Conceptos de Administracion Estrategica

CAPÍTULO 9 • REVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA 339
T ABLA 9-2
Ejemplos de organizaciones que han desaparecido
A. ALGUNAS GRANDES COMPAÑÍAS QUE B. ALGUNAS GRANDES COMPAÑÍAS QUE
EXPERIMENTARON IMPORTANTES
EXPERIMENTARON IMPORTANTES
DISMINUCIONES EN SUS INGRESOS
DISMINUCIONES EN SUS UTILIDADES
EN 2004 VS. 2003 EN 2004 VS. 2003
Sears, Roebuck 12% Continental Airlines 1055%
AT&T 12% Northwest Airlines 447%
JCPenney 22% Winn-Dixie Stores 142%
MCI 17% AT&T 446%
Washington Mutual 11% QWest Communications 218%
Citizens Communications 14% Kroger 140%
Janus Capital Group 13% Arvinmeritor 130%
Williams 33% CNF 225%
Newell Rubbermaid 11% Viacom 1332%
CMS Energy 10% Sprint 178%
E1 Paso 47% Sears, Roebuck 114%
Fuente: Adaptado de Business Week, 23 de febrero de 2004, pp. 60-84.
del negocio? Recuerde que Kidder, Peabody & Company perdió $350 millones cuando
uno de sus corredores asentó ganancias ficticias; Sears, Roebuck and Company tomó un
cargo de $60 millones en contra de las ganancias después de admitir que sus negocios de
servicio a vehículos automotores estaban realizando reparaciones innecesarias. Los costos
para compañías como éstas en términos de reputaciones dañadas, multas, oportunidades
perdidas y desviación de la atención de la administración son enormes.
Cuando los empleados facultados para ello son presionados, se les considera responsables
de lograr determinados objetivos y se les da amplia libertad para lograrlos, se puede
presentar un comportamiento disfuncional. Por ejemplo, Nordstrom, el minorista de moda
exclusiva conocido por su extraordinario servicio al cliente, fue blanco de demandas y
multas cuando los empleados no reportaron las horas trabajadas con el fin de aumentar
sus ventas por hora, el principal criterio de desempeño de la empresa. El servicio al cliente
de Nordstrom y las ganancias fueron aumentados hasta que se reportó la mala conducta,
momento en el cual la empresa recibió varias sanciones.
El proceso de evaluar las estrategias
La evaluación de la estrategia es necesaria para las organizaciones de todos los tamaños y
tipos. La evaluación de la estrategia debe iniciar un cuestionamiento gerencial de expectativas
y suposiciones, desencadenar una revisión de objetivos y valores, y estimular la creatividad
para generar alternativas y formular criterios de evaluación. 3 Sin importar el tamaño
de la organización, cierta cantidad de administración de pasillo en todos los niveles es
esencial para que una evaluación de la estrategia sea eficaz. Las actividades de la evaluación
de la estrategia deben desempeñarse en una base continua, y no al final de periodos
determinados o sólo después de que ocurran los problemas. Esperar hasta el final de año,
por ejemplo, podría dar como resultado que una empresa cerrara la puerta del establo
después de que los caballos ya se hayan escapado.
Evaluar las estrategias de manera continua en lugar de periódicamente permite
que se establezcan puntos de referencia del progreso y que éste se vigile de manera más
eficaz. Algunas estrategias toman años en implementarse; en consecuencia, los resultados
asociados podrían no hacerse evidentes durante años. Las estrategias exitosas combinan
la paciencia con una disposición a tomar de inmediato acciones correctivas en caso
necesario. ¡Siempre llega el momento en el que son necesarias las acciones correctivas en
VISITE
INTERNET
Se enfoca en la fase de
“toma de acciones
correctivas” de la
evaluación de la estrategia.
(www.csuchico.edu/mgmt/
strategy/module1/
sld047.htm)