Conceptos de Administracion Estrategica
342 PARTE 4 • EVALUACIÓN ESTRATÉGICA FIGURA 9-2 Esquema de evaluación de una estrategia ACTIVIDAD UNO: REVISIÓN DE LAS BASES SUBYACENTES DE LA ESTRATEGIA Preparar una matriz de evaluación de factores internos (EFI) revisada Preparar una matriz de evaluación de factores externos (EFE) revisada Comparar la matriz de evaluación de factores internos (EFI) existente con la revisada Comparar la matriz de evaluación de factores externos (EFE) existente con la revisada ¿Hay diferencias importantes? SÍ NO ACTIVIDAD DOS: MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN ACTIVIDAD TRES: TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS Comparar el progreso real con el planeado hacia el logro de los objetivos planeados ¿Hay diferencias importantes? SÍ NO Seguir el curso actual Medición del desempeño de la organización Otra actividad importante en la evaluación de la estrategia es medir el desempeño de la organización. Esta actividad incluye comparar los resultados esperados con los resultados reales, investigar las desviaciones respecto a los planes, evaluar el desempeño individual y
CAPÍTULO 9 • REVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA 343 examinar el progreso realizado hacia los objetivos establecidos. Por lo general, en este proceso se usan los objetivos anuales y de largo plazo. Los criterios para evaluar las estrategias deben ser mensurables y fácilmente verificables. Los criterios que predicen los resultados en ocasiones son más importantes que aquellos que revelan lo que ya ha ocurrido. Por ejemplo, en vez de simplemente recibir información de que las ventas del último trimestre estuvieron 20% por debajo de lo esperado, los estrategas tienen que saber que las ventas del siguiente trimestre podrían estar 20% por debajo del estándar a menos que se tome alguna acción para contrarrestar la tendencia. Un control realmente efectivo requiere un pronóstico preciso. Cuando no se logra hacer un progreso satisfactorio hacia el cumplimiento de los objetivos anuales o de largo plazo, es señal de que es indispensable tomar acciones correctivas. Muchos factores, como las políticas poco razonables, los reveses inesperados de la economía, los proveedores o distribuidores irresponsables o las estrategias ineficaces, ocasionan un progreso poco satisfactorio hacia el logro de los objetivos. Los problemas pueden ser el resultado de la ineficacia (no hacer las cosas correctas) o de la ineficiencia (hacer mal las cosas correctas). Determinar qué objetivos son los más importantes en la evaluación de la estrategia en ocasiones es difícil. La evaluación se basa en criterios cuantitativos y cualitativos. Seleccionar el conjunto exacto de criterios para evaluar la estrategia depende del tamaño, industria, estrategias y filosofía gerencial de cada organización en particular. Por ejemplo, una organización que busca una estrategia de reducción de gastos podría tener un conjunto de criterios de evaluación completamente diferente al de una organización que busque una estrategia de desarrollo de mercado. Por lo general, los criterios cuantitativos usados para evaluar las estrategias son los indicadores financieros, que los estrategas utilizan para hacer tres comparaciones esenciales: 1. comparar el desempeño de la empresa en diferentes periodos, 2. comparar el desempeño de la empresa con el de los competidores, y 3. comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria. Algunos indicadores financieros clave que son particularmente útiles como criterios para la evaluación de las estrategias son los siguientes: 1. Rendimiento sobre la inversión (return on investment, ROI). 2. Rendimiento sobre el capital (return on equity, ROE). 3. Margen de utilidades. 4. Participación de mercado. 5. Relación entre capital y deuda. 6. Ganancias por acción. 7. Crecimiento de ventas. 8. Crecimiento de activos. Pero hay algunos problemas potenciales asociados con el uso de criterios cuantitativos para evaluar las estrategias. Primero, la mayoría de los criterios cuantitativos están vinculados a los objetivos anuales y no a los objetivos de largo plazo. Además, los diferentes métodos de contabilidad pueden arrojar diferentes resultados en muchos criterios cuantitativos. Tercero, los juicios intuitivos casi siempre intervienen en el momento de determinar criterios cuantitativos. Por éstas y otras razones, los criterios cualitativos también son importantes al evaluar estrategias. Los factores humanos como el ausentismo y un índice de rotación elevados, los malos índices de calidad y cantidad de la producción, o la poca satisfacción de los empleados podrían ser las causas subyacentes en el descenso del desempeño. Los factores de marketing, finanzas y contabilidad, I&D o los sistemas de información gerencial también pueden ser causa de problemas financieros. Seymour Tilles identificó seis preguntas cualitativas que son útiles para evaluar estrategias: 1. ¿La estrategia es internamente consistente? 2. ¿La estrategia es consistente con el entorno? 3. ¿La estrategia es apropiada en vista de los recursos disponibles?
- Page 324 and 325: 292 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 326 and 327: 294 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 328 and 329: 296 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 330 and 331: 298 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 332 and 333: 300 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 334 and 335: 302 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 336 and 337: Implementación de estrategias: Tem
- Page 338 and 339: 306 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 340 and 341: 308 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 342 and 343: 310 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 344 and 345: 312 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 346 and 347: 314 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 348 and 349: 316 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 350 and 351: 318 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 352 and 353: 320 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 354 and 355: 322 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 356 and 357: 324 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 358 and 359: 326 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 360 and 361: 328 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 362 and 363: 330 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 364 and 365: 332 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE
- Page 366 and 367: PARTE 4 Evaluación estratégica Re
- Page 368 and 369: 336 PARTE 4 • EVALUACIÓN ESTRAT
- Page 370 and 371: 338 PARTE 4 • EVALUACIÓN ESTRAT
- Page 372 and 373: 340 PARTE 4 • EVALUACIÓN ESTRAT
- Page 376 and 377: 344 PARTE 4 • EVALUACIÓN ESTRAT
- Page 378 and 379: 346 PARTE 4 • EVALUACIÓN ESTRAT
- Page 380 and 381: 348 PARTE 4 • EVALUACIÓN ESTRAT
- Page 382 and 383: 350 PARTE 4 • EVALUACIÓN ESTRAT
- Page 384 and 385: 352 PARTE 4 • EVALUACIÓN ESTRAT
- Page 386 and 387: 354 PARTE 4 • EVALUACIÓN ESTRAT
- Page 388 and 389: 356 PARTE 4 • EVALUACIÓN ESTRAT
- Page 390 and 391: 358 PARTE 4 • EVALUACIÓN ESTRAT
- Page 392 and 393: PARTE 5 Análisis de casos de admin
- Page 394 and 395: 362 PARTE 5 • ANÁLISIS DE CASOS
- Page 396 and 397: 364 PARTE 5 • ANÁLISIS DE CASOS
- Page 398 and 399: 366 PARTE 5 • ANÁLISIS DE CASOS
- Page 400 and 401: 368 PARTE 5 • ANÁLISIS DE CASOS
- Page 402 and 403: 370 PARTE 5 • ANÁLISIS DE CASOS
- Page 404 and 405: 372 PARTE 5 • ANÁLISIS DE CASOS
- Page 406 and 407: Índice Índice de nombres A Abetti
- Page 408 and 409: 376 ÍNDICE McCarthy, E.Jerome, 308
- Page 410 and 411: 378 ÍNDICE Cuestiones, de investig
- Page 412 and 413: 380 ÍNDICE Organizaciones gubernam
- Page 414 and 415: 382 ÍNDICE EW Scripps, 183 Expedia
- Page 416: 384 ÍNDICE V Valero Energy, 199 Va
342 PARTE 4 • EVALUACIÓN ESTRATÉGICA<br />
FIGURA 9-2<br />
Esquema <strong>de</strong> evaluación <strong>de</strong> una estrategia<br />
ACTIVIDAD UNO: REVISIÓN DE LAS BASES<br />
SUBYACENTES DE LA ESTRATEGIA<br />
Preparar una matriz <strong>de</strong> evaluación<br />
<strong>de</strong> factores internos (EFI) revisada<br />
Preparar una matriz <strong>de</strong> evaluación<br />
<strong>de</strong> factores externos (EFE) revisada<br />
Comparar la matriz <strong>de</strong> evaluación<br />
<strong>de</strong> factores internos (EFI) existente<br />
con la revisada<br />
Comparar la matriz <strong>de</strong> evaluación<br />
<strong>de</strong> factores externos (EFE) existente<br />
con la revisada<br />
¿Hay diferencias<br />
importantes?<br />
SÍ<br />
NO<br />
ACTIVIDAD DOS: MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN<br />
ACTIVIDAD TRES:<br />
TOMAR ACCIONES<br />
CORRECTIVAS<br />
Comparar el progreso real con el planeado hacia el logro <strong>de</strong> los objetivos planeados<br />
¿Hay diferencias<br />
importantes?<br />
SÍ<br />
NO<br />
Seguir el curso actual<br />
Medición <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> la organización<br />
Otra actividad importante en la evaluación <strong>de</strong> la estrategia es medir el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> la organización.<br />
Esta actividad incluye comparar los resultados esperados con los resultados<br />
reales, investigar las <strong>de</strong>sviaciones respecto a los planes, evaluar el <strong>de</strong>sempeño individual y
Change language