera.
Ofertas de capacitación y entrenamiento, financiadas o no por la organizacihn,
Esta sección estaría destinada tanto a temas de conocimieri
to corrio de competencias.
Seccidn para que los empleados publiquen todo tipo de noticias o
anuncios (por ejemplo, la venta de un autom6vil o un inmueble).
* Resultados de encuestas de clima laboral.
Biblioteca, tanto física (donde los libros deberán ser retirados mediante
aI@n esquema de préstamo) como virtual.
Programas de tutoría.
* Las guías de desamllo, dondc se incluirán acciones tendientes al desarrollo
de aquellas competencias definidas como estratégicas para la
organización. Pueden ser todas, tanto cardinales como específicas, o
solo alguna /S de ellas. El acceso a estas guías puede ser irrcsh-icto (es
decir que el conjunto del personal pueda acceder a todo el material),
o restringido (es decir que lía persona pueda acceder sólo a1 material
referido a la/s cornpetencia/s que se relacionan con su puesto).

3% DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPEPENCIAS
La intranet: cada empleado posee una sección personal
Una sección personal para cada uno de los empleados, a Ea cual se accede
mediante una clave. En el gráfico precedente la hemos denorninado
"Mi seccidn". Algunas sugerencias de temas que podría incluir:
- Descripción del puesto que el empleado ocupa.
- Las competencias requeridas para el mismo, con su definición y
aperiturci. en grados.
- Lis evaluaciones de desernpei~o, tanto Ia última como las anteriores.
- Recomendaciones al empleado para que mejore su dcsernpefio.
- Sugerencias de lecturas, entrenamiento, etcétera.
- Acceso a las diferentes secciones que requieran clave de acceso, tales
como rnatcrial confidencial o guías de desar+rollo para competencias
relacionadas con el puesto de trabajo actual de la persona
u otra posición a la que podría acceder en el futuro.
- Un aparszldo para que cada une lleve un plan personal, que deberia
ser protegido del acceso de otras personas y destinado al uso exclusivo
del empleado.

La gesHdn del ccnocimiento y el desamlk de competencias 327
Todo lo que tenga que ver con ¿hspmonas deberi figurar en esta sección
de la intranet. Desde ya, estc será el lugar para que .el empleado cncuentre
informaci6n sobre las competencias necesarias para tener éxito en
su puesto dc trabajo (descripcion del puesto o job description) . Algunas
compaiíias no presentan con libre disponibilidad las descripciones de puestos;
en estos casos, cada individuo sólo tienc acceso a Ia propia y a algunas
que puedan ser de su interés, por ejemplo, la de aquellos puestos a los que
potencialmente podría acceder (por ejemplo, Ea posición de su Jefe y otras
relacionadas con su nivel).
Además, la persona debe tener acceso a sus evaluaciones de desempeño,
a ñn dc compararlas con lo esperado por la organización, Esta comparación
será indispensable para poner en marcha la voluntad del individuo
de encarar su autodesarrollo, No es correcto esperar que una persona desee
desarrollar una competencia si no sabe que de be hacerlo,
Si la empresa dispone de practicas como job pwting (o autopostulación),
o esqucrnas de @m'dos (con O sin premios), la publicidad de vacantes
será realizada a través de la intrane t. El job posting permite la postulaciQn del
personal de la misma organización a vacantes abiertas, y el sistema de If"-
dos permite la presentación de personas a trav6s de miembros dc la organiza-
ción (en este caso se entiende que se trata de individuos que según el criterio
del empleado son imimsar~tes como futuros integrantes de la compafí ía) .
El empleado, como ya hemos dicho, debe conocer las competencias
que su puesto de trabajo requiere para ser desempeñado con éxito; o sea,
aquellas competencias que dcbe poseer o la empresa espera que posea (descripción
del puesto o job description) . Asimismo, cada empleado debe LQ
nocer su evaluación de desempeño y qué se espera de 61. A partir de esta información,
la organizaci6n debe orientar d empleado respecto de los cursos
de acción generales (es decir, para desarrollar ta competencia "x" se dispone
de los cursos de acción "y", "2'" etcetera).
Nos interesa volver a sugerir que el área de intranet destinada d personal
debe ser amigable y de fácil acccso y lectura. La secciórr personal de cada
empIeado debe permitir que, con alguna Iimitacion de capacidad si se
considera necesario, este guarde allí sus archivos personales, pan que sienta
a la seccióri como suya. Si en el mismo lugar en t-1 que toma nota de las necesidades
de capacitación p confecciona su plan de acción para mejorar guarda
la foto de un ser querido o de su mascota, la persona scntirá que todo lo
qne allí figura es más suyo, Ie pertenece. Intentar que esto suceda no es (vale

328 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS.
aclararlo) manipular a las personas; todo lo que tenga que ver con el creclmiento
personal es para el individuo, le pertenece, por ello la asociación ton
las cosas de tipo personal cs pertinente. La capacitación de una persona, ni
crecimiento en materia de compctencias, aunque sea sugerido por la organización,
por rin jefe o un tutor, y aunque la recomendaci6n provenga de un SUperior
no muy apreciado, es, en todos los cwos, patrimonio de1 individuo.
La sección "People'b *Genten de Ia in tranet deberá destinar un área al
desarrollo de competencias, como parte de su oferta de contenidos. Se sugiere
incorporar las guías de dcsamollo, cuyos usos describiremos en el punto siguiente.
Para concIuir la explicación un tanto somera que estamos haciendo
sobre la sección personal de cada empleado, diremos que en esta se debe establecer
un link que conecte con las guías de desarrollo para las compctencias
que el empleado deba desarrollar, requeridas por el puesto que Ia persona
ocupa o que eventualmerite podría ocupar en un futuro. Las pias de decarrm
110 debe11 integrar la información disponible para el empleado, como una Sorrna
de ayudarlo a mejorar sus competencias, siempre en furiciiin de las que la

La gestibn del conocimiento y e3 deoarmlfo de competencias 329
organización espera que posea en relación con sus necesidades. Esto es lo que
en nuestra metodología hemos denominado "autodesm~l~o dirigido".
Las guías de desarrollo dentro de la gestibn
del conocimiento
Si bien las guías de desarrollo se asocian básicamente con el autodesarrollo,
en nuestra opinion tienen otros usos adicionales, como se ha visto en el

330 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPEfENClAS
capitulo anterior. Si bien hemos desarrolIado el tema de gestión del con&
mien~o o Knowledge Manage~nent asociado con bases de datos y tecnologia,
y es a través de esta que nos imaginamos la mejor difusión de las mencionadas
guías, no es imprescindible contar con este tipo de recursos tecnológicos. Una
empresa puede no contar con intra~iet y de todos modos utilizar guías de de
sarro110 de competencias para fomentar el autodesarrollo de sus empleados.
Hemos descrito con anterioridad cierta información relacionada con las
persorias que deberia integrar la seccion "Peoplen o "Gente" de una inmet
En este sentido, hemos dicho que cada empleado debe conocer las competencias
que su puesto de trabajo requiere para ser desempeñado con éxito y que,
por lo tanto, éI mismo debe poseer (descripción de1 puesto o job description).
Además, cada empleado debe conocer su evaluación de desempeño y
qué se espera de 61, información que en todos los casos recibir5 de manos
dc su jefe. En base a esto, debe brindarse a los empleados cursos de acción
genedes para el desarrollo de las competencias requeridas (es decir, para
desarrollar la competencia "x" se dispone de los cursos de accibn *y", "z",
etc.). En el capítulo siguiente presentaremos un ejemplo práctico sobre qué
debe contener la sección personal de cada uno de los empleados en la intranet
Consideramos que la importancia de todo esto radica en que si una
persona no conoce qué se espera de él (Ie requerido) y, en una segunda instancia,
cuál es su grado de desamollo en cada competencia, no podrá decidir
realizar acciones para su aartodesarrol~o. Para fomentar el uso de las
guías dc desarrolIo, el punto de partida es informar a cada persona acerca
dc estos dos ítenis: lo requerido por e1 puesto en matcria de competencias,
y su respectiva evalilación. Si la persona conoce Ia brecha o gap entre lo requerido
y su evaluación, a partir de eso podrá decidir, si lo desea, cmprender
acciones para mejorar en materia de competencias.
En funci6n de 10 antedicho, nuestra propuesta es que en la sección des
hada a las personas, dentro de la intranet, se pongan a disposición de los
empleados sugerer~cias para el desarrollo de competencias (guías de desarrollo),
como hemos visto en el capítulo anterior.
Al diseñar el sistema se deberá elegir entre dos opciones: que permita
el acceso del personal a las guías dc desarrollo de todas las competencias, o
que este acceso sea rectrjrigido a aqilellas guías qrie sean pertine~ites según
eI puesta de trabajo ocupada por cada empleado.
Si un empleado debe encarar el desarrollo de una o varias competencias
(por ejenipIo, porque la evalwaciOn de desernpefio asl lo sugiere, o por-

La gesZ16n del conocimiento y el desarmlla de competencias 331
que la persona está en im plan dc sucesih, o por cualquier otro motivo),
ademk de esperar que el empleado realice acciones para su autodesarrollo
la organización puede y debe encarar otros caminos. Por ejemplo, asignarle
un tutor o un entrenador e incluir10 en actividades de codesarrollo. Cuando
una persona debe desarrollar una competencia, lo más adecuado será
encarar varias acciones de manera simultánea.
?Qué información puede incluir la organización en su intranet, en maleria
de desarrollo de conipetencias? Hemos destinado el capítulo 8 a presentar
un ejemplo. Sin embargo, si la empresa na dispone de una intranet
se puede buscar otra vía de comunicación, a fin de que la misma informacián
llegue, de todos modos, a los empleados, para lograr el objetivo pre
puesto: el autodesarrollo de competencias.
Desarrollo de competencias:
¿práctica individual u organizativa?
Hemos mencionado m íay veces que una organizacibn no ptrede dcsarroIlar
sus competencias si antes este desarroIlo no se produjo de manera individual
entre los empleados, pero es igualmente cierto que aun con desarrollo individual
muchas veces no es posible Iogsar el desarrollo organizacional. Las organizaciones
deben rnancj arsc con estas dos realidades,
El desarrollo dc competencias, tal ciral lo planteamos en esta obra y,
usualmente, a los clientes de nuestra consultora, tiende a1 desmoflo de
competencias en las dos direcciones: como parte del capital individual, y como
parte del capital organixaciorial.
En una obra anteriormente mencionada de la española PiIarJericoIS, la
autora hace referencia a la creaciOn del talento organizativo y dice que este
se logra de dos maneras:
S~EeccBmanndo a fwofe.sionales cm capacidades, @tacial de acción y com@
miso acode con lo que la empresa necesita y puede gestwnax
* Cmmando un entmo orgaaaimtitiq p me valw al profesional, y que b w
tiue a aportar y a continuar en Ea mfnma. Y ato se ahnxa, bksiccsmte, m
fmando su compmmiso cm la organizaciDn a través da las poliiicas de mknción
del talento.
16. Jeric6, Pilar. ~~ del talnrki. Pítntice Hall, Pearson Educación, Madrid, 2001.

332 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETEMCIAS
Si bien ya hemos planteado el insoslayable papel de la decisión de1 propio
individuo en el desarro110 de sus competencias, desde un punto de vista
organizativo el enfoque es el siguiente.
El desarrollo de competencias a nivel organizativo
Y
i
La organizacidn debe definir un comportamiento deseado o esperado
para toda la empresa y/o para una posición en particular. A continuación,
debe realizas Ta evaluación de las capacidades de los individuos, que pueden
ser consideradas tanto desde el comportamiento individual como desde el
grupa1 (dentro de Ia organización); y a continuación debe generar un entorno
favorable para el aprendizaje, para 20 cual ya hemos sugerido una serie
de varia tes en este mismo capitulo, que retornaremos más adelante, en
otrm partes de este trabajo.
Si el desarrollo de competencias parte de los comportamientos deseados
por la organización, estará dentro de las pautas organizativas, aunque el
desarroElo sea de tipo individual pasa luego darse una aplicacibn de tipo organ
iaacional.
Para que eI desarrollo individual pueda producirse deben verificarse
varias condiciones:
Desde la organización, tin entorno favorable para el aprendizaje.
Desde el individuo, como ya vimos, algún grado de la competencia a
desarrollar, y su propia dccisióln dc lograrlo.
Para que luego estas competencias puedan ser utilizadas, aprovechadas
por la organizacion, debe generarse a su vez un entorno organkativo
favorable.
;

La W 6n d.el conocirnlento y el desarrotlo de competencleiri 333
En una oportunidad, hablando con un periodista sobre el desarrollo de
competencias, tomarnos como ejemplo la de 'Ernpowermen t*. Decía nuestro
interlocutor: e2 emfimmmt lo da ih- mganimcih, y es absolutamente
cierto; peso si una persona no tiene, demis, Ia competencia "Empowerrnent"
(si Ia empresa tuviese un buen sistema de selección no habría
ingresado a ella), podrá cortar la cadena del empowement no transmitiéndolo
hacia abajo. Si, en el caso contrario, en una compañía que no tribaja
bajo un esquema de empowerment ingresa una persona con un grado alto
de esta competencia, este individuo podrá niodificar el estilo de conducción
de él hacia abajo y sufrir la falta de delegacióri de sus jefes.
Para un correcto desarroIla y aplicación de las competencias debe darse
un proceso bidireccional.
1 Individua
En el gráfico precedente hemos tratado de mostrar los dos procesos,
partiendo del organizativo, donde primero se definen los comportamien-

334 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
tos deseados y se evalúan las competencias (capacidades) de los individpara
luego fijar cursos de acci6n dentro de un entorno favorable.
Una vez que se ha fijado un plan para el desarrollo de competen*
se debe hablar con el interesado al respecto para lograr su involucrami~
to. Podemos corlcluir entonces, sin dificultad, que estamos ante un camhm
de doble via: la persona debe estar motivada para lograr el cambio, d-
cambiar sus comportamientos, y por parte de la organización se debe brih
dar un entorno favorable para que este cambio se produzca.
Desde una perspectiva individual, dentro o fuera de una osganizacih
.una persona puede desear desarrollar sus competencias para acceder a o-
posición, de mayor nivel o diferente. Una persona que trabaja en el área de
Producción puede desear pasar a Ventas, o un empleado administrativo p
sar al área de Prensa y Comunicaciones. Si una persona está trabajando en
una organización y desea pasas a otra, podrá analizar las competencias m-
queridas por Ea organización a la cual desea acceder e intentar desarroflar
dichas competencias para lograr su objetivo. Será muy difícil disponer de
las descripciones de puestos y competencias de una organización cuando
Puesto actual - Puesto deseado
..........-... ..................... .... ...............................
.... ................ : .
i !
f Determinar cuáles .: i ,
. - ,
: i
; l
i canocimientos
i competencias . ,
i son requeridos para el puesto deseado. 1
i Usted encontrará esta información en el perfil
i ,
del puesto al cual quiere acceder o en los : I
.
[ anuncios de empleo. . .!
,
.........

la gesti6n del conocimiento y el desarrol!~ de competencias 336
no sc pertenece a ella, pero la persona interesada podrá inferir al respecto,
por ejemplo, a través de la redacción de los anuncios de empleo.
En reIación con un puesto ddcseado, un anglisis dirigido tan sólo a Ias
competencias requeridas podría ser incompleto, porque quizá la persona
deba desarrollar, además, conocimientos. El individuo deberá sopesar en
su anAlisis toda la informacibn disponible. Si el puesto deseado es dentro
de su propia organizacibn y en base a la cultura de esta, podrá buscar apoyo
o inforrnación en el área de Recursos Humanos, en su tutor (si dispone
de él}, o en algunos casos en su jefe o en el jefe de este. Si la cultura de la
organización es de tipo abierta, podrií, también, dirigirse al jefe de Ia posición
a la cual desea acceder, En todos IOS casos1 la información buscada serviría
para analizar el gap o brecha entre la situación actual del individuo y
aquella a la cual desea acceder.
En una situación como la descripta, las guks de d~sarnllo le darán al individuo,
aun sin que disponga. de un tutor, abundante inforrnaciOn para decidir
qué- acciones emprender para lograr su objetivo.
El esquema planteado en el grafito precedente muestra una sikuaci0n
posible de una persona que obtiene información sobre un puesto a través
de la intranet de su empresa o a través de un anuncio de oferta de empleo,
dentro de SU propia arganizaci6n o de otra empresa del mercado, Con la Información
disponible, debed luego decidir qué acción reaIizará en materia
de desarrollo de conipetencias.
RetenciOn del conocimiento
Sin que sea nuestro propósito desalentar a nadie, debemos decir que una
vez que se hayan desarrollado las competencia la tarea aún no habrá terminado:
el desarro110 debe ser continua. FJ paralelo con el desarrollo de conocimientos,
en este aqpecto, cs pertinente. Si bien aquellos que naeuralmente
poseen una competencia habitualmente no la modifican, cuando el
incremento de la misma es producto del trabajo personal se recomienda
continuar trabajando sobre ella.
En la obra Administre el ckmimtd7 dicen sus autores, no con relación
a la temática de esta obra sino aI tema especifico de los conocimientos, que
17. Probst, Gilbcrt; Raub, Steffen y Romhardt, ñai. Ob, cit., pagina SS.

336 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCrAS
las com~etencias, una vez adg.ilwdas, no de mnm automiítica ddisponibks pam
siempre. La ritencihn stikctiva de E ~ z f d documantos , y ex@m+encias requim
ndminislmsi0n. Las emfwesus se sueh pqar de que una reorganzzación tuvo m
. .-
costo pan!~ de su me&, pw lo tanto la seleccibn, almacmamtento y wtudmam
cotidiana: dal conocimimb &m srrr es~ctura(io,r con mucho cuidado. De m ser dc
este m.odo, se @e& pdm ~ ~ m cvaliosa. i a La retencibn del cm'rrtimto d@dG
del wo eJcm de una amplia gama de medios de almacmmienio ma la organización.
r2si como se debe cuidar e1 conocimiento, debe cuidarse también que
no se pierda cl desarrollo alcanzado en materia de competencias. Para ello
las organizaciones deberán preparar planes efectivos al respecto.
Un último comentario: el desarrollo de competencias tiene que ver tanto
con los profesionales en relación de dependencia come con aquellos que
practican el autoempleo.
Hay una idea generalizada acerca de que estos temas, como el que nos
ocupa en esta obra, sólo ticnen que ver con las organizaciones, en tendiendo
por estas -en general- a las empresas con fines de lucro y, en otro error
generalizado, a Ias grandes compañías. Sin embargo, esta apreciacibn no es
correcta.
¿Cuántas veces usted ha pensado o dicho qiie un arquitecto es muy
creativo, que un médico cinijano soporta niuy bien irn trabajo de mucha
presión, que un deportista es perseverante, que la vendedora de la 6ptica interpretó
sus deseos antes que usted hablara, etcétera? Al hacer estas afirmaciones
ha mencionado mpenczas; usted adniira en estas personas cmpetacias,
no conocimientos. Desde ya, tanto el arquitecto como el médico
deberán conocer los aspectos técnicos de su profesión, al igual que el deportista
o la vendedora. Pero la diferencia entre un médico cirujano y otro será
la tolerancia a la presicjn en el momento mismo de la operaci611, junto
con su habiIidad para operar.
Eri. síntesis, el concepto de mpetencias tiene que ver con la totalidad de
las actividades; con personas que tmbajan en relaci6n de dependencia, profesionalcs
independientes o trabajadores bajo la modalidad de autoemplea, sin
olvidarnos de otros tipos de actividades, como las artIsticas o las deportivas.

La gastldn del conocimfento y el desamilb de competencias m
SUMARIO
LA GESTI~N DEL CONOClMlENTO Y EL DESARROLLO
DE COMPETENCIAS
J El denominado Knowledge Management (KM) es una herramienta -usualmente
una intranet- que permite a una organización compartir el conocimiento,
generalmente a trav4s de gigantescas bases de datos que lo contienen.
El KM es frecuente en arganisaciones donde el conocimiento se
convierte en la llave del negocio (por ejemplo, las grandes firmas consulforas
transnacionales, tos centros de investigación o de salud). El propósito
fundamental: compartir experiencias positivas y negativas para que sean utilizadas
cuando sea necesario, asi como ofrecer una actualización continua
de conocimientos relacionados con el negocio a la actividad principal de la
organización.
J Para Karl Popper los tres mundos son: 1) el mundo de los objetos físicos o de
los estados físicos: 2) el mundo de Foc estados de conciencia o de los estados
mentales, y 31 el mundo de los contenidos de pensamiento objetivo. ¿Por qué
citar a Popper y sus mundos en una obra sobre desarrolle del talento humano?
La relacibn es directa: para pensar c6mo interrelacionar una base de conocimientos
-por ejemplo, una Fntranet- con la vida cotidiana en las organizaciones.
J Esto último sólo se logrará cuando alguien ingrese a la intranet y ponga en uso
el conocimiento disponible. Los profesionales de Recursos Humanos o Capital
Humano deberán disefiar acciones para generar interés en el uso de la información
allí expuesta. Asimismo, hay que generar conciencia para que todos
alimenten ta base de datos con experiencias e información que puedan
ser Utiles a otros.
J Una seccion para las personas en la intranet: se sugiere incluir una secci6n
denominada "People" o "Gente", para que mediante una clave de acceso, cada
empleado encuentre inforrnacibn relacionada can su performance y cómo
hacer para mejorarla,
J SE bien las guías de desarrollo se asocian bisicamente con el autodesarro-
Ilo, tienen otros usos, como se ha visto en el capitulo anterior. tgualmente,
si bien hemos desarrollado el tema de gestión del conocimiento asociado
con bases de datos y tecnología, contar con estos recursos no es
imprescindible, Una empresa que carezca de intranet puede, de todos modos,
utilizar gulas de desarrollo de competencias para fomentar el autodesarñolfo
de sus empleados.

338 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
J Desarrollo de competencias: iptd~tica individual u organizativa? Una organizacibn
no desarrolla sus competencias sin el desarrollo individual de las mismas,
pera es igualmente cierto que aun con desarrollo individual muchas veces
no'es posible lograr e! desarrollo organizacional. Las organizaciones deben
manejarse con estas dos realidades. El desarrollo de competencias es un proceso
de dos direcciones: las competencias como un capital individual y coma
un capital organizadonal.
J Retención del conocimiento. Una vez que se hayan desarrollado las competencias.
la tarea aún no habrá terminado: el desarrollo debe ser continuo.
J Un último comentario: el desarrollo de competencias es aplicable tanto a los
profesionales en relacidn de dependencia como a los que trabajan bajo la modalidad
de autoempleo,

La gestión del conocimiento y el desarrollo de competencías 339

Capítulo 8
Cómo armar una sección en su intranet
para el desarrollo de competencias

342 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Cada empleado debe conocer como mínimo la descripción
del puesto de trabajo que ocupa
--
\
Y
r
E
1
1
!
~~:~w$r$~w$~~qp;~~w~~

Cómo armar una sección en su intranet para eI desarrollo de competencias 343
Ejemplo de una competencia y sus grados
",
$, .'A' * >> ,+*
: btapacidad7 ,*
los aconfecthi&tos qqe a
? >; *
'
:pueden ocurrir en el wrta plhzo, crear oportunidades o minimirar pkbie-'
' mas poknciales. Habilidad paralevaluar las principales consewwicías de
una decisión a largo plazo; ser +fl en la respuesta a los'cambios y apkar *
distintas forrhac de trabajd con una yisióti de mediana plazo. ,% ' , :
w ,*
, , ' ' ', mal serla esperar, ana!izar y ver si se ~ecuelveUsola, Qpacidad ,
de tener distintos enfoques para enfrentar un problenja~ ' ,,:
i *
Capaddad para abordar oportunidades ov$oblemas
del momento, reconocer las oportunidades
que'se presentan y, o bien actuar para materializarlas
o bien enfrentarse inmedi&m!nte GP*;
los problemas.
> , ', ., , !>
' Y < J
* < > I
..
::'
-
-
N&:~& e&
kmg& GRADO ,d o o4~díca'~~k
- YC'
fh i5~hipe:t&ci&>,,
""Y"/" w* % ypy,h(fl,*-4 =.- K-f.
3". , sino que está desarrollada en d nivel minllno,

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPnENCIAS
Opcionalmente se puede autorizar que cada empleada
conozca, además, las competencias de aquellos puestos a las
cuales podría aspirar durante su carrera
1

COrno amar una sección en su intranet para el desarrollo de competencias 345
El empleado debe conocer las competencias y el grado
requerido por su puesto de trabajo (eventualmente, de los
otros para los que cuenta con autorización)
:*?y>:?-.w-:;$?: !,.>.',' .>:;;":.:;.'!y.!>* '-! m $., '-kV4.*7:'.7,J~~,:,.~.T.:-?-:&y-?q~:!. .&*3;>J. ?.:!:,:?,?'$:,$* '+ .!V -** +.!.;'-;.:;
c. Fiqh+i ~.~g~!9fi~&:g~!eppm!.$*.mj$
,y;; d&gfiar;&,w$&~ktGP&F!e,@p~w;~fi~g~g&
, >,,,, .,
L-*,. , , - --,. ;- y -, ,y ->
... Ih de&weoitslgnir:
;,,.y. . A ,

346 DESARRQLLQ DEL TALENaO HUMANO W C K ) EN COMPETENClAS
Cada empleado debe conocer sus evaluaciones de desempeño
1
C
I
ResuRado de Fa

Cómo armar una secclón en su intranet pam el desarrollo de competenolas 347
De ese modo poclirá realizar su proplo seguimiento respecto de los objetivos
a alcanzar. La organiraci6n puede diseñar un esquema de tutorías
o rnentoring para ayudar en el desarrollo de competencias
Nombre de la
Francisco OIIvanes
persona bajo tutoría: .......................................................................
Posición que ocupa: ...................... .... ..........................................................
Fecha de la entrevista ....... 1 ......./ .......
Breve comentario cobre la actuación de la persam bajo -la
.........................................................................................................................
.m . IHIIIIIIII.,.m....-...-.........-----.--.---------.-..--........-..-.m..........~.~.m...m~........mm~mm..mm.mm.m.
Puntos fuertes (formación en conocirniwitos y EornpehnciasE
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
Puntos dbbiles (formación en canocimkmh y competencias)
.........................................................................................................................
.m ., ................................................................................
Inquietudes de la pema bajo Moría en relaeiin con su carrera profesional:
proyectos en Ilos que participa, proyectos en los que querría participar, &c.
....................... ".............I.I.................*.....................*...........~...
.- .m. ...................................................................-.....................
Compromiso asumido por el tutor con ielneiln al desarrollo profesional en el periodo
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
Fecha de ia prbxima entrevista: .,,,.,,1,,,,.,,1,,.,..,
Firma del tutor: ................... .
..................

348 DESARROLLO DEL TALEMTO HUMANO BASADO EN COMPETEHCFAS
Se pueden exponer todas las competencias
de la organizaci6r1, restringiendo el acceso a
mayor detalle de información (véase página
siguiente) según ef nivel de autorización
permitido.
ícono que permite solicitar mayor
información; en este caso, para el desamollo
de la competencia.
I
Cornpetenclas catdlnales (nuestra sugerencia: 4 de ellas)
Competencias espedficas (el namero varia de arganitacián en wganbción e n
la cnmplrjidad de la misma, el nbmcro dt pue-, ek.1

Cdmo amar una sección en su intranet para el desarmlio de competencias 349
Nuestra propuesta incluye diversos caminos
para el autodesarrollo
El autodesarrallo plantea múltiples caminos:
extracurriculares
Re
A continuación encontrará información para el desarrollo de las siguientes
competencias:
J Trabajo en equipo
J Ética
Hemos tomado sólo dos casos: uno "clásica" como es "Trabajo en equipo" (no por ello
menas necesario) y, en las antlpodas, otra competencia que muchos dlcen que no se
puede desarrollar, como "tticaf" Si bien la ética se encuentra dentro de los valores
personales, las organizaciones pueden promover el desarrollo de esta eompetenela.
En las páginas siguientes encontrará una versi6n resumida de las gulas de desarrollo
para las dos competencias mencionadas,

350 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Trabalo en equipo
Definición de la competencia
Es la habiIidad para participar activamente de una meta común, incluso cuando la m-
laboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el In2& personal,
Supone facilidad para la ralaciiin intqemnal y capacidad para comprender la repercusión
de las propias acciones en el &cito de las acciones del equipo,
i Fuente: Gestión por campetencias. El ditximariu, Ediciones Granica, Buarros Aires, 2007.
: El lector podrá encontrar los comportamientos relacionados con esta competencia en la obra
j Diccionario de compotamienfos. Gestión por competencias. Ediciones Gran ica, 2007, pbgc. f
i 286 y 287.
I
i
................................................................................................................................................................... :

Cómo armar una seoct6n en su Intranet para el desarrollo de competencias 351
Deportes en los que se desarrolla Tibajo en equipo
....................................................................................................
*
f
m
m
i Mb a116 de la importancia dc las figuras individuales, e1 i
: buen desempeño a nive1 grupai (e1 compafferismo, el res- 5
i peto entre pms, eI conocimientu y la consideración del rol i
i
de los otros, el pasar la pelota en e1 momento adecuado y
i a la persona adecuada, al responder a los pases con rapidez
I y eficiencia, eto.) ES un elemento fundmmtal para poder i
alcanzar el objetivo común: anotar la mayor cantidad dc i tantos posibla. jugando limpiamente: y respetando las re- i
i glas de juego.
: El hanilbal1 es un deporte de reciente creacióri (aunque hay i
expertos que señalan que sus osigenes se montan a la an- i
tiguedad).
i La posibilidad de rotacibn, facilitada desde cl mismo regla- i mito ("...durante el los rcservas podrán enm-en i cualquier momento y de mama repetida, sin avisar al ano- i
: tador cronornetrador, siempre que Pos jugadores a 10s que ;
3 sustituyen hayan abandonado el campo de juego...") es una
i caracteristlca interesante a tencr en cuenta,
m
I
Handball

352 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO 8ASADO EM COMPETENCIAS
Deportes en los que se desarrolla Trabajo en equipo
.....................m*.... *"."-.*m.*.-.*.*.*m.*.*.*."*.m.m.~.- -
I
Fútbol
El fUtbol es uno de los deportes más evolucionados a h E
*
actualidad, y uno de los más populares. -
En esta actividad deportiva, claramente el rendimiento
equipo coincide muy raras veccs con la suma del potmd
de rendimiento individual de cada jugador,
Dependiendo de si los jugadores se complementan en srr; z
efectos, el rendimiento del equipo puedc: ser mayor o menor
a la suma del dcsmpeíío individual de sus i ntem
En este sentido, la presencia del jugador que desempeñad ,
papel de lider puede multiplicar o pamciar la disposiciha :
y capacidad de sus compafieros. 0 sea que el cquipo ectá i
snjcto a procesos dinámicos & grupo, y Ia cooperación >- i
el trabajo en equipo son requisitos indispensables para QU i
buen desempeiío.
-
i Para explicar la estructura de este deporte podríamos decir
: se juega "dos contra dos".
i Sin mImgo, pensaremos m este caso de la siguiente m-
.
i nera: se juega "dos para dos vs. dos para dos", pues la re- i
lación entre los dos tenistas que sa ancuentren del mismo :
elementos defmitwios sobre 3
de juego con 10s otros dos I
I
Tenis "dobles"

C6mo amar una sección en su Intmnet para el desamllo de competencias 353
Actividades extracurriculares en las que se desarrolla
Trabajo en equipo
La coorduiaciún de movimientos no cs tarea sencilla a la !
hora de bailar en gnipo. Organizarse adecuadamente enfn ;
todos sera la única manera de lograr la cometa ejecución i
del baile. Amar prolijamente las diferentes corcografias i
demanda muchos ensayos, esfuerzo y una grw concentra- i
ción individual y grupal.
I Csnjunto de danza
i EI objetivo común en una orquesta es lograr la ejecución
i de ma melodía amtónica, agradable, afinada. La melodía ?
i sólo se confamari si se enñ-eIa;san correctamente los soni- i
i dos de distintos inshmentos y -por lo tmtp si cadamii- i
: sics aporta cl sonido del suyo (que estd previamente &- i
nado) cn el momento exacto y dc la manera adecuada. t
1
: I Internar una omuesta I :

354 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO RASADO EN COMPETENCIAS
Actividades extracwrriculares en las que se desarrolla
Trabajo en equipo
ii..i~iii*+iiiiiiiiiiiiiiiiir~iii~iiiiiiiiiiiii~i~ii~~~ii~i~~i~ii.i.iiiiiii.+iiiiiiiiiri*~iiiii--
*
La voz ea como un instmmento del propio cuerpo, y para i
: pertenecer a un coro hay que mantenerla en pdecto esta- :
*
: : do. Sin embargo, este parece no ser el única requisito para :
permanecer en él.
Prvticipar de un coro no es lo mismo que ser cantante sob
ta. Y la diferencia está, justamente, en el papel que descmpeAm
los otros en el cumplimiento del objetivo perseguido !
pues para poder entonar melodías &tinadas, 10s integrantes f
del coro deberán coordinar la tonalidad y el color de las diferentes
voces, ubicarse adecuadamente para no confundir- :
I Internar un coro I
se mutuamente en el momento de cantar, estar atentos a 1~ :
twnos de canto propios y ajenos, cumplir Ias consipas del ;
director, etoetera.

C6mo armar una secclón en su intranet para el desarrollo de cornpetenclis 3%
Lecturas en las que se desarrolla Trabajo en equipo
: Comentario
i El contenido de este manual proviene de la experiencia de i
5 cimtos de equipos de distintos países y pretende forncntar i
i el trabajo concenirándose concretamente en la labr de los i
M A L D E TwR~O i lidercs y IQS facilitadares que trabajan diariamente con
ENEQUrPo i equipos de empleados buscando mejorar los procesos.
i Autot: WINTER, RO'BIXT S 3 El contenido del libro describe un modelo de mejora de
i ~~1 D~AZ DE SANTOS 3 pmsos, -que se espera que cada equipo de trabaja
Edici6n 2000 adopte este modelo considerando su propio contexto.
148 pkginas
i Los pasos dcl modelo que se exponen no son sólo un con-
Idioma e-l
i junio de tdcnicaa a seguir, sino que representan una disci-
: plina cslrcchmmk vinculada con los principios de la i
: Gestibn de Calidad.
o
C~MORESOL~ i
i PROBL,EMSENEQW :
i Autor: QUENñIN DELA {
BEWYERE
Ediciones GRANICA
i
E
i Comentario
CoiecciiinMANAGEMENT
246 páginas
Iáioma español
.........*....*......
mm*m....................~**...oo**m**.m.......~...*..*..*..~*......*...****..m
Eslc libro cs una guia práctica pm ayudar ai equipo de trai
bajo a en£rentar los problemas cotidianos.
i Aborda las cuestiones frindamentaies del lidc~~~go: por
que resolver problemas es el Irabaj o por excelencia del di-
: rectivo, como interpretar lo que la gente nos quiere decir,
i Cliimo motivar al equipo dc trabajo, cbmo seguir el procesa
y poder controlarlo.

356 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EH COMPETENCIAS
Lecturas en las que se desarrolla Trabajo en equipo
POR e& FULCRS
EQ WOS
Autores. HAñVEY ROBINS y
PH- D. MICEXAEL
~ciones GRAMCA
Colecciim MANAGEMENT
292 paginas
Idioma español
-
Sagun Robbhs y Fdey, "un equipo es algo sorprende* 5
desconcierta y genera un valor. ... Es una creaci6n hum* 3
na quc necesita gran cantidad de atención. Tiene que ser
i mimada, dimentada, bciada e iugienizada do tanto m i
i tanto". -
Las autores aceptan que los equipos son problemhticos, i
tanto coma los sms humanos: los cquipos empiezan a confundir sus objetivos. Los miembros individuales no i
aceptan sus roles. A los equipos les resulta difícil tomar de- :
: cisiones. Los lideres no siempre wtuan como tales.
' Lleno de preguntas y rcspucsttrs practicas, Por qué fdan 3
los equzpos idcnlilica 10s obsthculos quc impiden a los
equipos realizar su potencial, sugiere métodos para eiimi- 3
nar esos obstáculos y explica &mo enfrentar esas "cuestio- i
nes humanas".

Corno amar una sección en su intranet para el desamlro de campetenelai 357
Películas donde se desarrolla Trabajo en equipo
DWLO DE TmhioS
TituFo original
. .
: Se le provee al intcrcsado una guia pnra su análisis.
b
*
i Otros temas de intd
j La diversidad en lo ypal / Integración: la confomiacibn i
i de un "nosotros" / FomaciOn de un equipa / Objetivos y 3
i estrategias comunes / Divisien mmplemenlaria de roles y 3
: fnnciones / Repercusibn de la actitud y de la acción indi- t
i vidd en el: equipo 1 La importancia de Conome cntro ta- i
i dos 1 Compartir el conocimiento / Moiivacih mutua / La i
j necesidad de respeto (difercntc a simpatia) / Adaptabilidad / i
: bcntacih a los mullados.
REMEbíBER~ETITANS i
Protagonrsta: 3 Rases:
DmI* WASrnGLON ;
Dú.ector: BOM 3 "...El calor no impopta. el ':..Hay que encauurr la fiem i
Género: D M mejor tendm el puesto ... " del ~nrpo hacia los mismos
Duración: t 12 MIN. : flennm Boone) +erivos... " (TIemm Boonej :
4
ii...*...i...*..*....**.*********,..~..=....*****.*........~*........***..*.................~*...**
; Se le p e e al interesado una guia para su análisis.
i Otm temas de interta
comi:(jrlr DE H~ROET
Titulo original:
FHITY? S QUU
Protagonista:
m BrnGES
DiToctor: FXDLEY SCOTT
Gencm: DRAMA
Duraci6n: 127 MIN,
i La responsabilidad individual sobre lo gnrpd: el impacto
i del propio dcscmpeño sobre el grupo / La importancia de
i la figura dcl líder de equipo / Conocimiento y aprendizaje
i compariido 1 La consimcción dc responsnbi1idades comu-
: nes / Funciones, roles y rotación / Rcglas y objetivos cIaros
{ como bases fundantes de la tarca gmpd / Confianza mutua
3 dentro del equipo.
: ':.ddondevaimuvanio.v "...Cada uno es mspmsable
: todos...'" del pesto.. ."
: (Lema de la 1rs~p1~6m del (Christopher Sheldo~i)
Albatros)
i

358 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO 8ASADO EN COMPETENCIAS
Personas referentes que han desarrollado
Trabajo en equipo
mcmLommI i Ren*
(1913-1970) : De familia itailanq T5ncant Thomas hbardi mcib m Nueva York el 11 dc jri- :
, f mo dc 19 f 7 En el final da la dkcda dc lo9 cuarentn perlenecrh a1 equipo de fÜt- 3
*..... ~iiiii:t
.r:" .,.......,, .,..
'.."*"'.-
: bol americano Fordham Univcrsity, en la po~ición ds giiurd ofmsivo, llegado :
: a sor el "liniwo" m& destacadn de su equipo, no sdo dcbido a sus desirezas fi- :
i sicas y dc tbcnica d@va sinutambih por su adecuada e integral acthd den- :
tm y fuera de la cancha Sus ppios compañeros y enhnadorcs lo recmocian
m
: como un excelente jugador de equipn pnrlicipativo, wlabondor, comprensivq :
: motivadot. compmetido.
: Aaunismo, aun cambiando de funcibn dsnh del equipo, siompru aupa mmb :
: ner Ea conciencia grupa1 y -m& aún- trabajar arduamente para generarla, motivaria
y mantenerla viva iambih en obnn .. Como head coach entrsnb a loa :
: Green Bay Packcrs de 1959 a 1967 y a los Washington Redskins en 1869. En- :
: trc 1961 y 1967, Lomhardi gano junto a su equipo, los Fackws, cinco campe*
natoa de la WFL, incluyendo las dos primeras Superbowlq, y nunca finalizd una i
temporada con kthce negativo
: Con los S i Bay Packers, Lornbardi tuvo su "opotunidad de m" (y bien su- i
: po aprovechada]: los Empmadorer Iiabian tenido malas tcrnporadas desda el :
fio 1947, y durante doce aaoa nu httbian pasado dc la mitad de Za tabla dentro i
de su diviaibn Cuandu Lurnbnrdi llcg6 al cquípq Eo primero que hizo fue scu- :
: pmc de cnrnhiar la mentdrdad pcrdcdm a lo Iqo de una extsnsa tempomda de srete ganador y cinco pcrdidos (la mejor de: Green Bay en esos tilttmos años), :
en la cual las enrieñii a sus jugada que lo!: verdaderos valores de la vrda (m-
: mo son !a honestidad, la lealtad a lo^ demii y a los obietivoa comunes, la dis- -
: c~plinq el eafue~o, la humrldad y el trabajo én cquipoj deberim ser enfocados i
hbih dentro del contexto del mbol mcricano.
ksi, de la mano dc Vtncent Lomhardi, nncib una nuwa ideoIogia acerca del
mlremmierrto, quo conectaba los valores humanos m eI deporie profesional, :
: mando una auténiica dinastla de fúzbol americano en Ia dicada de los sesenta, i en 1s cual sus jugadores so carackrhhn por el mur R su camiseta y el gran :
: dt~empeño individual y grupa1 que mostraban dentro de1 campo de cnkna- i
miento Larnbarrl~ teniauna kmea drrcsplin~ la cual basaba su éiuto en el com- prorniio gut lograba crcar en cada uno de los integrantes dc la orgar~aación ha- : cia aus pnipius mmpañms Cada uno de los participantes de sus equipos sen- :
3 tia que SI fallaba m su descrnpefio no sblo balda su propio nivel de juego, si-
no que sena tambrén el recponuabl~ de que su equipo dejura dii rier lo que con :
: hnto traba70 sc hahia loundo -
Asimismo, otra de sus fortalezas fuc idear y llevar a cabo estrategia5 gqala :
in~~uvadoras, que posibilitaran la obtaicibn de un excelente nivel de desempc- i
íio colectivu. Vhccnt hrnbardi, considaridu uno dc los mis famosos y cxíto- :
80s entrenadores dcl fitbol ammicanu, e% un personge rnundialmmie rcconoci- :
do como experto cn fonnacrón de grupos y trabdo en equipo.
Oran motivador de mpos e inrlividualidadea, me cmckniG por tener la nota- i
ble capacidad de dar espacio y potenciar las nialidades de cada uno do loi com- ;
ponmtm de su equipo, sin perder de vista w ningrin momento las metas comu- :
nes a alcanzar.
**'........I...>m*~.Ii..
..
iii..,i.i- ....
, - ...r..,
,*F;
.... *.* ......,..
4,,..
ffLt*i'.q* rn.,..~ .m,:. , -
:..............................iiiii.
...... ..iiiiii
...,, , , .
iiii+ii.~iii.iiiiii~iiii;ii;~m~-mm~~mm,.~.~~iiiiiii~rrrrmrrrrr.riii-ii~i;i

Cbmo amar una sección en su intranet para el dmsarrolto de competencias 359
Ética
Definición de la competencia
Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas
costumbres y prácticas profesionaies, respetando las poiíticas otganizacionales. TmpIica
sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesionai y Iaboral
como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos intereses propios o de1 sectorlorganizacibn
d que pertenece, ya que las buenas costumbres y los vdmes morales
están por encima de su accionar, y Ea empresa así lo desea y lo mmpde.
1 Fuente: Gestión mr cornrietencias, El diccionario. Mueva edicidn. Ediciones Gran Fea. Buenos 1
Alres, 2007.
El lector podrá encontrar los comportam ientos relacionadas con esta competencia en Diccionario
1 de c~rn~olamieofos. Gestidn por competenciar Ediciones Granica, 2007, 'páginas 68 y 69.
l

m DESARROLLO DEL TALENTO HUMAMO BACADO EN COMPETENCIAS
Deportes en los que se desarrolla Ética
........................ ..............
En la soledad de la montaña, a miles de kilometros de aitu- i
ra, 10s valores éticos cobran una dimensión superior y pue i
den representar la diferencia entre la vida y la muerte. M& i
da de posibles experiencias previas, la propia actitud y las 3
propias decisiones serán Io que guíe cada comportamient~ i
del alpinista. Si se encuentra en equipo, su responsabilidad
etica no ha de ser sólo consigo mismo, sino también con cada
uno de los miembros del grupo. En esta práctica de dio
riesgo, es imprescindible obrar en todo momento según las
prácticas profesionales a las que el grupo adhiere y rep- ;
tando lo pactado.
:......*.***.***..**I.*
..........i ................................................................ :
En las profundidades del océano es posible descubrir una inmensa cantidad de maravillas vegetales y animales. Na- i die mis que uno mismo y 4% algh compañero de i
! práctica sabrá qué actitud se ha aslnnido hte a tanta ri- 3
i queza natural. Solo la propia dccisiónseá la qae dicte cuál i
i ha de ser el comportamiento más a d d o frente a cada i
i especie y situación con la que el buzo sc cncumfre.

Cómo amar una seccl6n en su infranet pira el desarrollo de cornpeten~las m
Deporks en los que se desarrolla Ética
iii.,iri.iiii..i.i*.***...."..*........i...*.*.....".~."...*..*m*..*..~.*.*..*******....*
i
Mhs dla de la disciplina de que se trate, cn cualquier com-
*
. i peteniia deportiva se pone en juego la actitud ética tanto i
a : -
r
i
del o de 10s deportistas qm participen, como de sus entre- i
: nadones y asesores. Si bim obtener una bucna posición es el fin de todo aquel que se presente a un cvento deportivo i
: de esta Índole, los medios para alcauzm la victaria no son i
O
: todos vdidas ni jushficables.
O I
*
O
Más allá de un buen arbibaje, la integridad Bsica de los :
boxeadores depcnde de la actitud que asuman sus contrin- i
canh. Las rcglas son claras y, para disminuir riesgos, es- i
-can quk tipo de golpes pueden darse, cómo y en que
lugares del cuerpo. Asimismo, si los boxeadores no asu- i
men una actitud ética m la practica del deporte, el ricsgo i
que corre el contrincante se pone on juego, tanto como si i
lns normas realmcnb no existieran.
1 I
1 I
Boxeo

362 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Actividades extracurriculares en las que se desarrolla Ética
.............................................................................
i Entrar en contacto con otras cukuras, ahondar en sus for- i
mas de vida, en sus creencias, en sus maneras de pensar y ;
: de aduar, cn su historia.. . demanda responsabilidad (aque- i
lla que trae consigo el conocimiento) y un profunda respei
to por lo ajeno.
Investigar culturas
Docencia
: Quien ocupa un cargo docente cuenta con un espacio so- i
cialmente legitimado de poder y de acción. Pero una vez i dentro dcI aula, sera una dccision personal el cómo hacer i
i uso de estos atributos con 10s que cuenta. No abusar del i
: poder que posee seri uno de los indicadores m&s claros de i
i que la actitud del docente es ética. A sabiendas de que co- i
i mo persona es un referente para los alumnos, la responsa- i
i bilidad y la obligación moral de actuar frente a toda cir- i
: cunstancia segun valores éticos y buenas costumbres han :
i de ser los pilares de su accionar en todo momento.

Cómo amar una seccion an su intranet para el desarrollo da cornpstsncias 383
Actividades extracurriculares en las que se desarrolla Ética
Quien valora la natmieza y sabe realmente cuái es el lugar
de suma importancia que ocupa su integridad en el
bienestar de h humanidad entera, se preocupa por actuar
en todo momento consecuentemente con esta premisa.
Muchas veces en contra de sus circunstanciales y propios
intereses, la conciencia misma del ecologista prioriza los
valores gue defiende y acciona en consecuencia, respetando
la regla de NO hacer aquello que puede ocasionar perjuicios
a la naturaieza.
Estudiar ecología
' Relacionar actividades con pli bliCbs específicos
v
. <
m
, S " '"
los deportes como las actividades extrad&lares y hbbiea deben estar pan-
' ~ mto
sados para personas de diversas edades y preferencias. Por ejemplo, no a todos los jbvenes
les gusta el deporte, o alguna persona puede tener algún pmblema.(conocido o
no por él mismo o los demás) por el cual no pueda practicar tal U cual actividad.
Se pueden incluir actividades y deportes ligados especificamente con la orgmwniz&&n
de que se trate, o su comunidad.
Facilitar, brindar soporte y ayuda
. .
,
. .
A
Incluir hmrbs y lugares donde se pueden practicar lss~dishtas~actividadss y deportes
mgeridos, información acerca de como iniciarse en ellos @ara aquellos que no los
hayan practicado antes), y demhs sugerencias útiles para incentivar su realizacibn.
,, ,
2

364 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENGIAS
Lecturas en las que se desarrolla Ética
....................................................................................................
i Comentario
i
i
I En una serie de artlcuIos especificamente enencomendados i
i para este libro, algunos da los más comotados especialis- i
i tas de la Ctica cn los negocios de la actudidad expBoran las i
kpca ENLOSNEWClos i principales áreas de inteds y preocupaci6n en estc cwipo. i
Autor.
i En la obra se abordan temas tales como la relación -a me-
RoBERT
Editorial OXEORD
UbWERXlY
@d.) i nudo precaria- enhe ln ética en las negocios y el capitalis- i
i
3
i ca, como se aplica la ética a problemas específicos en el ;
Edición 2001
560
i mundo de los negwios y las disciplinas académicas rela- 3
páginas
mo, el vinculo entre la ética en los negocios y la teoría &i-
Idioma espafiol i cionadas, y h practica de la &ca en las corporaciones mo-
: demas.
O
O
:* .* .* .*.* .*.*.*.*.* .- .*~*a.*1*1.*.01*~
Comenbrio
Las personas que d a n en las ogmizaciones empresa- i
riaies conocen aerfectamente los dilemas que se presentan i
al tomar decisiones críticas. Muchas veces se ponen cn 3
juego los valores personales, Ias exigencias del grupo, el
cumplimiento de los objetivos y el contexto de los nego- i
cios. Se cruzan los temas del poder, la autoridad, los procedimicntos
formales, la comunicación, la competencia, el ;
: control, los resultados y la imagen.
4 m CODIWSDE Erm EN 3
LASEMPmSAS
Autor: ROBERTO
DE MICI-IELE 1
EdicronesGRANTCA !
Colección ÉTICA Y
'IRhNSPAFXNCIA 1
120 paginas 1
Idioma espdol
.......................................................................................

Cómo amar una secclón en su ltrtranet para el desarrollo de competencles 365
Lecturas en las que se desarrolla Ética
....................................................................................................
Comentario
Durante largo tiempo imperó la idea do que h etica nada i
tiene que vcr m los ncgocios y la cmpresa; pero esta te- i
sis ya ha sido superada
Es un hecho que los negocios y la actividad econbmica sin ;
valores se deshumanizan. De Cihi que la 6tica tenga un va- i
lor en si misma, y no solo instrumental. ¿Se contrapone la i
conducta ética con la actuación eficaz? ¿Cuál es el papel i
de la ética y de la economia? ¿Conviene enseñar ética m :
~TICA DE LA DIRECCI~N las escuelas de negocios?
Autor: BERNARDO
FERNANDEZARDAVIN i
Ediciones GRkNICA :
Colección TPN3E
e
294 paginas
Idioma español
I
> .
cursos, seminarios y talleres sobre competencias
- >
Se puede incluir información &re actividades pa- &mplemenbr Ia forrnach en
conocimi&s que interesen especialmente a la organización.
Cda organización pude incluir una sección &n opciones diferentes y' comptemmtarias,
desde un cursa breve hastá una capacitación formal en una universidad.
Incluir m esta sección horarios y lugares donde bs-intembados se pueden informar
sobre las distintas actividades de capacitacibn sugeridas, ciimo.iniciarse en $las (para
aquellos qae no las hayan &izado antes), y demiis sugerencias útiles paraincentivar
que las personas lleven 8 cabo estas actividades.

366 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Peliculas donde se desarrolla ~tica
WA
ACCION
cm
: Se le provee al tnlcrcsado una guia para su anáiisis.
i
Titulo ai- m : Otros temas de interés
m
ACIm
ACTION i Búsquoda de información / Cornpmiso / Justicia l Perse- i
i verancia / Integridad 1 Iniciativa-Autonomía / Orientación
al cliente / Coníianm en si mismo /Responsabilidad pro- i
3 fcsional/ Fortaleza
Protag&-
m
JOHN TRAVOLTA i Fmsw:
3 Ihxtm: STEVE ZAKLIAN :
Genero: SUSPENSO i 'I..No vqv a negociar conmigo ':.fiio yn no se tmtn de uno
Duhacibn: 1 13 m. ... .
: mimo, Al " rnm cuestihn dc dinem. "
(Jm Schlichman)
rJan Schlichman)
.EL
BL.LEw
Titulo
origd:
Q u12
SHOW
Se Ie provee al interesado una guia para su anilisis
Otros temas de intcrks
Integridad / Pnidcncia / Justicia / Responsabilidad
sional,
Frases:
Protñgonistg : i ''..hlu me pawce cometo. Tm ':..Sdlo tenía una salido ... sim- i
ROB MORROW drin que decir que nn ..." ptemente, decir la ve d... " i
Director : (Charles l'nn Do& (Charles En Dmn)
ROBERT REDFORD :
Gimeni: DRAMA "2referiPia ganar honesta- .
Duración: 137 min rncnie ...O

Cómo armar una seccí6n en su lntranet para el desarrollo de competencias 387
Personas referentes que han desarrollado Ética
m....
........... r.,~.,.,*.*.,.,
"L..........*...************~~.........*..m*om**.*.......~.......*.**mm*mm*mm*o**~.............
MARK V2hTDOñiW
(1894-1973)
i Reiiexibn
i De famiiia disthguidq Mark Van Doren fue un importante cd- i
i liico y peta norteamericano (ganador dcl. Premio Pulitzer). Su- i
: mente cuito y de comportamiento intachable, fue ademhs un 3
excelente y reconocido docente de la prestigiosa Universidad i
de Columbia, en Nueva York. Van Doren es ampliamcntc re- i
i
! cordado como un hombre de bien, ejemplo de Clica, valores i
: moraies y buenas costumbres. Durante toda su vida, y tanto en
i el ámbito profesional-laboral corno en el privado, nunca dejó 3
i de itctuar según sus principios mo&s
se lo sefíalaban. Su co- i
i -O modo de accionar sc hizo totahente piiblico a partir del E
: famoso escandalo dc Quiz Sow, en el niai su hijo Charles quei
do expuesto por haber accedrdo a recibir anticipadamente las i
respuestas correctas del popular programa televisivo Keintiuno,
i donde se concursaba ~ ~ f e n a dpreguntas o de cultura ge- i
i
neral, Actuando débil y equivocadamente, Charles quedó atm- i
pado en una maniobra realizada entre las autoridades del canal i
y los auspiciantes, a fin de alcanzar un mejor puntaje de rating.
Van Doren padre en ni@ momento intentó siquiera apañar a i
su hijo.
Priorizando los vaiares éticos y morales aun contrarios a sus i
supuestos intereses de padre, Mark Van Doren se mantwo i
siempre del lada de la justicia y la verdad. A 10 largo de todo i
el proceso judicial por el que Chades tuvo que pasar debido a
esle episodio, Mark Van Doren lo gwó, lo aconsejó y lo acom- j
paii6, a fin de que su hijo realmente M e r a la leccibn, E-
comiera su emr y asumiera las mmmencias de sus actos, i
m86 aiiá de que no le resultaran para nada bcncficiosas,
Padre y maestro, M Van Doren logrii su cometido. Por vo- i
i luntad propia, su hijo Charles tennino asumiendo su falta y i
i pidiendo públicamente perdón ante el tribud.
.,.,.,.~t.t.t~.,.,.*.,.,.,".1.,.,.~ ...,....,................,.J).J).J)...,,.J)..J
i Adernás.de los referentes sugeridos-se puedeh incfulr otk:ifé,la.%imia.organizaclbn o.comunidad; quizá no
tan conokidos coma los mencionadas en esta obr
......,......."...............,.+..+..,.....,........+.,. 44.

368 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Un modelo de sección individual
para cada empleado en la intranet de la organizacián
I * Sección personal con acceso restringido a través de una clave
I Descripci6n del puesto (job description)
i
I
Últimas evaluaciones de desempeño
Guias para el autodesarrollo
! Planes de acción
i * Sugerencias
:
i m Agenda
- -- .- , .,...
.. , , ,. - - -
Neolvidar c - - . .. .>" 1 , y' . . . - -.
. -
T ' - A 0 . , - .-"
Para que un pro-a de desarrollo prdfesiond sea &toso, deh ten&& en
cuenta los conocimientos requeridos por la posicitin que la peFsona ocupa en el
%presente o por mdqnier otra que eventualmente pueda -par ea el futuro.
, "
' S ,
En Ios ejiempIos eapnestos no hemoa toiildo en mentalw COUO&&;~~O~~ nos por-
.que los mismos no sean importantes, sino porque esta obra wti dedicada n tratar
-excIusivmente- el aspecto diferenciador que permite dcanza~un d@emp&
iía isnpenor en Iai personas, es decir, las competencias, ,. 7
. L
Para la realización de esta sección nos hemos inspirado en el trabaja de m grupo de participantes
de uno de mis talleres, realido en la ciudad de México (ingeniero Arhiro Quintana Lozada
y otros, julio de 2003).

Corno armar una seccl6n en su intranet pata el dssamillo de competencias 369
Home page o pagina inicial de la intranet
..... *.e,
. .
./.:
I
.- .....,......... ..... ,

370 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Home page o página inicial de la sección "People"
......................*~...* ~...*....*......*...+....."".*."...- ....-....-. --.----- -------..---
.... -..... *.... *.... *.... +. .........*'......... ..... ..... +. .... i
.. ljti tizar esta sección de la intranet pra dihñidir las buenas prácticas i
organizacionales con relación a las personas.
~......................................,.............*......-........-....--...----....--.......---.---....---.-*-.-.*.........*..~".*.~...*.
....*" .
:

Cómo armar una 9eec16n on su intranet para el desarrolla da competencias 371
. . -
hrome page o página inicial de Ia sección "People"
~ ~ ~ ~ ~ p w r ~ ~ ~ ~ ~ ~ i u r m ~ * 8 ) 4 ~ ~ w
, ,/ 2: : -
3'.
Realice un click aqul para ingresar a:su seccíán persona[.

372 DESARROLLO DEL TALEMTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
personal
organizacidn

Cdmo armar una seccidn en su Intranet para el desarrollo de competencias 373
sobre qué es y para
qué sirve el desarrollo
de competencias, desde
la perspectiva del
empleado
A través de un click
se conecta con la oferta
de capacitación y
entrenamiento, tanto
para conocimientos
como para
competencias

374 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Explicación detallada
de las competencias
del puesto de trabajo requeridas para el
^>, ",> ,

Cdmo armar una secdén en su intranet para el desarrollo de competencias 375
Acceso a la Última
evaluaciiin de
desempeño
1
Acceso a todas las
evaluaciones de
desempeno de
años anteriores
l

376 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO RASADO EN COMPETENClAS
Acceso a la seccibn
"Seguimiento de
Tutor [a", donde mec a
mes la persona registra
las reuniones con su
Registro detallado de las
sugerencias de sus
superiores v de su tvtoi
para su desarrollo
en conocimrentos
y competencias

Córne amar una sección en su irrfranet para ef desarrallo de competencias 377
Acceso a ofertas de
actlvldades, c6ma
/
inscribirse y
otra informacibn
necesaria
l

378 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Accew a explicación
detallada sobre cada
actividad que integra
las guías para conocer
cbmo desarrollar las
competencias a traw2s
de las &ivídades
propuestas

C6mo armar una sección en su lntrenet pan e1 desarrollo de competeneles 379
detallada sobre cada
actividad que integra
las guías, para conocer
c6mo desarrollar las
competencias a través
de las actividades

380 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Se debe prever la
disponibilidad de
varias phginas como
esta. ya que cada
indiv~duo puede tener
necesidad de desarrollar
varias competencias

Anexo
Herramientas de la Metodología
"Martha Alles Capital Humano"
para el Desarrollo del Talento
La Metodologia de Gesti6n por Competencias de Martha AlIes se basa en
una serie de desmollos y herramentales que permiten una implantación sistémica
en las organizaciones. Se la expone en los siguientes cuadros, tema
par tema. Por un lado se mencionan las obras relacionadas, todas eIlas
publicadas por Ediciones Granica. Los lectores pueden conocer m& acerca
de cada uno de estos libros en el sitio weá de la editorial, así como en los
indicados al final de esta obra. Por otro lado, se hace referencia a una serie
de productos específicos, relacionados tambi6n con cada uno de los temas
señalados.
Rogamos que el lector no entienda que la información brindada
representa una publicidad de nuestra empresa de consultoría. No se consigna
todo 10 que hace una firma de consultoría, sino sólo aquellos pmductos
de utilizaci6n práctica, que en todos los casos se diseñan a medida del
cliente y en relación con su rnodclo de competencias. La mayoría de cllos
estan pensados en el denominado cliente interno (del área de Recursos
Humanos), es decir, personas que trabajar1 eri la niisrria compañía, en las
áreas de Ventas, M~K-cadeo, Producción, Adrni~~istracicin, Sistemas,
Finanzas, etc.
La inclusión de esta informaci8n se hace con un propósito informativo,
pero también, muy especialmente, tiene el objetivo de enfatizar qiie
una metodología corno Ia planteada debe ser precisa hasta en su minixrio
detalle práctico, ya que debe ser utilizada por personas que no son especialistas
en el terna y que -además y usualmerite- están suniamente ocupadas
en las tarcas y responsabiIidades específicas de su funci6n. Prodiicto
de Ia preocupación constante por una cada vez rncjor aplicaci0n de la
metodología que se propugna es que se ha desarl-ollado la guia quc sc
expone a continuacióri.

382 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
-
Desarrollo de personas
El desarrollo de personas implica formación en conocimientos y en competencias.
A este proceso de formaciiin, donde las personas van creciendo en_
su capacidad a medida que ponen en práctica el conocimiento o la competencia,
lo hemos denominado espiral creciente.
Espiral creciente
1
J Adquirir y/o pmfeccjonur de manera pop'va. sus competencias y conocimientos
para ttner ixzto en sus puestos de trabajo.
J Adquirir y/o Perfeccionar de manera progresiva sus competencias implica
tener una organizrzcicín m'entada al aFrndizaje.
J Una arganizacibn que aprende trabaja en forma pmanente para rndorar
(mejora continua).
hites de lanzar a1 mercado los métodos que se exponen a continiración,
liemos trabajado en ellos muchos años. Son producto de numerosas pruebas
previas y se actualizan con frecuencia. Cuando alguno de ellos es modificado,
quieri lo adquirió anteriormente recibe sin costo alguno la actualizaci6n
correspondien te. Es nuestro propósito que nuestros clientes posean
siempre la u1 tirna versión del prodiic to adquirido.

Tema
Desarrollo de w nas
(incluye desarrollo de mpetencias)
Obras relacionadas
m
DesamIIo del talento humano. Basado en compefencias
Diccionario de comportamientos. Gestidn por Competencias
Productos
de la firma consultara
/ Codesarrollo sobre Desarrollo.
J Farmador de formadores sobre Desarro!lo.
J Diplomado en Gestión por Competencias.
J El Manual de Desarrofio con las guías de desarmIIot dentro
y fuera del trabajo, Codesarrollo y otras modalidades para
incrementar las capacidades de los programas especlf icos
para jefes, coma Rol del jefe y Jefe entrenador. A continuación
se expondrán con mayor detalle:
J Guias de desarrollo de competencias, bajo el nombre de
Manual de Desarrollo. Consiste en una serie de actividades
que permiten el desarrollo de competencias de las personas
en función de los gustos y preferencias de cada uno. Las guías
se acompañan con una breve descripción teórica e inctrudivos.
Las guías de desarrollo se han diseñado en dos variantes:
o Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo
de c~rnpeiencias a reatizar en el ámbito laboral.
o Fuera del trabajo. Como su nombre lo indica, se trata de
sugerencias. para el desarrollo de competencias mediante
actividades que no tienen relación alguna con el Bmbito
laboral.
J Codesarrollo para todas las competencias del modelo, El
codesarrollo consiste en actividades de formación especialmente
diseñadas para el desarrollo de competencias de las
personas, bajo el concepto de "formador de formadoresu (para
cada una de las competencias del modelo de competencias
y a medida de cada organización).
J Formador de formadores sobre las distintas temititicas de
codesarrol lo.
1. Las giLias ¿e damLh se soportan en una k ie de datos que incluye un einnUmeru de actividades
que pueden ser utilizadas para el dcsamllo de competencias. Martha Allts Capital Humano realizó
una investigaci6n previa de m& dc dos aiior antes de lanzar estc producto al mercado, en el
año 2004. Estas gula se denominan Guiixr de a dn cuando los Valorcs st manejan por separado
del modelo de Cumpetencias.

384 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
J Mentoring. Disefío de programas específicos. .
J Mapa y ruta de talentos.
J Codesil~~oII~ para todos los niveles de dirección y jefaturas
con el propbsifo de desarrollar.tanto la capacidad de ser un
buen jefe como la competencia Entrenador, Programas
denominados Rol del jefe y Jefe entrenador,
J Formador de fmdores sobre todas las tematicas mencionadas.
Programas específicos: Liderazgo, Empowerment, Trabajo en equipo
Las organizaciones, con frecuencia, llevan adelante programas relacionados
con lidcrazgo, trabajo en equipo, empowerment y tenias similares. Frente a
este tipo de programas, es muy importante tener en cuenta el necesario
manejo sistémica de 10s subsistemas relacionados con 10s recursos humanos,
Las organizaciones tienen una iinica estrategia, así como una misión,
visión y valores tarnbien únicos. Por lo tanto, la dirección dada a su personal
debe ser consistente y en una única direccihn. Si los modelos de cornpetencias
se definen en base a estos principios, serán estos los que guiarán el
accionar general.
A modo de ejemplo: si se diseria un programa de Lidmgo, éste deberá
basarse en la definicion de la cornpe tencia Lldmazgo u otra con nombre similar
que el modclo de competencias haya definido: LiXmzr cm el gemplo,
Liderazgo pam el cambio, Gndmcibn de personais, e tc.
de los recursos humanos
en función de un único
modelo de competencias

'
1
Tema
Obras relacionadas
'ploductos
de la firma consultora
Programas espxíficos en relación m el gerenciamiente de personas:
Lideraqo, Ernporuwment, Tmbajo en equipo, Sinergia
organixscknal y otros similares
* Desarrollo del talento humano. Basado en competencias,
Diccionario de cmporfarnienfos. Gestión por Competencias.
* Comporfamienfo organizaoiunal. Cómo lograr un cambio cultural
a través de Gestión por Competencias.
J Programas Rol del jefe, Jefe entrenador y Conducción de personas:bajounesqriemasimilaraldenominadoCodesarrollo,
se ha diseñando una serie de variantes para desarrollar,
desde las diferentes funciones inherentes a un jefe hasta la
capacidad de ser un entrenador de sus empleados y reforzar
la delegación, en las personas que tienen otras a su cargo o
bajo su supervisi6n.
J Se sugiere una implantacibn 'en cascada" para las actividades
mencionadas, es decir, desde la máxima conducción de
la rirganizaciiin. Se ha implementado con mucho éxito cuando
los mismos jefes imparten las actividades prediseñadas
bajo la modalidad de Formador de formadores.
J Codesarrol los para las competencias relacionadas: Liderazgo,
Empowerrnent, Dirección de equipos de trabajo, Jra bajo en
equipo, Colaboración, Sinergia organizacional, eEc.
J Formadox de furmadwes cobre todas las terniticas mencionadas.

- 8
.
-- Dcsurrdo a3 talento humano trata la cuestión del talento de h personas en el contexto
laboral, estableceendo las partes 'que lo componen: [as wnapcfelecias. Como expresa ki
auiora, n"existe una rewnochfalsa de hiento a ni& weundiai y, es@, en Eos paises ::
. .
kispunophntes. Por lo tanto, la ,kmática mhcionada con hrrollo de copnpeteterenas
,
y con ei talento humano en general, formrá parte de las agendas de gobiernos e
instituciones del naupi@ .enkm p será nuestro principal desaJo en los años venideros". ,
--
m
ia obra explica d i v e r s ~ parad ~ ~ ~ desarvoUo s de personas, poniendo espdl dnjúsk -.,9
'- :&
, en los conceptos de entrenamien@ experto y Lntm de &, el rol del j$e entrenador :A 1
así como también, el método de'aprendizaje deleomileado codesarrollo.
ISBN 978-950-641 -527-3
9 789506 4 15273